Restructuring and Cost-Reduction

Bersaing di pasar internasional sering kali menuntut perusahaan untuk merestrukturisasi dan / atau
mengurangi biaya produk. Restrukturisasi dapat mengakibatkan terbentuknya hubungan kerja sama
dengan organisasi lain. Persyaratan pengurangan biaya dapat mendorong perusahaan untuk mencari
sumber pasokan berbiaya rendah. Banyak produsen di Eropa, Jepang, dan Amerika Serikat menjalin
hubungan dengan perusahaan di negara industri baru seperti Korea dan Taiwan. Hubungan kolaboratif
ini memungkinkan perusahaan mengurangi investasi pabrik dan biaya produk.

Relationship Management

Sementara hubungan kolaboratif semakin diperlukan, konsep dan metode yang tersedia untuk
mengelola kemitraan ini masih terbatas. Keterampilan dan pengalaman manajemen bisnis kontemporer
berlaku terutama untuk satu organisasi daripada menawarkan pedoman untuk mengelola hubungan
antar organisasi. Namun, pengalaman yang diperoleh perusahaan dalam mengelola hubungan saluran
distribusi memberikan seperangkat pedoman yang berguna, meskipun tidak lengkap.

Planning

Perencanaan yang komprehensif sangat penting ketika menggabungkan keterampilan dan sumber daya
dari dua organisasi independen untuk mencapai satu atau lebih tujuan strategis. Tujuan harus
ditentukan, strategi alternatif untuk mencapai tujuan dievaluasi, dan keputusan harus dibuat tentang
bagaimana hubungan akan disusun dan dikelola. Untuk menentukan kelayakan dan daya tarik hubungan
yang diusulkan, mitra pemrakarsa mungