Bab 3&4 Negosiasi

BAB 3
Strategi dan Taktik

Negosiasi Integratif
Tujuan
1. Pahami elemen dasar negosiasi integratif. Jelajahi
2. strategi dan taktik negosiasi integratif.
3. Pertimbangkan faktor-faktor kunci yang memfasilitasi negosiasi integratif yang berhasil.
4. Dapatkan pemahaman tentang mengapa negosiasi integratif yang sukses seringkali sulit
dicapai.
C bab HAI utline

Gambaran Umum Proses Negosiasi Integratif
Menciptakan Arus Informasi yang Bebas
Mencoba Memahami Kebutuhan dan Tujuan Nyata Negosiator Lain Menekankan
Hal-hal yang Sama antara Para Pihak dan Meminimalkan Perbedaan Mencari
Solusi yang Memenuhi Kebutuhan dan Tujuan Kedua Sisi
Langkah-Langkah Kunci dalam Proses Negosiasi Integratif
Langkah 1: Identifikasi dan Tentukan Masalahnya

Langkah 2: Tunjukkan Minat dan Kebutuhan
Langkah 3: Buat Solusi Alternatif Langkah 4: Evaluasi
dan Pilih Alternatif
Menilai Kualitas Perjanjian
Faktor-faktor yang Memfasilitasi Negosiasi Integratif yang Berhasil
Beberapa Tujuan Umum atau Keyakinan Sasaran

dalam Kemampuan Memecahkan Masalah Seseorang
Keyakinan pada Validitas Posisi Sendiri dan Perspektif Orang Lain
Motivasi dan Komitmen untuk Bekerja Sama
Kepercayaan
Komunikasi yang Jelas dan Akurat
Pemahaman tentang Dinamika Negosiasi Integratif
Mengapa Negosiasi Integratif Sulit Dicapai
Sejarah Hubungan antara Para Pihak
Keyakinan Bahwa Masalah Hanya Bisa Dipecahkan Secara Distributif
74 Bab 3 Strategi dan Taktik Negosiasi Integratif
Sifat Motif Campuran dari Sebagian Besar Situasi Negosiasi

Perspektif Waktu Singkat
Rangkuman Bab Perundingan Distributif versus
Negosiasi Integratif
Struktur fundamental negosiasi integratif memungkinkan kedua belah pihak mencapai tujuan
mereka. 1 Tujuan para pihak dalam negosiasi integratif tidak eksklusif satu sama lain. Jika satu pihak
mencapai tujuannya, pihak lain tidak dihalangi untuk mencapai tujuannya juga. Keuntungan satu
pihak tidak dengan biaya pihak lain. Meskipun situasi pada awalnya tampak bagi pihak-pihak yang
menang-kalah, diskusi dan eksplorasi bersama sering kali akan menyarankan alternatif-alternatif yang
bisa menguntungkan kedua belah pihak. Penjelasan tentang upaya dan taktik yang digunakan
negosiator untuk menemukan alternatif-alternatif ini adalah bagian utama dari bab ini. Karakteristik
penting negosiator integratif tercantum dalam Kotak 3.1.
Bahkan negosiator yang bermaksud baik dapat membuat tiga kesalahan berikut: gagal bernegosiasi
pada saat seharusnya, bernegosiasi pada saat seharusnya tidak, atau bernegosiasi pada saat seharusnya
tetapi memilih strategi yang tidak tepat. Seperti yang dikemukakan oleh model keprihatinan ganda yang
dijelaskan dalam Bab 1, komitmen untuk kepentingan pihak lain serta kepentingan sendiri membuat
pemecahan masalah menjadi strategi pilihan. Dalam banyak negosiasi, tidak perlu ada pemenang dan
pecundang — semua pihak bisa mendapatkan keuntungan. Daripada berasumsi bahwa negosiasi adalah
situasi menang-kalah, negosiator dapat mencari solusi menang-menang — dan seringkali mereka akan
menemukannya. Negosiasi integratif — yang dikenal sebagai kooperatif, kolaboratif, menang-menang, saling
menguntungkan, berbasis kepentingan, atau pemecahan masalah — adalah fokus bab ini.
Gambaran Umum Proses Negosiasi Integratif

Pengalaman masa lalu, persepsi bias, dan aspek tawar-menawar yang benar-benar distributif dapat
bertentangan dengan kesepakatan integratif karena negosiator harus bekerja keras untuk mengatasi
faktor-faktor penghambat dan mencari titik temu secara tegas. Mereka yang ingin mencapai hasil
integratif menemukan bahwa mereka harus mengelola keduanya konteks dan proses negosiasi untuk
mendapatkan kerja sama dan komitmen semua pihak. Faktor kontekstual utama termasuk
menciptakan aliran informasi yang bebas, mencoba memahami kebutuhan dan sasaran nyata
negosiator lain, menekankan kesamaan yang dimiliki para pihak, dan mencari solusi yang memenuhi
tujuan dan sasaran kedua belah pihak. Mengelola negosiasi integratif melibatkan pembuatan proses
untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah, memunculkan minat dan kebutuhan,
menghasilkan solusi alternatif, dan mengevaluasi serta memilih alternatif.
Menciptakan Arus Informasi yang Bebas
Pertukaran informasi yang efektif mendorong pengembangan solusi integratif yang baik (Butler, 1999; Pruitt,
1981; Thompson, 1991). Penelitian menunjukkan bahwa kegagalan untuk mencapai kesepakatan integratif
sering dikaitkan dengan kegagalan untuk bertukar informasi yang cukup untuk memungkinkan para pihak
untuk mengidentifikasi pilihan integratif (Butler, 1999; Kemp dan Smith, 1994). Agar pertukaran yang
diperlukan terjadi, negosiator harus bersedia mengungkapkan tujuan mereka yang sebenarnya dan
mendengarkan satu sama lain dengan cermat. Singkatnya, negosiator harus menciptakan kondisi yang gratis
Karakteristik Negosiator Integratif KOTAK 3.1
Tidak ada seperangkat karakteristik dan keterampilan • Kedewasaan pribadi. Negosiator harus
pribadi universal yang membuat negosiator “efektif” mampu mempertahankan preferensi serta
dalam semua situasi. Penulis Chris Laubach telah reputasi mereka, sekaligus mengakui
mencatat bahwa karakteristik berikut sangat penting pentingnya dan validitas perspektif orang
bagi negosiator integratif yang berhasil dalam lain.
pengaturan perawatan kesehatan: • Mentalitas kelimpahan. Laubach menggunakan istilah ini
• Keterampilan mendengarkan yang bagus. Keterampilan untuk mendeskripsikan apa yang oleh buku ini disebut
ini diperlukan untuk memastikan seseorang sebagai "win-win" atau mentalitas penciptaan nilai.
benar-benar memahami perhatian dan perspektif Negosiator yang berhasil harus masuk ke dalam negosiasi
utama orang lain, dan tidak terkunci dalam preferensi dengan keyakinan bahwa ada peluang kuat bagi kedua
sendiri. "Mendengarkan" melibatkan lebih dari sekadar belah pihak untuk mendapatkan keuntungan, serta untuk
memperhatikan kata-kata orang lain — bahasa tubuh, memperkuat hubungan kerja mereka, daripada percaya
emosi, dan konteks juga penting. bahwa negosiasi apa pun adalah "jika Anda untung, saya
kalah."
• Karakter dan integritas pribadi. Cara terkuat untuk
membangun kepercayaan dengan pihak lain adalah dengan

Sumber: Diadaptasi dari Laubach, Chris, “Negotiating a GainGain
menunjukkan bahwa negosiator akan mengatakan yang Agreement,” Eksekutif Perawatan Kesehatan, Januari Februari
sebenarnya dan menepati janji. 1997, 14.
dan diskusi terbuka tentang semua masalah dan kekhawatiran terkait. Sebaliknya, kesediaan untuk berbagi
informasi bukanlah karakteristik dari situasi tawar-menawar distributif, di mana para pihak dapat saling tidak
percaya, menyembunyikan dan memanipulasi informasi, dan mencoba mempelajari pihak lain semata-mata
untuk keuntungan kompetitif mereka sendiri.
Menciptakan f low informasi termasuk meminta kedua belah pihak mengetahui dan berbagi
alternatif mereka. Pinkley (1995) menemukan bahwa negosiator yang menyadari alternatif satu sama
lain terhadap kesepakatan yang dinegosiasikan lebih cenderung melunakkan poin perlawanan
mereka, meningkatkan trade-off negosiasi, dan meningkatkan ukuran pie sumber daya dibandingkan
dengan situasi di mana salah satu atau kedua negosiator tidak mengetahui alternatifnya. Pinkley
menyimpulkan bahwa "itu adalah negosiator dengan alternatif yang bertanggung jawab untuk
memperluas kue, tetapi kedua anggota diad menentukan distribusinya" (hlm. 409). Negosiator yang
tidak mengungkapkan ketersediaan alternatif yang baik menerima beberapa keuntungan bagi diri
mereka sendiri, tetapi mereka yang berbagi informasi tentang alternatif mereka menerima
keuntungan tambahan.
Mencoba Memahami Kebutuhan dan Tujuan Nyata Negosiator Lain

Negosiator berbeda dalam nilai dan preferensi mereka, serta pemikiran dan perilaku mereka (Barki dan Hartwick,
2004). Apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh satu pihak mungkin sama atau mungkin tidak sama dengan apa
yang dibutuhkan dan diinginkan pihak lain. Seseorang harus memahami kebutuhan orang lain sebelum membantu
memuaskan mereka. Ketika negosiator menyadari kemungkinan bahwa prioritas pihak lain tidak sama dengan
prioritas mereka, hal ini dapat merangsang para pihak untuk bertukar lebih banyak.
informasi, memahami sifat negosiasi dengan lebih baik, dan mencapai keuntungan bersama yang lebih tinggi (Kemp dan Smith,
1994). Demikian pula, perjanjian integratif difasilitasi ketika para pihak bertukar informasi tentang prioritas mereka untuk
masalah tertentu, tetapi tidak harus tentang posisi mereka dalam masalah tersebut (Olekalns, Smith, dan Walsh, 1996).
Sepanjang proses berbagi informasi tentang preferensi dan prioritas, negosiator harus benar-benar berusaha memahami apa
yang benar-benar ingin dicapai pihak lain. Ini berbeda dengan tawar-menawar distributif, di mana negosiator tidak berusaha
memahami kebutuhan dan tujuan pihak lain atau melakukannya hanya untuk menantang, melemahkan, atau bahkan menolak
kesempatan pihak lain untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan tersebut. Aspek komunikatif dari arus informasi dan
pemahaman, sementara penting untuk negosiasi integratif, juga mensyaratkan bahwa dilema kepercayaan dan kejujuran Kelley
(1966) dikelola (lihat Bab 1). Selain itu, negosiator mungkin berbeda dalam kemampuan mereka untuk membedakan kebutuhan
dan kepentingan dari posisi, seperti ketika satu pihak mengetahui dan menerapkan proses yang benar-benar integratif,
sementara pihak lain tidak terampil atau naif tentang negosiasi. Dalam situasi seperti itu, pihak yang lebih berpengalaman
mungkin perlu membantu pihak yang kurang berpengalaman dalam menemukan kebutuhan dan kepentingan yang
mendasarinya. sementara pihak lain tidak terampil atau naif tentang negosiasi. Dalam situasi seperti itu, pihak yang lebih
berpengalaman mungkin perlu membantu pihak yang kurang berpengalaman dalam menemukan kebutuhan dan kepentingan
yang mendasarinya. sementara pihak lain tidak terampil atau naif tentang negosiasi. Dalam situasi seperti itu, pihak yang lebih
berpengalaman mungkin perlu membantu pihak yang kurang berpengalaman dalam menemukan kebutuhan dan kepentingan yang mendasarinya.
Menekankan Hal yang Sama antara Para Pihak dan

Meminimalkan Perbedaan
Untuk mempertahankan arus informasi yang bebas dan upaya untuk memahami kebutuhan dan tujuan pihak
lain, negosiator mungkin memerlukan pandangan atau kerangka acuan yang berbeda (lihat Bab 6 untuk
diskusi tentang penyusunan kerangka). Tujuan individu mungkin perlu didefinisikan ulang sebagai yang
terbaik dicapai melalui upaya kolaboratif yang diarahkan ke tujuan kolektif. Terkadang tujuan kolektif jelas
dan jelas. Misalnya, politisi di partai yang sama mungkin mengakui bahwa pertengkaran kecil mereka harus
dikesampingkan untuk memastikan kemenangan partai dalam pemungutan suara. Manajer yang berselisih
tentang pemotongan anggaran departemen masing-masing mungkin perlu menyadari bahwa kecuali semua
departemen mempertahankan pemotongan anggaran yang sesuai, mereka tidak akan dapat mengubah
perusahaan yang tidak menguntungkan menjadi perusahaan yang menguntungkan. Di lain waktu, tujuan
kolektif tidak begitu jelas atau begitu mudah untuk diperhatikan. Misalnya, salah satu penulis bekerja sebagai
konsultan untuk sebuah perusahaan yang menutup pabrik besar sekaligus membuka beberapa pabrik lain di
berbagai bagian negara. Perusahaan sangat bersedia untuk memindahkan karyawan ke pabrik baru dan
membiarkan mereka mengambil senioritas mereka hingga saat mereka pindah bersama mereka; serikat
pekerja menyetujui pengaturan ini. Namun, konflik berkembang karena masalah pengalihan. Beberapa
karyawan dapat segera dipindahkan, sedangkan yang lain — mereka yang diperlukan untuk menutup dan
membongkar pabrik lama — tidak bisa. Karena pekerja memperoleh senioritas di pabrik baru berdasarkan
tanggal mereka tiba, mereka yang tinggal untuk menutup pabrik lama akan memiliki tingkat senioritas yang
relatif lebih rendah begitu mereka tiba di pabrik baru. Serikat pekerja ingin semua orang pergi pada waktu
yang sama untuk menghindari ketidakadilan ini. Ini tidak bisa diterapkan untuk manajemen. Dalam argumen
yang dihasilkan, kedua belah pihak kehilangan pandangan akan tujuan yang lebih besar — untuk
memindahkan semua karyawan yang bersedia ke pabrik baru dengan senioritas mereka utuh. Hanya dengan
terus-menerus menekankan tujuan yang lebih besar ini, para pihak dapat mempertahankan fokus pada
hal-hal yang sama yang pada akhirnya menghasilkan solusi; manajemen mengizinkan para pekerja untuk
memilih pekerjaan baru mereka terlebih dahulu dan mengalihkan senioritas mereka ke pekerjaan tersebut
ketika pilihan telah dibuat, bukan ketika perpindahan fisik benar-benar terjadi.
Langkah-Langkah Kunci dalam Proses Negosiasi Integratif 77
Mencari Solusi yang Memenuhi Kebutuhan dan Tujuan Kedua Sisi

Keberhasilan negosiasi integratif bergantung pada pencarian solusi yang memenuhi kebutuhan dan tujuan kedua belah pihak.
Dalam proses ini, negosiator harus tegas tetapi fleksibel — tegas tentang kepentingan dan kebutuhan utama mereka tetapi
fleksibel tentang bagaimana kebutuhan dan kepentingan ini dipenuhi (Fisher, Ury, dan Patton, 2011; Pruitt dan Rubin, 1986).
Ketika para pihak terbiasa mengambil orientasi agresif dan kompetitif terhadap satu sama lain, mereka umumnya hanya
mementingkan tujuan mereka sendiri. Dalam interaksi kompetitif seperti itu, tingkat perhatian yang rendah terhadap tujuan
pihak lain dapat menyebabkan dua bentuk perilaku. Pertama, negosiator dapat bekerja untuk memastikan bahwa apa yang
diperoleh pihak lain tidak mengurangi pencapaiannya sendiri. Kedua, negosiator mungkin mencoba menghalangi pihak lain
untuk mencapai tujuannya karena keinginan kuat untuk menang atau mengalahkan lawan. Sebaliknya, negosiasi integratif
yang berhasil membutuhkan kedua negosiator tidak hanya untuk menentukan dan mengejar tujuan mereka sendiri tetapi juga
untuk memperhatikan tujuan yang lain dan untuk mencari solusi yang memuaskan kedua belah pihak. Hasil diukur dengan
sejauh mana mereka memenuhi tujuan kedua negosiator. Mereka tidak diukur dengan menentukan apakah salah satu pihak
berkinerja lebih baik dari yang lain. Jika tujuan salah satu pihak hanyalah untuk mendapatkan lebih dari yang lain, negosiasi
integratif yang berhasil sangat sulit; jika keduanya berusaha untuk mendapatkan lebih dari yang lain, negosiasi integratif
mungkin mustahil. negosiasi integratif yang sukses membutuhkan kedua negosiator tidak hanya untuk menentukan dan
mengejar tujuan mereka sendiri tetapi juga untuk memperhatikan tujuan yang lain dan untuk mencari solusi yang memuaskan
kedua belah pihak. Hasil diukur dengan sejauh mana mereka memenuhi tujuan kedua negosiator. Mereka tidak diukur dengan
menentukan apakah salah satu pihak berkinerja lebih baik dari yang lain. Jika tujuan salah satu pihak hanyalah untuk mendapatkan lebih dari yang lain, negosiasi integratif yang b
Singkatnya, negosiasi integratif membutuhkan proses yang secara fundamental berbeda dari
tawar-menawar distributif. Negosiator harus mencoba menyelidiki di bawah permukaan posisi pihak lain
untuk menemukan kebutuhan dasarnya. Mereka harus menciptakan arus informasi yang bebas dan terbuka
dan menggunakan keinginan mereka untuk memuaskan kedua belah pihak sebagai panduan untuk
menyusun dialog mereka. Jika negosiator tidak memiliki perspektif ini — jika mereka mendekati masalah dan
"lawan" mereka dalam istilah menang-kalah — negosiasi integratif tidak dapat terjadi.
Langkah-Langkah Kunci dalam Proses Negosiasi Integratif
Ada empat langkah utama dalam proses negosiasi integratif: (1) mengidentifikasi dan mendefinisikan
masalah, (2) memunculkan kepentingan dan kebutuhan, (3) menghasilkan solusi alternatif untuk
masalah, dan (4) mengevaluasi alternatif tersebut dan memilih di antara mereka ( lihat Tabel 3.1). Tiga
langkah pertama dari proses negosiasi integratif penting untuk dilakukan menciptakan nilai. Untuk
bekerja sama menciptakan nilai, negosiator perlu memahami masalah, mengidentifikasi kepentingan
dan kebutuhan kedua belah pihak, dan menghasilkan solusi alternatif. Langkah keempat dari proses
negosiasi integratif, evaluasi dan pemilihan alternatif, melibatkan
mengklaim nilai. Mengklaim nilai melibatkan banyak keterampilan tawar menawar distributif yang dibahas
dalam Bab 2.
Hubungan antara menciptakan dan mengklaim nilai ditunjukkan secara grafis pada
Gambar 3.1. Tujuan menciptakan nilai adalah untuk mendorong solusi negosiasi potensial ke
sisi kanan atas Gambar 3.1. Ketika ini dilakukan semaksimal mungkin, garisnya adalah
TABEL 3.1 | Langkah-Langkah Kunci dalam Proses Negosiasi Integratif
Identifikasi dan tentukan Tunjukkan minat Hasilkan alternatif Evaluasi dan pilih
masalah. dan kebutuhan. solusi. alternatif.
GAMBAR 3.1 | Menciptakan dan Mengklaim Nilai dan Batas Efisien Pareto
Meningkat
Nilai untuk
Pembeli
Mengklaim
Nilai
Menciptakan Nilai
Efisiensi Pareto
Perbatasan
Meningkat
Nilai untuk
Penjual
disebut Perbatasan efisien Pareto, dan berisi poin di mana "tidak ada kesepakatan yang akan
membuat pihak manapun menjadi lebih baik tanpa menurunkan hasil kepada pihak lain mana pun"
(Neale dan Bazerman, 1991, hlm. 23). Salah satu cara untuk membuat konsep negosiasi integratif
adalah proses mengidentifikasi solusi efisien Pareto.
Grafik tersebut menunjukkan bahwa terdapat beberapa kemungkinan solusi dalam sebuah negosiasi,
dalam hal ini antara pembeli dan penjual. Tiga langkah pertama untuk negosiasi integratif bertujuan untuk
memastikan bahwa negosiator tidak menyetujui solusi yang berada di bawah batas efisien Pareto karena
solusi ini kurang optimal untuk kedua negosiator. Langkah keempat, memilih solusi atau mengklaim nilai,
menggunakan beberapa keterampilan yang sama seperti tawar-menawar distributif. Transisi dari
menciptakan ke mengklaim nilai dalam negosiasi integratif harus dikelola dengan hati-hati dan dibahas lebih
rinci nanti di bab ini.
Penting bahwa proses untuk menciptakan nilai mendahului mereka untuk mengklaim nilai karena dua
alasan: (1) Proses menciptakan nilai lebih efektif bila dilakukan secara kolaboratif dan tanpa fokus pada siapa
mendapatkan apa dan (2) karena mengklaim nilai melibatkan distributif proses tawar-menawar, hal itu dapat
menggagalkan fokus pada penciptaan nilai dan bahkan dapat merusak hubungan kecuali jika diperkenalkan
secara efektif.
Langkah 1: Identifikasi dan Definisikan Masalahnya
Langkah identifikasi masalah seringkali merupakan yang paling sulit, dan bahkan lebih menantang
bila beberapa pihak terlibat. Pertimbangkan contoh berikut: Sebuah pabrik elektronik besar
mengalami kesulitan yang serius dengan sebuah produk saat dipindahkan dari departemen
sub-perakitan ke departemen perakitan akhir. Berbagai pin dan alat kelengkapan yang menahan
bagian produk di tempatnya semakin bengkok dan terdistorsi. Saat ini terjadi, unit akan diletakkan
disisihkan sebagai penolakan. Pada akhir bulan, barang yang ditolak akan dikembalikan ke
departemen sub-perakitan untuk dikerjakan ulang, seringkali tiba tepat ketika pekerja berada di
bawah tekanan untuk memenuhi jadwal akhir bulan dan juga rendah pada suku cadang. Akibatnya,
upaya pengerjaan ulang pun harus dilakukan dengan terburu-buru dan lembur. Biaya tambahan
lembur tidak sesuai dengan sistem alokasi biaya standar. Manajer departemen subassembly tidak
ingin biaya dialokasikan ke departemennya. Manajer departemen perakitan akhir bersikeras bahwa
dia tidak boleh membayar biaya tambahan; dia berpendapat bahwa departemen sub-perakitan harus
menanggung biayanya karena pekerjaannya yang buruk menyebabkan masalah. Manajer
departemen sub-perakitan membalas bahwa suku cadang dalam kondisi baik ketika mereka
meninggalkan areanya dan bahwa pengerjaan yang buruk di area perakitan akhir yang menyebabkan
kerusakan. Biaya langsungnya relatif kecil. Yang benar-benar mengkhawatirkan kedua manajer adalah
menetapkan preseden jangka panjang untuk menangani penolakan dan pembayaran biaya.
Akhirnya, solusi integratif tercapai. Selama bulan tertentu, departemen subassembly memiliki
periode waktu jeda yang singkat. Para manajer mengatur agar departemen perakitan akhir
mengembalikan produk yang rusak dalam jumlah kecil selama periode kelonggaran tersebut. Juga
menjadi jelas bahwa banyak orang di departemen perakitan akhir tidak sepenuhnya memahami suku
cadang yang mereka tangani, yang mungkin berkontribusi pada beberapa kerusakan. Para pekerja ini
sementara dipindahkan ke departemen subassembly selama periode jeda departemen perakitan
untuk mempelajari lebih lanjut tentang subassembly dan untuk memproses beberapa pesanan
terburu-buru di departemen itu.
Contoh ini menangkap beberapa aspek kunci dari proses definisi masalah (lihat Filley, 1975,
dan Shea, 1983, untuk penanganan yang lebih lengkap dari poin-poin ini). Proses definisi
masalah sangat penting untuk negosiasi integratif karena menetapkan parameter yang luas
mengenai apa itu negosiasi dan menyediakan kerangka kerja awal untuk mendekati diskusi.
Kerangka kerja ini harus cukup komprehensif untuk menangkap kompleksitas yang melekat
pada situasi sementara tidak membuat situasi tampak lebih kompleks dari yang sebenarnya.
Definisikan Masalah dengan Cara yang Saling Diterima oleh Kedua Sisi Idealnya, pesta
harus memasuki proses negosiasi integratif dengan sedikit prasangka tentang solusi dan dengan pikiran
terbuka tentang kebutuhan masing-masing. Karena masalah didefinisikan bersama, masalah tersebut harus
secara akurat mencerminkan kebutuhan dan prioritas kedua belah pihak. Sayangnya, hal ini seringkali tidak
terjadi. Kekhawatiran yang dapat dipahami dan dipegang luas tentang negosiasi integratif adalah bahwa
selama proses definisi masalah, pihak lain akan memanipulasi informasi untuk menyatakan masalah demi
keuntungannya sendiri. Agar penyelesaian masalah yang positif terjadi, kedua belah pihak harus
berkomitmen untuk menyatakan masalah secara netral. Pernyataan masalah harus dapat diterima oleh
kedua belah pihak dan tidak diungkapkan dengan kata-kata sehingga menyalahkan atau mendukung
preferensi atau prioritas satu sisi di atas yang lain. Para pihak mungkin diminta untuk merevisi pernyataan
masalah beberapa kali sampai mereka menyetujui kata-katanya. Penting untuk dicatat bahwa definisi
masalah, dan harus, terpisah dari setiap upaya untuk menghasilkan atau memilih alternatif. Masalah harus
didefinisikan dengan jelas pada tahap ini.
Nyatakan Masalah dengan Fokus pada Kepraktisan dan Kelengkapan Jurusan

fokus dari kesepakatan integratif adalah untuk menyelesaikan masalah inti. Apa pun yang mengganggu fokus ini harus
dihilangkan atau disederhanakan untuk memastikan bahwa tujuan ini tercapai

tercapai. Akibatnya, orang mungkin berpendapat bahwa pernyataan masalah harus sejelas mungkin. Namun
jika masalahnya kompleks dan beraneka segi, dan pernyataan masalah tidak mencerminkan kompleksitas
tersebut, maka upaya pemecahan masalah tidak akan tuntas. Faktanya, jika masalahnya rumit, para pihak
bahkan mungkin tidak dapat menyetujui pernyataan masalah. Tujuannya harus menyatakan masalah
seringkas mungkin sambil memastikan bahwa dimensi dan elemen yang paling penting disertakan dalam
definisi. Jika ada beberapa masalah dalam negosiasi integratif, para pihak mungkin ingin mengidentifikasi
dengan jelas bagaimana masalah tersebut terkait. Kemudian mereka dapat memutuskan apakah akan
mendekati mereka sebagai masalah berbeda yang mungkin dikemas bersama nanti atau sebaliknya
memperlakukan mereka bersama sebagai masalah tunggal yang lebih besar.
Nyatakan Masalah sebagai Tujuan dan Identifikasi Hambatan untuk Mencapai Tujuan Ini Itu
Para pihak harus mendefinisikan masalah sebagai tujuan spesifik yang ingin dicapai dan bukan sebagai proses larutan
tion. Artinya, mereka harus berkonsentrasi pada apa yang ingin mereka capai daripada bagaimana mereka dari
akan mencapainya. Mereka kemudian harus melanjutkan untuk menentukan hambatan apa harus
diatasi untuk mencapai tujuan. Dalam contoh sebelumnya yang melibatkan cacat
produksi di pabrik elektronik, sasarannya mungkin "meminimalkan jumlah
penolakan". Definisi yang lebih jelas dan eksplisit adalah "memotong setengah
jumlah penolakan". Setelah menentukan tujuan, para pihak harus menentukan apa
yang perlu mereka ketahui tentang bagaimana produk dibuat, bagaimana cacat
terjadi, apa yang harus dilakukan untuk memperbaiki cacat, dan sebagainya. Salah
satu masalah utama adalah apakah hambatan yang ditentukan dapat diubah atau
diperbaiki oleh pihak-pihak yang bernegosiasi. Jika para pihak tidak dapat mengatasi
hambatan secara efektif, mengingat waktu yang terbatas atau sumber daya lainnya,
maka hambatan tersebut kemudian menjadi penanda batas untuk negosiasi secara
keseluruhan.
Depersonalisasikan Masalahnya Ketika pihak-pihak terlibat dalam konflik, mereka cenderung menjadi
evaluatif dan menghakimi. Mereka memandang tindakan, strategi, dan preferensi mereka sendiri secara
positif dan tindakan, strategi, dan preferensi pihak lain dalam sudut pandang negatif. Penilaian evaluatif
seperti itu dapat mengganggu pemikiran yang jernih dan tidak memihak. (Lihat Bab 17 dan 18 untuk diskusi
tentang depersonalisasi masalah.) Memberi tahu pihak lain bahwa "sudut pandang Anda salah dan
pandangan saya benar" menghambat negosiasi integratif karena menggabungkan serangan masalah
dengan menyerang negosiator lain. Sebaliknya, depersonalisasi definisi masalah — menyatakan, misalnya,
“Kami memiliki sudut pandang yang berbeda tentang masalah ini” —memungkinkan kedua belah pihak untuk
mendekati masalah sebagai masalah di luar individu daripada sebagai masalah yang hanya dimiliki oleh satu
pihak . Cara lain untuk mengatakan ini adalah "Saya menghargai bahwa Anda memiliki kendala dan cara
memandang masalah ini yang mungkin berbeda dengan saya. Saya meminta Anda untuk menyadari bahwa
saya juga melakukannya. "
Pisahkan Definisi Masalah dari Pencarian Solusi Terakhir, penting untuk tidak langsung ke solusi sampai
masalah benar-benar ditentukan. Dalam tawar-menawar distributif, negosiator didorong untuk
menyatakan masalah dalam kerangka solusi yang mereka sukai dan untuk membuat konsesi
berdasarkan pernyataan ini. Sebaliknya, pihak yang terlibat dalam negosiasi integratif harus
menghindari menyatakan solusi yang menguntungkan satu pihak sampai mereka benar-benar
mendefinisikan masalah dan memeriksa solusi alternatif sebanyak mungkin.
Alih-alih solusi prematur, negosiator harus mengembangkan standar yang dengannya solusi potensial
akan dinilai seberapa cocok solusi tersebut. Standar ini dapat dibuat dengan mengajukan pertanyaan kepada
pihak yang berkepentingan seperti berikut ini:
• Bagaimana kita mengetahui bahwa masalah telah diselesaikan?
• Bagaimana kita tahu bahwa tujuan kita telah tercapai?
• Bagaimana pihak ketiga yang netral mengetahui bahwa perselisihan kita telah diselesaikan?
• Apakah ada kepentingan atau posisi yang sah yang tetap tidak tersentuh oleh hasil kita?
• Apakah ada pihak dengan kepentingan atau posisi yang sah yang telah dicabut haknya
oleh hasil kami?
Mengembangkan standar dengan cara ini dan menggunakannya sebagai ukuran untuk mengevaluasi
alternatif akan membantu negosiator menghindari pendekatan visi-terowongan yang berpikiran tunggal.
Dengan standar yang diterima kedua belah pihak, menjadi lebih mudah untuk membedakan alternatif favorit
tertentu dari yang mungkin kurang disukai secara individual tetapi akan mencapai resolusi kolaboratif dan
integratif.
Langkah 2: Tampilkan Minat dan Kebutuhan
Banyak penulis tentang negosiasi — terutama, Roger Fisher, William Ury, dan Bruce Patton dalam buku populer
mereka Menuju ke Yes ( 1991, revisi 2011) —telah menekankan bahwa kunci untuk mencapai kesepakatan integratif
adalah kemampuan para pihak untuk memahami dan memuaskan satu sama lain. minat ( Sebenius, 2013).
Mengidentifikasi kepentingan merupakan langkah penting dalam proses negosiasi integratif. Kepentingan adalah
keprihatinan, kebutuhan, keinginan, atau ketakutan mendasar yang memotivasi negosiator untuk mengambil posisi
tertentu. Fisher, Ury, dan Patton menjelaskan bahwa meskipun negosiator mungkin mengalami kesulitan untuk
memuaskan posisi spesifik masing-masing, pemahaman tentang kepentingan yang mendasari dapat memungkinkan
mereka untuk menemukan solusi yang memenuhi kepentingan masing-masing. Pada bagian ini, pertama-tama kita
akan mendefinisikan kepentingan secara lebih lengkap dan kemudian membahas bagaimana pemahaman mereka
sangat penting untuk negosiasi integratif yang efektif.
Contoh ini mengungkapkan esensi dari perbedaan antara kepentingan dan posisi:
Perhatikan kisah dua pria yang bertengkar di perpustakaan. Yang satu ingin jendelanya terbuka dan yang lain ingin
menutupnya. Mereka bertengkar bolak-balik tentang berapa banyak yang harus dibiarkan terbuka: celah, setengah jalan,
tiga perempat jalan. Tidak ada solusi yang memuaskan mereka berdua. Masukkan pustakawan. Dia bertanya mengapa
dia ingin jendela terbuka. "Untuk mencari udara segar." Dia bertanya kepada yang lain mengapa dia ingin itu ditutup.
"Untuk menghindari draf." Setelah berpikir sejenak, dia membuka jendela lebar di kamar sebelah, membawa udara segar
tanpa angin. (Fisher, Ury, dan Patton, 1991, hlm. 40; aslinya diceritakan oleh Follett, 1940)
Ini adalah contoh klasik negosiasi posisi dan gagal memahami kepentingan yang mendasarinya. Posisinya
adalah "jendela terbuka" dan "jendela tertutup". Jika mereka terus mengejar posisi tawar-menawar, rangkaian hasil
yang mungkin dapat mencakup hanya kemenangan bagi orang yang menginginkan jendela terbuka, kemenangan
bagi orang yang ingin jendela ditutup, atau kompromi di mana tidak ada yang mendapatkan apa yang diinginkannya.
Perhatikan bahwa kompromi di sini lebih merupakan bentuk kalah-kalah daripada menang-menang bagi para
penawar ini karena satu pihak percaya dia tidak akan mendapatkan cukup udara segar dengan jendela sebagian
terbuka dan yang lain percaya bahwa setiap pembukaan akan menyebabkan draft. Pertanyaan pustakawan
mengubah perselisihan dengan berfokus pada Mengapa setiap pria menginginkan jendela terbuka atau tertutup:
untuk mendapatkan udara segar, untuk menghindari angin. Memahami minat ini
memungkinkan pustakawan untuk menemukan solusi yang memenuhi kepentingan kedua belah pihak —
solusi yang sama sekali tidak terlihat ketika kedua pria itu memperdebatkan posisi mereka.
Dalam uraian ini, kata kuncinya adalah Mengapa —Mengapa mereka menginginkan apa yang mereka inginkan. Ketika dua par-
hubungan memulai negosiasi, mereka biasanya mengungkapkan posisi atau tuntutan mereka. Dalam tawar-menawar
distributif, negosiator bertukar posisi bolak-balik, berusaha mencapai penyelesaian sedekat mungkin dengan target
mereka. Namun, dalam negosiasi integratif, kedua negosiator perlu mengejar pemikiran dan logika yang lain untuk
menentukan faktor-faktor yang memotivasi mereka untuk mencapai tujuan mereka. Asumsinya adalah bahwa jika
kedua belah pihak memahami faktor-faktor yang memotivasi satu sama lain, mereka mungkin mengenali
kemungkinan kompatibilitas dalam kepentingan yang memungkinkan mereka untuk menemukan opsi baru yang
akan didukung oleh keduanya. Pertimbangkan dialog berikut antara perekrut perusahaan dan pelamar pekerjaan
tentang gaji awal:
perekrut: Apa yang Anda pikirkan sebagai gaji awal?

pemohon: Saya mau $ 40.000.
perekrut: Kami hanya dapat menawarkan $ 35.000.
pemohon: Itu tidak bisa diterima.
Selama ini partai hanya mengekspos posisinya. Mereka terpisah $ 5.000. Selain itu, pelamar mungkin takut
untuk melakukan tawar-menawar secara posisional dengan perekrut, sedangkan perekrut mungkin takut
pelamar — yang sangat ingin dia pekerjakan — akan keluar. Sekarang mari kita memperluas dialog mereka
untuk membantu mereka fokus pada kepentingan.
perekrut: $ 40.000 adalah masalah bagi perusahaan kami. Bisakah Anda memberi tahu saya mengapa Anda
memutuskan ingin $ 40.000?
pemohon: Ya, saya memiliki banyak pinjaman pendidikan yang harus dilunasi, dan saya perlu membayar beberapa kursus
lagi untuk menyelesaikan gelar saya. Saya benar-benar tidak mampu membayar tagihan ini dan hidup nyaman dengan
kurang dari $ 40.000.
perekrut: Perusahaan kami memiliki program untuk membantu karyawan baru membiayai kembali pinjaman pendidikan
mereka. Selain itu, kami memiliki program untuk memberikan bantuan biaya kuliah untuk kursus baru jika kursus yang
perlu Anda ambil terkait dengan pekerjaan Anda. Akankah program-program ini membantu Anda mengatasi masalah
Anda?
pemohon: Iya!
Mengungkapkan minat pelamar — melunasi pinjaman pendidikan dan biaya pendidikan di masa mendatang
— memungkinkan perekrut menawarkan paket keuangan yang memenuhi kebutuhan perusahaan dan
pemohon. Demikian pula, pemohon mungkin bertanya mengapa perusahaan hanya dapat membayar $
35.000 dan menemukan bahwa kebijakan perusahaan untuk tidak menawarkan lebih dari ini kepada pelamar
dengan kualifikasi yang sama. Namun, pertanyaan tersebut mungkin juga telah mengungkapkan bahwa
perusahaan dapat membayar bonus kinerja dan bersedia meninjau kembali gaji tersebut setelah enam bulan.
Dengan demikian, pelamar dapat menghasilkan $ 40.000 pada akhir tahun pertama dan tujuan keuangannya
terpenuhi.
Jenis Minat Lax dan Sebenius (1986) telah mengemukakan bahwa beberapa jenis kepentingan mungkin dipertaruhkan
dalam negosiasi dan bahwa setiap jenis mungkin intrinsik (para pihak menghargainya dalam dan dari dirinya sendiri)
atau instrumental (para pihak menghargainya karena membantu mereka memperoleh yang lain. hasil di masa
depan).
Kepentingan yang substansial terkait dengan masalah fokus yang sedang dinegosiasikan — masalah
ekonomi dan keuangan, seperti harga atau tarif, atau substansi negosiasi, seperti pembagian sumber daya
(seperti masalah nyata yang dibahas dalam Bab 1). Kepentingan ini mungkin intrinsik atau instrumental atau
keduanya; kita mungkin menginginkan sesuatu karena secara intrinsik memuaskan kita dan / atau kita
mungkin menginginkan sesuatu karena itu membantu kita mencapai tujuan jangka panjang. Dengan
demikian, pelamar kerja mungkin menginginkan $ 40.000 karena gaji tersebut menegaskan nilai intrinsik
dirinya di pasar dan karena itu secara instrumental berkontribusi untuk melunasi pinjaman pendidikannya.
Memproses minat terkait dengan bagaimana negosiasi terungkap. Salah satu pihak
mungkin mengejar tawar-menawar distributif karena dia menikmati permainan kecerdasan
yang berasal dari tawar-menawar garis keras dan hidung-ke-hidung. Pihak lain mungkin
menikmati negosiasi integratif karena dia yakin dia belum pernah berkonsultasi di masa lalu
dan ingin memiliki pendapat tentang bagaimana masalah utama diselesaikan. Dalam kasus
terakhir, negosiator mungkin menganggap masalah yang didiskusikan kurang penting daripada
kesempatan untuk menyuarakan pendapatnya. Minat proses juga bisa bersifat intrinsik dan
instrumental. Memiliki suara mungkin secara intrinsik penting bagi sebuah kelompok — hal itu
memungkinkan mereka untuk menegaskan legitimasi dan nilai mereka dan menyoroti peran
kunci yang mereka mainkan dalam organisasi; secara instrumental juga penting, karena jika
mereka berhasil mendapatkan suara dalam negosiasi ini,
Kepentingan hubungan berbicara tentang nilai hubungan yang berkelanjutan antara para pihak
dan masa depan hubungan itu. Kepentingan hubungan intrinsik ada ketika para pihak menghargai
hubungan baik untuk keberadaannya maupun untuk kesenangan atau pemenuhan yang
diciptakannya. Kepentingan hubungan instrumental muncul ketika para pihak memperoleh manfaat
substantif dari hubungan tersebut dan tidak ingin membahayakan manfaat masa depan dengan
memperburuknya.
Akhirnya, Lax dan Sebenius (1986) menunjukkan bahwa para pihak mungkin memiliki kepentingan pada
prinsipnya. Prinsip-prinsip tertentu — tentang apa yang adil, apa yang benar, apa yang dapat diterima, apa
yang etis, atau apa yang telah dilakukan di masa lalu dan harus dilakukan di masa depan — dapat dipegang
secara mendalam oleh para pihak dan menjadi pedoman dominan untuk tindakan mereka. Prinsip-prinsip ini
sering kali melibatkan faktor tidak berwujud (lihat Bab 1). Kepentingan dalam prinsip juga dapat bersifat
intrinsik (dihargai karena nilainya yang melekat) atau instrumental (dihargai karena dapat diterapkan pada
berbagai situasi dan skenario masa depan).
Membawa kepentingan dalam prinsip ke permukaan akan mengarahkan negosiator untuk mendiskusikan
secara eksplisit prinsip-prinsip yang dipertaruhkan dan menemukan solusi yang sesuai dengannya. Misalnya, tiga
siswa yang juga merupakan teman baik berkolaborasi dalam sebuah esai, mengikutinya dalam kompetisi, dan
memenangkan hadiah $ 300. Masalahnya adalah bagaimana membagi hadiah uang. Salah satu cara yang jelas untuk
membagi hadiah adalah dengan masing-masing mengambil $ 100. Tetapi dua siswa memberikan kontribusi yang
sama, dan bersama-sama mereka melakukan 90 persen pekerjaan, jadi jika mereka membaginya berdasarkan
kontribusi mereka masing-masing, kedua siswa pekerja keras tersebut akan mendapatkan $ 135 masing-masing dan
siswa ketiga akan mendapatkan $ 30. Para siswa juga dapat memutuskan, bagaimanapun, bahwa tidak ada gunanya
memperebutkan beban kerja, bahwa mereka tidak ingin mengasingkan teman ketiga mereka, atau bahwa perbedaan
uang itu sepele — jadi putuskan saja untuk membagi hadiah menjadi $ 100 saham. Hanya dengan mendiskusikan
kepentingan yang dipertaruhkan — prinsip tentang apa yang adil dalam situasi ini dan tentang hubungan mereka —
barulah mereka dapat mencapai solusi yang membagi hadiah, meminimalkan permusuhan, dan mempertahankan
hubungan mereka.
Beberapa Pengamatan tentang Minat Kami memiliki beberapa pengamatan tentang minat dan jenis
kepentingan dalam negosiasi:
1. Hampir selalu ada lebih dari satu jenis kepentingan yang mendasari negosiasi.
Para pihak seringkali memiliki lebih dari sekedar kepentingan substantif tentang isu-isu tersebut
(Clyman dan Tripp, 2000). Mereka juga dapat sangat peduli tentang proses, hubungan, atau asas yang
dipertaruhkan. Perhatikan bahwa kepentingan dalam prinsip secara efektif juga melintasi
kepentingan substantif, proses, dan hubungan, jadi kategorinya tidak eksklusif.
2. Partai dapat memiliki berbagai jenis kepentingan yang dipertaruhkan. Satu pihak mungkin sangat peduli
tentang masalah spesifik yang sedang didiskusikan, sementara yang lain peduli tentang bagaimana
masalah diselesaikan — pertanyaan tentang prinsip atau proses. Mengungkapkan kepentingan yang
berbeda ini memungkinkan para pihak untuk melihat bahwa mereka peduli pada hal-hal yang sangat
berbeda dan bahwa ada kebutuhan untuk menemukan solusi yang menangani kepentingan kedua
negosiator.
3. Kepentingan sering kali berasal dari kebutuhan atau nilai manusia yang mengakar. Beberapa penulis
telah menyarankan bahwa kerangka kerja untuk memahami kebutuhan dan nilai dasar manusia sangat
membantu untuk memahami kepentingan (Holaday, 2002; Nierenberg, 1976). Menurut kerangka kerja
ini, kebutuhan bersifat hierarkis, dan kepuasan kebutuhan dasar, atau tingkat lebih rendah, akan lebih
penting dalam negosiasi daripada kebutuhan tingkat tinggi. Misalnya, Nierenberg (1976) mengusulkan
teori kebutuhan negosiasi berdasarkan hierarki kebutuhan Maslow yang terkenal. Dalam hierarki ini,
kebutuhan fisiologis dan keselamatan (keamanan) dasar akan didahulukan daripada kebutuhan tingkat
tinggi seperti pengakuan, penghormatan, penegasan, dan aktualisasi diri. Demikian pula, Burton (1984)
menyatakan bahwa intensitas banyak perselisihan internasional mencerminkan kebutuhan mendasar
yang mendalam akan keamanan, perlindungan identitas etnis dan nasional, dan kebutuhan mendasar
lainnya.
4. Minat bisa berubah. Seperti posisi dalam suatu masalah, kepentingan dapat berubah seiring waktu. Apa yang
penting untuk pesta minggu lalu — atau bahkan 20 menit yang lalu — mungkin tidak penting sekarang.
Interaksi antara para pihak dapat membuat beberapa kepentingan berhenti, tetapi dapat meningkatkan
kepentingan lainnya. Negosiator harus selalu memperhatikan perubahan kepentingan mereka sendiri dan
kepentingan pihak lain. Ketika satu pihak mulai berbicara tentang berbagai hal dengan cara yang berbeda —
ketika bahasa atau penekanannya berubah — pihak lain harus mencari perubahan dalam minat.
5. Menonjolkan minat. Ada banyak cara untuk memunculkan minat. Terkadang orang bahkan tidak yakin
dengan minat mereka sendiri. Negosiator seharusnya tidak hanya bertanya pada diri sendiri "Apa yang saya
inginkan dari negosiasi ini?" tetapi juga "Mengapa saya menginginkan itu?" “Mengapa itu penting bagi saya?”
“Apa yang akan membantu saya melakukannya dengan pencapaian itu?” dan "Apa yang akan terjadi jika saya
tidak mencapai tujuan saya?" Mendengarkan suara hati Anda sendiri — ketakutan, aspirasi, harapan,
keinginan — adalah penting untuk memunculkan minat Anda sendiri.
Dialog yang sama penting untuk memperjelas kepentingan pihak lain.

Mengajukan pertanyaan menyelidik dan memperhatikan bahasa, emosi, dan perilaku
nonverbal pihak lain adalah kunci penting untuk proses tersebut (lihat Bab 6 dan 7).
Dalam kedua kasus tersebut, setelah kepentingan ini dipahami, mungkin saja untuk
menemukan berbagai cara untuk mengatasinya. Hasilnya lebih mungkin menjadi solusi
yang saling memuaskan.
6. Mengungkapkan minat tidak selalu mudah atau untuk keuntungan terbaik seseorang. Kritik terhadap
“pendekatan kepentingan” untuk negosiasi telah mengidentifikasi kesulitan dalam mendefinisikan kepentingan
dan mempertimbangkannya. Provis (1996) menunjukkan bahwa seringkali sulit untuk mendefinisikan
kepentingan dan mencoba untuk fokus pada kepentingan saja menyederhanakan atau menyembunyikan
dinamika konflik yang sebenarnya. Dalam beberapa kasus, pihak tidak mengejar kepentingan obyektif terbaik
mereka sendiri melainkan fokus pada satu atau lebih kepentingan subjektif, yang dapat menyesatkan pihak lain
(Provis, 1996). Jadi, pembeli mobil mungkin lebih menyukai mobil yang cepat dan mencolok (minat subjektifnya),
meskipun minat obyektifnya adalah membeli mobil yang aman dan efisien.
Langkah 3: Hasilkan Solusi Alternatif

Pencarian alternatif adalah fase kreatif negosiasi integratif. Setelah para pihak menyetujui definisi
umum dari masalah dan memahami kepentingan masing-masing, mereka dapat melanjutkan untuk
menghasilkan solusi alternatif. Tujuannya adalah untuk menciptakan berbagai pilihan atau
kemungkinan solusi untuk masalah tersebut; mengevaluasi dan memilih dari antara opsi-opsi
tersebut akan menjadi tugas mereka di tahap akhir.
Beberapa teknik telah disarankan untuk membantu negosiator menghasilkan solusi alternatif. Teknik-teknik ini
terbagi dalam dua kategori umum. Yang pertama mengharuskan negosiator untuk mendefinisikan ulang, menyusun
kembali, atau menyusun ulang masalah (atau kumpulan masalah) untuk menciptakan alternatif menang-menang dari
apa yang sebelumnya tampak sebagai masalah menang-kalah (lihat Kotak 3.2). Yang kedua menganggap masalah
seperti yang diberikan dan membuat daftar panjang opsi yang dapat dipilih oleh para pihak. Dalam negosiasi
integratif atas suatu masalah yang kompleks, kedua jenis teknik tersebut dapat digunakan dan bahkan saling terkait.
Menemukan Pilihan: Menghasilkan Solusi Alternatif dengan Mendefinisikan Ulang Masalah atau Kumpulan Masalah Teknik
dalam kategori ini meminta para pihak untuk menentukan kebutuhan dasar mereka dan mengembangkan alternatif
untuk memenuhinya. Kami menyajikan delapan metode untuk menghasilkan solusi alternatif dengan mendefinisikan
kembali masalah atau kumpulan masalah. Setiap metode memfokuskan kembali masalah yang sedang dibahas dan
membutuhkan lebih banyak informasi tentang kebutuhan sebenarnya dari pihak lain. Solusi berpindah dari
kesepakatan yang lebih sederhana dan distributif ke kesepakatan yang lebih kompleks dan komprehensif, integratif,
dan ada beberapa jalan untuk menemukan keuntungan bersama (Carnevale, 2006; Olekalns, 2002). 2
Setiap pendekatan akan diilustrasikan oleh contoh Samantha dan Emma, dua mitra dalam perusahaan
sukses yang disebut Konsultasi Manajemen Lanjutan, yang mempekerjakan delapan konsultan non-mitra
lainnya. Mitra sedang memutuskan di mana akan mencari kantor baru mereka; separuh klien mereka berada
di pusat kota dan separuh lagi di pinggiran kota. Ada dua kemungkinan lokasi yang mereka pertimbangkan
untuk disewakan. Samantha lebih memilih lokasi pusat kota. Ini memiliki lebih sedikit ruang lantai tetapi
merupakan alamat yang lebih bergengsi. Meskipun kantornya lebih kecil, lokasinya berjarak sama dari
tempat tinggal kedua mitra. Emma lebih memilih lokasinya di pinggiran kota. Ini memiliki lebih banyak ruang
lantai dan kantor yang lebih besar, dan itu lebih baru. Itu juga terletak lebih dekat ke rumah Emma, tetapi
lebih jauh dari rumah Samantha.
KOTAK 3.2 Seni Negosiasi Menang-Menang
Kebanyakan orang melihat negosiasi sebagai permainan di mana mungkin penjual memiliki akses ke harga grosir yang
keuntungan seseorang datang dengan mengorbankan yang lain. rendah.
Menang berarti mendapatkan 6 buah dari 10 buah pie. Namun Tanggal pengiriman atau spesifikasi kinerja.
negosiasi berpotensi menjadi proses menang-menang di mana Kenyataannya adalah ini: Persyaratan
kedua belah pihak bekerja sama untuk membuat kue yang lebih pengiriman pembeli tidak pernah mewakili
besar dan lebih enak rasanya. Prinsip dasar dari negosiasi ekonomi produksi optimal penjual.
menang-menang adalah selalu ada kesepakatan yang lebih besar
Kuantitas. Salah satu strategi menang-menang terbaik I
dan lebih baik. Hanya setelah mencari dan menemukan
tahu adalah menutup kesenjangan harga dengan
kesepakatan itu barulah mereka khawatir tentang bagaimana
mengubah kuantitas.
membagikannya. Jalan-jalan ini dapat dieksplorasi dalam
negosiasi kontrak pembelian yang khas: Proses. Menurut pengalaman saya, jalan paling pasti
menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan apa
Pajak. Aman untuk mengasumsikan bahwa pihak-pihak dalam a
pun adalah mempelajari proses produksi dan dokumen
negosiasi memiliki kebutuhan pajak yang berbeda.
secara mendetail.
Akuntan mungkin bisa menunjukkan beberapa
peluang yang tidak terlihat (terutama dalam Risiko dan jenis kontrak. Semua bisnis terlibat
risiko. Insentif dapat digunakan untuk menyeimbangkan
transaksi luar negeri).
risiko penjual dengan potensi mendapatkan keuntungan
Syarat pembayaran. Beberapa penjual membutuhkan pembayaran cepat-
yang lebih besar.
ment; orang lain mungkin lebih suka pembayaran
yang ditangguhkan (untuk pajak atau alasan lain). Seperti pengusaha sukses di mana pun, negosiator yang
Ada banyak variasi menang-menang. saling menguntungkan menemukan peluang tersembunyi dalam
Spesifikasi. Kesepakatan yang lebih baik mungkin apa yang dapat dilakukan masing-masing untuk yang lain.
ble jika perubahan dapat dilakukan untuk Menang-menang meningkatkan taruhannya dalam negosiasi. Ini
menyeimbangkan persyaratan penggunaan meningkatkan level dan isi hubungan antara para penawar. Ini
akhir pembeli dengan kemampuan produksi juga mengurangi ketegangan yang melekat dalam
spesifik penjual. tawar-menawar. Ada beberapa frasa yang lebih cepat menarik
perhatian pihak lain daripada "Mari kita temukan penawaran yang
Angkutan. Biaya transportasi bisa
lebih baik untuk kita berdua".
sering kali dikurangi tanpa biaya ke salah satu
pihak. Mungkin truk kosong pembeli akan Sumber: Karrass, Chester L., Seni Negosiasi Menang-Menang.
melewati fasilitas penjual. Atau New York, NY: Harper Business, 6 Mei 1999, 28.
Logroll Logrolling yang berhasil mengharuskan para pihak untuk menemukan lebih dari satu masalah yang
berkonflik dan memiliki prioritas berbeda untuk masalah tersebut (Tajima dan Fraser, 2001). Para pihak
kemudian setuju untuk melakukan pertukaran di antara masalah-masalah ini sehingga satu pihak mencapai
hasil yang sangat disukai pada masalah pertama dan pihak lain mencapai hasil yang sangat disukai pada
masalah kedua. Jika para pihak, pada kenyataannya, memiliki preferensi yang berbeda pada masalah yang
berbeda dan masing-masing pihak mendapatkan hasil yang paling disukai pada masalah prioritas tinggi,
maka masing-masing harus menerima lebih banyak dan hasil bersama harus lebih tinggi (Moran dan Ritov,
2002) . Misalnya, Konsultasi Manajemen Lanjutan dapat menyewakan lokasi pusat kota dan memberi Emma
kantor yang lebih besar. Samantha akan mendapatkan lokasi pilihannya, yang lebih penting baginya, dan
Emma akan menerima ruang kerja yang lebih baik,
Logrolling sering kali dilakukan dengan coba-coba — sebagai bagian dari proses bereksperimen dengan
berbagai paket penawaran yang akan memuaskan semua orang yang terlibat. Para pihak harus terlebih dahulu
menetapkan masalah mana yang dipertaruhkan dan kemudian memutuskan prioritas masing-masing
tentang masalah ini. Jika sudah ada setidaknya dua masalah di atas tabel, maka kombinasi dari dua atau lebih
masalah mungkin cocok untuk logrolling. Penelitian menunjukkan bahwa negosiator mencapai kesepakatan
yang lebih baik karena jumlah masalah yang dinegosiasikan meningkat (Naquin, 2002). Kepuasan negosiator
mungkin berkurang ketika lebih banyak masalah dinegosiasikan, karena negosiator percaya bahwa mereka
bisa melakukan lebih baik pada satu atau lebih masalah. (Kognisi dan kepuasan negosiator dibahas lebih rinci
di Bab 6.) Jika pada awalnya tampak bahwa hanya satu masalah yang dipertaruhkan, para pihak mungkin
perlu terlibat dalam "pelepasan" atau "pelepasan tautan", yang merupakan proses memisahkan satu
masalah. masalah menjadi dua atau lebih masalah sehingga pencatatan dapat dimulai (Lax dan Sebenius,
1986; Pruitt, 1981). Masalah tambahan yang menjadi perhatian juga dapat dihasilkan melalui proses curah
pendapat yang dijelaskan nanti.
Bentangkan Pie Banyak negosiasi dimulai dengan kekurangan sumber daya dan tidak mungkin bagi kedua belah pihak untuk
memuaskan kepentingan mereka atau mencapai tujuan mereka dalam kondisi saat ini. Solusi sederhana adalah menambahkan
sumber daya — memperluas pai — sedemikian rupa sehingga kedua belah pihak dapat mencapai tujuan mereka. Misalnya,
Konsultasi Manajemen Lanjutan dapat menyewa kantor baik di pusat kota maupun di pinggiran kota untuk melayani kedua
kelompok kliennya. Ekspansi bisnis yang diproyeksikan dapat membayar kedua sewa tersebut. Dalam memperluas pai, satu
pihak tidak memerlukan informasi tentang pihak lainnya kecuali kepentingannya; ini adalah cara sederhana untuk mengatasi
masalah kekurangan sumber daya. Selain itu, pendekatan ini mengasumsikan bahwa memperbesar sumber daya akan
menyelesaikan masalah. Jadi, menyewakan kedua lokasi tersebut akan menjadi solusi yang sangat memuaskan jika Samantha
dan Emma menyukai kedua lokasi tersebut dan ingin mengembangkan usahanya. Namun, memperluas kue tidak akan menjadi
solusi yang memuaskan jika ketidaksepakatan mereka didasarkan pada alasan lain — jika, misalnya, mereka memiliki visi yang
berbeda tentang masa depan perusahaan — atau jika seluruh perusahaan harus sering berkumpul untuk rapat. Selain itu,
sejauh negosiasi meningkatkan biaya seseorang atau organisasi yang tidak terlibat langsung dalam negosiasi (misalnya,
karyawan dalam contoh ini), solusinya mungkin bersifat integratif untuk negosiator tetapi bermasalah untuk pemangku
kepentingan lainnya (Gillespie dan Bazerman, 1997). mereka memiliki visi yang berbeda tentang masa depan perusahaan —
atau jika seluruh perusahaan harus sering berkumpul untuk rapat. Selain itu, sejauh negosiasi meningkatkan biaya seseorang
atau organisasi yang tidak terlibat langsung dalam negosiasi (misalnya, karyawan dalam contoh ini), solusinya mungkin bersifat
integratif untuk negosiator tetapi bermasalah untuk pemangku kepentingan lainnya (Gillespie dan Bazerman, 1997). mereka memiliki visi yang berbeda tentang masa depan perus
Memodifikasi Pie Sumber Daya Meskipun mengembangkan pai sumber daya mungkin menarik, itu tidak
selalu berhasil karena lingkungan mungkin tidak cukup berlimpah. Misalnya, Konsultasi Manajemen Lanjutan
mungkin tidak memiliki cukup permintaan untuk layanannya untuk memiliki dua kantor. Pendekatan terkait
adalah memodifikasi pai sumber daya. Misalnya, Konsultasi Manajemen Lanjutan dapat memulai layanan
baru dan menawarkan konsultasi teknologi informasi atau analitik sebagai tambahan dari konsultasi bisnis
tradisionalnya. Dalam hal ini, pie sumber daya dimodifikasi sedemikian rupa untuk mendukung pembukaan
kantor baik di pusat kota maupun di pinggiran kota.
Temukan Solusi Jembatan Ketika para pihak dapat menemukan opsi baru yang memenuhi semua kebutuhan
mereka masing-masing, mereka telah menciptakan solusi jembatan. Misalnya, Konsultasi Manajemen
Lanjutan dapat memutuskan untuk memperluas jumlah mitra di perusahaan dan menyewa ruang yang lebih
besar di pusat kota, dengan perabot kantor baru untuk semua orang dan alamat jalan yang bergengsi.
Menjembatani yang berhasil membutuhkan perumusan kembali masalah yang mendasar sehingga para
pihak tidak membahas posisi tetapi, lebih tepatnya, mengungkapkan informasi yang cukup kepada
menemukan minat dan kebutuhan yang mendasarinya dan kemudian menemukan pilihan yang akan memuaskan
kebutuhan tersebut (Butler, 1996). Solusi penghubung tidak selalu mengatasi semua masalah. Emma mungkin tidak
menikmati perjalanan dan Samantha mungkin tidak yakin tentang menumbuhkan perusahaan, tetapi keduanya
sepakat bahwa bekerja sama itu penting bagi mereka, dan mereka telah bekerja untuk menemukan solusi yang
memenuhi kebutuhan terpenting mereka. Jika negosiator pada dasarnya berkomitmen pada negosiasi
menang-menang, solusi yang menjembatani kemungkinan besar akan sangat memuaskan kedua belah pihak.
Kompensasi Nonspesifik Cara lain untuk menghasilkan alternatif adalah dengan membiarkan satu
orang mencapai tujuannya dan memberi kompensasi kepada orang lain karena mengakomodasi
kepentingannya. Kompensasi mungkin tidak terkait dengan negosiasi substantif, tetapi pihak yang
menerimanya tetap memandangnya sebagai cukup untuk menyetujui preferensi pihak lain.
Kompensasi tersebut tidak spesifik karena tidak terkait langsung dengan persoalan substantif yang
sedang dibahas. Misalnya, Konsultasi Manajemen Lanjutan dapat memutuskan untuk menyewa di
pinggiran kota dan memberi Samantha semua perabot kantor baru. Dalam hal ini, Emma
mendapatkan lokasi pilihannya, sementara Samantha menerima perabot kantor baru sebagai
kompensasi nonspesifik karena menyetujui lokasi kantor yang baru.
Untuk kompensasi nonspesifik untuk bekerja, orang yang melakukan kompensasi perlu mengetahui
apa yang berharga bagi orang lain dan seberapa serius dia tidak nyaman (yaitu, berapa banyak kompensasi
yang dibutuhkan untuk membuatnya merasa puas). Emma mungkin perlu menguji beberapa tawaran
berbeda (jenis dan jumlah kompensasi) untuk mengetahui berapa banyak yang diperlukan untuk memuaskan
Samantha. Proses penemuan ini dapat berubah menjadi situasi tawar-menawar distributif, karena Samantha
dapat memilih untuk menetapkan permintaan yang sangat tinggi sebagai harga untuk mencari lokasi di
pinggiran kota, sementara Emma mencoba untuk meminimalkan kompensasi yang akan dia bayarkan.
Potong Biaya untuk Kepatuhan Melalui pemotongan biaya, satu pihak mencapai tujuannya dan biaya
yang lain diminimalkan jika dia setuju untuk ikut serta. Misalnya, Konsultasi Manajemen Lanjutan
dapat memutuskan untuk menyewa di pinggiran kota dan memberi Samantha subsidi perjalanan,
mobil perusahaan baru, dan tempat parkir yang dipesan. Dalam hal ini, Emma mendapatkan lokasi
pilihannya, sementara biaya Samantha untuk menyetujui lokasi kantor baru dikurangi.
Tidak seperti kompensasi nonspesifik, di mana pihak yang diberi kompensasi hanya menerima sesuatu
untuk disepakati, pemotongan biaya dirancang untuk meminimalkan biaya pihak lain untuk menyetujui solusi
tertentu. Teknik ini lebih canggih daripada pencatatan log atau kompensasi nonspesifik karena memerlukan
pengetahuan yang lebih mendalam tentang kebutuhan dan preferensi nyata pihak lain (kepentingan partai,
apa yang sebenarnya penting baginya, bagaimana kebutuhannya dapat dipenuhi secara spesifik).
Superordinasi Solusi superordinasi terjadi ketika “perbedaan kepentingan yang

menimbulkan konflik digantikan atau digantikan oleh kepentingan lain” (Carnevale, 2006,
p. 426). Misalnya, setelah diskusi ekstensif tentang lokasi kantor, Samantha mungkin
menemukan bahwa dia lebih suka mengikuti mimpinya menjadi seorang seniman dan menjadi
mitra diam dalam bisnis. Pada titik ini, negosiasi lokasi kantor berhenti dan Emma memilih
bagaimana dia ingin melanjutkan model bisnis yang baru.
Kompromi Solusi kompromi yang tidak akan memajukan kepentingan baik Samantha atau
Emma adalah tetap di lokasi mereka saat ini dan mempertahankan status quo. Kompromi tidak
dianggap sebagai strategi integratif yang baik kecuali untuk keadaan di mana para pihak sangat
mengakar dan kecil kemungkinannya bahwa kesepakatan yang lebih komprehensif tidak
mungkin tercapai.
Ringkasan Keberhasilan mengejar kedelapan strategi ini membutuhkan pertukaran informasi yang berarti antara para
pihak. Para pihak harus memberikan informasi secara sukarela atau saling mengajukan pertanyaan yang akan
menghasilkan informasi yang cukup untuk mengungkapkan opsi menang-menang. Kami menyajikan serangkaian
pertanyaan pemfokusan ulang yang dapat mengungkapkan kemungkinan-kemungkinan ini pada Tabel 3.2 (Pruitt dan
Carnevale, 1993; Pruitt dan Rubin, 1986).
TABEL 3.2 | Memfokuskan Ulang Pertanyaan untuk Mengungkapkan Opsi Menang-Menang
Balas jasa
1. Masalah apa yang menjadi prioritas lebih tinggi dan lebih rendah bagi saya?
2. Masalah apa yang menjadi prioritas lebih tinggi dan lebih rendah bagi negosiator lain?
3. Apakah ada masalah dengan prioritas tinggi bagi saya yang menjadi prioritas rendah untuk negosiator lain,
dan sebaliknya?
4. Dapatkah saya "memisahkan" suatu masalah — yaitu, membuat satu masalah yang lebih besar menjadi dua atau lebih masalah
yang lebih kecil yang kemudian dapat dicatat dalam log?
5. Hal-hal apa yang tidak mahal untuk saya berikan dan berharga bagi negosiator lain untuk
mendapatkannya yang dapat digunakan dalam logrolling?
Memperluas atau Memodifikasi Pai
1. Bagaimana kedua belah pihak bisa mendapatkan apa yang mereka inginkan?
2. Apakah ada kekurangan sumber daya?
3. Bagaimana sumber daya dapat diperluas untuk memenuhi permintaan kedua belah pihak?
Kompensasi Nonspesifik
1. Apa tujuan dan nilai negosiator lain?
2. Apa yang bisa saya lakukan yang akan membuat negosiator lain senang dan secara bersamaan memungkinkan
saya memahami masalah utama?
3. Hal-hal apa yang tidak mahal untuk saya berikan dan berharga untuk didapatkan oleh
negosiator lain yang dapat digunakan sebagai kompensasi tidak spesifik?
Potongan biaya
1. Risiko dan biaya apa yang dibuat proposal saya untuk negosiator lain?
2. Apa yang dapat saya lakukan untuk meminimalkan risiko dan biaya negosiator lain sehingga dia lebih
bersedia untuk setuju?
Menjembatani dan Superordinasi
1. Apa kepentingan dan kebutuhan sebenarnya dari negosiator lain?

2. Apa minat dan kebutuhan saya yang sebenarnya?
3. Apa prioritas yang lebih tinggi dan lebih rendah bagi kita masing-masing dalam kepentingan dan kebutuhan dasar kita?
4. Bisakah kita menemukan solusi yang memenuhi prioritas relatif, kepentingan yang mendasari, dan kebutuhan
kedua negosiator?
Sumber: Pruitt, DG, dan Carnevale, PJ, Negosiasi dalam konflik sosial. Pacific Grove, CA: Brooks-Cole, 01 Januari 1993; dan Pruitt,
DG, dan Rubin, JZ, Konflik sosial: Eskalasi, kebuntuan, dan pemukiman. New York, NA: RandomHouse, 1986.
Menghasilkan Solusi Alternatif untuk Masalah sebagaimana Diberikan Selain teknik yang disebutkan
sebelumnya, ada beberapa pendekatan lain untuk menghasilkan solusi alternatif. Pendekatan ini dapat
digunakan oleh negosiator sendiri atau oleh sejumlah pihak lain (konstituen, penonton, penonton, dll.).
Beberapa dari pendekatan ini biasanya digunakan dalam kelompok kecil. Kelompok seringkali merupakan
pemecah masalah yang lebih baik daripada individu, terutama karena kelompok memberikan lebih banyak
perspektif dan dapat menemukan lebih banyak variasi cara untuk memecahkan masalah. Meskipun demikian,
kelompok juga harus mengadopsi prosedur untuk mendefinisikan masalah, mendefinisikan kepentingan, dan
menghasilkan pilihan untuk mencegah proses kelompok merosot menjadi persaingan menang-kalah atau
acara debat.
Brainstorming Dalam curah pendapat, sekelompok kecil orang bekerja untuk menghasilkan solusi
sebanyak mungkin untuk masalah yang mereka bisa. Seseorang mencatat solusinya, tanpa komentar,
saat solusi tersebut diidentifikasi. Peserta didorong untuk bersikap spontan, bahkan tidak praktis, dan
tidak menyensor ide siapa pun (termasuk ide mereka sendiri). Selain itu, peserta dituntut untuk tidak
mendiskusikan atau mengevaluasi solusi apa pun yang diajukan agar tidak menghentikan arus bebas
ide-ide baru. Keberhasilan brainstorming bergantung pada jumlah rangsangan intelektual yang
terjadi saat berbagai ide dihasilkan. Aturan berikut harus diperhatikan:
1. Hindari menilai atau mengevaluasi solusi. Solusi kreatif seringkali datang dari ide-ide itu
awalnya tampak liar dan tidak praktis, dan kritik menghambat pemikiran kreatif. Oleh karena itu,
penting untuk menghindari menilai solusi lebih awal, dan tidak ada ide yang harus dievaluasi atau
dihilangkan sampai kelompok selesai membuat pilihan.
2. Pisahkan orang dari masalah. Proses diskusi kelompok dan curah pendapat sering kali dibatasi karena
para pihak mengambil kepemilikan atas solusi dan alternatif yang disukai (Filley, 1975; Fisher, Ury, dan
Patton, 2011; Walton dan McKersie, 1965). Negosiator yang sangat kompetitif cenderung tidak melihat
manfaat dari alternatif yang disarankan yang berasal dari pihak lain atau tampaknya mendukung posisi
pihak tersebut. Seringkali tidak mungkin untuk menyerang masalah tanpa menyerang orang yang
memilikinya. Oleh karena itu, agar penyelesaian masalah yang efektif terjadi, negosiator harus
berkonsentrasi pada depersonalisasi masalah dan memperlakukan semua solusi yang mungkin sama
layaknya, terlepas dari siapa yang memulainya. Sebagai contoh, membuat daftar saran secara kolektif di
papan tulis atau flip chart akan membantu pihak-pihak yang tidak mempersonalisasikan ide tertentu
dan akan memungkinkan peserta untuk memilih solusi yang paling baik untuk memecahkan masalah
tanpa memperhatikan siapa yang memulainya. Teknik untuk menghasilkan opsi yang memastikan
anonimitas dapat meminimalkan kemungkinan konflik antarpribadi akan mencemari evaluasi gagasan.
3. Selesaikan proses brainstorming. Seringkali ide-ide terbaik datang setelah rapat selesai atau
masalah terselesaikan. Terkadang ini terjadi karena para pihak tidak cukup gigih. Penelitian telah
menunjukkan bahwa ketika brainstormers bekerja pada proses untuk waktu yang lama, ide-ide
terbaik kemungkinan besar akan muncul selama bagian akhir aktivitas. Seperti yang dicatat Shea
(1983):
Menghasilkan ide dalam jumlah besar tampaknya meningkatkan kemungkinan mengembangkan ide-ide
superior. Ide, bila diungkapkan, cenderung memicu ide lain. Dan karena ide-ide dapat dibangun satu
sama lain, ide-ide yang berkembang kemudian dalam suatu sesi sering kali lebih unggul daripada ide-ide
tanpa penyempurnaan atau elaborasi. Apa bedanya jika banyak ide yang tidak praktis
direkam? Mereka dapat dievaluasi dan diberhentikan dengan cepat pada langkah berikutnya dari proses
menang-menang. Yang penting adalah memastikan bahwa hanya sedikit, jika ada, ide yang berguna yang hilang. (hal.57)
4. Tanya orang luar. Seringkali orang yang tidak tahu apa-apa tentang sejarah negosiasi, atau
bahkan tentang masalah, dapat menyarankan opsi dan kemungkinan yang belum dipertimbangkan. Orang luar
dapat memberikan masukan tambahan ke daftar alternatif, atau mereka dapat membantu mengatur proses
dan menjaga agar para pihak tetap pada jalurnya.
Survei Kerugian dari brainstorming adalah tidak mengumpulkan ide-ide dari mereka yang tidak hadir dalam
negosiasi. Pendekatan yang berbeda adalah dengan menyebarkan kuesioner tertulis kepada sejumlah besar orang,
menyatakan masalah dan meminta mereka untuk membuat daftar semua kemungkinan solusi yang dapat mereka
bayangkan. Proses ini dapat dilakukan dalam waktu yang singkat, apalagi dengan semakin banyaknya ketersediaan
dan kemudahan penggunaan alat survey online. Tanggung jawabnya, bagaimanapun, adalah bahwa para pihak tidak
dapat mengambil manfaat dari melihat dan mendengar ide masing-masing, sebuah keuntungan utama dari curah
pendapat.
Brainstorming Elektronik Metode inovatif untuk mengumpulkan ide adalah dengan melibatkan
fasilitator profesional dan menggunakan brainstorming elektronik (Dennis dan Reinicke, 2004; Gallupe
dan Cooper, 1993). Fasilitator menggunakan serangkaian pertanyaan untuk memandu masukan dari
peserta, yang memasukkan tanggapan secara anonim ke dalam perangkat jaringan yang
mengumpulkan dan menampilkan entri ini ke grup secara keseluruhan. Fasilitator kemudian dapat
mengajukan pertanyaan menyelidik tambahan. Brainstorming elektronik mungkin sangat berguna
untuk negosiasi integratif yang melibatkan banyak pihak (lihat Bab 13) atau selama persiapan untuk
negosiasi integratif ketika ada pandangan yang berbeda dalam tim seseorang (lihat Bab 4, tentang
persiapan).
Ringkasan Bagian Diskusi kita tentang dua pendekatan dasar untuk menghasilkan solusi alternatif — menghasilkan pilihan
untuk masalah sebagai yang diberikan dan menghasilkan pilihan dengan mendefinisikan ulang masalah - dapat memberi kesan
bahwa jika negosiator hanya menemukan cukup banyak pilihan yang berbeda, mereka akan menemukan solusi untuk masalah
mereka dengan lebih mudah. . Meskipun mengidentifikasi opsi terkadang mengarah pada solusi, solusi biasanya dicapai
melalui kerja keras dan mengejar beberapa proses terkait: pertukaran informasi, fokus pada kepentingan daripada posisi, dan
fleksibilitas perusahaan (Fisher, Ury, dan Patton, 2011; Pruitt, 1983) . Pertukaran informasi memungkinkan para pihak untuk
memaksimalkan jumlah informasi yang tersedia. Berfokus pada kepentingan memungkinkan para pihak untuk bergerak
melampaui posisi dan tuntutan pembukaan untuk menentukan apa yang benar-benar diinginkan para pihak — apa yang
benar-benar harus dipenuhi. Akhirnya, fleksibilitas perusahaan memungkinkan para pihak untuk bersikap tegas sehubungan
dengan apa yang ingin mereka capai (yaitu, kepentingan) sambil tetap fleksibel pada cara mereka mencapainya. Fleksibilitas
perusahaan mengakui bahwa negosiator memiliki satu atau dua kepentingan atau prinsip dasar, meskipun berbagai macam
posisi, kemungkinan solusi, atau masalah sekunder dapat ditarik ke dalam negosiasi. Jadi, di antara banyak alternatif yang layak
yang akan memuaskan negosiator, yang penting secara langsung membahas prioritas utama. Para negosiator harus mampu
memberi isyarat kepada pihak lain tentang posisi yang mereka teguh dan posisi yang mereka inginkan untuk bersikap fleksibel.
Beberapa taktik yang dapat digunakan untuk mengkomunikasikan fleksibilitas perusahaan kepada negosiator lain ditunjukkan
dalam Kotak 3.3. kepentingan) sambil tetap fleksibel dalam hal cara mereka mencapainya. Fleksibilitas perusahaan mengakui
bahwa negosiator memiliki satu atau dua kepentingan atau prinsip dasar, meskipun berbagai macam posisi, kemungkinan
solusi, atau masalah sekunder dapat ditarik ke dalam negosiasi. Jadi, di antara banyak alternatif yang layak yang akan
memuaskan negosiator, yang penting secara langsung membahas prioritas utama. Para negosiator harus mampu memberi isyarat kepada pihak lain tentang posisi yang mereka t
Taktik untuk Mengkomunikasikan Fleksibilitas Perusahaan
KOTAK 3.3
1. Gunakan taktik kompetitif untuk membangun dan ini tidak dapat disentuh atau diubah. " Pernyataan ini
membela kepentingan dasar daripada menuntut posisi menyampaikan kepada pihak lain bahwa kepentingan
atau solusi tertentu untuk perselisihan. Nyatakan apa yang tertentu sangat penting bagi Anda, tetapi tidak berarti
Anda inginkan dengan jelas. bahwa kepentingan pihak lain juga tidak dapat dipenuhi.
2. Kirimkan sinyal fleksibilitas dan perhatian tentang

kesediaan Anda untuk menangani kepentingan pihak lain. 7. Periksa kembali aspek apa pun yang menjadi minat Anda
Secara terbuka mengungkapkan kepedulian terhadap jelas tidak dapat diterima oleh pihak lain dan
kesejahteraan orang lain dan "mengakui kepentingan mereka menentukan apakah itu masih penting bagi Anda. Jarang
sebagai bagian dari masalah" (Fisher, Ury, dan Patton, 1991, negosiator akan menemukan bahwa mereka
hlm. 55). Dengan melakukan itu, Anda mengomunikasikan benar-benar tidak setuju pada kepentingan dasar.
bahwa Anda memiliki kepentingan sendiri yang dipertaruhkan 8. Pisahkan dan pisahkan taktik yang kontroversial
tetapi bersedia untuk mencoba mengatasi kepentingan orang dari perilaku pemecahan masalah untuk mengelola
lain juga. perilaku kontroversial. Ini mungkin
3. Tunjukkan kesediaan untuk mengubah proposal Anda- dicapai dengan secara jelas menentukan perubahan dalam
Juga jika ada cara untuk menjembatani kepentingan proses negosiasi, dengan memisahkan dua proses dengan
kedua negosiator. istirahat atau istirahat, atau, dalam negosiasi tim, dengan
meminta satu pihak bertindak secara kontroversial dan
4. Tunjukkan kapasitas pemecahan masalah. Untuk
kemudian menawarkan negosiator kedua untuk terlibat
Misalnya, gunakan pakar dalam tim negosiasi atau bawa
dalam pemecahan masalah. Sebuah
mereka sebagai konsultan berdasarkan keahlian mereka
dalam menghasilkan ide-ide baru. Sebuah Pendekatan terakhir ini, yang disebut "polisi baik / polisi jahat" atau
5. Pertahankan saluran komunikasi terbuka. Melakukan "topi hitam / topi putih", juga sering digunakan sebagai taktik
tawar-menawar yang murni distributif, seperti yang telah kita bahas di Bab 2.
tidak menghilangkan kesempatan untuk berkomunikasi
Namun, dalam situasi ini, pisahkan pesaing dari elemen kolaboratif dari
dan bekerja sama, jika hanya untuk menunjukkan secara
proses dengan mengubah individu yang mewakili tugas tersebut.
terus-menerus bahwa Anda bersedia bekerja dengan
pihak lain.
Sumber: Fisher, R., Ury, W. dan Patton, B., “Getting to Yes:
6. Tegaskan kembali apa yang paling penting bagi Anda
Negotiating a agreement without give in 2nd ed. Sydney:
melalui penggunaan pernyataan yang jelas — misalnya, “Saya Century Business, ” Jurnal Sumber Daya Manusia Asia Pasifik,
perlu mencapai ini; ini adalah suatu keharusan; 01 September 1996, 125–126.
Langkah 4: Evaluasi dan Pilih Alternatif

Tahap keempat dalam proses negosiasi integratif adalah mengevaluasi alternatif yang dihasilkan
selama tahap sebelumnya dan memilih yang terbaik untuk diterapkan. Jika tantangannya cukup
sederhana, langkah-langkah evaluasi dan seleksi dapat digabungkan secara efektif menjadi satu
langkah. Namun, bagi mereka yang tidak nyaman dengan proses integratif, kami menyarankan
kepatuhan yang dekat pada serangkaian langkah berbeda: definisi dan standar, alternatif, evaluasi,
dan seleksi. Mengikuti langkah-langkah berbeda ini juga merupakan ide bagus bagi mereka yang
mengelola masalah kompleks atau banyak pilihan alternatif. Negosiator perlu mempertimbangkan
atau mengurutkan setiap opsi berdasarkan kriteria yang jelas. Jika tidak ada opsi atau rangkaian opsi
yang tampak cocok dan dapat diterima, ini merupakan indikasi kuat bahwa masalah tidak
didefinisikan dengan jelas ( kembali ke definisi) atau bahwa standar yang dikembangkan sebelumnya
tidak masuk akal, relevan, dan / atau realistis ( kembali ke standar). Akhirnya, para pihak perlu terlibat
suatu bentuk proses pengambilan keputusan di mana mereka memperdebatkan manfaat relatif dari
opsi yang disukai setiap negosiator dan mencapai kesepakatan tentang opsi terbaik. Pemilihan
alternatif adalah tahap nilai klaim dari negosiasi integratif. Pada tahap ini, para negosiator perlu
berhati-hati untuk memastikan bahwa pergeseran dari bekerja sama untuk menentukan masalah dan
solusi yang mungkin untuk memilih alternatif tidak merusak hubungan. Negosiasi integratif paling
tepat ketika negosiator memiliki tujuan tinggi dan hubungan positif, dan faktor-faktor ini juga
memprediksi keberhasilannya (Halpert, Stuhlmacher, Crenshaw, Litcher, dan Bortel,
2010). Perhatian pada hubungan adalah yang paling penting dalam hubungan yang
berkelanjutan, di situlah negosiasi integratif paling tepat. Pedoman berikut harus digunakan
dalam mengevaluasi opsi dan mencapai konsensus. 3
Persempit Rentang Opsi Solusi Periksa daftar opsi yang dihasilkan, dan fokuslah pada opsi-opsi yang
sangat didukung oleh satu atau lebih negosiator. Pendekatan ini lebih positif daripada membiarkan
orang berfokus pada kriteria dan pilihan yang negatif dan tidak dapat diterima. Solusi yang tidak
dianjurkan oleh setidaknya satu negosiator harus dihilangkan saat ini.
Evaluasi Solusi atas Dasar Kualitas, Standar, dan Penerimaan Solusi

harus dinilai berdasarkan dua kriteria utama: seberapa baik kriteria tersebut dan seberapa dapat
diterima kriteria tersebut bagi mereka yang harus menerapkannya. Sejauh partai dapat mendukung
argumen mereka dengan pernyataan fakta keras, deduksi logis, dan banding ke kriteria rasional,
argumen mereka akan lebih memaksa untuk mendapatkan dukungan dari orang lain. Fisher, Ury, dan
Patton (1991) menyarankan agar pihak-pihak tersebut mengajukan banding standar obyektif untuk
membuat keputusan. Dengan demikian, para pihak harus mencari preseden, standar industri,
keputusan arbitrase, atau hasil dan proses yang secara obyektif adil lainnya yang dapat digunakan
sebagai tolok ukur untuk melegitimasi keadilan dari penyelesaian saat ini. Kriteria ini mungkin
berbeda dari apa yang dinilai negosiator paling rasional atau solusi terbaik. Para negosiator harus siap
untuk melakukan trade-off untuk memastikan bahwa kriteria kualitas dan akseptabilitas terpenuhi.
Setuju dengan Kriteria Sebelum Mengevaluasi Opsi Negosiator harus menyetujui kriteria
untuk mengevaluasi solusi integratif potensial di awal proses (Fisher, Ury, dan Patton,
2011). Negosiator dapat menggunakan kriteria ini ketika mereka harus mempersempit
pilihan menjadi satu alternatif — misalnya, satu kandidat untuk pekerjaan baru — atau
untuk memilih opsi yang paling mungkin berhasil. Jika partai pertama memperdebatkan
kriteria dan menentukan mana yang paling penting, mereka akan dapat memutuskan
kriteria yang terlepas dari pertimbangan kandidat atau opsi tertentu. Kemudian, ketika
mereka mempertimbangkan kandidat atau pilihan individu, mereka akan memilih yang
terbaik berdasarkan kriteria ini, bukan pada preferensi individu dari satu sisi atau sisi
lainnya. Jika para pihak setuju, mereka dapat merevisi kriteria mereka nanti untuk
meningkatkan pilihan mereka, tetapi mereka harus melakukannya hanya dengan
persetujuan semua negosiator.
Bersedia untuk Membenarkan Preferensi Pribadi Orang sering merasa sulit untuk menjelaskan mengapa mereka menyukai apa
yang mereka suka atau tidak suka apa yang tidak mereka sukai. Saat ditanya "Kenapa kamu suka itu?" jawabannya sering kali
"Saya tidak tahu, saya tahu saja." Selain itu, negosiator mendapat sedikit keuntungan dengan menekan lawan untuk
membenarkan diri mereka sendiri — melakukan hal itu biasanya hanya membuat mereka marah dan defensif;
mereka mungkin merasa bahwa pernyataan preferensi yang sederhana tidak dipandang cukup. Misalnya, jika topik
yang sedang dinegosiasikan adalah tentang makan malam, dan salah satu pihak menyatakan bahwa dia membenci
clam chowder, tidak ada upaya persuasif yang akan membujuknya untuk makan clam chowder. Namun preferensi
pribadi sering kali memiliki dasar pemikiran yang mendalam — ingatlah diskusi kita tentang bagaimana minat, nilai,
dan kebutuhan mendasari posisi. Pertanyaan tentang preferensi pihak lain mungkin merupakan upaya untuk
menyelidiki di balik suatu posisi dan mengidentifikasi kepentingan dan kebutuhan yang mendasarinya. Jika pihak lain
menanggapi pertanyaan mengapa secara defensif, negosiator harus menjelaskan bahwa tujuannya adalah untuk
menyelidiki kemungkinan kepentingan mendasar yang mungkin memfasilitasi penyelesaian kolaboratif daripada
untuk menantang perspektif seseorang.
Waspada terhadap Pengaruh Benda Tak Berwujud dalam Memilih Opsi Satu pihak mungkin menyukai suatu opsi karena itu
membantu memuaskan yang tidak berwujud — memperoleh pengakuan, terlihat baik atau tangguh di hadapan konstituen,
merasa seperti pemenang, dan sebagainya. Hal-hal yang tidak berwujud atau prinsip dapat menjadi kepentingan yang kuat
bagi negosiator. Hal-hal yang tidak berwujud dapat membuat negosiator berjuang lebih keras untuk mencapai solusi tertentu
jika opsi tersebut memenuhi kebutuhan yang berwujud dan tidak berwujud. Beberapa pihak mungkin merasa tidak nyaman
membahas hal-hal yang tidak berwujud, atau bahkan tidak menyadari sifat dan kekuatan mereka dalam proses negosiasi.
Berguna untuk membantu pihak lain mengidentifikasi hal-hal yang tidak berwujud dan menjadikannya sebagai bagian terbuka
dari proses evaluasi. Pihak lain cenderung lebih menyukai opsi yang memenuhi hal-hal yang tidak berwujud tersebut, dan
sejauh Anda dapat menerimanya, menyetujui opsi tersebut mungkin merupakan konsesi yang penting.
Gunakan Subkelompok untuk Mengevaluasi Opsi Kompleks Kelompok kecil mungkin sangat membantu ketika
beberapa pilihan kompleks harus dipertimbangkan atau ketika banyak orang akan terpengaruh oleh solusi
tersebut. Misalnya, dalam negosiasi perjanjian kerja bersama universitas baru-baru ini, tim manajemen dan
anggota fakultas membentuk subkelompok untuk memeriksa berbagai masalah seputar manfaat yang akan
dimasukkan dalam kontrak berikutnya. Kelompok yang terdiri dari enam sampai delapan orang, yang terdiri
dari perwakilan dari setiap fraksi, kubu, atau subkelompok, mampu bekerja lebih efektif daripada kelompok
besar. Proses kelompok dalam negosiasi dibahas lebih rinci di Bab 13.
Luangkan Waktu untuk Mendinginkan Meskipun para pihak mungkin telah menyelesaikan bagian tersulit dari
proses tersebut — membuat daftar opsi yang memungkinkan — mereka mungkin menjadi kesal jika
komunikasi terputus, mereka merasa preferensi mereka tidak diakui, atau pihak lain terlalu memaksakan
pilihan tertentu . Jika para pihak menjadi marah, mereka harus istirahat. Mereka harus membuat
ketidakpuasan mereka diketahui dan secara terbuka mendiskusikan alasannya. Para pihak harus merasa
bahwa mereka kembali pada keadaan emosional sebelum melanjutkan untuk mengevaluasi pilihan. Akhirnya,
mereka harus bekerja sekeras mungkin untuk terus berdiskusi tentang hal-hal spesifik dari proposal tersebut,
bukan pada orang-orang yang mengadvokasi mereka. Para pihak harus sedapat mungkin mengurangi
personalisasi diskusi sehingga opsi penyelesaian tidak terkait dengan orang-orang yang mengadvokasi
mereka.
Jelajahi Berbagai Cara untuk Logroll Sebelumnya kita telah membahas berbagai cara untuk menemukan opsi.
Strategi logrolling juga merupakan mekanisme untuk menggabungkan opsi ke dalam paket yang
dinegosiasikan. Neale dan Bazerman (1991) mengidentifikasi berbagai pendekatan selain hanya
menggabungkan beberapa masalah ke dalam satu paket. Tiga di antaranya terkait dengan masalah hasil,
probabilitas, dan waktu — dengan kata lain, apa akan terjadi, itu kemungkinan itu terjadi, dan kapan
itu terjadi.
1. ExploreDifferences diRiskPreference Orang-orang memiliki toleransi yang berbeda terhadap risiko, dan
dimungkinkan untuk membuat paket yang mengenali perbedaan dalam preferensi risiko (Lax dan Sebenius,
2002). Misalnya, dua pengusaha sedang mendiskusikan usaha bisnis di masa depan. Seseorang memiliki sedikit risiko
saat ini dan segala sesuatu untuk diperoleh di masa depan; yang lain memiliki banyak hal yang dipertaruhkan
sekarang karena dia tidak ingin mengambil risiko kehilangan jika masa depan buruk. Jika wirausahawan setuju untuk
membagi keuntungan di masa depan, pengusaha dengan sejumlah besar risiko saat ini mungkin merasa rentan.
Logrolling di sekitar minat ini dapat menciptakan solusi yang melindungi investasi satu pengusaha saat ini terlebih
dahulu sambil memberikan keuntungan jangka panjang untuk pengusaha lain juga.
2. Jelajahi Perbedaan Harapan Seperti perbedaan risiko, perbedaan ekspektasi tentang kemungkinan kejadian di
masa depan dapat memungkinkan para pihak untuk menemukan solusi yang memenuhi kebutuhan
keduanya. Misalnya, pengusaha dengan banyak kerugian sekarang mungkin juga memiliki ekspektasi pesimis
tentang masa depan usaha patungan, sedangkan pengusaha dengan sedikit kerugian mungkin lebih optimis
tentang hal itu. Dengan demikian, orang yang optimis mungkin bersedia bertaruh lebih banyak pada
keuntungan dan pembayaran di masa depan, sedangkan orang yang pesimis mungkin bersedia menerima
pembayaran yang lebih kecil tetapi lebih terjamin. Kontrak kontingen juga dapat digunakan untuk mengelola
ekspektasi yang berbeda tentang masa depan (Bazerman dan Gillespie, 1999; Lax dan Sebenius,
2002). Kontrak kontinjensi akan menyesuaikan seiring dengan perkembangan situasi. Misalnya, seseorang dapat memasukkan
harga minyak saat ini ke dalam kontrak dan menyesuaikan biaya pengiriman berdasarkan harga minyak triwulanan.
3. Jelajahi Perbedaan Preferensi Waktu Negosiator mungkin memiliki waktu yang berbeda
preferensi — satu mungkin prihatin tentang memenuhi kebutuhan jangka pendek, sementara yang lain mungkin
tertarik pada penghargaan jangka panjang dari hubungan mereka (Lax dan Sebenius, 2002). Pihak dengan
kepentingan jangka pendek akan membutuhkan kepuasan lebih awal, sedangkan pihak yang mencari imbalan jangka
panjang mungkin bersedia berkorban segera untuk berinvestasi dalam pembayaran di masa depan. Pihak dengan
preferensi waktu yang berbeda dapat menemukan solusi yang sesuai dengan kepentingan mereka.
Pertahankan Keputusan Tentatif dan Bersyarat sampai Semua Aspek Proposal Akhir Selesai Meskipun
konsensus yang jelas mungkin muncul tentang opsi solusi yang akan dipilih, para pihak harus
membicarakan solusi dalam istilah bersyarat — semacam bundling lembut.
Mempertahankan nada tentatif memungkinkan negosiator untuk menyarankan perubahan atau merevisi
paket akhir sepanjang tahap ini. Idealnya, proses negosiasi integratif harus terbuka dan fleksibel. Poin yang
disepakati dalam diskusi sebelumnya tidak tegas sampai seluruh paket ditentukan. Para pihak harus merasa
mereka dapat membuka kembali opsi sebelumnya jika keadaan dalam diskusi telah berubah; tidak ada yang
harus dianggap final sampai semuanya final. Misalnya, ketika membeli rumah baru-baru ini, salah satu
penulis teks ini kembali ke opsi sebelumnya yang dibuang dan memilih untuk merenovasi rumah yang lebih
tua daripada membayar lebih untuk rumah yang sudah direnovasi.
Minimalkan Formalitas dan Pencatatan hingga Perjanjian Akhir Ditutup Kuat

negosiator integratif tidak ingin mengunci diri mereka pada bahasa tertentu atau perjanjian tertulis sampai
mereka mendekati kesepakatan. Mereka ingin memastikan bahwa mereka tidak akan memegang teguh
komentar apa pun yang dicatat dalam catatan atau transkrip. Secara umum, semakin sedikit rekaman formal
selama fase menghasilkan solusi, semakin baik. Sebaliknya, ketika para pihak hampir mencapai kesepakatan,
satu pihak harus menuliskan syarat-syarat kesepakatan tersebut. Dokumen ini mungkin kemudian
Apakah Anda Memiliki Perjanjian yang "Baik"?
KOTAK 3.4
• Apakah ada pembukaan di mana maksud • Apakah kesepakatan secara total masuk akal?
kesepakatan diuraikan dengan jelas?
• Apakah kesepakatan tersebut masuk akal dan adil?
• Apakah semua masalah yang menjadi kepentingan semua
pihak ditangani? • Apakah Anda sudah mempertimbangkan hambatan utama untuk
memenuhi kesepakatan?
• Apakah semua proposal bisa diterapkan?

• Apakah Anda memiliki sarana untuk mengelola ketidaksepakatan
• Apakah semua pihak yang terpengaruh oleh perjanjian telah yang timbul dari perjanjian ini? Apakah sudah jelas bagi semua
dikonsultasikan? pihak apa itu kendaraan dan bagaimana cara menggunakannya?
• Untuk setiap poin kesepakatan, apakah jelas apa

yang telah Anda setujui, termasuk apa yang harus
dilakukan, oleh siapa, kapan, dan bagaimana?
Atas kebaikan Blair Sheppard.
digunakan sebagai teks tunggal, untuk diteruskan dari satu pihak ke pihak lain sesering yang diperlukan sampai semua pihak
setuju dengan susunan kata dan kata-kata dari persetujuan mereka (Fisher, Ury, dan Patton, 2011).
Kami sangat mengimbau kelompok-kelompok untuk menghindari manfaat yang jelas dari pemungutan suara pada
kesepakatan akhir, dan mendorong negosiasi untuk berlanjut sampai konsensus tercapai. Sementara pemungutan suara
menutup diskusi, hal itu juga dapat menciptakan pencabutan hak dari pihak yang kalah dan membuatnya lebih mungkin bahwa
"pecundang" akan kurang berkomitmen daripada "pemenang" untuk implementasi hasil yang dinegosiasikan.
Menilai Kualitas Perjanjian

Kualitas perjanjian integratif dinilai sepanjang dua dimensi yang sama dengan
perjanjian distributif: (1) hasil obyektif dan (2) nilai subjektif.
Hasil yang obyektif harus dinilai berdasarkan sejauh mana kepentingan dan kebutuhan kedua
belah pihak dipenuhi oleh kesepakatan. Apakah perjanjian tersebut komprehensif? Apakah itu
memuaskan kepentingan semua pihak? Apakah adil? Blair Sheppard mengembangkan daftar lengkap
kriteria untuk mengevaluasi perjanjian integratif, yang disajikan dalam Kotak 3.4. Negosiator harus
secara sadar mengevaluasi hasil objektif dari negosiasi integratif mereka terhadap kriteria ini.
Nilai subjektif perjanjian lebih penting dalam negosiasi integratif daripada tawar-menawar
distributif karena hubungan jangka panjang antara para pihak. Dalam beberapa kasus, nilai
subjektif akan menjadi lebih penting daripada hasil objektif. Mengikuti Curhan, Elfenbein, dan
Xu (2006), negosiator perlu menilai bagaimana perasaan mereka tentang hasil, diri, proses, dan
hubungan ketika mereka mengevaluasi nilai subjektif dari negosiasi integratif. Kesepakatan
yang meningkatkan dimensi nilai subjektif ini adalah kesepakatan yang lebih baik, dan mereka
memiliki pengaruh penting pada negosiasi di masa depan (Curhan, Elfenbein, dan Eisenkraft,
2010; Curhan et al., 2006).
Faktor-faktor yang Memfasilitasi Negosiasi Integratif yang Berhasil
Negosiasi integratif yang berhasil terjadi ketika para pihak cenderung menemukan solusi bersama yang
dapat diterima bersama. Banyak faktor yang berkontribusi pada kecenderungan menuju pemecahan masalah
dan kemauan untuk bekerja sama untuk negosiasi integratif yang lebih berhasil. Pada bagian ini, kami
meninjau tujuh faktor yang memfasilitasi negosiasi integratif yang berhasil: (1) adanya a
Faktor-faktor yang Memfasilitasi Negosiasi Integratif yang Berhasil 97
tujuan bersama, (2) keyakinan pada kemampuan pemecahan masalah sendiri, (3) keyakinan pada
validitas posisi pihak lain, (4) motivasi dan komitmen untuk bekerja sama, (5) kepercayaan, (6) jelas
dan komunikasi yang akurat, dan (7) pemahaman tentang dinamika negosiasi integratif.
Beberapa Tujuan atau Sasaran Umum
Ketika para pihak percaya bahwa mereka kemungkinan besar akan mendapat lebih banyak manfaat dari kerja sama
daripada dari bersaing atau bekerja secara terpisah, situasi menawarkan potensi yang lebih besar untuk negosiasi
integratif yang berhasil. Tiga jenis tujuan — umum, bersama, dan bersama — dapat memfasilitasi pengembangan
kesepakatan integratif.
SEBUAH tujuan bersama adalah satu hal yang semua pihak berbagi secara merata, masing-masing mendapatkan
keuntungan dengan cara yang tidak akan mungkin terjadi jika mereka tidak bekerja sama. Pemerintah kota dan pabrik industri
mungkin memperdebatkan jumlah pajak yang harus dibayar pabrik, tetapi mereka lebih cenderung bekerja sama jika tujuan
bersama adalah untuk menjaga pabrik tetap terbuka dan mempekerjakan setengah tenaga kerja kota.
SEBUAH tujuan bersama adalah salah satu tujuan yang diusahakan oleh kedua belah pihak tetapi menguntungkan
masing-masing pihak secara berbeda. Misalnya, mitra dapat bekerja sama dalam suatu bisnis tetapi tidak dapat membagi
keuntungan secara merata. Seseorang mungkin menerima bagian keuntungan yang lebih besar karena dia menyumbangkan
lebih banyak pengalaman atau investasi modal. Melekat dalam gagasan tentang tujuan bersama adalah bahwa para pihak akan
bekerja sama untuk mencapai beberapa keluaran yang akan dibagi di antara mereka. Hasil yang sama juga dapat berasal dari
pemotongan biaya, dimana para pihak dapat memperoleh hasil yang sama seperti sebelumnya dengan bekerja sama, tetapi
dengan sedikit usaha, biaya, atau risiko. Ini sering digambarkan sebagai "pai yang dapat diperluas" berbeda dengan "pai tetap"
(lihat Bab 6).
SEBUAH tujuan bersama adalah salah satu yang melibatkan individu dengan tujuan pribadi yang berbeda yang
setuju untuk menggabungkan mereka dalam upaya kolektif. Misalnya, orang yang bergabung dalam kampanye
politik dapat memiliki tujuan yang berbeda: Yang satu ingin memenuhi ambisi pribadi untuk memegang jabatan
publik, yang lain ingin melayani masyarakat, dan yang lain ingin mendapatkan keuntungan dari kebijakan yang akan
diterapkan di bawah pemerintahan baru. Semua akan bersatu di sekitar tujuan bersama membantu pemerintahan
baru terpilih.
Elemen kunci dari situasi negosiasi integratif adalah keyakinan bahwa semua pihak bisa mendapatkan
keuntungan. Apakah pihak mencapai hasil yang sama atau hasil yang berbeda, semua pihak harus percaya bahwa
mereka akan menjadi lebih baik dengan bekerja sama daripada dengan bekerja secara mandiri atau bersaing.
Keyakinan pada Kemampuan Memecahkan Masalah Seseorang
Pihak-pihak yang yakin bahwa mereka dapat bekerja sama kemungkinan besar akan mampu melakukannya.
Mereka yang tidak berbagi keyakinan ini pada diri mereka sendiri dan orang lain kurang bersedia untuk
menginvestasikan waktu dan energi dalam potensi hasil dari hubungan kolaboratif, dan mereka lebih
cenderung untuk mengambil pendekatan yang bersaing atau akomodatif untuk negosiasi. Jika seorang
negosiator memiliki keahlian di bidang masalah fokus, ini memperkuat pemahamannya tentang kompleksitas
masalah, nuansa, dan kemungkinan solusi. Neale dan Northcraft (1986) menunjukkan dalam masalah real
estat bahwa negosiator ahli — eksekutif real estat perusahaan — mencapai kesepakatan integratif yang jauh
lebih baik daripada yang dilakukan oleh para amatir. Keahlian meningkatkan basis pengetahuan negosiator
dan kepercayaan dirinya, yang keduanya diperlukan untuk mendekati masalah yang dihadapi dengan pikiran
terbuka. Demikian pula, pengalaman langsung meningkatkan kecanggihan negosiator dalam memahami
proses negosiasi dan mendekatinya secara lebih kreatif (Bereby-Meyer, Moran, dan Sattler, 2010; Thompson,
1990a). Akhirnya, ada juga bukti pengetahuan itu
98 Bab 3 Strategi dan Taktik
Sumber: © Rod Rossi / Cartoonstock
taktik integratif mengarah pada peningkatan perilaku integratif (Weingart, Prietula, Hyder, dan Genovese, 1999).
Secara keseluruhan, hasil ini menunjukkan bahwa keyakinan pada kemampuan seseorang untuk bernegosiasi secara
integratif secara positif berkaitan dengan negosiasi integratif yang berhasil.
Keyakinan pada Validitas Posisi Seseorang Sendiri dan Perspektif Orang Lain
Negosiasi integratif membutuhkan negosiator untuk menerima sikap, minat, dan keinginan mereka
sendiri dan orang lain sebagai valid (Fisher, Ury, dan Patton, 2011). Pertama, seseorang harus percaya
pada validitas perspektifnya sendiri — bahwa apa yang Anda yakini layak untuk diperjuangkan dan
tidak boleh dikompromikan. Kemp dan Smith (1994) menemukan bahwa negosiator yang lebih tegas
tentang bersikeras bahwa sudut pandang mereka sendiri dimasukkan ke dalam solusi kelompok
mencapai kesepakatan yang lebih integratif daripada mereka yang kurang tegas (juga lihat Halpert et
al., 2010). Tetapi seseorang juga harus menerima validitas dari perspektif pihak lain. Jika seorang
negosiator menantang pandangan pihak lain, dia mungkin menjadi marah, defensif, dan tidak
produktif dalam proses pemecahan masalah. Tujuan dari negosiasi integratif bukanlah untuk
mempertanyakan atau menantang sudut pandang pihak lain, tetapi untuk memasukkannya ke dalam
definisi masalah dan untuk menanganinya saat para pihak mencari alternatif yang dapat diterima
bersama. Selain itu, pandangan pihak lain harus dihargai tidak kurang atau lebih dari posisi dan sudut
pandang negosiator sendiri. Kemp dan Smith juga menemukan bahwa pihak-pihak yang mampu
mengambil perspektif yang lain tampaknya membuat kesepakatan yang lebih baik daripada mereka
yang kurang mampu melakukannya. Percaya pada validitas perspektif negosiator lain tidak berarti
berempati dengan pihak lain. Faktanya, ada bukti bahwa negosiator dengan empati tinggi untuk pihak
lain dapat meningkatkan ukuran hasil bersama tetapi menerima lebih sedikit kue yang lebih besar
daripada negosiator yang kurang empati (Foo, Elfenbein, Tan, dan Aik, 2004;
Motivasi dan Komitmen untuk Bekerja Sama

Agar negosiasi integratif berhasil, para pihak harus termotivasi untuk berkolaborasi daripada
bersaing. Mereka perlu berkomitmen untuk mencapai tujuan yang menguntungkan keduanya
Faktor-faktor yang Memfasilitasi Negosiasi Integratif yang Berhasil 99
daripada hanya mengejar tujuan mereka sendiri. Mereka harus mengadopsi gaya interpersonal yang lebih
menyenangkan daripada agresif, lebih terbuka dan percaya daripada mengelak dan defensif, lebih fleksibel (tapi
tegas) daripada keras kepala (tapi mengalah). Secara khusus, mereka harus bersedia untuk membuat kebutuhan
mereka sendiri eksplisit, untuk mengidentifikasi persamaan, dan untuk mengenali dan menerima perbedaan. Mereka
juga harus mentolerir ketidakpastian dan mengungkap ketidakkonsistenan.
Mungkin tampak bahwa agar negosiasi integratif yang berhasil terjadi, masing-masing pihak harus
sama tertariknya pada tujuan dan masalah pihak lain seperti dirinya sendiri — bahwa masing-masing harus
memikul tanggung jawab atas kebutuhan dan hasil pihak lain serta kepentingannya sendiri. . Ini adalah
sebuah salah penafsiran; nyatanya, perilaku seperti itu lebih mungkin disfungsional daripada berhasil. Pihak
yang sangat berkomitmen untuk satu sama lain dan kesejahteraan satu sama lain seringkali tidak mencapai
solusi terbaik (Fry, Firestone, dan Williams, 1979; Kelley dan Schenitzki, 1972). Sedekat yang mungkin
dirasakan para pihak satu sama lain, kecil kemungkinan mereka akan sepenuhnya memahami kebutuhan,
tujuan, dan perhatian satu sama lain, dan dengan demikian mereka dapat jatuh ke dalam perangkap untuk
tidak memenuhi tujuan satu sama lain sambil berpikir demikian (Rubin dan Brown , 1975). Sementara
pihak-pihak yang sangat berkomitmen satu sama lain cenderung menghasilkan lebih banyak daripada yang
seharusnya, akibatnya mereka mungkin sampai pada hasil bersama yang kurang memuaskan daripada yang
akan mereka capai seandainya mereka tetap teguh dalam mengejar tujuan mereka sendiri.
Pihak dalam negosiasi memaksimalkan hasil mereka ketika mereka mengasumsikan kepentingan diri yang
sehat dan aktif dalam mencapai tujuan mereka sendiri sementara juga mengakui bahwa mereka berada dalam
hubungan kolaboratif pemecahan masalah (Kelley dan Schenitzki, 1972). Memaksimalkan hasil juga dapat berkorelasi
negatif dengan kemampuan satu pihak untuk menghukum pihak lainnya. Bahkan negosiator yang bermotivasi
kooperatif memiliki kepercayaan yang lebih rendah, pertukaran informasi yang lebih sedikit tentang preferensi dan
prioritas, dan mencapai kesepakatan dengan keuntungan bersama yang lebih rendah ketika mereka dapat
menghukum pihak lain daripada ketika mereka tidak memiliki kemampuan ini (de Dreu, Giebels, dan van de Vliert,
1998) ).
Motivasi dan komitmen untuk memecahkan masalah dapat ditingkatkan dengan tiga cara:
1. Para negosiator dapat menyadari bahwa mereka berbagi nasib yang sama dan mendiskusikan bahwa ada lebih
banyak yang bisa diperoleh dengan bekerja bersama daripada dengan bekerja secara terpisah. Para pihak
dapat menekankan bahwa mereka mungkin harus bekerja sama setelah negosiasi selesai dan akan terus
mendapatkan keuntungan dari hubungan yang telah mereka buat. Dengan kata lain, negosiator harus
mendiskusikan hubungan mereka dan keterkaitan di antara mereka yang memberi mereka kesempatan yang
lebih baik untuk bekerja bersama daripada secara terpisah.
2. Negosiator dapat terlibat dalam komitmen satu sama lain sebelum negosiasi dimulai;
komitmen seperti itu telah dipanggil pemukiman presettlement ( Gillespie dan
Bazerman, 1998) dan dibedakan oleh tiga karakteristik utama:
Sebuah. Penyelesaian ini menghasilkan perjanjian tertulis yang tegas dan mengikat secara hukum antara
pihak (itu lebih dari kesepakatan tuan-tuan).

b. Penyelesaian terjadi sebelum para pihak melakukan negosiasi skala penuh, tetapi para
pihak bermaksud agar perjanjian tersebut akan diganti dengan perjanjian jangka panjang
yang akan dinegosiasikan dengan lebih jelas.
c. Penyelesaian hanya menyelesaikan sebagian dari masalah yang tidak disetujui oleh para pihak dan
dapat dengan mudah menetapkan kerangka kerja di mana kesepakatan yang lebih komprehensif dapat
didefinisikan dan digambarkan.
3. Negosiator dapat membuat perjanjian payung yang memberikan kerangka kerja untuk diskusi di
masa depan. Stefanos Mouzas (2006) menyarankan bahwa perjanjian payung mengelola tiga
tantangan negosiasi:
Sebuah. Perjanjian payung memungkinkan fleksibilitas saat negosiasi hubungan antara

partai berkembang.
b. Perjanjian payung memberikan fleksibilitas untuk mengklaim nilai ketika keuntungan
masa depan yang sebenarnya tidak diketahui pada saat negosiasi.
c. Perjanjian payung dapat digunakan ketika semua masalah dan kontinjensi belum
diidentifikasi tetapi para pihak tahu bahwa mereka ingin bekerja sama.
Contoh
Sebuah perjanjian payung ada di Kotak 3.5.
Kepercayaan
Meskipun tidak ada jaminan bahwa kepercayaan akan mengarah pada kolaborasi, ada banyak bukti
yang menunjukkan bahwa ketidakpercayaan menghambat kolaborasi. Orang yang saling bergantung
tetapi tidak percaya satu sama lain akan bertindak tentatif atau defensif. Defensif berarti bahwa
mereka tidak akan menerima informasi begitu saja tetapi akan mencari makna yang tersembunyi dan
menipu. Ketika orang-orang bersikap defensif, mereka menarik dan menahan informasi. Orang yang
defensif juga menyerang pernyataan dan posisi pihak lain, berusaha mengalahkan posisinya daripada
bekerja sama. Salah satu dari tanggapan ini cenderung membuat negosiator ragu-ragu, berhati-hati,
dan tidak percaya pada yang lain, merusak proses negosiasi (Gibb, 1961).
Deepak Malhotra dan Max Bazerman (2007) menyarankan tiga taktik untuk mendapatkan
informasi dari negosiator lain ketika dia tidak percaya. kamu:
1. Bagikan informasi dan dorong timbal balik. Salah satu pendekatannya adalah menyarankan kepada
negosiator lain bahwa Anda bersedia menjelaskan kebutuhan dan minat Anda jika dia juga setuju untuk
membagikannya. Malhotra dan Bazerman berhati-hati untuk memastikan ada kesepakatan tentang aturan
dasar eksplisit sebelum melanjutkan, dan untuk melanjutkan secara bertahap untuk memastikan.
2. Negosiasikan banyak masalah secara bersamaan. Menegosiasikan beberapa penawaran secara bersamaan
memungkinkan negosiator untuk mengidentifikasi prioritas relatif dari negosiator lain, serta memperoleh
beberapa informasi tentang kepentingannya. Malhotra dan Bazerman menyarankan untuk memperhatikan
masalah di mana pihak lain sangat terlibat dan emosional dan berusaha untuk mengontrol diskusi untuk
menyimpulkan masalah prioritas tinggi.
3. Buat beberapa penawaran secara bersamaan. Pendekatan ketiga untuk mendapatkan

informasi ketika pihak lain tidak percaya adalah dengan membuat dua atau tiga penawaran
pada saat yang bersamaan. Penawaran ini harus bernilai sama bagi Anda. Cara negosiator lain
menanggapi tawaran ini harus memberi Anda informasi tentang kepentingan relatifnya.
Singkatnya, negosiasi integratif lebih mudah ketika para pihak saling percaya. Ketika ada
ketidakpercayaan, negosiasi akan lebih menantang tetapi tiga taktik yang kami sajikan di sini akan
membantu mengelola tantangan ini.
Contoh Perjanjian Payung KOTAK 3.5
Kerangka Focal Points Klausul Payung
Berbagai produk / layanan Produk binatu dan pembersih

Eksklusivitas Kedua belah pihak berhak mendapatkan penawaran kompetitif kapan saja.
Informasi Para pihak menetapkan tiga indikator kinerja. Saling pemberitahuan
tentang semua investasi modal masa depan dan penelitian dan
pengembangan.
Pemberitahuan Pemberitahuan mengenai kerusakan produk perlu dilakukan dalam dua
minggu.
Subkontrak Subkontrak hanya dapat dilakukan dengan persetujuan.
Tugas Semua permintaan harus dibuat secara tertulis. Permintaan verbal perlu
dikonfirmasi secara tertulis.
Volume / harga Akan disepakati / penambahan stok

berkelanjutan Penentuan harga sepihak
Faktur Kecuali disepakati lain, setiap bulan
Pembayaran dalam 60 hari; biaya pengiriman dibayar oleh pemasok (Tugas
pengiriman dibayar)
Negosiasi ulang Negosiasi ulang tahunan / tinjauan bisnis triwulanan

Setiap kontroversi akhirnya akan diselesaikan melalui
arbitrase. (Kamar Dagang Internasional)
Force majeure Para pihak tidak bertanggung jawab atas kerusakan yang terjadi sebagai akibat perang,
kerusuhan politik, pemogokan, penutupan pabrik, dan intervensi pemerintah.
Menjamin Pengecer berhak menuntut penghapusan kekurangan atau

mengizinkan pengembalian produk dalam waktu 20 hari atas
biaya pemasok.
Kewajiban Kewajiban untuk memperbaiki kekurangan berlaku juga untuk layanan yang
diperoleh dari subkontraktor.
Kerahasiaan Semua informasi yang dipertukarkan bersifat rahasia dan tidak akan tersedia
untuk pihak ketiga tanpa persetujuan tertulis dari pihak lain.
Hak milik Tidak ada pengalihan hak milik. Pemasok memastikan bahwa tidak ada orang
ketiga yang memperoleh hak milik.
Klausa penyimpanan Kecuali itu sangat penting, ketidakabsahan satu atau lebih klausul tidak akan
berpengaruh pada perjanjian payung secara keseluruhan.
Tempat hukum London / Inggris
Amandemen Pemasok berkewajiban untuk mencabut secara tertulis setiap pesanan yang
tidak ingin diterimanya.
Penambahan Perlu dibuat secara tertulis
Durasi Perjanjian tidak terbatas / negosiasi ulang tahunan
Penghentian Masing-masing pihak memiliki hak untuk segera menghentikan perjanjian yang
berkaitan dengan jenis layanan tertentu.
Sumber: Stefanos, Mouzas, "Menegosiasikan Perjanjian Payung," Jurnal Negosiasi, vol. 22, tidak. 3, 27 Jun 2006, 279–301.
102 Bab 3 Strategi dan Taktik
Sumber: © Roy Delgado / Cartoonstock
Menghasilkan kepercayaan adalah proses yang kompleks dan tidak pasti; hal ini sebagian bergantung pada
bagaimana para pihak berperilaku dan sebagian lagi pada karakteristik pribadi. Ketika orang percaya satu sama lain,
mereka lebih mungkin untuk berbagi informasi dan untuk mengkomunikasikan secara akurat kebutuhan mereka,
posisi mereka, dan fakta situasi (Butler, 1999; Tenbrunsel, 1999). Sebaliknya, ketika orang tidak mempercayai satu
sama lain, mereka lebih cenderung terlibat dalam tawar-menawar posisi, menggunakan ancaman, dan berkomitmen
pada posisi yang sulit (Kimmel, Pruitt, Magenau, Konar-Goldband, dan Carnevale,
1980). Terkait dengan sikap defensif, ketidakpercayaan kemungkinan besar akan dibalas dan mengarah pada
negosiasi yang tidak produktif. Untuk mengembangkan kepercayaan secara efektif, setiap negosiator harus yakin
bahwa dia dan pihak lain memilih untuk berperilaku kooperatif; Selain itu, masing-masing harus percaya bahwa
perilaku ini merupakan sinyal dari kejujuran, keterbukaan, dan komitmen timbal balik yang serupa terhadap solusi
bersama (lihat Bab 10 untuk diskusi ekstensif tentang kepercayaan dalam negosiasi).
Komunikasi yang Jelas dan Akurat

Prasyarat lain untuk negosiasi integratif berkualitas tinggi adalah komunikasi yang jelas dan akurat.
Pertama, negosiator harus mau berbagi informasi tentang diri mereka sendiri (Neale dan Bazerman,
1991). Mereka harus bersedia mengungkapkan apa yang mereka inginkan dan, yang lebih penting,
harus bersedia menyatakan mengapa mereka menginginkannya secara spesifik, istilah konkret,
menghindari generalitas dan ambiguitas. Kedua, negosiator harus memahami komunikasi. Minimal,
mereka harus memahami arti yang mereka lampirkan pada pernyataan mereka masing-masing;
semoga para pihak menafsirkan fakta-fakta dasar dengan cara yang sama, tetapi jika tidak, maka
mereka harus mendamaikannya. Anggota lain dari tim negosiasi seringkali dapat mengidentifikasi
ambiguitas dan gangguan dalam komunikasi. Jika seseorang dalam tim perunding membuat
pernyataan yang membingungkan, orang lain dapat menanganinya dan mencoba menjelaskannya.
Ketika satu orang di sisi lain tidak memahami poin yang sulit, orang lain dari sisi yang sama akan
sering dapat menemukan kata-kata atau ilustrasi untuk menjelaskan maknanya. Saling pengertian
adalah tanggung jawab kedua belah pihak. Komunikator harus mau menguji apakah
Beberapa CommonMetaphors dalam Negosiasi
KOTAK 3.6
Pernyataan Pesan
Tidak ada usaha tidak ada hasil. Hanya Risiko
yang fit yang bertahan. Pembaruan
Ini dunia anjing makan anjing. Hiperkompetisi

Beradaptasi atau mati. Perubahan
Kita semua bersama-sama. Saling ketergantungan, keluarga
pihak lain telah menerima pesan yang dimaksudkan. Demikian pula, pendengar harus terlibat dalam
mendengarkan secara aktif, menguji untuk memastikan bahwa yang dia terima dan pahami adalah
pesan yang dimaksudkan pengirim.
Berbagai saluran komunikasi, seperti peluang bagi kedua belah pihak untuk berkomunikasi
di luar negosiasi formal, akan membantu negosiator mengklarifikasi komunikasi formal atau
bertukar informasi jika saluran formal rusak. Percakapan selama rehat kopi, pertemuan
terpisah antara negosiator utama di luar sesi formal, dan kontak off-the-record antara bawahan
utama adalah alternatif saluran formal. Negosiator harus berhati-hati, bagaimanapun, untuk
memastikan bahwa banyak pesan dan kontak konsisten. Mengirim pesan yang saling
bertentangan selama negosiasi integratif dapat membingungkan pihak lain dan dapat
mengancam atau membuatnya marah.
Metafora juga dapat memainkan peran penting dalam berkomunikasi selama negosiasi. Metafora dapat
didefinisikan sebagai "berbicara tentang satu hal dalam kaitannya dengan hal lain" (Smith, 2005,
p. 346) dan berguna ketika komunikasi langsung sulit atau mengancam. Thomas Smith (2005)
mengemukakan bahwa metafora dapat memainkan dua peran penting dalam negosiasi: (1) Metafora
membantu negosiator memahami Mengapa pihak lain mengatakan apa yang dia katakan, dan (2) metafora
dapat membantu mengidentifikasi area untuk keuntungan bersama karena memberikan wawasan tentang
kebutuhan dan motif pihak lain (lihat Kotak 3.6).
Ketika ada perasaan negatif yang kuat atau ketika satu atau lebih pihak cenderung mendominasi,
negosiator dapat membuat prosedur komunikasi yang formal dan terstruktur. Dalam keadaan seperti ini,
negosiator harus mengikuti prosedur yang memberi setiap orang kesempatan untuk berbicara. Misalnya,
sebagian besar aturan debat membatasi pernyataan hingga lima menit, dan aturan serupa sering kali
diterapkan dalam rapat terbuka atau dengar pendapat publik yang kontroversial. Selain itu, para pihak dapat
setuju untuk mengikuti agenda yang telah disepakati sebelumnya sehingga setiap orang dapat didengar dan
kontribusinya dicatat. Proses komunikasi yang efektif dalam negosiasi dibahas secara ekstensif di Bab 7 dan
17. Dalam Bab 19, kami menjelaskan bagaimana pihak ketiga dapat membantu memfasilitasi proses
komunikasi yang tidak berfungsi.
Pemahaman tentang Dinamika Negosiasi Integratif

Negosiator sering berasumsi bahwa proses tawar menawar distributif adalah satu-satunya cara untuk
mendekati negosiasi. Beberapa studi menunjukkan bahwa pelatihan negosiasi integratif meningkatkan
kemampuan para pihak untuk bernegosiasi secara integratif. Misalnya, Weingart, Hyder, dan Prietula (1996)
menunjukkan bahwa melatih negosiator dalam taktik integratif — terutama dalam cara bertukar informasi
tentang prioritas di seluruh masalah dan preferensi dalam masalah dan cara menetapkan tujuan yang tinggi
— secara signifikan meningkatkan frekuensi perilaku dan perilaku integratif.
memimpin para pihak untuk mencapai hasil bersama yang lebih tinggi. Studi ini juga menemukan bahwa
menggunakan taktik distributif, seperti mencoba meyakinkan orang lain tentang validitas pandangan seseorang,
berhubungan negatif dengan hasil bersama. Selain itu, Loewenstein, Thompson, dan Gentner (2003) menemukan
bahwa pelatihan analogis tampaknya menjadi cara yang sangat ampuh untuk belajar tentang negosiasi integratif. 4 Pembelajaran
analogis melibatkan perbandingan langsung dari berbagai contoh negosiasi untuk mengidentifikasi dan memahami
prinsip dan struktur negosiasi yang mendasarinya. Akhirnya, sebuah studi oleh Kirk, Oettingen, dan Gollwitzer (2013)
menunjukkan bahwa negosiator yang mempersiapkan dengan membandingkan pencapaian kesuksesan dengan
hambatan negosiasi, bersama dengan membuat rencana "jika-maka", memiliki keuntungan bersama yang lebih tinggi
dalam negosiasi integratif.
Ringkasan Bagian
Kami mengidentifikasi tujuh prasyarat mendasar untuk negosiasi integratif yang sukses: beberapa
bentuk tujuan bersama atau bersama, keyakinan pada kemampuan seseorang untuk memecahkan
masalah, keyakinan pada validitas dan pentingnya posisi orang lain, motivasi dan komitmen untuk
bekerja sama, percaya pada lawan. negosiator, kemampuan untuk bertukar informasi secara akurat
meskipun dalam kondisi konflik, dan pemahaman tentang dinamika negosiasi integratif. Jika para
pihak tidak berhasil memenuhi prasyarat ini, mereka perlu menyelesaikan tantangan di bidang-bidang
ini seiring dengan berkembangnya negosiasi integratif.
Mengapa Negosiasi Integratif Sulit Dicapai

Negosiasi integratif adalah proses kolaboratif di mana para pihak menentukan masalah
bersama mereka dan mengejar strategi untuk menyelesaikannya. Negosiator tidak selalu
melihat potensi integratif jika ada atau tidak selalu dapat mempertahankan diskusi
integratif yang produktif. Orang sering melihat situasi yang sarat konflik dengan sikap
yang pada dasarnya lebih tidak percaya dan menang-kalah daripada yang diperlukan.
Pendekatan yang diambil individu terhadap konflik dan negosiasi sangat penting untuk
memahami perbedaan antara tawar-menawar distributif dan negosiasi integratif. Alasan
utama negosiator tidak mengejar kesepakatan integratif adalah karena mereka gagal
untuk melihat situasi yang memiliki potensi integratif dan terutama termotivasi untuk
mencapai hasil yang hanya memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Empat faktor tambahan
berkontribusi pada kesulitan ini:
Sejarah Hubungan antara Para Pihak

Semakin kompetitif dan sarat konflik hubungan masa lalu mereka, semakin besar kemungkinan negosiator
untuk mendekati negosiasi saat ini dengan sikap defensif, menang-kalah. Lawan jangka panjang
kemungkinan besar tidak akan mempercayai satu sama lain atau percaya bahwa sikap kooperatif bukanlah
tipu muslihat atau persiapan untuk eksploitasi di masa depan. Karena pihak lain tidak pernah menunjukkan
minat yang tulus untuk bekerja sama di masa lalu, mengapa saat ini harus berbeda? Penelitian laboratorium
menunjukkan bahwa negosiator yang mengalami kebuntuan dalam negosiasi sebelumnya lebih cenderung
menemui jalan buntu pada negosiasi berikutnya pada topik yang berbeda, bahkan jika pihak lain adalah
negosiator yang berbeda (O'Connor, Arnold, dan Burris, 2005).
Sekalipun para pihak tidak memiliki sejarah satu sama lain, ekspektasi lawan kompetitif sudah cukup
untuk menciptakan pertahanan. Penelitian menunjukkan bahwa mayoritas orang memasuki negosiasi
dengan harapan mereka menang-kalah, bukan menang-menang (Thompson dan Hastie, 1990a). Di
Menggunakan Negosiasi Integratif untuk
Meningkatkan Perundingan Bersama
KOTAK 3.7
Perundingan bersama serikat-manajemen sering digunakan minat yang diungkapkan dalam pernyataan
sebagai contoh klasik dari proses tawar-menawar distributif. pembukaan. Informasi ini digunakan untuk
Seringkali, kecenderungan para pihak untuk menggunakan menghasilkan konsensus kolektif tentang
perundingan bersama bertumpu pada sejarah panjang persepsi kepentingan relatif dan prioritas kepentingan bagi
penyalahgunaan dan ketidakpercayaan di kedua sisi meja. Tetapi konstituen kedua kelompok.
pekerjaan terbaru menunjukkan bahwa negosiasi integratif dapat 4. SEBUAH fase prioritas, terjadi dua minggu
berhasil bahkan dalam konteks ini, meskipun serikat pekerja sebelum kontrak berakhir, di mana para pihak bekerja
mungkin perlu menggunakan beberapa taktik konflik untuk sama untuk mengembangkan daftar bersama
memastikan bagian mereka dari keuntungan bersama (Bacon dan prioritas berdasarkan data. Proses ini sering kali
Blyton, 2007). difasilitasi oleh mediator, yang menggunakan
Post dan Bennett (1994) melaporkan hasil dari komitmen yang dihasilkan dalam fase komitmen untuk
proses integratif lima langkah yang berhasil mengurangi membantu para pihak mewakili prioritas mereka
keluhan dari 40 per tahun di bawah kontrak sebelumnya dengan tulus dan terus terang.
menjadi dua dalam 18 bulan di bawah kontrak baru,
5. SEBUAH fase negosiasi, terjadi satu minggu sebelumnya
secara signifikan mengurangi kemarahan dan
hingga berakhirnya kontrak, di mana para pihak bertemu dalam
permusuhan antara para pihak, dan meningkat secara
serangkaian pertemuan yang sering dan intensif untuk
signifikan semangat kerjasama di pabrik. Lima langkah
menegosiasikan resolusi ke daftar kepentingan yang
tersebut adalah sebagai berikut:
diprioritaskan. Sekali lagi, proses ini sering kali difasilitasi oleh
1. SEBUAH fase komitmen, terjadi 12 dan enam seorang mediator, yang berperan untuk mengajukan
berbulan-bulan sebelum berakhirnya kontrak saat ini, di pertanyaan kepada para pihak dengan penuh semangat,
mana para pihak berkomitmen untuk berpartisipasi dalam menahan mereka dalam agenda mereka, dan memastikan
proses kolaboratif, termasuk komitmen untuk bahwa negosiasi berlangsung dalam suasana yang terbuka dan
menyelaraskan filosofi negosiasi, menyelaraskan proses saling percaya.
negosiasi, dan mengartikulasikan kepentingan

Perhatikan bahwa proses ini membutuhkan partisipasi
masing-masing pihak.
berkelanjutan dari mediator, yang bertindak sebagai wasit dan sebagai
2. Sebuah fase penjelasan, terjadi satu bulan pemantau komitmen para pihak untuk tetap menjalani proses
sebelum kontrak berakhir, di mana para pihak mengadakan integratif. Apakah para pihak dapat belajar untuk mempercayai satu
pertemuan pertama mereka, mempresentasikan proposal sama lain untuk mempertahankan proses seperti itu tanpa peran pihak
masing-masing satu sama lain, memperkenalkan ketiga yang aktif masih menjadi bahan perdebatan.
dokumentasi pendukung, dan menetapkan jadwal
pertemuan yang tersisa.
3. SEBUAH fase validasi, terjadi dua sampai empat

Sumber: Diadaptasi dari Post, Frederick R., dan Bennett,
minggu sebelum kontrak berakhir, di mana Rebecca, J., “Penggunaan Proses Perundingan Kolaboratif
para pihak mengumpulkan informasi dari dalam Negosiasi Perburuhan,” Jurnal Internasional
karyawan dan pemberi kerja tentang validitas Manajemen Konflik, vol. 5, tidak. 1, 1994, 34–61.
Selain itu, persepsi sering kali sarat dengan rasionalisasi melayani diri sendiri — misalnya, negosiator melihat
pihak lain lebih tidak masuk akal dan sulit diajak bekerja sama daripada pihak ketiga yang netral — dan
persepsi ini pada gilirannya menghalangi mereka untuk memulai proses negosiasi integratif. Negosiator
dapat melewati sejarah negatif, tetapi itu membutuhkan usaha. Misalnya, Post dan Bennett (1994)
melaporkan transformasi yang berhasil dari hubungan serikat-manajemen dengan menggunakan proses
lima langkah (lihat Kotak 3.7; juga lihat Hargrove, 2010; Michael dan Michael, 2013).
Keyakinan Bahwa Masalah Hanya Bisa Dipecahkan Secara Distributif
Dinamika konflik mengarahkan negosiator untuk mempolarisasi masalah dan melihatnya hanya dalam istilah menang-kalah.
Selain itu, negosiator mungkin rentan terhadap beberapa bias kognitif atau aturan keputusan heuristik yang secara sistematis
membiaskan persepsi mereka tentang situasi, kisaran hasil yang mungkin, dan kemungkinan mencapai hasil yang mungkin,
yang semuanya cenderung menghalangi negosiator untuk terlibat dalam perilaku tersebut. diperlukan untuk negosiasi
integratif (Neale dan Bazerman, 1985, 1991; kita membahas bias ini secara rinci dalam Bab 6). Misalnya, serikat pekerja dan
manajemen secara historis berselisih tentang pengenalan prosedur atau teknologi baru yang “menghilangkan keterampilan”
tenaga kerja atau mengganti pekerja dengan mesin. Tenaga kerja biasanya mengejar keamanan kerja, percaya bahwa mesin
baru akan menghilangkan pekerja, sedangkan manajemen mengambil posisi bahwa mesin-mesin baru akan meningkatkan
efisiensi, kualitas, dan keuntungan, dan merupakan hak manajemen untuk mengambil keputusan terkait masalah ini. Di
permukaan, kedua posisi tersebut tampaknya tidak dapat didamaikan: Baik pekerja menekan perusahaan untuk
mempertahankan karyawan dengan mengorbankan mesin atau manajemen membuat keputusan tentang bagaimana
memperkenalkan teknologi baru. Namun, pengalaman baru-baru ini menunjukkan bahwa tenaga kerja dan manajemen telah
menemukan solusi untuk masalah yang memuaskan kedua belah pihak — seperti melatih ulang dan merelokasi karyawan atau
mengurangi jumlah karyawan melalui pengurangan daripada pemutusan hubungan kerja. Entah pekerja menekan perusahaan
untuk mempertahankan karyawan dengan mengorbankan mesin atau manajemen membuat keputusan tentang bagaimana
memperkenalkan teknologi baru. Namun, pengalaman baru-baru ini menunjukkan bahwa tenaga kerja dan manajemen telah
menemukan solusi untuk masalah yang memuaskan kedua belah pihak — seperti melatih ulang dan merelokasi karyawan atau mengurangi jumlah karyawan mela
Sifat Motif Campuran dari Kebanyakan Situasi Negosiasi

Situasi negosiasi yang murni integratif atau murni distributif jarang terjadi.
Kebanyakan situasi bermotif campuran, mengandung beberapa elemen yang
membutuhkan proses tawar-menawar distributif dan lainnya yang
membutuhkan negosiasi integratif. Misalnya, ketika orang menjadi mitra dalam
bisnis, tujuan bersama untuk menghasilkan keuntungan memberikan dasar
untuk kolaborasi mereka. Namun, bagaimana cara mengalokasikan keuntungan
menjadi hal yang berbeda, dan kemungkinan besar akan menimbulkan konflik.
Dalam contoh ini, para pihak harus menyadari bahwa elemen integratif lebih
penting; Artinya, harus ada bisnis yang sukses sebelum ada keuntungan untuk
dibagi. Namun demikian, daya saing mereka atas distribusi keuntungan
mungkin membuat mereka sulit untuk bertahan dalam bisnis sama sekali.
Sebagai aturan umum,
Salah satu tantangan paling mendasar dalam negosiasi integratif adalah bahwa para
pihak gagal mengenali atau mencari potensi integratif dalam negosiasi. Penyebab utama
kegagalan ini adalah keinginan untuk memuaskan kepentingan sendiri tanpa
memperhatikan kepentingan orang lain. Negosiator terlalu sering berasumsi bahwa pihak
lain memiliki tujuan dan sasaran yang sama seperti yang mereka lakukan, dan oleh karena
itu mereka gagal untuk mencari informasi tentang preferensi dan prioritas pihak lain
(Kemp dan Smith, 1994). Negosiator juga dapat diarahkan pada asumsi ini ketika mereka
sangat bertanggung jawab kepada orang lain atas kinerja mereka, ketika para pihak
memiliki sejarah konflik, dan ketika masalah terlalu rumit untuk diuraikan dan dengan
mudah ditafsirkan dalam istilah menang-kalah yang sederhana. . Hasil dari,
Perundingan Distributif versus Negosiasi Integratif 107
Perspektif Waktu Singkat
Negosiasi integratif yang efektif membutuhkan waktu yang cukup untuk memproses informasi, mencapai
pemahaman yang sebenarnya tentang kebutuhan seseorang dan pihak lain, dan mengelola transisi dari
menciptakan nilai ke mengklaim nilai.
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa jangka waktu yang lebih pendek antara negosiasi dan
implementasi kesepakatan dapat berkontribusi pada hasil integrasi yang kurang optimal. Serangkaian
penelitian oleh Marlone Henderson, Yaacov Trope, dan Peter Carnevale (2006) menunjukkan bahwa
negosiasi yang akan dilaksanakan lebih cepat cenderung lebih sedikit demi sedikit dan terfragmentasi
daripada yang akan dilaksanakan nanti. Dalam studi-studi ini, sementara negosiasi yang mendekati
sementara lebih baik daripada kompromi langsung, negosiasi yang tidak akan dilaksanakan sampai
nanti memiliki hasil yang lebih integratif secara signifikan. Kecepatan dan tekanan waktu dari
negosiasi bisnis modern tampaknya menjadi faktor penting yang mengganggu negosiasi integratif
yang efektif. Jika praktis, negosiator harus memberikan cukup waktu sebelum implementasi
kesepakatan sehingga negosiasi integratif yang efektif dapat terjadi.
Perundingan Distributif versus Negosiasi Integratif

Selama lebih dari 35 tahun terakhir, penelitian dan praktik dalam negosiasi telah melihat banyak perubahan
pada cara orang bernegosiasi. Sejak penerbitan edisi pertama Fisher, Ury and Patton's Menuju ke Yes pada
tahun 1981, telah terjadi pertumbuhan yang stabil dalam negosiasi integratif, dan ini adalah konsep yang
telah meresap dalam penelitian dan praktik negosiasi (lihat MenkelMeadow, 2006). Banyak yang akan
berpendapat bahwa dunia akan menjadi tempat yang lebih baik jika semua negosiasi bersifat integratif dan
menyarankan bahwa tawar-menawar distributif adalah pendekatan kuno untuk menciptakan nilai dan
menyelesaikan perbedaan.
Bab 2 dan 3 telah membahas berbagai aspek dari kedua pendekatan tersebut,
dan pandangan kami adalah bahwa pemahaman yang kuat tentang keduanya
penting karena dua alasan. Pertama, beberapa negosiator menggunakan
pendekatan distributif murni, dan tidak ada bukti bahwa negosiasi integratif akan
efektif melawan penawar distributif yang kuat dan konsisten. Ini tidak berarti bahwa
penawar distributif akan bekerja lebih baik daripada negosiator integratif. Faktanya,
terdapat bukti yang kuat bahwa tawar-menawar secara distributif dalam situasi
integratif akan menjadi kurang optimal. Pertanyaan yang lebih meresahkan ketika
dihadapkan pada tawar-menawar distributif adalah apakah lebih efektif merespons
secara distributif atau integratif. Penelitian belum membahas hal ini secara eksplisit,
Alasan kedua untuk memahami kedua proses tersebut adalah bahwa situasi integratif melibatkan porsi
nilai klaim, dan ini mungkin melibatkan penggunaan taktik distributif. Beberapa negosiator menggambarkan
diri mereka sebagai win-win tetapi, pada kenyataannya, hanya untuk diri mereka sendiri. Negosiator
berpakaian serigala ini bisa menjadi rekan yang sangat menantang karena mereka berbicara seperti
negosiator integratif sambil bertindak seperti penawar distributif. Sangat sulit untuk mengidentifikasi
negosiator semacam itu karena mereka tampak bernegosiasi integral padahal tidak. Cara terbaik untuk
mengelola ini adalah dengan memperhatikan apa yang mereka lakukan dan memahami posisi yang mereka
ambil. Pemahaman yang baik tentang tawar-menawar distributif membuat negosiator ini lebih mungkin
diidentifikasi (lihat Tabel 3.3).
TABEL 3.3 | Membandingkan Perundingan Distributif dan Negosiasi Integratif
Perundingan Distributif Negosiasi Integratif

Kapan paling tepat? Aspek Kesepakatan satu kali Hubungan yang berkelanjutan
kunci dari proses tersebut Target, membuka penawaran, Mengidentifikasi masalah, muncul ke permukaan
poin resistensi minat, menghasilkan solusi,

mengevaluasi alternatif
Posisi tawar-menawar Penawaran pembukaan yang kuat Tujuan bersama, terbuka

ditambah sedikit konsesi menghasilkan komunikasi, dan kemauan
hasil distributif yang lebih baik. untuk memecahkan masalah
menghasilkan hasil integratif yang lebih baik.
BATNA Kembangkan BATNA yang kuat Fokuskan energi untuk menciptakan

dan waspada terhadap pasar. solusi ideal, bukan mengembangkan
BATNA.
Nada Bervariasi dari menyenangkan tetapi tegas Keras pada masalah, lunak pada
hingga keras kepala orang
Ringkasan Bab
Dalam bab ini, kami telah meninjau strategi dan taktik negosiasi mereka yang melakukan tawar-menawar distributif, dijelaskan
integratif. Struktur dasar negosiasi integratif adalah di mana para dalam Bab 2. Empat langkah kunci dalam proses negosiasi
pihak dapat menentukan tujuan yang memungkinkan kedua integratif adalah mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah,
belah pihak untuk mencapai tujuan mereka. Negosiasi integratif mengidentifikasi kepentingan dan kebutuhan, menghasilkan
adalah proses untuk menentukan tujuan-tujuan ini dan terlibat solusi alternatif, dan mengevaluasi serta memilih alternatif. Untuk
dalam proses yang memungkinkan kedua belah pihak untuk setiap langkah ini, kami membahas teknik dan taktik untuk
memaksimalkan tujuan mereka. membuat proses berhasil.
Bab ini dimulai dengan gambaran umum tentang proses Kami kemudian membahas berbagai faktor yang
negosiasi integratif. Kepedulian tingkat tinggi bagi kedua belah memfasilitasi negosiasi integratif yang berhasil. Pertama, proses
pihak untuk mencapai tujuan mereka sendiri mendorong akan sangat difasilitasi oleh beberapa bentuk tujuan atau sasaran
pendekatan pemecahan masalah yang kolaboratif. Negosiator yang sama. Sasaran ini bisa jadi salah satu yang ingin dicapai oleh
sering kali gagal dalam negosiasi integratif karena mereka gagal kedua belah pihak, yang ingin mereka bagi, atau yang tidak
memahami potensi integratif dari negosiasi tersebut. Namun, mungkin bisa mereka capai kecuali jika mereka bekerja sama.
kerusakan juga terjadi karena asumsi distributif tentang Kedua, mereka harus percaya pada kemampuan memecahkan
negosiasi, sifat masalah yang beragam, hubungan negosiator masalah mereka. Ketiga, para pihak harus mau percaya bahwa
sebelumnya dengan satu sama lain, dan perspektif waktu yang kebutuhan pihak lain adalah valid. Keempat, mereka harus
singkat. Negosiasi integratif yang sukses membutuhkan beberapa berbagi motivasi dan komitmen untuk bekerja sama, untuk
proses. Pertama, negosiator harus menciptakan arus informasi membuat hubungan mereka menjadi produktif. Kelima, mereka
yang bebas dan pertukaran ide yang terbuka. Kedua, para pihak harus bisa saling percaya dan bekerja keras untuk membangun
harus saling memahami kebutuhan dan tujuan sebenarnya. dan menjaga kepercayaan itu. Keenam, harus ada komunikasi
Ketiga, mereka harus fokus pada kesamaan mereka, menekankan yang jelas dan akurat tentang apa yang diinginkan
kesamaan yang mereka miliki daripada perbedaan mereka. masing-masing dan upaya untuk memahami kebutuhan
Akhirnya, mereka harus terlibat dalam pencarian solusi yang masing-masing.
memenuhi tujuan kedua belah pihak. Ini adalah serangkaian
proses yang sangat berbeda dari
Catatan Akhir 109
perlu menemukan pengaturan sendi terbaik. bekerja untuk menciptakan kondisi yang diperlukan untuk
Terakhir, harus ada pemahaman tentang dinamika negosiasi integratif agar proses tersebut dapat berjalan dengan
negosiasi integratif. sukses. Dalam Bab 17 dan 18, kami membahas beberapa cara
Terlepas dari semua saran tersebut, negosiasi integratif tidaklah agar para pihak dapat meredakan permusuhan, sikap defensif,
mudah — terutama bagi pihak-pihak yang terkurung dalam konflik, sikap dan disposisi ke arah negosiasi garis keras untuk menciptakan
defensif, dan posisi garis keras. Hanya dengan kondisi untuk negosiasi integratif yang berhasil.
Catatan Akhir
1 Deskripsi kami sangat mengacu pada tulisan beberapa orang 3 Untuk pembahasan lebih rinci tentang langkah ini, lihat Filley (1975);
ahli yang telah mempelajari proses integratif dengan sangat Pruitt dan Carnevale (1993); Shea (1983); dan Walton dan
rinci, dan kami akan mencatat temuan penelitian terbaru yang McKersie (1965).
telah menegaskan validitas strategi dan taktik tertentu. Lihat 4 Lihat Gentner, Loewenstein, dan Thompson (2003);
Follett (1940), diresmikan oleh Walton dan McKersie (1965);
Loewenstein dan Thompson (2000); Loewenstein,
Carnevale dan Pruitt (1992); Filley (1975); Fisher, Ury dan Patton
Thompson, dan Gentner (1999, 2003); Nadler,
(1991, 2011); Lax dan Sebenius (1986); dan Pruitt (1981, 1983), di
Thompson, dan Van Boven (2003); dan Thompson,
antara banyak lainnya. Kami juga menggambar secara ekstensif
Gentner, dan Loewenstein (2000).
di Pruitt dan Carnevale (1993).
2 Untuk pembahasan lebih rinci tentang langkah ini, lihat Carnevale
(2006); Neale dan Bazerman (1991); Pruitt (1981, 1983);

Pruitt dan Carnevale (1993); dan Pruitt dan Lewis (1975).
4 BAB
Negosiasi: Strategi
dan Perencanaan
Tujuan
1. Pahami pentingnya menetapkan tujuan untuk negosiasi yang akan datang.
2. Jelajahi elemen utama dari proses untuk memilih strategi negosiasi dan bagaimana
menjalankan strategi itu.
3. Pertimbangkan bagaimana sebagian besar negosiasi berkembang melalui tahapan dan fase yang dapat dimengerti.
4. Kembangkan seperangkat alat untuk rencanakan secara efektif untuk negosiasi yang akan datang dan
mengevaluasi kemajuan.
C bab HAI utline

Sasaran — Fokus yang Mendorong Strategi Negosiasi
Pengaruh Langsung Sasaran pada Pilihan Strategi
Pengaruh Tidak Langsung Sasaran pada Pilihan Strategi
Strategi — Rencana Keseluruhan untuk Mencapai Sasaran
Strategi versus Taktik
Pendekatan Strategi Unilateral versus Bilateral
Model Kekhawatiran Ganda sebagai Kendaraan untuk Menjelaskan Strategi Negosiasi
Memahami Arus Negosiasi: Tahapan
Bersiap untuk Menerapkan Strategi: Proses Perencanaan
1. Menentukan Tujuan Negosiasi
2. Mendefinisikan Isu Utama Terkait Pencapaian Tujuan
3. Menyusun Masalah, Memberi Peringkat Kepentingannya, dan Menentukan Bauran
Perundingan
4. Mendefinisikan Minat
5. Mengetahui Alternatif Anda (BATNA)
6. Mengetahui Batasan Anda, Termasuk Titik Perlawanan
7. Menganalisis dan Memahami Tujuan, Masalah, dan Poin Perlawanan
Pihak Lain
8. Menetapkan Target Sendiri dan Membuka
9. Tawaran Menilai Konteks Sosial Negosiasi
10. Mempresentasikan Masalah kepada Pihak Lain: Zat dan Proses
Ringkasan Bab
Negosiasi: Strategi dan Perencanaan 111
Dalam bab ini, kita membahas apa yang harus dilakukan negosiator sebelum duduk untuk bernegosiasi.
Strategi dan perencanaan yang efektif adalah prekursor paling penting untuk mencapai tujuan negosiasi.
Dengan perencanaan dan penetapan tujuan yang efektif, kebanyakan negosiator dapat mencapai tujuan
mereka; tanpa mereka, hasil muncul lebih karena kebetulan daripada usaha negosiator.
Sayangnya, perencanaan sistematis bukanlah sesuatu yang kebanyakan negosiator lakukan dengan sukarela.
Meskipun kendala waktu dan tekanan pekerjaan membuat sulit untuk menemukan waktu untuk merencanakan
secara memadai, bagi banyak orang, perencanaan hanyalah membosankan dan menjemukan, mudah ditunda untuk
segera bertindak. Namun, jelas bahwa tidak mencurahkan waktu yang cukup untuk perencanaan adalah salah satu
kelemahan utama yang dapat menyebabkan para negosiator gagal. Berikut beberapa konsekuensi dari perencanaan
yang gagal:
• Negosiator gagal menetapkan tujuan yang jelas. Negosiator memasuki negosiasi dengan perasaan yang tidak jelas
atau tidak lengkap tentang apa yang ingin mereka capai, atau kemudian menyadari bahwa apa yang mereka pikir
mereka inginkan dari negosiasi bukanlah apa yang sebenarnya mereka inginkan atau butuhkan.
• Negosiator gagal menetapkan tujuan atau target yang jelas yang berfungsi sebagai tolok ukur untuk
mengevaluasi penawaran dan paket dalam kemajuan menuju tujuan mereka. Negosiator yang tidak memiliki
tujuan yang jelas tidak dapat mengevaluasi proposal dengan cepat dan akurat. Akibatnya, negosiator mungkin
menyetujui kesepakatan yang kemudian mereka sesali. Alternatifnya, negosiator mungkin menjadi bingung
atau defensif dan menunda proses, menyebabkan pihak lain kehilangan kesabaran.
• Jika negosiator belum menyelesaikan pekerjaan rumahnya, mereka mungkin tidak memahami kekuatan dan
kelemahan dari posisi mereka sendiri atau mengenali kekuatan dan kelemahan yang sebanding dalam
argumen pihak lain. Akibatnya, mereka mungkin tidak dapat merumuskan argumen yang meyakinkan untuk
mendukung posisi mereka sendiri atau membantah argumen pihak lain.
• Negosiator perlu mempertimbangkan alternatif mereka untuk melakukan kesepakatan di depan mereka. Jika negosiator
memahami alternatif apa yang tersedia bagi mereka jika kesepakatan saat ini tampaknya tidak akan berhasil, mereka
akan memiliki lebih banyak kepercayaan dan kekuatan untuk meninggalkan kesepakatan yang buruk.
• Negosiator tidak bisa begitu saja bergantung pada menjadi cepat dan pintar selama memberi-dan-menerima
negosiasi. Jika pihak lain berencana untuk menang dengan mengulur waktu dan menunda, atau
mempertahankan posisi hanya untuk membuat negosiator lelah, atau menggunakan trik kotor lainnya (lihat
Bab 2), pendekatannya mungkin harus direvisi. Negosiator sering menemukan bahwa menjadi "salesman yang
hebat" dalam mempresentasikan posisi mereka tidak membantu ketika pihak lain menganggap posisi itu tidak
etis, tidak efektif atau tidak dapat diterima.
Hampir setiap buku populer tentang negosiasi menyediakan setidaknya satu atau dua bab untuk
perencanaan (misalnya, Diamond, 2010; Latz, 2004; Lewicki dan Hiam, 2006; Malhotra dan Bazerman, 2007;
Wheeler, 2013); memang, ada buku yang sepenuhnya membahas bagaimana merencanakan dan
mempersiapkan secara efektif (misalnya, Fisher dan Ertel, 1995). Namun hanya ada sedikit bukti empiris
tentang dampak dari perencanaan proses negosiasi seseorang dengan hati-hati. Satu studi tentang
negosiator yang berhasil oleh Rackham (1980) menyarankan bahwa dalam proses perencanaan, negosiator
yang terampil (dibandingkan dengan negosiator “rata-rata”) (1) mengeksplorasi pilihan yang lebih luas untuk
tindakan; (2) bekerja lebih keras untuk menemukan kesamaan dengan pihak lain; (3) menghabiskan lebih
banyak waktu untuk mempertimbangkan implikasi jangka panjang dari masalah tersebut; dan (4) secara
signifikan lebih mungkin untuk menetapkan batas atas dan bawah,
112 Bab 4 Negosiasi: Strategi dan Perencanaan
GAMBAR 4.1 | Hubungan antara Langkah-Langkah Kunci dalam Proses Perencanaan

(Tinjauan Bab 4)
Tujuan Strategi Perencanaan
Diskusi kita tentang strategi dan perencanaan dimulai dengan mengeksplorasi proses luas pengembangan
strategi, dimulai dengan mendefinisikan tujuan dan sasaran negosiator. Kami kemudian pindah ke menjelaskan
cara-cara untuk mengembangkan strategi untuk mengatasi tujuan tersebut. Akhirnya, kami membahas tahapan dan
fase khas dari negosiasi yang berkembang dan bagaimana masalah dan tujuan yang berbeda akan mempengaruhi
proses perencanaan. Gambar 4.1 menunjukkan bagaimana elemen-elemen ini terkait. Meskipun model ini
menunjukkan bahwa hubungan antara elemen-elemen ini linier — yaitu, tujuan mengarah pada strategi mengarah
pada perencanaan — pada kenyataannya, banyak pihak sering memulai di tengah urutan ini dan bekerja dengan cara
"mundur / maju" sampai tiga langkah dari proses persiapan selaras.
Sasaran — Fokus yang Mendorong Strategi Negosiasi

Langkah pertama dalam mengembangkan dan melaksanakan strategi negosiasi adalah menentukan tujuan
seseorang. Negosiator harus mengantisipasi tujuan apa yang ingin mereka capai dalam negosiasi dan fokus pada
bagaimana mencapai tujuan tersebut. Sebagaimana dicatat dalam Bab 1, negosiator dapat mempertimbangkan
tujuan substantif (misalnya, uang atau hasil tertentu), tujuan tidak berwujud (misalnya, menang, mengalahkan pihak
lain, atau mendapatkan penyelesaian dengan biaya berapa pun), dan tujuan prosedural (misalnya, membentuk
agenda atau sekadar bersuara di meja). Persiapan yang efektif membutuhkan pendekatan yang menyeluruh dan
bijaksana untuk tujuan-tujuan ini; negosiator harus menentukan tujuan dan sasaran mereka dengan jelas. Ini
termasuk membuat daftar semua tujuan yang ingin mereka capai dalam negosiasi, menentukan prioritas di antara
tujuan-tujuan ini, mengidentifikasi paket multigoal potensial, dan mengevaluasi kemungkinan pengorbanan di antara
berbagai tujuan.
Pengaruh Langsung Tujuan pada Pilihan Strategi
Ada empat cara tujuan memengaruhi negosiasi:
1. Keinginan bukanlah tujuan, terutama dalam negosiasi. Keinginan mungkin terkait dengan minat atau
kebutuhan yang memotivasi tujuan (lihat Bab 3), tetapi itu sendiri bukanlah tujuan. Harapan adalah fantasi, harapan
bahwa sesuatu mungkin terjadi; tujuan adalah target khusus dan terfokus yang secara realistis dapat dikembangkan oleh
negosiator untuk menyusun rencana yang ingin dicapai.
2. Sasaran negosiator mungkin, tetapi belum tentu, terkait dengan tujuan pihak lain. Kaitan antara tujuan
dua pihak menentukan masalah yang harus diselesaikan (lihat pembahasan masalah nanti di bab ini)
dan seringkali menjadi sumber konflik. Misalnya, pada awalnya, tujuan saya mungkin untuk membeli
mobil dengan harga murah dan tujuan penjual adalah menjualnya dengan harga (dan keuntungan)
setinggi mungkin; jadi, "masalah" adalah harga yang akan saya bayar untuk mobil itu. Jika saya bisa
mencapai tujuan saya sendiri, tanpa pihak lain, saya mungkin tidak perlu bernegosiasi.
3. Ada batasan tentang tujuan yang realistis (lihat pembahasan walkaways dan
alternatifnya nanti di bab ini). Jika apa yang kita inginkan melebihi batasan ini (yaitu, apa
Tujuan Juga Dapat Memicu Perilaku Merusak KOTAK 4.1
Hampir semua penelitian dan tulisan tentang perencanaan 3. Sasaran yang sangat menantang juga dapat memotivasi individu.
negosiasi memperdebatkan pentingnya menetapkan tujuan. vidual berperilaku tidak etis. Negosiator kemudian
Namun, tujuan yang menantang juga dapat memotivasi beberapa dapat menggunakan metode yang tidak etis untuk
perilaku yang merusak: mencapai tujuan tersebut. Misalnya, raksasa jasa
1. Terlalu banyak perhatian pada satu tujuan bisa dibuat keuangan Wells Fargo berusaha memotivasi tenaga
kami mengabaikan tujuan dan masalah penting lainnya. penjualannya untuk mencapai sasaran tinggi dalam
Misalnya, jika seorang negosiator disibukkan dengan harga membuka rekening pelanggan baru. Hasilnya adalah
dalam negosiasi yang akan datang, dia mungkin banyak pelanggan membuka akun baru tanpa izin
mengabaikan elemen penting lainnya dari sebuah mereka, menciptakan krisis kredibilitas besar bagi
kesepakatan. Selain itu, fokus yang berlebihan pada harga Wells Fargo.
ini dapat mengurangi negosiasi dari yang berpotensi 4. Terakhir, fokus sempit pada satu atau dua tujuan
integratif menjadi negosiasi yang distributif atas masalah dapat mencegah negosiator untuk mendengarkan
harga tunggal. ke pihak lain dan mencari cara untuk
2. Nasihat preskriptif tentang penetapan tujuan mengatakan itu menciptakan nilai. Akibatnya, negosiasi tetap
tujuan harus menantang. Tetapi tujuan yang terlalu kompetitif ketika bisa menjadi lebih
menantang dapat mendorong negosiator untuk kolaboratif.
mengejar strategi implementasi yang berisiko,
Sumber: Diringkas dari Ordonez, LD, Schweitzer, ME,
membuat tuntutan yang ekstrim, dan mengusir
Galinsky, AD, dan Bazerman, MH, “Goals Gone Wild: The
pihak lain, mengancam kemungkinan mencapai Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting,”
kesepakatan. Akademi Perspektif Manajemen, vol. 23, tidak. 1, 1 Februari 2009.
pihak lain mampu atau mau memberi), kita harus mengubah tujuan kita atau mengakhiri negosiasi.
Tujuan harus bisa dicapai. Jika tujuan saya— "membeli mobil ini dengan harga murah" —tidak
mungkin karena penjual tidak akan menjual mobil "dengan harga murah" (perhatikan bahwa
"murah" adalah tujuan yang ambigu pada saat ini), saya harus mengubahnya tujuan saya atau
mencari mobil lain untuk dibeli (dan mungkin dari dealer yang berbeda). Ada kalanya tujuan dapat
memicu perilaku destruktif, bukan konstruktif (lihat Kotak 4.1).
4. Sasaran yang efektif harus konkret, spesifik, dan terukur. Semakin kurang konkret, spesifik, dan terukur tujuan
kita, semakin sulit untuk ( Sebuah) komunikasikan ke pihak lain apa yang kita inginkan, ( b) memahami apa yang
diinginkan pihak lain, dan ( c) menentukan apakah tawaran yang diberikan memenuhi tujuan kita. “Mendapatkan
mobil dengan harga murah” dan “menyepakati harga sehingga pembayaran pinjaman tidak menggunakan
semua gaji saya” bukanlah tujuan yang sangat jelas. Apa yang saya maksud dengan "gunakan gaji saya"? Gaji
setiap minggu atau hanya satu cek sebulan? Apakah saya ingin pembayaran di bawah 100 persen dari gaji, atau
sekitar 50 persen, atau mungkin bahkan 25 persen? Gaji hari ini saja atau gaji yang diharapkan selama masa
pinjaman? Apakah pembayaran ini merupakan jumlah terbesar yang menurut saya dapat saya bayarkan?
Apakah ini pembayaran yang dapat saya lakukan dengan sedikit atau tanpa ketidaknyamanan? Ataukah
pembayaran dihitung setelah membaca bahwa seseorang seharusnya tidak membayar lebih dari 15 persen dari
gaji bulanannya untuk pembayaran mobil? Saya harus menentukan dengan tepat seberapa besar pembayaran
yang dengan nyaman dapat saya bayarkan dari gaji saya dengan suku bunga saat ini dan menambahkan apa
yang tersedia untuk uang muka agar dapat menegosiasikan dengan tepat berapa yang bersedia saya bayarkan
sebulan. Namun, angka ini pun tidak sepenuhnya jelas.
Sasaran juga bisa tidak berwujud atau prosedural. Dalam contoh pembelian mobil, tujuan tidak
berwujud mungkin termasuk meningkatkan reputasi saya di antara teman-teman saya dengan memiliki dan
mengendarai mobil sport yang apik; menjaga citra sebagai negosiator yang lihai dan hemat; atau membayar
harga yang lebih tinggi untuk memastikan transportasi yang nyaman dan andal. Dalam negosiasi lain, tujuan
tidak berwujud mungkin termasuk mempertahankan reputasi sebagai negosiator yang tangguh tetapi
berprinsip, menetapkan preseden untuk negosiasi di masa depan, atau melakukan negosiasi dengan cara
yang adil untuk semua pihak dan memastikan perlakuan yang adil kepada setiap pihak. (Lihat kembali Bab 1
untuk pembahasan lebih lanjut tentang tujuan tidak berwujud.) Tujuan prosedural mungkin untuk
memastikan bahwa penjual membuat setidaknya dua konsesi dari harga pembukaannya, untuk meyakinkan
saya bahwa dia bernegosiasi dengan "serius."
Manakah dari banyak kriteria berikut yang harus Anda gunakan? Jawabannya tergantung pada Anda:
tujuan spesifik dan prioritas Anda di antara berbagai tujuan. Pertukaran tidak bisa dihindari dan dapat
mengaburkan perspektif Anda saat bernegosiasi, itulah sebabnya Anda harus mulai dengan mendefinisikan
apa yang ingin Anda capai di depan.
Pengaruh Tidak Langsung dari Tujuan pada Pilihan Strategi
Sasaran sederhana dan langsung sering kali dapat dicapai dalam satu sesi negosiasi dan dengan strategi negosiasi
yang sederhana. Akibatnya, kita sering kali membatasi pandangan kita tentang dampak mengejar tujuan jangka
pendek, terutama bila dampaknya berjangka panjang. Pemikiran jangka pendek ini mempengaruhi pilihan strategi
kita; dalam mengembangkan dan membingkai tujuan kita, kita dapat mengabaikan hubungan sekarang atau masa
depan dengan pihak lain demi kepentingan yang sederhana untuk mencapai hasil yang substantif saja. Sebagai satu
contoh saja, misalkan nenek tercinta yang sudah lanjut usia memutuskan dia terlalu tua untuk mengemudi dan
bertanya apakah Anda ingin membeli mobilnya. Dia bilang dia tidak tahu apa-apa tentang mobil dan hanya ingin
menjualnya kepada Anda karena dia mempercayai Anda untuk mengurusnya. Anda membelinya dan kemudian
menyadari bahwa meskipun itu banyak, Anda merasa bersalah karena Anda tidak membayar cukup uang untuk itu.
Selain itu, ini adalah boros bahan bakar besar yang menghabiskan terlalu banyak uang. Anda menyadari bahwa
sasaran Anda yang sebenarnya adalah "mobil yang hemat bahan bakar dan terjangkau", bukan hanya "mobil yang
terjangkau".
Sasaran negosiasi lain — terutama yang lebih sulit atau memerlukan
perubahan substansial dalam sikap pihak lain — mungkin mengharuskan Anda
mengembangkan rencana jangka panjang untuk pencapaian tujuan. Dalam
kasus ini, kemajuan akan dibuat secara bertahap dan mungkin bergantung pada
pembentukan hubungan yang kuat dengan pihak lain — misalnya, peningkatan
substansial dalam jalur kredit seseorang dengan lembaga keuangan atau
penetapan status istimewa dengan mitra dagang penting. Sasaran yang
berorientasi pada hubungan seperti itu harus memotivasi negosiator menuju
pilihan strategi di mana hubungan dengan pihak lain dihargai sebanyak (atau
bahkan lebih dari) hasil substantif. Jadi,
Strategi — Rencana Keseluruhan untuk Mencapai Tujuan Seseorang
Setelah negosiator mengartikulasikan tujuan, mereka pindah ke elemen kedua secara berurutan: memilih
dan mengembangkan strategi. Pakar strategi bisnis mendefinisikan strategi sebagai "pola atau
Strategi versus Taktik 115
rencana yang mengintegrasikan target utama organisasi, kebijakan, dan urutan tindakan menjadi satu
kesatuan yang kohesif ”(Mintzberg dan Quinn, 1991). Diterapkan ke negosiasi, strategi mengacu pada
keseluruhan rencana untuk mencapai tujuan seseorang dalam negosiasi dan urutan tindakan yang akan
mengarah pada pencapaian tujuan tersebut.
Strategi versus Taktik

Bagaimana strategi dan taktik terkait? Meskipun garis antara strategi dan taktik mungkin tampak kabur, satu
perbedaan utama adalah skala, perspektif, atau kedekatan (Quinn, 1991). Taktik adalah gerakan adaptif
jangka pendek yang dirancang untuk memberlakukan atau mengejar strategi luas (atau tingkat yang lebih
tinggi), yang pada gilirannya memberikan stabilitas, kontinuitas, dan arah untuk perilaku taktis. Misalnya,
strategi negosiasi Anda mungkin bersifat integratif, dirancang untuk membangun dan memelihara hubungan
yang produktif dengan pihak lain sambil menggunakan pendekatan pemecahan masalah bersama untuk
masalah tersebut. Dalam mengejar strategi ini, taktik yang tepat mencakup mendeskripsikan minat Anda,
menggunakan pertanyaan terbuka dan mendengarkan secara aktif untuk memahami minat orang lain, dan
menemukan opsi untuk keuntungan bersama. Taktik berada di bawah strategi; mereka terstruktur,
diarahkan, dan didorong oleh pertimbangan strategis. Dalam Bab 2 dan 3, kami menguraikan strategi
tawar-menawar distributif dan negosiasi integratif serta taktik terkait yang mungkin menyertai setiap
strategi.
Pendekatan Strategi Unilateral versus Bilateral

Pilihan sepihak adalah pilihan yang dibuat tanpa keterlibatan aktif pihak lain. Strategi yang
dikejar secara sepihak benar-benar sepihak dan terkadang sengaja mengabaikan informasi apa
pun tentang tujuan atau strategi negosiator lain. Namun, strategi sepihak bisa menjadi masalah
karena alasan ini. Setiap strategi yang masuk akal juga harus mencakup proses untuk
mendapatkan informasi tentang pihak lain, dan memasukkan informasi tersebut ke dalam
modifikasi strategi negosiasi selalu berguna. Oleh karena itu, pada awalnya kami akan
mendeskripsikan strategi sebagai sepihak, namun strategi tersebut harus berkembang dengan
jelas menjadi strategi yang sepenuhnya mempertimbangkan dampak strategi pihak lain pada
dirinya sendiri.
Model Kekhawatiran Ganda sebagai Kendaraan untuk

Menjelaskan Strategi Negosiasi
Dalam Bab 1, kami menggunakan model perhatian ganda untuk menggambarkan orientasi dasar
yang diambil orang terhadap konflik (Pruitt dan Rubin, 1986). Model ini mengusulkan bahwa individu
yang berada dalam konflik memiliki dua tingkat perhatian terkait: tingkat kepedulian terhadap hasil
mereka sendiri dan tingkat perhatian untuk hasil orang lain (lihat kembali Gambar 1.3 di Bab 1).
Savage, Blair, dan Sorenson (1989) mengusulkan model serupa untuk pilihan strategi negosiasi.
Menurut model ini, pilihan strategi sepihak negosiator tercermin dalam jawaban atas dua pertanyaan
sederhana: (1) Seberapa besar perhatian negosiator untuk mencapai hasil substantif yang
dipertaruhkan dalam negosiasi ini (tujuan substantif)? (2) Seberapa besar perhatian negosiator
terhadap kualitas hubungan saat ini dan masa depan dengan pihak lain (tujuan hubungan)? Jawaban
atas pertanyaan-pertanyaan ini menghasilkan campuran strategi alternatif yang disajikan pada
Gambar 4.2.
GAMBAR 4.2 | Model Kekhawatiran Ganda
Hasil yang substansial

penting?
Iya Tidak
Iya Kolaborasi Akomodasi

Relasional
hasil
penting?
Tidak Kompetisi Penghindaran
Sumber: Diadaptasi dari Newsom, Walter B., "The Dual Concerns Model," Akademi Eksekutif Manajemen.
Briarcliff Manor, NY: Akademi Manajemen, 1989.
Strategi Situasi Alternatif Kekuatan model ini terletak pada kebutuhan negosiator untuk
menentukan kepentingan relatif dan prioritas dari dua dimensi dalam penyelesaian yang diinginkan.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 4.2, jawaban atas dua pertanyaan ini menyarankan setidaknya
empat jenis strategi awal untuk negosiator: penghindaran, akomodasi, persaingan, dan kolaborasi.
Minat yang kuat untuk berprestasi hanya hasil substantif — mendapatkan kesepakatan ini, dan
memenangkan negosiasi ini, dengan sedikit atau tanpa memperhatikan pengaruhnya pada hubungan
atau pada pertukaran selanjutnya dengan pihak lain — cenderung mendukung strategi kompetitif
(distributif). Minat yang kuat untuk hanya mencapai tujuan hubungan — membangun, memelihara,
atau meningkatkan hubungan yang baik dengan pihak lain — menyarankan strategi akomodasi. Jika
substansi dan hubungan itu penting, negosiator harus mengejar strategi kolaboratif (integratif).
Terakhir, jika pencapaian hasil yang substantif atau hubungan yang ditingkatkan tidak penting, pihak
tersebut mungkin akan mendapatkan layanan terbaik dengan menghindari negosiasi. Masing-masing
pendekatan strategis yang berbeda ini juga memiliki implikasi yang berbeda untuk perencanaan dan
persiapan negosiasi (lihat juga Johnston, 1982).
Strategi Tanpa Keterlibatan: Penghindaran Penghindaran dapat melayani sejumlah strategi-

tujuan negosiasi gic. Faktanya, ada banyak alasan negosiator mungkin memilih untuk tidak
bernegosiasi (mirip dengan alasan penghindaran konflik yang dibahas di Bab 1):
• Jika seseorang mampu memenuhi kebutuhannya tanpa bernegosiasi sama sekali, mungkin masuk akal untuk
menggunakan strategi penghindaran.
• Mungkin tidak sepadan dengan waktu dan upaya untuk bernegosiasi (walaupun terkadang ada
alasan untuk bernegosiasi dalam situasi seperti itu; lihat bagian bab ini tentang akomodasi).
• Keputusan untuk bernegosiasi terkait erat dengan daya tarik alternatif yang
tersedia — hasil yang dapat dicapai jika negosiasi tidak berhasil.
Menghindari Negosiasi Mungkin Memberi Anda Apa yang Anda
Mau, tapi dengan Biaya Tinggi KOTAK 4.2
Ini malam yang panjang. Bill Gates, pendiri Microsoft, sedang ragu-ragu. “Bill,” desak seseorang, “apa gunanya kamu
duduk-duduk dengan sekelompok teman. Mereka kelaparan. makan pizza?” "Dua ratus empat puluh dolar," jawab Gates.
Seseorang mendapat ide untuk menelepon Domino untuk Dia mengangkat telepon dan berkata, "Oke, saya Bill Gates
pengiriman larut malam. Pemilik sekaligus manajer Domino dan saya akan membayar Anda $ 240 untuk membawakan
menjawab telepon, tapi sayangnya toko baru saja tutup. pizza ini." Mereka mendapat pizza.
Kecewa, penelepon siap untuk menutup telepon ketika
seseorang dalam grup berkata, "Katakan kepada mereka Sumber: Volkema, Roger J., Perangkat Negosiasi: Bagaimana Mendapatkan
bahwa Anda adalah Bill Gates dan bayar mereka banyak Apa yang Anda Inginkan dalam Situasi Bisnis atau Pribadi Apa Pun.
uang untuk mengantarkan pizza." Bill Gates New York, NY: AMACOM, 1999, 6.
Dalam Bab 2, kita membahas peran yang dimainkan oleh poin resistensi dalam menentukan strategi
dan kemungkinan bahwa kesepakatan alternatif tersedia; di Bab 2 dan 3, kami menjelajahi peran kunci
BATNA dalam mengevaluasi nilai kesepakatan tertentu. Seorang negosiator dengan alternatif yang
sangat kuat memiliki kekuatan yang besar karena dia tidak membutuhkan negosiasi ini untuk berhasil
untuk mencapai hasil yang memuaskan. Memiliki alternatif yang lemah menempatkan negosiator pada
posisi yang tidak menguntungkan. Kehadiran alternatif yang kuat dapat mempengaruhi keputusan
tentang apakah akan menghindari negosiasi dengan dua cara. Pertama, negosiator dengan alternatif
yang kuat mungkin ingin menghindari negosiasi secara ketat atas dasar efisiensi — lebih cepat dan
lebih mudah untuk mengambil alternatif daripada terlibat dalam negosiasi. Tetapi memiliki alternatif
yang lemah mungkin juga menyarankan untuk menghindari negosiasi — begitu negosiasi dimulai,
tekanan dari proses negosiasi dapat mengarah pada hasil yang buruk, yang mungkin merasa harus
diterima oleh negosiator karena alternatif tersebut juga sangat buruk. Alternatifnya, dia mungkin
mendapatkan hasil yang diinginkan, tetapi mungkin dengan biaya yang signifikan (lihat Kotak 4.2).
Strategi Keterlibatan Aktif: Akomodasi, Persaingan, dan Kolaborasi

Persaingan dan kolaborasi telah dijelaskan secara ekstensif dalam dua bab sebelumnya. Persaingan
dijelaskan di seluruh buku ini sebagai tawar-menawar distributif atau menang-kalah dan kolaborasi
sebagai negosiasi integratif atau menang-menang.
Akomodasi adalah strategi menang-kalah seperti persaingan, meskipun memiliki citra yang sangat berbeda — hal itu
melibatkan ketidakseimbangan hasil, tetapi dalam arah yang berlawanan ("Saya kalah, Anda menang" sebagai lawan dari "Saya
menang, Anda kalah" ). Seperti yang ditunjukkan Gambar 4.2, strategi akomodatif mungkin tepat jika negosiator menganggap
hasil hubungan lebih penting daripada hasil substantif. Dengan kata lain, negosiator ingin membiarkan pihak lain menang,
membuat pihak lain bahagia, atau tidak membahayakan hubungan dengan berusaha keras untuk mencapai beberapa tujuan
pada masalah-masalah substantif. Strategi ini sering digunakan ketika tujuan utama pertukaran adalah untuk membangun atau
memperkuat hubungan (atau pihak lain) dan negosiator bersedia mengorbankan hasilnya hanya untuk menguntungkan pihak
lain. Strategi akomodatif mungkin juga diperlukan jika negosiator mengharapkan hubungan tersebut melewati satu episode
negosiasi. Idenya adalah bahwa jika "Saya kalah dan kamu menang" kali ini, melalui beberapa negosiasi dalam hubungan, akun
menang-kalah akan seimbang. Dalam hubungan sosial jangka panjang apa pun, mungkin sehat bagi salah satu negosiator atau
yang lain untuk menerima hasil yang kurang optimal dalam negosiasi tertentu sambil mengharapkan akomodasi timbal balik
("tit for tat")

dari negosiator lain di masa depan. Timbal balik seperti itu disebut perekat yang menyatukan
kelompok-kelompok sosial (misalnya, Cialdini, 2009). Seorang negosiator dalam hubungan jangka panjang
dengan pihak lain harus didorong untuk mempertimbangkan langkah-langkah akomodatif di awal proses
membangun hubungan — baik untuk membangun kepercayaan dengan pihak lain dan untuk dapat meminta
timbal balik pada akomodasi tersebut saat hubungan berkembang.
Bagaimana ketiga strategi ini — persaingan, kolaborasi, dan akomodasi — berbeda? Tabel 4.1
merangkum tiga jenis strategi (distributif, integratif, dan akomodatif) dan membandingkan serta
membedakannya di sejumlah dimensi yang berbeda.
Selain karakteristik positifnya, seperti yang dijelaskan dalam tabel, masing-masing dari ketiga strategi negosiasi
ini juga memiliki kelemahan tertentu yang dapat diprediksi jika strategi tersebut diterapkan secara membabi buta,
tanpa berpikir, atau tidak dapat dipahami:
• Strategi distributif cenderung menciptakan pola “kami-mereka” atau “superioritas-inferioritas” dan

dapat menyebabkan distorsi dalam penilaian mengenai kontribusi dan upaya pihak lain, serta
distorsi dalam persepsi tentang motif, kebutuhan, dan posisi pihak lain (lihat pembahasan
tentang bias framing di Bab 6).
• Jika seorang negosiator mengejar strategi integratif tanpa memperhatikan timbal balik pihak lain, maka
pihak lain dapat memanipulasi dan mengeksploitasi kolaborator dan memanfaatkan itikad baik dan niat
baik yang ditunjukkan. Mengejar proses integratif secara buta juga dapat menyebabkan negosiator
berhenti bertanggung jawab kepada konstituen mereka (misalnya, perusahaan mereka) demi mengejar
proses negosiasi untuk kepentingannya sendiri (lihat Bab 11 untuk diskusi tentang dinamika
negosiator-konstituensi). Misalnya, negosiator yang mendekati proses dengan sikap agresif “hanya saya
yang bisa menegosiasikan ini” dapat menghasilkan kesepakatan yang tidak dapat diterima oleh
konstituen mereka, yang kemudian akan ditolak dan memaksa negosiator untuk melanjutkan diskusi
yang menurut orang lain telah diselesaikan.
• Strategi akomodatif dapat menghasilkan pola berulang kali menyerah untuk membuat orang lain senang
atau untuk menghindari pertengkaran. Pola ini membentuk preseden yang sulit dihancurkan. Hal ini
juga dapat membuat pihak lain merasa sejahtera karena kepuasan yang datang dengan “harmoni” dari
hubungan yang baik, yang mungkin sepenuhnya mengabaikan akumulasi hadiah pada
masalah-masalah substantif. Seiring waktu, ketidakseimbangan ini sepertinya tidak akan berlanjut,
tetapi upaya untuk menghentikan memberi atau memulihkan keseimbangan mungkin akan
menimbulkan kejutan dan kebencian dari pihak lain.
Juga berguna untuk mengingat bahwa dalam menyajikan strategi ini, kami menggambarkan
bentuk murni yang tidak selalu menangkap campuran masalah dan motivasi yang benar-benar
mencirikan evolusi sebagian besar strategi negosiasi (Lax dan Sebenius, 1986). Sebagaimana sebagian
besar konflik tidak murni kompetitif atau murni kooperatif, sebagian besar strategi negosiasi
mencerminkan berbagai tujuan, niat, dan kendala situasional yang cenderung membuat strategi
"murni" sulit diikuti.
Memahami Arus Negosiasi: Tahapan

Sebelum kita menjelajahi proses perencanaan khusus untuk negosiasi, penting untuk
memahami urutan langkah, atau alur, dalam negosiasi untuk memahami bagaimana negosiasi
akan berkembang dan mengapa perencanaan di ujung depan sangat penting.
TABEL 4.1 | Karakteristik Tiga Strategi Keterlibatan
Kompetisi Kolaborasi Akomodatif
Aspek (Perundingan Distributif) (Negosiasi Integratif) Perundingan
Struktur pembayaran Biasanya sejumlah sumber daya tetap untuk Biasanya sejumlah variabel sumber daya Biasanya sejumlah sumber daya tetap untuk
dibagi untuk dibagi dibagi
Mengejar tujuan Mengejar tujuan sendiri dengan Mengejar tujuan diadakan bersama-sama dengan orang lain Subordinasi tujuan sendiri demi tujuan
mengorbankan orang lain orang lain
Hubungan Fokus jangka pendek; pihak tidak berharap Fokus jangka panjang; pihak berharap untuk Mungkin jangka pendek (biarkan yang lain menang untuk
untuk bekerja sama di masa depan bekerja sama di masa depan menjaga perdamaian) atau jangka panjang (biarkan yang lain
menang untuk mendorong timbal balik di masa depan)
Motivasi utama Maksimalkan hasil sendiri Maksimalkan hasil bersama Maksimalkan hasil orang lain atau biarkan mereka
mendapatkan keuntungan untuk meningkatkan hubungan
Kepercayaan dan keterbukaan Kerahasiaan dan pertahanan; kepercayaan tinggi pada diri Kepercayaan dan keterbukaan, mendengarkan secara aktif, Satu pihak relatif terbuka, memperlihatkan
sendiri, kepercayaan rendah pada orang lain eksplorasi bersama tentang alternatif kerentanannya sendiri kepada pihak lain
Pengetahuan tentang kebutuhan Para pihak mengetahui kebutuhannya sendiri tetapi Pihak mengetahui dan menyampaikan kebutuhan nyata Satu pihak terlalu responsif terhadap kebutuhan lainnya untuk
menyembunyikan atau salah mengartikannya; tidak ada sambil mencari dan menanggapi kebutuhan orang lain menekan kebutuhannya sendiri
pihak yang membiarkan pihak lain mengetahui kebutuhan sebenarnya
Prediktabilitas Pihak menggunakan ketidakpastian dan kejutan untuk Pihak dapat diprediksi dan fleksibel bila Tindakan satu pihak benar-benar dapat
membingungkan pihak lain sesuai, berusaha untuk tidak mengejutkan diprediksi, selalu melayani pihak lain
Agresivitas Pihak-pihak menggunakan ancaman dan gertakan, Para pihak berbagi informasi dengan jujur, Satu pihak menyerah pada posisinya sendiri untuk
mencoba untuk tetap unggul memperlakukan satu sama lain dengan pengertian, rasa hormat menenangkan pihak lain
Pencarian solusi Para pihak berusaha untuk terlihat berkomitmen Para pihak berupaya untuk menemukan solusi yang Satu pihak berusaha mencari cara untuk
tingkah laku pada posisi, menggunakan argumentasi dan saling memuaskan dengan menggunakan logika, mengakomodasi pihak lain
manipulasi pihak lain kreativitas, dan konstruktif
Ukuran kesuksesan Sukses ditingkatkan dengan menciptakan citra Sukses menuntut pengabaian citra buruk dan Sukses ditentukan dengan meminimalkan atau
buruk orang lain; peningkatan tingkat permusuhan pertimbangan gagasan berdasarkan prestasi mereka menghindari konflik dan menenangkan semua
dan loyalitas dalam kelompok yang kuat permusuhan; perasaan sendiri diabaikan demi harmoni
Bukti dari Ekstrim tidak sehat tercapai ketika satu pihak Ekstrim tidak sehat tercapai ketika seseorang Ekstrem yang tidak sehat tercapai ketika
ekstrim yang tidak sehat mengasumsikan total permainan zero-sum; memasukkan semua kepentingan pribadi ke dalam pengunduran diri kepada orang lain selesai, pada
mengalahkan yang lain menjadi tujuan kebaikan bersama, kehilangan identitas diri dan biaya tujuan pribadi dan / atau
tersendiri tanggung jawab diri konstituen
Sikap kunci Sikap kunci "Saya menang, Anda kalah" Sikap kunci “Apa cara terbaik untuk Sikap kunci "Kamu menang, aku kalah"
memenuhi kebutuhan semua pihak?”
Obat untuk Jika terjadi kebuntuan, mediator atau Jika terjadi kesulitan, fasilitator dinamika kelompok Jika perilaku menjadi kronis, pihak
kerusakan arbiter mungkin dibutuhkan mungkin diperlukan menjadi bangkrut secara negosiasi
Sumber: Diadaptasi dari Johnston, Robert W., “Strategi Negosiasi: Pukulan Berbeda untuk Orang Berbeda”, Personil, Maret – April 1982, 38–39.
Beberapa peneliti telah mempelajari aliran negosiasi dari waktu ke waktu — seringkali dengan
mengklasifikasikan jenis komunikasi yang digunakan pihak-pihak di berbagai titik dalam proses. Karya ini
telah menegaskan bahwa negosiasi, seperti komunikasi dalam kelompok pemecahan masalah dan bentuk
lain dari interaksi sosial ritualistik, berlangsung melalui fase yang berbeda (Douglas, 1962; Greenhalgh, 2001;
Morley dan Stephenson, 1977).
Holmes (1992) menyatakan bahwa “model fase memberikan penjelasan naratif tentang proses
negosiasi; artinya, mereka mengidentifikasi rangkaian peristiwa yang membentuk cerita negosiasi. . .
Fase [A] adalah periode interaksi yang koheren yang ditandai dengan konstelasi dominan dari
tindakan komunikatif "yang" melayani serangkaian fungsi terkait dalam gerakan dari inisiasi hingga
penyelesaian sengketa "(hal. 83). Tahap penelitian biasanya membahas tiga jenis pertanyaan (Holmes
dan Poole, 1991):
• Bagaimana interaksi antar pihak berubah seiring waktu?

• Bagaimana proses interaksi berhubungan dengan masukan dan hasil dari waktu ke waktu?
• Bagaimana taktik yang digunakan para pihak mempengaruhi perkembangan negosiasi?
Beberapa tahun terakhir telah terlihat peningkatan yang nyata dalam pekerjaan pemodelan fase negosiasi. Karya ini
bersifat deskriptif dan preskriptif — beberapa penulis mendeskripsikan apa yang mereka amati dalam suasana alam,
sedangkan yang lain menyarankan atau meresepkan urutan aktivitas tertentu yang mereka rasa harus mengarah pada
negosiasi yang lebih efektif (juga merujuk pada diskusi kita tentang detail-formula Zartman dan Berman model dalam Bab 6).
Banyak dari pekerjaan ini dirangkum dalam Tabel 4.2. Seperti yang ditunjukkan tabel, berbagai model cocok dengan struktur
sederhana dari tiga fase, atau tahapan: fase awal (atau inisiasi), fase tengah (tawar-menawar atau pemecahan masalah), dan
fase penutupan (atau resolusi). Namun, seperti yang ditunjukkan oleh Holmes (1992), tahapan ini cenderung deskriptif dari
negosiasi yang berhasil. Seperti yang dicatat Holmes, "Negosiasi yang tidak berhasil tidak dilanjutkan melalui tahapan model
fase yang teratur, tetapi cenderung terhenti terus-menerus dalam fase atau siklus perantara di dalam atau di antara tahap awal
dan tengah, tanpa mencapai penutupan yang berhasil" (hlm. 92, penekanan ditambahkan). Meskipun pemodelan fase negosiasi
menawarkan banyak nilai potensial dalam meningkatkan pemahaman kita tentang negosiasi, penelitian lebih lanjut diperlukan
sebelum menjadi alat proaktif untuk meningkatkan praktik negosiasi. Deskripsi sederhana tentang urutan kejadian dalam
negosiasi tidak cukup untuk meningkatkan praktik negosiasi. Meskipun pemodelan fase negosiasi menawarkan banyak nilai
potensial dalam meningkatkan pemahaman kita tentang negosiasi, penelitian lebih lanjut diperlukan sebelum menjadi alat
proaktif untuk meningkatkan praktik negosiasi. Deskripsi sederhana tentang urutan kejadian dalam negosiasi tidak cukup
untuk meningkatkan praktik negosiasi. Meskipun pemodelan fase negosiasi menawarkan banyak nilai potensial dalam meningkatkan pemahaman kita tentang neg
Greenhalgh (2001) telah mengartikulasikan model tahapan negosiasi yang sangat relevan untuk
negosiasi integratif. Greenhalgh menyarankan bahwa ada tujuh langkah kunci menuju proses
negosiasi yang ideal (lihat Gambar 4.3):
Persiapan: memutuskan apa yang penting, menentukan tujuan, memikirkan cara bekerja
bersama dengan pihak lain.
Membangun hubungan: mengenal pihak lain, memahami bagaimana Anda dan
yang lainnya serupa dan berbeda, serta membangun kepercayaan dan komitmen untuk mencapai
serangkaian hasil yang saling menguntungkan. Greenhalgh berpendapat bahwa tahap ini sangat
penting untuk memajukan tahap lain dengan memuaskan.
Pengumpulan informasi: mempelajari apa yang perlu Anda ketahui tentang masalah, tentang
pihak lain dan kebutuhannya, tentang kemungkinan penyelesaian yang mungkin, dan tentang
apa yang mungkin terjadi jika Anda gagal mencapai kesepakatan dengan pihak lain.
Memahami Arus Negosiasi: Tahapan 121
TABEL 4.2 | Model Tahapan Negosiasi: Label dan Deskripsi
Tahapan Model Preskriptif Model Deskriptif
Inisiasi Eksplorasi 1 Menetapkan jangkauan 5

Persiapan 2 Cari arena, agenda, dan identifikasi
Diagnostik 3 masalah 6
Pendahuluan dan hubungan Definisi agenda dan rumusan
pengembangan 4
masalah 7
Penyelesaian masalah Penataan harapan, gerakan, Reconnoitering range 5

dan pengembangan solusi 1 Menjelajahi kisaran, mempersempit
Positioning, tawar-menawar, eksplorasi 2 kisaran, pendahuluan hingga
perundingan akhir 6
Perumusan 3
Klarifikasi masalah dan pengembangan Perbedaan yang semakin menyempit 7
hubungan, pemecahan masalah 4
Resolusi Kesimpulan 1 Mengendapkan

Penyelesaian 2 krisis pengambilan keputusan 5
Detail 3 Tawar-menawar terakhir, ritualisasi,
Penataan resolusi 4 eksekusi 6
Menguji, menyetujui, dan mengimplementasikan 7
1. Atkinson (1980)
2. Carlisle dan Leary (1981)
3. Zartman dan Berman (1982)
4. Donohue, Kaufman, Smith, dan Ramesh (1990)
5. Douglas (1962)
6. Gulliver (1979)
7. Putnam, Wilson, dan Turner (1990).
Sumber: Diadaptasi dari Holmes, Michael, “Phase Structures in Negotiation”, dalam Putnam, LL & Roloff, ME, eds., Ulasan Tahunan Sage tentang
Riset Komunikasi, vol. 20, 1992, 83–105.
GAMBAR 4.3 | Tahapan Negosiasi
Hubungan Informasi Informasi Penutupan Menerapkan

Persiapan Menawar
bangunan pertemuan menggunakan kesepakatan persetujuan
Sumber: Diadaptasi dari Greenhalgh, Leonard, Managing Strategic Relationships: Kunci Sukses Bisnis. New York, NY:
The Free Press, 2001.
Informasi menggunakan: menyusun casing yang ingin Anda buat untuk hasil yang Anda inginkan
dan pemukiman, yang akan memaksimalkan kebutuhan Anda sendiri. Presentasi ini sering
digunakan untuk "menjual" hasil yang Anda inginkan kepada pihak lain.
Menawar: bergerak dari posisi awal dan ideal Anda ke hasil aktual. Menawar
adalah proses di mana masing-masing pihak menyatakan penawaran pembukaannya dan kemudian
bergerak dari penawaran awal tersebut menuju jalan tengah. Kami menjelaskan proses ini secara
ekstensif di Bab 2.
Menutup kesepakatan: membangun komitmen terhadap kesepakatan yang dicapai sebelumnya

tahap. Baik Anda dan pihak lain harus meyakinkan diri sendiri bahwa Anda telah
mencapai kesepakatan yang Anda sukai, atau setidaknya terima.
Menerapkan th e persetujuan: menentukan siapa yang perlu melakukan apa setelah ada kesepakatan
tercapai. Tidak jarang, para pihak menemukan bahwa kesepakatan tersebut cacat, poin-poin
penting terlewat, atau situasi telah berubah dan muncul pertanyaan baru. Kelemahan dalam
bergerak melalui fase sebelumnya muncul di sini, dan kesepakatan mungkin harus dibuka
kembali atau masalah diselesaikan oleh mediator, arbiter, atau pengadilan.
Greenhalgh (2001) berpendapat bahwa model ini sebagian besar bersifat preskriptif — yaitu, begitulah cara orang
seharusnya untuk bernegosiasi — dan dia menciptakan alasan yang kuat mengapa demikian. Namun, pemeriksaan
terhadap praktik aktual negosiator menunjukkan bahwa mereka sering kali menyimpang dari model ini dan
terkadang orang dapat melacak perbedaan dalam praktik mereka sesuai dengan budaya nasional (lihat Bab 16).
Misalnya, negosiator Amerika biasanya melihat proses lebih dalam istilah "menang-kalah," atau distributif; mereka
tidak melakukan banyak pembangunan atau perencanaan hubungan, dan mereka langsung beralih ke penawaran,
penutupan, dan implementasi. Sebaliknya, negosiator Asia menghabiskan banyak waktu untuk membangun
hubungan dan kemudian memotong langkah-langkah yang tersisa menjelang akhir proses negosiasi.
Setelah meninjau tahapan fundamental dari sebuah negosiasi, sekarang kita beralih ke proses perencanaan
untuk melaksanakan negosiasi tersebut.
Bersiap untuk Menerapkan Strategi:

Proses Perencanaan
Landasan untuk sukses dalam negosiasi bukanlah dalam permainan atau drama. Penentu
utama untuk sukses dalam negosiasi adalah dalam perencanaan yang dilakukan sebelum
dialog. Perencanaan yang efektif membutuhkan kerja keras dengan mempertimbangkan
poin-poin berikut:
1. Menentukan tujuan negosiasi.

2. Mendefinisikan masalah utama yang terkait dengan pencapaian tujuan.
3. Merangkai masalah, memeringkat kepentingannya, dan menentukan bauran tawar-menawar.
4. Mendefinisikan kepentingan.
5. Mengetahui alternatif Anda (BATNA).

6. Mengetahui batasan Anda, termasuk titik resistensi.
7. Menganalisis dan memahami tujuan, masalah, dan poin penolakan pihak lain.
8. Menetapkan target sendiri dan membuka tawaran.
9. Menilai konteks sosial negosiasi (misalnya, siapa yang ada di meja, siapa
bukan di meja tetapi memiliki ketertarikan yang kuat pada hasil negosiasi, dan siapa yang
mengamati dan mengkritik negosiasi).
10. Mempresentasikan masalah kepada pihak lain: substansi dan proses.
Sisa dari bab ini membahas masing-masing langkah ini secara rinci (lihat juga ringkasan
dari 10 langkah di Tabel 4.3, yang dapat digunakan untuk merencanakan negosiasi sendiri).
Bersiap untuk Menerapkan Strategi: Proses Perencanaan 123
TABEL 4.3 | Panduan Perencanaan Negosiasi
1. Tentukan tujuan negosiasi.
2. Sebutkan masalah utama dalam negosiasi yang terkait dengan pencapaian tujuan.
3. Tentukan kepentingan relatif dari setiap masalah, dan tentukan komposisi tawar-menawar.
4. Tentukan minat.
5. Tentukan alternatif (BATNA).
6. Tentukan batasan Anda, termasuk titik resistensi.
7. Jelaskan pemahaman Anda tentang tujuan, masalah, dan poin penolakan pihak lain. Pertanyaan apa yang dapat Anda ajukan untuk
mempelajari lebih lanjut tentang ini?
8. Tetapkan target dan tawaran pembukaan Anda.
9. Menilai konteks sosial dari negosiasi.
10. Buat garis besar bagaimana Anda akan mempresentasikan masalah kepada pihak lain: apa yang harus dikatakan dan bagaimana mengatakannya.
Daftar di Tabel 4.3 mewakili kebijaksanaan kolektif dari beberapa sumber, 1 masing-masing memiliki daftar
langkah kunci yang mungkin berbeda dalam urutannya tetapi mencakup tema dasar yang sama.
Sebelum memulai pembahasan ini, penulis ingin melakukan empat observasi:
• Pertama, kami berasumsi bahwa satu proses perencanaan dapat diikuti baik untuk proses
distributif dan integratif. Meskipun kami menyoroti perbedaan antara keduanya di Bab 19 dan
20, dengan pengecualian taktik spesifik yang ingin digunakan negosiator, dan dengan
penekanan selektif pada kepentingan dan pilihan versus target dan poin perlawanan, satu
proses perencanaan yang komprehensif dapat digunakan untuk bentuk negosiasi.
• Kedua, sejauh ini, pembahasan kita terkonsentrasi pada proses distributif dan integratif serta
perbedaan di antara keduanya. Namun, seperti yang kami catat di Bab 1, ada beberapa faktor
struktural dan kontekstual di luar meja perundingan yang juga dapat mempengaruhi proses
strategi dan perencanaan (misalnya, apakah ada banyak negosiasi yang perlu "diurutkan",
bagaimana batas waktunya. dikelola, peran perbedaan budaya, dan jaringan hubungan yang
lebih luas di antara pihak-pihak di meja dan pengambil keputusan jauh dari meja [lih. Lax dan
Sebenius, 2006; Watkins, 2002, 2006]. Lax dan Sebenius menggambarkan ini sebagai
"pengaturan meja, "sementara Watkins membicarakannya sebagai" membentuk permainan.
"Mereka berdua menunjukkan bahwa meskipun negosiator yang kurang berpengalaman
terutama berfokus pada perencanaan strategis dan taktis untuk apa yang akan terjadi di meja,
negosiator yang lebih berpengalaman lebih cenderung mencoba mengatur kesepakatan yang
mereka inginkan dengan menangani masalah-masalah yang membentuk ini. Dampak dan
implikasi luas dari elemen struktural atau kontekstual ini akan dibahas dalam bab-bab
selanjutnya.
• Ketiga, kami berasumsi bahwa negosiasi akan dilakukan terutama satu sama lain — yaitu, Anda
dan negosiator individu lainnya. Ini adalah model paling sederhana untuk dipahami dan
direncanakan. Namun, tidak jarang negosiasi memiliki banyak individu di setiap sisi, agen yang
mewakili negosiator, atau beberapa kelompok pihak yang diwakili di meja. Dinamika yang
diciptakan dengan memperluas negosiasi kepada agen dan banyak negosiator akan dibahas
lebih lanjut dalam Bab 11, 12, dan 13.
• Terakhir, sementara kami mendeskripsikan langkah-langkah ini dengan cara yang relatif linier, perencanaan yang
lengkap dan mutakhir akan membutuhkan tingkat tertentu bolak-balik antara langkah-langkah untuk
memastikan keselarasan strategi dan rencana. Misalnya, informasi seringkali tidak dapat diperoleh dan
dikumpulkan secara sederhana dan lugas, dan informasi yang ditemukan di beberapa langkah selanjutnya
dapat memaksa negosiator untuk mempertimbangkan kembali dan mengevaluasi kembali langkah-langkah
sebelumnya. Akibatnya, pengulangan pertama melalui proses perencanaan harus tentatif, dan negosiator harus
cukup fleksibel untuk memodifikasi langkah-langkah sebelumnya saat informasi baru tersedia.
Sekarang kita akan mempelajari masing-masing dari 10 langkah utama secara mendetail.
1. Menentukan Tujuan Negosiasi

Kami membahas pentingnya tujuan negosiasi di Bab 1 dan sekali lagi di awal bab ini. Kami menunjukkan bahwa tujuan dapat
bersifat substantif (nyata), psikologis (tidak berwujud), atau prosedural (bagaimana kita mencapai kesepakatan). Sasaran dapat
memiliki baik langsung maupun tidak langsung

efek pada pilihan strategi. Mengetahui tujuan seseorang adalah langkah pertama dan terpenting dalam
mengembangkan strategi dan melaksanakan negosiasi.
2. Mendefinisikan Isu Utama Terkait Pencapaian Tujuan

Langkah ini biasanya diawali dengan analisis terhadap isu-isu kunci yang akan dibahas dalam
negosiasi. Beberapa negosiasi mungkin hanya terdiri dari satu masalah — misalnya, harga meja
komputer yang dibeli di obral halaman atau harga mobil bekas. Negosiasi lain lebih kompleks. Dengan
demikian, pembelian satu perusahaan oleh perusahaan lain dapat mencakup sejumlah besar
pertanyaan seperti harga, pengalihan inventaris, pekerja yang akan ditahan atau diberhentikan, lokasi
kantor pusat yang baru, dan sejenisnya.
Jumlah masalah dalam negosiasi, bersama dengan hubungan antara negosiator dan pihak lain,
seringkali menjadi penentu utama apakah seseorang menggunakan strategi distributif atau integratif.
Negosiasi masalah tunggal cenderung mendikte negosiasi distributif karena satu-satunya masalah
negosiasi sebenarnya adalah harga atau “distribusi” masalah itu. Sebaliknya, negosiasi multi-masalah
lebih cenderung pada negosiasi integratif karena pihak-pihak dapat menggunakan proses seperti
logrolling untuk menciptakan "paket" masalah yang saling menguntungkan. Representasi sederhana
dari ini disajikan pada Gambar 4.4. Sumbu vertikal mewakili hasil yang semakin berharga bagi
pembeli, dan sumbu horizontal mewakili hasil yang semakin berharga bagi penjual. Dalam negosiasi
satu masalah, masing-masing pihak berusaha keras untuk menyadari sebanyak mungkin nilai untuk
dirinya sendiri. Jika pembeli mendominasi, dia
GAMBAR 4.4 | Bagaimana Masalah Mempengaruhi Pilihan antara Distributif

dan Strategi Integratif
Meningkat
Nilai untuk
Pembeli
• SEBUAH
Mengklaim
Nilai
•C
Menciptakan Nilai
Meningkat
•B
Nilai untuk
Penjual
Sumber: Lax, David, dan Sebenius, James, Manajer sebagai Negosiator. New York, NY: Simon & Schuster, 1986; Watkins,
Michael, Negosiasi Bisnis Terobosan: Kotak Alat untuk Manajer. New York, NY: John Wiley & Sons, Inc., 2002.
akan menerima hasil yang tinggi pada poros pembeli, yang tidak akan menguntungkan penjual
(misalnya, titik A); jika penjual mendominasi, dia akan menerima hasil yang tinggi pada poros penjual,
tetapi tidak menguntungkan pembeli (misalnya, poin B). Jika mereka sama-sama kuat, hal terbaik yang
dapat mereka lakukan adalah beberapa titik di sepanjang garis antara titik A dan B (misalnya, titik C).
Setiap titik di sepanjang garis A – C – B mewakili solusi yang mungkin untuk negosiasi masalah
tunggal. Namun, berbagai masalah memungkinkan para pihak untuk "menciptakan nilai" dengan
menemukan solusi yang meningkatkan hasil bagi kedua belah pihak. Pilihan apakah akan mengejar
strategi nilai-klaim atau nilai-penciptaan digambarkan sebagai "dilema negosiator" (Lax dan Sebenius,
1986). Negosiasi masalah tunggal dan tidak adanya hubungan jangka panjang dengan pihak lain
adalah pendorong terkuat dari strategi nilai-klaim (distributif); negosiasi berbagai masalah dan
pentingnya hubungan jangka panjang dengan pihak lain adalah pendorong terkuat dari strategi
menciptakan nilai (integratif).
Meskipun jumlah masalah memengaruhi strategi, hal itu tidak menutup kemungkinan bahwa negosiasi satu
masalah dapat dibuat integratif atau bahwa negosiasi multi-masalah akan tetap distributif. Negosiasi masalah tunggal
seringkali dapat dibuat integratif dengan bekerja untuk meningkatkan jumlah masalah. Misalnya, dalam membeli
rumah, kedua belah pihak mungkin mulai dengan percaya bahwa harga adalah satu-satunya masalah tetapi mungkin
segera menyadari bahwa masalah lain sama pentingnya: bagaimana pembelian akan dibiayai, tanggal penjualan, atau
tanggal hunian. Mereka mungkin juga mengidentifikasi masalah lain, seperti peralatan atau furnitur teras yang akan
disertakan, perbaikan pagar yang rusak, atau pembayaran bahan bakar minyak yang tertinggal di tangki
penyimpanan. Selama proses pembelian, pengacara pembeli, pemodal hipotek, atau agen real estat mungkin
membuat daftar hal-hal lain yang perlu dipertimbangkan: pajak yang harus dibayar, jumlah escrow untuk masalah
kerusakan yang belum ditemukan, atau pernyataan tertulis bahwa penjual harus meninggalkan rumah dalam kondisi
“bersih-bersih” (serta biaya yang harus dibayarkan kepada semua profesional ini!). Perhatikan bahwa tidak butuh
waktu lama untuk menghasilkan daftar yang cukup mendetail. Dalam negosiasi apa pun, daftar lengkap masalah
yang dipertaruhkan paling baik diambil dari sumber-sumber berikut:
1. Analisis dari semua kemungkinan masalah yang perlu diputuskan.

2. Pengalaman sebelumnya dalam negosiasi serupa (misalnya, membeli rumah kelima Anda versus membeli-
ing pertama Anda).
3. Penelitian dilakukan untuk mengumpulkan informasi (misalnya, mempelajari lingkungan sekitar,

memeriksa rumah, atau membaca tentang cara membeli rumah).
4. Konsultasi dengan para ahli di industri tersebut (agen real estat, pemberi pinjaman hipotek,
pengacara, ahli perbaikan rumah, atau teman yang baru saja membeli rumah).
Demikian pula, bahkan dalam negosiasi multi-masalah, peluang untuk menciptakan nilai mungkin hilang
dalam dinamika persaingan yang meminimalkan kepercayaan dan berbagi informasi dan yang
memperlakukan setiap masalah secara distributif. Ini dibahas lebih lanjut di bagian selanjutnya.
Sebelum mempertimbangkan cara-cara untuk mengelola daftar masalah, perlu ada peringatan.
Perhatikan bahwa kami telah menggunakan contoh tradisional yang sederhana di sini — pembelian rumah.
Banyak negosiasi akan sangat berbeda dari contoh ini karena perjanjian atau kontrak tradisional bukanlah
masalahnya. Selain itu, banyak negosiasi tidak didasarkan pada masalah yang didefinisikan secara kuantitatif
seperti harga rumah. Dalam situasi ini, mendefinisikan masalah utama mungkin jauh lebih kompleks dan sulit
dipahami. Misalnya, seorang manajer mendapat sinyal dari atasannya bahwa kinerjanya tidak sesuai dengan
standarnya, namun kapan pun ia mencoba untuk menghadapi atasan untuk mendapatkan
penilaian kinerja yang realistis, bos tidak akan berbicara langsung tentang masalah (yang semakin
meningkatkan kecemasan manajer). Meskipun konflik dalam situasi ini terlihat jelas, masalahnya sulit
dipahami. Masalah utama bagi karyawan adalah penilaian kinerja dan mengapa atasan tidak mau
memberikannya. Mungkin atasan merasa tidak nyaman dengan proses penilaian kinerja atau memiliki
masalah dalam mengkonfrontasi orang lain tentang kinerja yang buruk. Mungkin atasannya begitu
asyik dengan keamanan pekerjaannya sendiri sehingga dia bahkan tidak menyadari dampaknya
terhadap manajer. Dalam situasi seperti ini, di mana masalah itu penting tetapi agak sulit dipahami,
manajer harus jelas tentang apa masalahnya (dalam hal ini, mendapatkan evaluasi kinerja yang jelas
dan meminta atasan untuk membicarakannya) dan bagaimana caranya memulai diskusi yang
produktif.
3. Menyusun Masalah, Memberi Peringkat Kepentingannya,

dan Menentukan Bauran Perundingan
Langkah selanjutnya dalam perencanaan adalah mengumpulkan semua masalah yang telah
ditetapkan ke dalam daftar yang lengkap. Kombinasi daftar dari masing-masing pihak dalam
negosiasi menentukan bauran tawar-menawar (lihat Bab 2). Dalam membuat daftar masalah,
negosiator mungkin merasa bahwa mereka terlalu banyak membahas sekaligus atau
mengangkat terlalu banyak masalah. Hal ini dapat terjadi jika para pihak tidak sering berbicara
atau jika mereka memiliki banyak urusan untuk ditransaksikan. Namun, seperti yang kita catat
di langkah 2, memasukkan daftar panjang masalah ke dalam negosiasi dapat membuat
keberhasilan lebih, daripada kurang, kemungkinan besar — asalkan semua masalah itu nyata.
Campuran tawar-menawar yang besar memungkinkan banyak kemungkinan kombinasi untuk
penyelesaian, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa “paket” elemen komponen tertentu
akan memenuhi kebutuhan kedua belah pihak dan oleh karena itu mengarah pada
penyelesaian yang berhasil. Pada waktu bersamaan,
Setelah menyusun masalah dalam agenda, negosiator selanjutnya harus memprioritaskannya. Prioritas
mencakup tiga langkah:
1. Tentukan masalah mana yang paling penting dan mana yang kurang penting. Setelah negotia-
Perselisihan dimulai, pihak-pihak dapat dengan mudah terseret arus informasi, argumen, penawaran,
penawaran balik, pertukaran, dan konsesi. Bagi mereka yang tidak jelas sebelumnya tentang masalah
apa yang kurang lebih kritis, mudah kehilangan perspektif dan menyetujui penyelesaian yang kurang
optimal atau terganggu oleh perdebatan panjang mengenai poin-poin yang relatif tidak penting. Ketika
negosiator tidak memiliki prioritas, mereka mungkin lebih cenderung mengalah pada poin-poin yang
diperdebatkan secara agresif oleh pihak lain daripada menyerah berdasarkan prioritas mereka sendiri.
Prioritas dapat diatur dengan berbagai cara. Satu cara sederhana bagi negosiator untuk menyusun peringkat
masalah dengan bertanya, "Apa yang paling penting?" “Apa yang terpenting kedua?” dan "Apa yang paling tidak
penting?" Proses yang lebih sederhana lagi adalah mengelompokkan masalah ke dalam kategori tingkat kepentingan
tinggi, sedang, atau rendah. Ketika negosiator mewakili sebuah konstituensi, penting untuk melibatkan kelompok
tersebut dalam menetapkan prioritas. Prioritas dapat ditetapkan untuk kepentingan dan masalah yang lebih spesifik.
Metode ketiga yang lebih tepat adalah memberikan total 100 poin ke paket total masalah dan kemudian membagi poin
di antara masalah-masalah tersebut sesuai dengan kepentingan relatif masing-masing masalah. Jika negosiator
memiliki keyakinan pada bobot relatif poin-poin di seluruh masalah,

kemudian menukar dan “mengemas” kemungkinan permukiman bersama menjadi lebih

sistematis (lihat Simons dan Tripp, 1997, sebagai contoh).
Penting juga untuk menetapkan prioritas (dan mungkin menetapkan poin) untuk masalah yang berwujud
dan tidak berwujud. Isu-isu tak berwujud seringkali sulit untuk didiskusikan dan diperingkat, namun jika mereka
tetap subjektif dan tidak terukur, negosiator mungkin terlalu menekankan atau meremehkannya. Sangat
mudah untuk mengesampingkan isu-isu seperti itu demi isu-isu konkret, spesifik, numerik — dan negosiator
harus berhati-hati untuk tidak membiarkan “tawar-menawar yang sulit” atas angka-angka mendorong diskusi
yang lebih singkat tentang masalah dan kepentingan yang tidak berwujud. Lebih dari satu negosiator telah
menerima kejutan kasar ketika konstituennya menolak penyelesaian karena mengabaikan hal-hal yang tidak
berwujud atau menanganinya secara tidak optimal dalam kesepakatan akhir.
Akhirnya, negosiator mungkin juga ingin menentukan kisaran tawar-menawar untuk setiap masalah yang
digabungkan. Dengan demikian, tidak hanya paket yang "terbaik" dan "paling tidak dapat diterima" yang ditentukan,
tetapi juga target dan tingkat yang dapat diterima secara minimal akan ditentukan untuk masalah yang paling penting
dalam campuran. Kadang-kadang memberikan poin untuk setiap masalah, berdasarkan pada kepentingan relatif
masalah tersebut bagi yang lain, dapat membantu negosiator "menjaga skor" karena berbagai elemen dari campuran
tawar-menawar dikumpulkan.
2. Tentukan apakah masalah tersebut saling terkait atau terpisah. Jika masalah terpisah, mereka dapat
dengan mudah ditambahkan atau dikurangi (di sinilah poin dapat membantu); jika dihubungkan,
maka penyelesaian satu akan dikaitkan dengan penyelesaian pada yang lain dan membuat konsesi
pada satu masalah pasti akan terkait dengan beberapa masalah lainnya. Negosiator harus
memutuskan apakah masalah benar-benar terkait — misalnya, apakah harga yang akan dia bayar
untuk sebuah rumah bergantung pada apa yang akan dipinjamkan bank kepadanya — bukan sekadar
terhubung dalam pikirannya sendiri demi mencapai kebaikan. penyelesaian.
3. Bersedia menggunakan "wortel" dan "tongkat". Bersedia menciptakan insentif untuk memotivasi
orang lain menuju masalah prioritas tinggi Anda dan disinsentif untuk memotivasi orang lain
menjauh dari alternatif yang kurang Anda sukai.
4. Mendefinisikan Minat
Setelah menjelaskan masalah, negosiator harus melanjutkan untuk menentukan kepentingan dan kebutuhan yang
mendasarinya. Seperti yang telah kita diskusikan di Bab 2, posisi — tawaran pembukaan atau titik target — adalah apa yang
diinginkan negosiator. Minat (Bab 3) adalah alasan dia menginginkannya. Sebuah titik target $ 200.000 untuk sebuah
kondominium akan menjadi posisi; inilah yang diharapkan negosiator untuk membayar. Bunga yang mendasarinya adalah
"untuk membayar harga pasar yang adil, dan yang saya mampu, untuk kondominium dua kamar tidur itu." Meskipun
mendefinisikan kepentingan lebih penting untuk negosiasi integratif daripada tawar-menawar distributif, bahkan diskusi
distributif pun bisa mendapatkan keuntungan dari salah satu atau kedua pihak yang mengidentifikasi kepentingan utama. Jika
masalah membantu kita menentukan apa yang kita inginkan, memahami minat menuntut kita untuk bertanya mengapa kita
menginginkannya. Mengajukan pertanyaan "mengapa" membantu memunculkan nilai-nilai kritis, kebutuhan, atau
prinsip-prinsip yang mendasari negosiasi (Ury, 1991) (lihat Bab 7). Seperti tujuan, minat mungkin
• Substantif, yaitu terkait langsung dengan isu-isu utama yang sedang dinegosiasikan.
• Berbasis proses, yaitu terkait dengan bagaimana negosiator berperilaku saat mereka bernegosiasi.
• Berbasis hubungan, yaitu terkait dengan hubungan saat ini atau masa depan yang diinginkan antara
para pihak.
Kepentingan juga dapat didasarkan pada negosiasi yang tidak berwujud — termasuk prinsip atau standar yang
ingin dipatuhi oleh para pihak, norma informal yang akan mereka gunakan untuk bernegosiasi, dan tolok ukur yang
akan mereka gunakan untuk memandu mereka menuju penyelesaian — untuk mencapai keadilan atau kesepakatan
yang wajar atau agar negosiasi cepat selesai.
Wallihan (2003) menawarkan beberapa contoh bagus yang membantu menyoroti mengapa mendapatkan
kepentingan mungkin penting untuk memahami posisi pihak lain. Dalam satu kasus, serikat pekerja menegosiasikan
upah yang lebih rendah daripada yang sebenarnya bersedia ditawarkan oleh manajemen; dalam kasus ini, serikat
pekerja sebenarnya mencoba untuk menahan upah sehingga manajemen tidak akan tergoda untuk membuat kontrak
dengan kru nonunion. Dalam kasus kedua, pembeli meminta kontraktor bangunan untuk memberikan penawaran
yang lebih tinggi, agar pembangun tersebut memiliki insentif untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan tepat
waktu daripada kehilangan motivasi karena tawaran yang rendah. Dari sudut pandang “posisi,” meminta pembeli
meminta tawaran yang lebih tinggi atau serikat pekerja meminta upah yang lebih rendah akan dianggap tidak
rasional; namun, dari perspektif kepentingan, permintaan tersebut sangat masuk akal.
5. Mengetahui Alternatif Anda (BATNA)

Apa yang akan terjadi jika pihak lain menolak untuk menerima beberapa item yang diusulkan untuk agenda atau
menyatakan masalah sedemikian rupa sehingga tidak dapat diterima? Persiapan yang baik mengharuskan Anda
menetapkan dua poin yang jelas: alternatif Anda jika kesepakatan ini tidak berhasil diselesaikan dan batasan Anda —
tawaran yang paling tidak dapat diterima dari yang lain yang akan Anda setujui untuk ditandatangani.
Alternatif (yaitu, alternatif terbaik untuk kesepakatan yang dinegosiasikan ini, atau BATNA) adalah
kesepakatan lain yang dapat dicapai oleh negosiator dan masih memenuhi kebutuhan mereka. Alternatif
sangat penting dalam proses distributif dan integratif karena mereka menentukan apakah hasil saat ini lebih
baik daripada kemungkinan lain (dengan mitra negosiasi yang berbeda). Dalam situasi apa pun, semakin baik
alternatifnya, semakin besar kekuatan yang Anda miliki karena Anda dapat meninggalkan kesepakatan saat
ini dan masih tahu bahwa kebutuhan dan minat Anda dapat dipenuhi (lihat juga Bab 2,
3, dan 8). Dalam contoh pembelian rumah, semakin banyak pembeli meneliti pasar real estat dan
memahami rumah sejenis apa yang tersedia, semakin dia tahu bahwa dia dapat meninggalkan
kesepakatan khusus ini dan masih memiliki pilihan tempat tinggal yang dapat diterima.
6. Mengetahui Batasan Anda, Termasuk Titik Perlawanan
Titik penolakan adalah tempat Anda memutuskan bahwa Anda harus menghentikan negosiasi daripada melanjutkan, karena
penyelesaian apa pun di luar titik ini tidak dapat diterima secara minimal (lihat kembali Bab 2). Jika Anda adalah penjualnya, titik
penolakan Anda adalah yang paling kecil yang dapat Anda ambil untuk barang yang Anda miliki untuk dijual; Jika Anda adalah
pembeli, titik penolakan Anda adalah harga tertinggi yang akan Anda bayarkan untuk barang tersebut.
Menetapkan titik resistensi adalah bagian penting dari perencanaan. Sebagian besar dari kita telah
terlibat dalam situasi pembelian di mana barang yang kita inginkan tidak tersedia tetapi kita membiarkan diri
kita dirujuk ke model yang lebih mahal. Selain itu, beberapa situasi persaingan menghasilkan tekanan yang
kuat untuk menaikkan harga yang harus Anda bayar. Misalnya dalam suatu lelang, jika ada perang
penawaran dengan orang lain, seseorang dapat membayar lebih dari yang direncanakan sebelum lelang.
Penjudi, secara analog, mungkin mengalami kekalahan beruntun dan akhirnya kehilangan lebih banyak uang
daripada yang mereka rencanakan karena mereka tidak menetapkan titik perlawanan. Poin penolakan yang
jelas membantu mencegah orang menyetujui kesepakatan yang kemudian mereka sadari tidak terlalu pintar.
7. Menganalisis dan Memahami Tujuan, Masalah, dan

Poin Perlawanan Pihak Lain
Di awal bagian ini, kita telah membahas pentingnya menetapkan prioritas pada
tujuan dan sasaran seseorang. Mengumpulkan informasi tentang pihak lain juga
merupakan langkah penting dalam mempersiapkan negosiasi. Mempelajari
masalah, preferensi, prioritas, minat, alternatif, dan kendala orang lain hampir
sama pentingnya dengan menentukan milik sendiri. Jika negosiator belum
memiliki kesempatan untuk bertemu dengan orang dari sisi lain, maka mereka
harus mencari cara untuk memahami negosiasi dari perspektif pihak lain atau
untuk mengumpulkan informasi untuk mempelajari masalah, minat, dan
prioritasnya. Negosiator mungkin berbicara dengan pihak lain sebelum
pertemuan formal. Mungkin juga untuk berbicara dengan orang lain yang
mengenal pihak lain atau dengan orang yang pernah mengalami situasi pihak
lain sebelumnya. Tujuannya adalah untuk memahami bagaimana pihak lain
mendekati negosiasi dan apa yang dia inginkan. Dengan membandingkan
penilaian ini dengan penilaian Anda sendiri,
Informasi apa yang dibutuhkan satu pihak tentang pihak lain untuk mempersiapkan secara
efektif? Beberapa bagian penting dari informasi latar belakang akan menjadi sangat penting,
termasuk milik mereka
• Tujuan dan sasaran yang luas dan menyeluruh.
• Masalah
tawar-menawar.
dan kemungkinan campuran
• Minat dan kebutuhan.
• Poin resistensi dan alternatif.

Secara teori, akan sangat berguna untuk memiliki informasi ini sebanyak mungkin sebelum negosiasi.
Pada kenyataannya, tidak mungkin mendapatkan informasi ini sebelum negosiasi dimulai. Jika ini
masalahnya, negosiator harus merencanakan untuk mengumpulkan sebanyak mungkin informasi ini
selama tahap pembukaan musyawarah. Mari kita bahas secara singkat masing-masing ini.
Tujuan Pihak Lain Seperti yang kami tunjukkan sebelumnya, memahami tujuan Anda sendiri adalah langkah
pertama dalam merencanakan negosiasi. Demikian pula, Anda harus berusaha untuk memahami atau
mengantisipasi tujuan pihak lain. Meminta pihak lain untuk mendiskusikan tujuannya (baik di meja atau
sebelum negosiasi) dan mengumpulkan informasi tentang pihak lain sebelum negosiasi adalah dua cara
umum untuk mendapatkan pemahaman seperti itu. Yang terpenting, Anda harus berusaha memahami
apakah pihak lain memiliki tujuan yang sama dengan Anda. Kita biasanya berasumsi bahwa tujuan pihak lain
sama dengan tujuan kita dan, oleh karena itu, kita akan berhadapan langsung tentang siapa yang akan
mencapai tujuan itu. Menemukan bahwa pihak lain mungkin memiliki file berbeda Sasaran mungkin
merupakan langkah pertama, dan terpenting, untuk menentukan apakah sasaran yang berbeda cukup sesuai
sehingga Anda dapat menemukan solusi yang dapat digunakan kedua belah pihak untuk mencapai sasaran
Anda.
Masalah Pihak Lain dan Campuran Tawar-menawar Semakin banyak informasi yang dapat Anda kumpulkan
tentang yang lain melalui penelitian awal, semakin baik. Data mana yang paling relevan
bergantung pada masalah dan kemungkinan elemen dalam campuran tawar-menawar. Analisis
tentang riwayat bisnis pihak lain atau negosiasi sebelumnya, berhasil dan sebaliknya, mungkin
memberikan petunjuk yang berguna. Data keuangan tentang pihak lain dapat diperoleh melalui
saluran seperti pencarian Internet, laporan keuangan, catatan perusahaan, laporan saham,
wawancara dan dokumen pengadilan, atau keputusan hukum. Anda mungkin menyelidiki inventaris
pihak lain. Terkadang Anda dapat belajar banyak hal hanya dengan mengunjungi pihak lain. Cara lain
untuk belajar adalah dengan mengajukan pertanyaan kepada orang-orang yang pernah berbisnis
dengan pihak lain. Semakin Anda bisa mendapatkan gambaran umum tentang seberapa banyak pihak
lain mampu menangani dan memenuhi masalah atau kebutuhan negosiator lainnya, dan tentang
masalah apa yang akan dibawa oleh pihak lain ke meja perundingan,
Minat dan Kebutuhan Pihak Lain Selain mempelajari masalah utama dan sumber
daya pihak lain, Anda juga perlu mendapatkan informasi tentang minat dan
kebutuhannya saat ini (lihat Bab 3). Informasi ini dapat diperoleh melalui berbagai
pendekatan:
• Minta pertemuan pendahuluan, untuk diskusi luas tentang apa yang ingin dicapai pihak
lain dalam negosiasi yang akan datang (fokus pada kepentingan luas, bukan hanya
masalah).
• Antisipasi kepentingan pihak lain (seolah-olah Anda "pada posisinya").

• Dalam pertemuan itu, bagikan minat Anda sendiri.
• Tanyakan orang lain yang tahu atau telah bernegosiasi dengan pihak lain.
• Baca bagaimana pihak lain menggambarkan dirinya sendiri di media.
Pentingnya masalah atau kepentingan, bersama dengan sifat hubungan masa lalu dengan pihak lain,
akan memengaruhi kedalaman penyelidikan untuk mendapatkan informasi. Walaupun memang
membutuhkan waktu dan usaha untuk mendapatkan informasi, hasilnya biasanya lebih dari nilai investasi
karena informasi yang berharga sering kali dapat dikumpulkan melalui panggilan telepon atau kunjungan.
Titik Perlawanan dan Alternatif Partai Lain Anda juga perlu memahami
titik perlawanan dan alternatif pihak lain. Berapa maksimal yang bisa dia berikan kepada Anda? Dan
apa yang akan dilakukan pihak lain jika negosiasi ini tidak berhasil? Memahami batasan dan alternatif
pihak lain itu penting karena ini akan memberi Anda beberapa informasi tentang seberapa jauh Anda
bisa "mendorong" dia. Seberapa baik alternatif lain (BATNA)? Jika pihak lain memiliki alternatif yang
kuat dan layak, dia mungkin akan percaya diri dalam negosiasi, menetapkan tujuan yang tinggi, dan
bersedia untuk mendorong dengan keras untuk tujuan tersebut, atau mengancam untuk pindah ke
BATNA-nya. Sebaliknya, jika pihak lain memiliki alternatif yang lemah, dia akan lebih bergantung pada
pencapaian kesepakatan yang memuaskan dengan Anda dan kecil kemungkinannya untuk memaksa.
Ingatlah bahwa dalam negosiasi distributif, pihak lain mungkin lebih kecil kemungkinannya untuk
mengungkapkan informasi ini dan / atau mungkin salah menggambarkan batasan dan alternatifnya sehingga
menekan Anda untuk membuat kesepakatan yang lebih baik bagi pihak lain. Dalam negosiasi integratif, harus ada
lebih banyak keterbukaan antara para pihak, yang seharusnya mengarah pada pengungkapan batasan dan alternatif
yang lebih akurat. Lihat Kotak 4.3 untuk beberapa nasihat berguna tentang bagaimana melakukan negosiasi
investigatif ini.
KOTAK 4.3 Negosiasi Investigasi
Banyak negosiator gagal mencapai tujuan dan sasaran • Dengarkan permintaan pihak lain yang "tidak masuk
mereka karena mereka terlalu sibuk menjual akal", dan perlakukan itu sebagai kesempatan untuk
kesepakatan mereka sendiri sementara menghabiskan mempelajari minatnya. Jika Anda dapat memahami
alasan dan kepentingan yang mendasari tuntutan ini,
terlalu sedikit waktu bekerja untuk memahami tujuan
Anda mungkin dapat menemukan cara untuk
dan prioritas pihak lain. mengatasinya dan tetap menyadari tujuan dan minat
Peneliti Deepak Malhotra dan Max Bazerman dari Anda sendiri.
Harvard Business School berpendapat bahwa negosiator
harus menghabiskan lebih banyak waktu mengembangkan • Ciptakan kesamaan dengan musuh. Kenali pihak lain!
pertanyaan untuk pihak lain yang akan mengungkap Meskipun Anda mungkin sangat menentang satu sama lain
kepentingan pihak lain, mengeksplorasi alasan pihak dalam masalah utama negosiasi, Anda mungkin memiliki
tersebut mungkin menolak proposal mereka, dan banyak kesamaan dalam banyak masalah lainnya. Bangun
memperluas jumlah kemungkinan opsi untuk penyelesaian hubungan yang memungkinkan Anda memahami pihak
lain dengan lebih baik, membangun kepercayaan, dan
menang-menang. Malhotra dan Bazerman menguraikan lima
karenanya lebih dapat menemukan kesepakatan tentang
prinsip utama dari pendekatan negosiasi investigatif ini:
masalah kepentingan bersama.
• Tanyakan pihak lain Mengapa ia menginginkan apa yang

diinginkannya. Seperti yang sering kita kemukakan di Bab 3,
negosiator perlu berada di belakang posisi untuk memahami • Lanjutkan penyelidikan Anda bahkan setelah kesepakatan itu
kepentingan. Mengajukan pertanyaan "mengapa" kepada orang tampaknya hilang. Anda mungkin dapat mempelajari hal-hal
lain adalah cara utama untuk mencapai pemahaman ini. yang memungkinkan Anda menghidupkan kembali
kesepakatan atau membuat kesepakatan baru dan lebih baik di
masa depan.
• Berupayalah untuk mengurangi keparahan kendala pihak
lain. Bantu pihak lain untuk "memecahkan masalah"
yang mungkin ditimbulkan oleh keterbatasannya
sehingga akan lebih mudah baginya untuk Sumber: Malhotra, Deepak K. dan Bazerman, Max H.,
mengatakan ya atas proposal Anda. "Negosiasi Investigatif," Ulasan Bisnis Harvard, vol. 89, tidak. 7,
September 2007, 72–76, 78, 148.
8. Menetapkan Target Sendiri dan Tawaran Pembukaan
Setelah negosiator mendefinisikan masalah, menyusun agenda tentatif, dan berkonsultasi dengan orang lain jika
sesuai dan perlu, langkah selanjutnya adalah menentukan dua poin kunci lainnya: titik target spesifik, di mana
seseorang secara realistis mengharapkan untuk mencapai penyelesaian, dan tawaran pembukaan, mewakili
kesepakatan terbaik yang bisa diharapkan untuk dicapai.
Menetapkan Target Ada banyak cara untuk menetapkan target. Negosiator dapat bertanya,
"Hasil apa yang akan membuat saya senang?" “Pada titik manakah saya akan sangat puas?”
“Apa yang telah dicapai orang lain dalam situasi ini?” “Apa penyelesaian yang adil dan masuk
akal?” Target mungkin tidak sekuat dan sekaku titik perlawanan atau alternatif; negosiator
mungkin dapat menetapkan rentang umum atau kelas dari beberapa hasil yang sama-sama
dapat diterima. Ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan saat menetapkan titik target:
1. Target harus spesifik, sulit tetapi dapat dicapai, dan dapat diverifikasi. Banyak yang bisa dipelajari
menetapkan titik sasaran dari peneliti yang telah mempelajari penetapan tujuan sebagai motivasi dan
alat manajemen kinerja (misalnya, Locke dan Latham, 1984). Pertama, tujuan harus spesifik. Jika
menegosiasikan gaji, negosiator harus menetapkan angka tertentu (mis., $ 75.000) daripada
tujuan yang lebih umum (mis., Sesuatu yang lebih baik dari $ 60.000 setahun). Kedua, tujuan
harus sulit tetapi dapat dicapai. Sebuah tujuan harus ditetapkan sedemikian rupa sehingga
merupakan perbaikan atas situasi atau keadaan saat ini, tetapi tidak terlalu sulit sehingga tidak
dapat dicapai. Akhirnya, harus mungkin untuk menentukan tujuan sehingga jelas kapan itu
tercapai atau tidak. Ini bukan masalah untuk tujuan yang dapat dihitung seperti jumlah
pembayaran atau gaji dolar, tetapi ini bisa menjadi masalah untuk tujuan yang lebih tersebar
(misalnya, "mendapatkan gaji yang layak yang akan memberi saya apa yang saya layak". "Layak"
dan "apa yang saya layak" adalah target yang sangat subjektif,
2. Penetapan target membutuhkan pemikiran proaktif tentang tujuan seseorang. Saat mendekati negosiasi,
adalah mungkin untuk memberi terlalu banyak perhatian kepada pihak lain — bagaimana dia berperilaku, apa
yang mungkin akan dia tuntut atau setujui, dan bagaimana rasanya berurusan dengan pihak tersebut. Jika
negosiator memusatkan perhatian pada pihak lain untuk mengucilkan diri mereka sendiri, mereka mungkin
menetapkan tujuan mereka secara ketat sebagai reaksi terhadap tujuan dan target yang diantisipasi oleh
pihak lain. Strategi reaktif cenderung membuat negosiator merasa terancam dan defensif serta mengurangi
fleksibilitas dan kreativitas mereka (dan mungkin membatasi tujuan yang menurut mereka dapat dicapai).
Sebaliknya, bersikap proaktif tentang penetapan target memungkinkan negosiator menjadi fleksibel dalam
apa yang akan mereka terima dan meningkatkan kemungkinan untuk mencapai hasil yang sama-sama
memuaskan.
3. Penetapan target mungkin memerlukan pertimbangan bagaimana mengemas beberapa masalah dan tujuan. Kebanyakan
negosiator memiliki tujuan tawar-menawar campuran, jadi mereka harus mempertimbangkan cara terbaik
untuk mencapai kepuasan di berbagai masalah. Untuk mengemas masalah secara efektif, negosiator perlu
memahami masalah, prioritas relatif di seluruh masalah, dan campuran tawar-menawar. Dimungkinkan untuk
mendefinisikan dan mengevaluasi beberapa dari paket ini sebagai “tawaran pembuka” dan yang lainnya
sebagai “target” dengan cara yang sama seperti mengevaluasi masalah individu. Ketika paket melibatkan
masalah yang tidak berwujud, atau masalah yang sulit untuk menentukan target yang pasti, lebih sulit untuk
mengevaluasi dan membandingkan paket secara eksplisit, tetapi upaya harus dilakukan untuk melakukannya.
4. Penetapan target membutuhkan pemahaman tentang trade-off dan throwaway. Pengemasan menimbulkan tantangan
lain yang mungkin: Bagaimana jika pihak lain mengajukan paket yang menempatkan masalah A, B, dan C sebagai
masalah utama dalam penawaran pembukaannya tetapi hanya dengan santai menyebutkan masalah D? Tawaran pihak
lain berikutnya tidak pernah menyebutkan masalah D, tetapi masalah D adalah sesuatu yang dapat Anda berikan dengan
mudah kepadanya. Jika Anda dapat memberi dengan mudah pada masalah D, apakah pihak lain bersedia untuk
mengurangi pada A, B, atau C? Negosiator mungkin ingin mempertimbangkan untuk memberikan "sesuatu secara
gratis" jika barang seperti itu dapat menjadi bagian dari transaksi. Meskipun suatu masalah tidak penting atau tidak
penting bagi Anda, hal itu mungkin berharga atau menarik bagi pihak lain. Kesadaran akan nilai aktual atau
kemungkinan besar dari konsesi semacam itu dalam sebuah paket dapat sangat memperkaya nilai dari apa yang Anda
tawarkan kepada pihak lain dengan sedikit atau tanpa biaya bagi diri Anda sendiri. Menggunakan contoh rumah, penjual
mungkin memiliki sisa delapan bulan di tempat parkir setempat atau akses ke fasilitas rekreasi komunitas. Karena uang
yang dibayarkan penjual untuk tiket masuk tersebut tidak dapat dikembalikan, tiket tersebut tidak akan berharga lagi
bagi penjual begitu dia meninggalkan daerah tersebut, tetapi pembeli dapat menentukan bahwa mendapatkan tiket
tersebut akan sangat berharga.

Mulai Tinggi atau Mulai Rendah?
KOTAK 4.4
Salah satu pertanyaan utama yang ditanyakan negosiator adalah pelelangan, mereka menciptakan kegembiraan dan menarik
apakah akan memulai "tinggi" (yaitu, sebagai penjual, membuat pihak lain ke dalam penawaran; beberapa pelaku terjebak
penawaran yang lebih ekstrem) atau memulai "rendah" (yaitu, dalam dinamika sunk cost dan mendorong harga naik.
mengajukan pertanyaan yang lebih sederhana)? Para peneliti Karenanya, dalam lelang, penawaran awal yang lebih rendah
telah menunjukkan bahwa apakah Anda yakin berada dalam cenderung mengarah pada penyelesaian akhir yang lebih
"negosiasi" atau "lelang" dapat membuat perbedaan yang tinggi.
dramatis dalam jawaban atas pertanyaan ini. Sebagai catatan para peneliti, faktor utama
Dalam negosiasi, ada sejumlah pelaku tetap (misalnya, dua); yang berkontribusi pada dinamika yang berbeda
ketika seseorang meletakkan nomor di atas meja, pihak lain ini adalah hal-hal yang disebut "efek penahan" -
menanggapi tawaran itu dengan tawaran balik, dan efek psikologis yang kuat yang terjadi ketika nilai
memberi-dan-menerima sering mengarah pada kesepakatan. Dalam numerik awal (dalam negosiasi, lelang, atau
situasi ini, penawaran awal yang tinggi seringkali berakhir dengan hasil "perkiraan" lainnya) memengaruhi bagaimana
negosiasi yang lebih tinggi (karena penawaran dan penawaran balik nilai numerik selanjutnya diperkenalkan dan
menentukan kisaran tawar-menawar dan para pihak bergerak ke dinilai. Kami mengeksplorasi peran kuat dari efek
tengah kisaran tersebut). Sebaliknya, dalam sebuah lelang, tidak penahan secara lebih lengkap di Bab 6.
diketahui jumlah pelakunya. Dalam situasi ini, penawaran awal yang
rendah dapat menarik aktor lain ke dalam lelang, pihak-pihak yang

Sumber: Galinsky, AdamD., Ku, Gillian, dan Mussweiler,
mungkin tidak tertarik. Saat satu atau lebih dari aktor-aktor ini masuk
Thomas, “Mulai dari Rendah atau Mulai Tinggi? Kasus Lelang
versus Negosiasi, " Arah Saat Ini dalam Ilmu Psikologi,
vol. 18, tidak. 6, 1 Desember 2009, 357–61.
Untuk mengevaluasi paket-paket ini, negosiator perlu memiliki gagasan tentang nilai setiap item dalam campuran
tawar-menawar dalam hal yang dapat dibandingkan atau dipertukarkan di seluruh masalah. Seperti disebutkan
sebelumnya, mungkin diinginkan untuk menemukan dimensi umum seperti nilai dolar atau skala poin utilitas untuk
membandingkan masalah dalam bauran tawar-menawar, atau untuk membandingkan yang berwujud dengan yang
tidak berwujud, sehingga seseorang dapat mengevaluasi semua item dalam campuran pada dimensi umum. Misalnya,
dalam beberapa negosiasi perburuhan, masing-masing pihak sering mencoba menilai suatu masalah dalam istilah biaya
/ manfaat dolar. Sekalipun kecocokannya tidak sempurna, panduan apa pun lebih baik daripada tidak sama sekali. Selain
itu, jika barang tak berwujud merupakan bagian kunci dari campuran tawar-menawar, negosiator harus mengetahui titik
di mana mereka bersedia meninggalkan pengejaran yang tak berwujud demi keuntungan substansial atas barang
berwujud.
Menetapkan Tawaran Pembukaan Demikian pula, ada banyak cara untuk menetapkan harga
permintaan awal. Tawaran pembukaan mungkin merupakan hasil terbaik, solusi ideal, sesuatu yang
bahkan lebih baik daripada yang dicapai sebelumnya. Akan tetapi, mudah untuk menjadi terlalu
percaya diri, dan membuat pembukaan yang tidak realistis sehingga pihak lain segera tertawa, marah,
atau pergi sebelum menanggapi. Sementara bukaan biasanya dirumuskan di sekitar penyelesaian
yang "terbaik", mudah juga untuk menyimpulkannya sampai-sampai menjadi merugikan diri sendiri
karena terlalu tidak realistis di mata negosiator atau pengamat lain dengan perspektif yang lebih
realistis. Lihat Kotak 4.4 untuk beberapa nasihat berguna tentang menetapkan tawaran pembukaan.
9. Menilai Konteks Sosial Negosiasi

Ketika orang-orang bernegosiasi untuk diri mereka sendiri — misalnya, membeli sepeda gunung
bekas atau mesin olah raga — mereka dapat menentukan sendiri komposisi tawar-menawar. Tetapi
ketika orang bernegosiasi dalam konteks profesional, mungkin ada lebih dari dua pihak. Pertama,
mungkin ada lebih dari dua negosiator di meja. Banyak pihak di meja sering mengarah pada koalisi
negosiator yang selaras satu sama lain untuk memenangkan negosiasi (lih. Wheeler, 2004, dan diskusi
kita tentang dinamika koalisi di Bab 12). Kedua, negosiator juga memiliki “konstituen” —bos, atasan
yang membuat keputusan akhir, atau pihak lain yang akan mengevaluasi dan mengkritik solusi yang
dicapai. Selain itu, mungkin ada pengamat negosiasi yang juga memperhatikan dan mengkritisi
negosiasi tersebut. Ketika seseorang memiliki konstituen atau pengamat, masalah lain muncul,
seperti siapa yang melakukan negosiasi, siapa yang dapat berpartisipasi dalam negosiasi, dan siapa
yang memiliki kekuatan tertinggi untuk menegaskan kesepakatan yang dinegosiasikan; masalah ini
dibahas dalam Bab 11. Akhirnya, negosiasi terjadi dalam konteks aturan — sistem hukum sosial, adat
istiadat, praktik bisnis umum, norma budaya, dan tekanan silang politik.
Salah satu cara untuk menilai semua pihak kunci dalam negosiasi adalah dengan menyelesaikan
"analisis lapangan". Bayangkan Anda adalah kapten sebuah tim sepak bola, yang akan memainkan
permainan di lapangan (lihat Gambar 4.5). Menilai konstituen sama dengan menilai semua pihak yang ada di
dalam stadion sepak bola:
1. Siapa, atau seharusnya, di tim kami di sisi lapangan kami (misalnya, Sisi A)? Mungkin memang begitu
hanya negosiator (permainan satu lawan satu). Tapi mungkin kita menginginkan bantuan lain: pengacara,
akuntan, atau ahli untuk membantu kita; seseorang untuk melatih kita, memberi kita dukungan moral, atau
mendengarkan baik-baik apa yang dikatakan pihak lain; perekam atau pencatat.
2. Siapa di sisi lain lapangan (Sisi B)? Ini dibahas lebih rinci di bagian
selanjutnya.
3. Siapa yang berada di pinggir lapangan dan dapat memengaruhi permainan (Sisi C)? Siapa yang setara dalam
negosiasi dengan pemain pengganti, pemilik, manajer, dan ahli strategi? Ini termasuk atasan langsung
seseorang atau orang yang harus menyetujui atau mengotorisasi kesepakatan yang dicapai. Yang terpenting,
pertimbangan ini secara langsung memengaruhi bagaimana keputusan akan dibuat tentang apa yang dapat
diterima atau tidak dapat diterima oleh mereka di masing-masing pihak.
4. Siapa di tribun (D)? Siapa yang menonton pertandingan, tertarik padanya, tetapi hanya dapat
secara tidak langsung memengaruhi apa yang terjadi? Ini mungkin termasuk manajer senior,
pemegang saham, pesaing, analis keuangan, media, atau lainnya. Ketika beberapa pihak
memasuki negosiasi — apakah mereka merupakan pihak di sela-sela yang aktif dalam negosiasi
atau “pihak yang berkepentingan” yang mungkin terpengaruh oleh penyelesaian — negosiasi
akan menjadi lebih kompleks. Sifat kompleksitas ini dieksplorasi di Bab 11,
12, dan 13.
5. Apa yang terjadi di lingkungan yang lebih luas di mana negosiasi berlangsung (Ruang
E)? Sejumlah masalah "konteks" dapat memengaruhi negosiasi:
• Bagaimana sejarah hubungan “permainan” dengan pihak lain, dan bagaimana hal itu
memengaruhi ekspektasi keseluruhan yang dia bawa ke dalam negosiasi ini (lihat Bab 10)?
• Hubungan seperti apa dengan pihak lain yang diharapkan atau diinginkan di masa depan, dan
bagaimana ekspektasi ini memengaruhi negosiasi saat ini (lihat Bab 10)?
GAMBAR 4.5 | Analisis Lapangan Negosiasi
E D E
SEBUAH B
C
E D E
Aktor
SEBUAH. langsung (siapa yang ada di lapangan di pihak kita?)
B. Aktor oposisi (siapa yang berada di lapangan di pihak mereka?)
C. Aktor tidak langsung (siapa di sela-sela?)
D. Pengamat yang tertarik (siapa yang ada di tribun?)
E. Faktor lingkungan (apa yang terjadi di lingkungan luas permainan — di luar stadion, tetapi
membentuk dan menentukan apa yang terjadi di dalam stadion?)
• Seberapa sering kita berharap untuk bernegosiasi di masa depan — yaitu, berapa putaran negosiasi
yang akan ada? Negosiasi multiround menciptakan masalah dalam mengelola preseden,
merencanakan agenda masa depan, dan memastikan bahwa perjanjian saat ini diberlakukan dan
dipantau (Wheeler, 2004).
• Apa tenggat waktu atau batas waktunya? Untuk memperluas metafora game, game memiliki periode
waktu terbatas yang dipecah menjadi beberapa periode atau segmen. Apakah ada kendala serupa
yang mengikat negosiasi ini?
• Apa “aturan main” yang dengannya perjanjian ini akan dikelola?

Apakah ada seperangkat aturan tetap, seperti struktur hukum yang akan mengikat dan
menegakkan kontrak? Apa praktik umum dan yang dapat diterima dalam sistem hukum
di mana kesepakatan dilakukan? Apakah struktur aturan itu sendiri dapat
dinegosiasikan sehingga kita dapat membuat aturan kita sendiri tentang bagaimana
masalah dan situasi tertentu akan ditangani? Akankah satu pihak mencoba
menerapkan aturan secara sepihak, dan apa yang dapat dilakukan pihak lain? Apakah
negosiasi terjadi lintas budaya, dan aturan atau praktik budaya apa yang mungkin
berlaku (lihat Bab 16)? Terakhir, adakah forum di mana negosiasi tertentu harus
dilakukan — ruang publik, kantor pribadi, kantor pengacara, gedung pengadilan — dan
adakah mekanisme penyelesaian perselisihan untuk memandu bagaimana kita harus
bersikap jika kita tidak bisa setuju? Apakah wasit, atau "pihak ketiga,
• Apa praktik yang umum dan dapat diterima dalam sistem etika di mana kesepakatan dilakukan (lihat
Bab 5)? Bagaimana kita akan memutuskan jika satu pihak “curang” —apakah ada aturan yang jelas
tentang apa yang adil dan tidak adil?
Mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan ini penting untuk kemajuan proses negosiasi. Seorang

negosiator yang berunding atas nama orang lain (perusahaan, serikat pekerja, departemen, klub, keluarga,
dll.) Harus berkonsultasi dengan mereka sehingga masalah dan prioritas mereka tercakup dalam campuran.
Dalam ilustrasi pembelian rumah yang digunakan sebelumnya, mari kita asumsikan bahwa salah satu
anggota pasangan sedang melakukan negosiasi, dan yang lainnya tidak dapat menghadiri rapat. Jika orang
tersebut gagal mempertimbangkan kekhawatiran pasangannya tentang kondisi di mana rumah tersebut
ditinggalkan, atau keinginan anak-anak mereka agar perpindahan tersebut tidak terjadi selama tahun ajaran,
maka resolusi yang dinegosiasikan dapat ditolak oleh konstituen. Seorang negosiator yang mewakili sebuah
konstituensi bertanggung jawab kepada konstituensi tersebut dan harus memasukkan keinginan mereka
dalam proposal — kemudian memenuhi keinginan mereka melalui negosiasi atau menjelaskan mengapa
keinginan mereka tidak terpenuhi. Saat bernegosiasi untuk konstituensi yang besar, seperti seluruh
perusahaan, serikat pekerja, atau komunitas, proses konsultasi dengan konstituensi dapat menjadi rumit dan
melelahkan. Negosiator mungkin menyadari bahwa daftar keinginan konstituensi tidak realistis dan tidak
dapat diperoleh, mengharuskan negosiator untuk bernegosiasi dengan konstituen tentang apa yang harus
dimasukkan dalam agenda dan apa yang realistis untuk diharapkan. Penting juga untuk memahami apa yang
terjadi ketika kedua pihak hampir mencapai kesepakatan. Apakah negosiator memiliki kewenangan untuk
mencapai kesepakatan, atau apakah persetujuan dari konstituen harus diperoleh? Konstituen mengontrol
negosiator dengan membatasi seberapa banyak mereka dapat memutuskan sendiri, dan memahami batasan
ini akan membuat negosiator tetap sejalan dengan konstituen mereka. (Kami mengeksplorasi ini lebih lanjut
secara rinci di Bab 11.)
10. Mempresentasikan Masalah kepada Pihak Lain: Zat dan Proses

Setelah Anda benar-benar mengerjakan langkah-langkah perencanaan sebelumnya, langkah terakhir adalah
memikirkan pelaksanaan rencana Anda. Ada dua komponen utama yang perlu dipertimbangkan di sini:
bagaimana Anda akan menyajikan dan membingkai masalah dan kepentingan dan bagaimana Anda harus
menyusun proses yang digunakan untuk menyajikan informasi ini.
Mempresentasikan dan Membingkai Masalah Pertama, pertimbangkan bagaimana Anda akan mempresentasikan
kasus Anda kepada negosiator lain. Selain itu, Anda perlu mempertimbangkan bagaimana memberikan banyak fakta
dan argumen pendukung untuk kasus Anda dan untuk dapat mengantisipasi dan menyangkal argumen pihak lain
dengan argumen tandingan.
Karena luasnya dan keragaman masalah yang dapat dimasukkan dalam negosiasi, tidak mungkin untuk
menentukan semua prosedur yang dapat digunakan untuk mengumpulkan informasi. Namun, ada beberapa
panduan umum yang bagus yang dapat digunakan. Seorang negosiator dapat mengajukan
pertanyaan-pertanyaan ini:
1. Fakta apa yang mendukung sudut pandang saya? Bagaimana saya (dan atau teori) dapat memvalidasi informasi ini
mation sebagai kredibel?
2. Dengan siapa saya dapat berkonsultasi atau berbicara untuk membantu saya menjelaskan atau mengklarifikasi fakta?
Catatan, file, atau sumber data apa yang ada yang mendukung argumen saya? Bisakah saya meminta ahli untuk
mendukung argumen saya?
3. Apakah masalah ini telah dinegosiasikan sebelumnya oleh orang lain dalam keadaan yang sama? Dapatkah
saya berkonsultasi dengan negosiator tersebut untuk menentukan argumen utama apa yang mereka gunakan,
mana yang berhasil, dan mana yang tidak?
4. Bagaimana sudut pandang pihak lain itu? Apa minatnya? Argumen apa yang kemungkinan akan dibuat
oleh pihak lain? Bagaimana saya dapat menanggapi argumen tersebut dan mencari posisi yang lebih
kreatif yang melangkah lebih jauh dalam menangani masalah dan kepentingan kedua belah pihak?
5. Bagaimana saya bisa mengembangkan dan menyajikan fakta agar paling meyakinkan? Alat bantu visual,
gambar, bagan, grafik, kesaksian ahli, dan sejenisnya apa yang dapat membantu atau membuat kasus
terbaik?
Dalam Bab 7 dan 8, kami menawarkan saran ekstensif tentang bagaimana menggunakan kekuasaan dan bagaimana
menyusun penyajian informasi agar berpengaruh secara maksimal.
Merencanakan Proses dan Menyusun Konteks Penyampaian

Informasi
Malhotra (2015) secara meyakinkan berpendapat bahwa fokus pada “pendahuluan” dari sebuah
negosiasi sama pentingnya dengan apa yang terjadi setelah negosiasi dimulai. Pengaturan
pendahuluan ini dapat terjadi sebelum seseorang mencapai meja atau dalam percakapan dengan
pihak lain sebelum negosiasi formal dimulai. Seorang negosiator harus mempertimbangkan sejumlah
elemen protokol atau proses:
• Agenda apa yang harus kita ikuti? Kami secara singkat menyebutkan masalah ini pada langkah 7, dalam menilai
struktur sosial. Seorang negosiator dapat secara sepihak menyusun daftar masalah yang pasti dengan baik
sebelum pertemuan negosiasi awal. Proses ini berharga karena memaksa negosiator untuk
memikirkan posisi mereka dan memutuskan tujuan. Daftar masalah sepihak merupakan agenda
awal untuk negosiasi. Ini adalah apa yang ingin didiskusikan oleh negosiator dan urutan di mana
dia ingin mendiskusikannya (misalnya, masalah yang paling tidak penting terlebih dahulu, dll.).
Pendergast (1990) menyarankan lima perhatian utama untuk dipertimbangkan dalam
mengembangkan agenda negosiasi:
1. Cakupan: Masalah apa yang harus dipertimbangkan?
2. Urutan: Dalam urutan apa masalah tersebut harus ditangani?
3. Pembingkaian: Bagaimana seharusnya masalah disajikan (lihat Bab 6 dan 7)?
4. Pengemasan: Haruskah masalah diambil satu per satu atau dalam berbagai pengelompokan /
paket?
5. Rumus: Haruskah kita berusaha terlebih dahulu untuk mendapatkan kesepakatan tentang prinsip-prinsip
umum, atau haruskah kita segera mulai membahas setiap masalah?
Meskipun negosiator dapat mengajukan agenda secara sepihak, pendekatan ini memiliki potensi
risiko. Jika daftar negosiator berbeda dari agenda yang telah ditetapkan sebelumnya atau daftar pilihan
pihak lain, negosiator dapat membawa masalah ke meja bahwa pihak lain tidak siap untuk membahas
atau mungkin menetapkan prioritas yang tidak dapat dicapai secara realistis. Negosiator tidak
menerima kejutan atau rasa malu yang mungkin datang ketika pihak lain mengangkat masalah yang
sama sekali tidak siap mereka bicarakan. Dalam situasi ini, negosiator berpengalaman akan meminta
waktu istirahat untuk mendapatkan informasi dan mempersiapkan diri untuk masalah baru, sehingga
menciptakan penundaan yang tidak terduga. Mereka bahkan mungkin menolak untuk memasukkan
item baru ke dalam agenda karena mereka tidak punya waktu untuk mempersiapkannya. Jika pihak lain
juga bertanggung jawab kepada daerah pemilihan, dia mungkin tidak ingin membuka kembali
keputusan sebelumnya atau meluangkan waktu untuk mengevaluasi masalah baru. Untuk alasan ini,
banyak negosiator profesional seperti negosiator perburuhan dan diplomat sering bertukar dan
merundingkan agenda terlebih dahulu. Mereka ingin menyepakati masalah apa yang akan dimasukkan
dalam agenda sebelum terlibat dalam diskusi substantif tentang masalah tersebut.
• Di mana kita harus bernegosiasi? Negosiator lebih nyaman berada di kampung halaman
mereka — kantor, gedung, atau kota mereka sendiri. Mereka tahu ruangannya, mereka
merasa nyaman dan santai, mereka memiliki akses langsung ke semua fasilitas — asisten,
informasi penelitian, nasihat ahli, dan sebagainya. Dalam negosiasi lintas budaya (lihat Bab
16), perbedaan bahasa dan budaya mungkin ikut berperan, dan para pihak mungkin harus
melakukan perjalanan melintasi banyak zona waktu, tinggal di lokasi yang tidak dikenal,
makan makanan yang asing, dan berurusan dengan gaya dan nuansa budaya yang unik.
Jika negosiator ingin meminimalkan keuntungan yang didapat dari kandang sendiri, maka
mereka perlu memilih wilayah netral di mana tidak ada pihak yang akan mendapatkan
keuntungan. Selain itu, negosiator dapat memilih derajat formalitas lingkungan.
Pertimbangan formal sering diadakan di ruang dewan atau ruang konferensi atau ruang
pertemuan hotel;
• Bagaimana sebaiknya kita mulai? Penelitian telah menunjukkan bahwa nada yang ditetapkan oleh para
negosiator dalam lima menit pertama dapat secara signifikan mempengaruhi bagaimana negosiasi
berkembang. Negosiasi menjadi lebih produktif ketika masing-masing pihak berbicara, menunjukkan bahwa dia
mendengarkan satu sama lain, dan menunjukkan bahwa dia secara aktif mencari hasil yang dapat diterima
bersama (Curhan dan Penfield, 2007).
• Berapa jangka waktu negosiasi? Jika negosiator mengharapkan musyawarah yang lama dan
berlarut-larut, mereka mungkin ingin merundingkan waktu dan durasi sesi. Kapan kita mulai? Berapa
lama kita bertemu Kapan kita harus mengakhirinya? Kapan kita bisa meminta rehat kopi atau waktu
untuk kaukus dengan tim kita?
• Apa yang mungkin dilakukan jika negosiasi gagal? Apa jadinya jika kita menemui jalan buntu? Bisa
kita "mengulang" kesepakatan itu? Akankah kita pergi ke pihak ketiga yang netral (lihat Bab 19)?
Bisakah kita mencoba beberapa teknik lain? (Lihat Bab 17 dan 18 untuk saran agar negosiasi
kembali ke jalurnya.)
• Bagaimana kita melacak apa yang telah disetujui? Banyak negosiator tidak mempertimbangkan
pentingnya mencatat dengan tepat apa yang telah didiskusikan dan disepakati. Menjadi sekretaris
rekaman dapat dianggap sebagai pekerjaan yang membosankan dan tidak menarik. Namun, negosiator
berpengalaman tahu bahwa peran ini sangat penting. Pertama, orang dengan catatan terbaik sering
menjadi "memori" sesi karena catatannya kemudian dikonsultasikan untuk menentukan apa yang
dikatakan dan dibahas. Kedua, orang dengan catatan terbaik juga dapat menjadi sukarelawan untuk
membuat draf kesepakatan awal; orang ini mungkin memiliki beberapa keleluasaan dalam bagaimana
kesepakatan itu dinyatakan dan poin apa yang ditekankan atau tidak ditekankan. Akhirnya, jika
perjanjian tersebut sangat teknis atau kompleks, perjanjian tersebut tentunya harus ditinjau oleh para
ahli dan spesialis — pengacara, analis keuangan, akuntan, insinyur, dan sebagainya.
Dalam hubungan tawar-menawar yang baru, diskusi tentang masalah prosedural ini harus dilakukan
sebelum masalah substantif utama diangkat. Kemudahan atau kesulitan menyelesaikan masalah prosedural ini
dapat digunakan sebagai tes lakmus untuk menentukan bagaimana negosiasi tentang masalah substantif yang
lebih besar akan dilanjutkan. Jika negosiator menikmati keberhasilan dalam negosiasi prosedural ini, mungkin
akan lebih mudah untuk mencapai kesepakatan di kemudian hari mengenai masalah-masalah substantif.
• Sudahkah kita membuat mekanisme untuk mengubah kesepakatan jika perlu? Terakhir, apakah kita memiliki proses
untuk memastikan bahwa setelah negosiasi selesai, kita dapat menyempurnakan kesepakatan jika perlu? Kita tidak bisa
mengantisipasi semua situasi masa depan yang mungkin kita hadapi, juga tidak bisa mendapatkan setiap detail dengan
benar pada awalnya. Jadi kami mungkin secara berkala ingin mengevaluasi bagaimana kesepakatan kami dibandingkan
dengan (1) rencana awal kami dan (2) bagaimana segala sesuatunya berjalan saat kami mencoba menerapkan
perjanjian. (Lihat Kotak 4.5 untuk beberapa nasihat tentang bagaimana "memperbaiki" perjanjian yang tidak sempurna.)
Mengulangi Kesepakatan
KOTAK 4.5
Penasihat negosiasi Jeswald Salacuse menyarankan bahwa negosiasi Setelah kesepakatan rusak:
ulang umumnya terjadi karena salah satu dari dua alasan: Perjanjian
1. Hindari kenegatifan dan amarah.
tidak sempurna ketika dirancang, atau keadaan di sekitar perjanjian
telah berubah. Salacuse menawarkan dua rangkaian saran: apa yang 2. Putuskan apakah Anda ingin menegosiasikan ulang
harus dilakukan sebelum kesepakatan rusak dan apa yang harus dapat merusak hubungan — dan apakah itu
dilakukan setelah kesepakatan gagal. sepadan.
3. Ciptakan nilai baru melalui negosiasi ulang.
Sebelum kesepakatan rusak: 4. Evaluasi sepenuhnya biaya kegagalan.
1. Bangun hubungan dengan pihak lain itu 5. Libatkan semua pihak penting.
dapat digunakan jika kesepakatan terputus-putus.
6. Rancang lingkungan dan proses yang tepat untuk
2. Luangkan waktu untuk membangun hubungan. lakukan negosiasi ulang.
3. Menyediakan mekanisme untuk menegosiasikan ulang jika 7. Pertimbangkan bagaimana melibatkan mediator atau lainnya
kesepakatan rusak. pihak ketiga untuk membantu.
4. Pertimbangkan cara melibatkan pihak ketiga jika

Sumber: Dirangkum dari Salacuse, Jeswald W., “Redoing the
kesepakatan rusak (lihat Bab 19). Deal,” Buletin Negosiasi, vol. 8, tidak. 8, 2005.
Ringkasan Bab
Dalam bab ini, kami telah membahas banyak masalah yang harus 1. Tentukan tujuan akhir negosiasi.
dipertimbangkan oleh negosiator dalam merencanakan 2. Tentukan masalah utama yang harus ditangani
prosesnya. Perencanaan adalah aktivitas yang sangat penting mencapai tujuan.
dalam negosiasi. Namun, seperti yang telah kami catat di awal,
3. Kumpulkan semua masalah bersama-sama, prioritaskan,
negosiator sering kali gagal membuat rencana karena berbagai
dan menentukan bauran tawar-menawar.
alasan. Perencanaan yang efektif memungkinkan negosiator
4. Pahami dan definisikan kepentingan utama yang dipertaruhkan itu
merancang peta jalan yang akan memandu mereka untuk
yang mendasari masalah.
mencapai kesepakatan. Meskipun peta ini mungkin sering perlu
5. Tentukan batasan — titik di mana negosiator akan melakukannya
dimodifikasi dan diperbarui saat diskusi dengan pihak lain
berlanjut, dan saat dunia di sekitar negosiasi berubah, bekerja pergi atau berhenti bernegosiasi.
dari peta jauh lebih efektif daripada mencoba bekerja tanpa peta. 6. Definisikan alternatif (BATNA) —sepakatan lain
Kami memulai bab ini dengan pemahaman dasar tentang negosiator dapat melakukannya jika kesepakatan ini tidak berhasil.
konsep strategi, dan kami mempresentasikan model pilihan 7. Tentukan batas, termasuk titik resistensi, atau
strategi negosiasi, kembali ke kerangka umum model perhatian titik walkaway.
ganda. Setelah menguraikan modelnya, kami kemudian 8. Pahami tujuan, masalah, dan pihak lain
membahas pentingnya menetapkan tujuan yang jelas, titik resistensi.
berdasarkan masalah utama yang dipertaruhkan. Seorang
9. Tentukan poin target negosiator sendiri (spesifik
negosiator yang merencanakan dengan hati-hati akan berusaha
tujuan pada masalah) dan tawaran pembukaan.
melakukan hal-hal berikut:
10. Menilai konteks sosial di mana negosiasi akan terjadi meja atau mengamati negosiasi, di mana dan
— siapa yang ada di meja, yang kepentingannya kapan negosiasi akan dilakukan, dan sebagainya.
diwakili, dan siapa yang mungkin menjadi “audiens”
Ketika negosiator dapat mempertimbangkan dan
dan komentator dalam negosiasi.
mengevaluasi masing-masing faktor ini, mereka akan tahu apa
11. Rencanakan proses di mana negosiator akan mempresentasikan dan
yang mereka inginkan dan akan memiliki arah yang jelas tentang
"menjual" idenya kepada pihak lain, dan rencanakan proses dan
bagaimana melanjutkannya. Rasa arah ini, dan keyakinan yang
protokol yang akan digunakan untuk mengembangkan negosiasi —
diperoleh darinya, merupakan komponen penting untuk
agenda, siapa yang akan menjadi
meningkatkan hasil negosiasi.
Catatan Akhir
1 Lihat Asherman dan Asherman (1990); Burnstein (1995);
Fisher dan Ertel (1995); Greenhalgh (2001); Lewicki dan

Hiam (1999); Lewicki, Hiam, dan Olander (1996);
Richardson (1977); dan Watkins (2002).

Bab 3&amp;4 Negosiasi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 3&amp;4 Negosiasi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 3

Strategi dan Taktik

C bab HAI utline

Langkah 1: Identifikasi dan Tentukan Masalahnya

Beberapa Tujuan Umum atau Keyakinan Sasaran

Sifat Motif Campuran dari Sebagian Besar Situasi Negosiasi

Gambaran Umum Proses Negosiasi Integratif

Menciptakan Arus Informasi yang Bebas

• Karakter dan integritas pribadi. Cara terkuat untuk

membangun kepercayaan dengan pihak lain adalah dengan

Mencoba Memahami Kebutuhan dan Tujuan Nyata Negosiator Lain

Menekankan Hal yang Sama antara Para Pihak dan

Mencari Solusi yang Memenuhi Kebutuhan dan Tujuan Kedua Sisi

Langkah-Langkah Kunci dalam Proses Negosiasi Integratif

TABEL 3.1 | Langkah-Langkah Kunci dalam Proses Negosiasi Integratif

Langkah 1: Identifikasi dan Definisikan Masalahnya

Nyatakan Masalah dengan Fokus pada Kepraktisan dan Kelengkapan Jurusan

dihilangkan atau disederhanakan untuk memastikan bahwa tujuan ini tercapai

• Bagaimana kita mengetahui bahwa masalah telah diselesaikan?

• Bagaimana kita tahu bahwa tujuan kita telah tercapai?

Langkah 2: Tampilkan Minat dan Kebutuhan

perekrut: Apa yang Anda pikirkan sebagai gaji awal?

pemohon: Itu tidak bisa diterima.

kurang dari $ 40.000.

Dialog yang sama penting untuk memperjelas kepentingan pihak lain.

Langkah 3: Hasilkan Solusi Alternatif

keuntungan seseorang datang dengan mengorbankan yang lain. rendah.

Superordinasi Solusi superordinasi terjadi ketika “perbedaan kepentingan yang

TABEL 3.2 | Memfokuskan Ulang Pertanyaan untuk Mengungkapkan Opsi Menang-Menang

yang lebih kecil yang kemudian dapat dicatat dalam log?

Memperluas atau Memodifikasi Pai

2. Apakah ada kekurangan sumber daya?

Menjembatani dan Superordinasi

1. Apa kepentingan dan kebutuhan sebenarnya dari negosiator lain?

2. Kirimkan sinyal fleksibilitas dan perhatian tentang

Langkah 4: Evaluasi dan Pilih Alternatif

Evaluasi Solusi atas Dasar Kualitas, Standar, dan Penerimaan Solusi

Minimalkan Formalitas dan Pencatatan hingga Perjanjian Akhir Ditutup Kuat

• Apakah semua proposal bisa diterapkan?

• Untuk setiap poin kesepakatan, apakah jelas apa

Atas kebaikan Blair Sheppard.

Menilai Kualitas Perjanjian

Faktor-faktor yang Memfasilitasi Negosiasi Integratif yang Berhasil

Beberapa Tujuan atau Sasaran Umum

(lihat Bab 6).

Keyakinan pada Kemampuan Memecahkan Masalah Seseorang

Sumber: © Rod Rossi / Cartoonstock

Motivasi dan Komitmen untuk Bekerja Sama

pihak (itu lebih dari kesepakatan tuan-tuan).

Sebuah. Perjanjian payung memungkinkan fleksibilitas saat negosiasi hubungan antara

3. Buat beberapa penawaran secara bersamaan. Pendekatan ketiga untuk mendapatkan

Berbagai produk / layanan Produk binatu dan pembersih

Volume / harga Akan disepakati / penambahan stok

Negosiasi ulang Negosiasi ulang tahunan / tinjauan bisnis triwulanan

Menjamin Pengecer berhak menuntut penghapusan kekurangan atau

Sumber: © Roy Delgado / Cartoonstock

Komunikasi yang Jelas dan Akurat

Tidak ada usaha tidak ada hasil. Hanya Risiko

yang fit yang bertahan. Pembaruan

Ini dunia anjing makan anjing. Hiperkompetisi

Kita semua bersama-sama. Saling ketergantungan, keluarga

Pemahaman tentang Dinamika Negosiasi Integratif

Mengapa Negosiasi Integratif Sulit Dicapai

Sejarah Hubungan antara Para Pihak

Bab 3&4 Negosiasi

Bab 3&4 Negosiasi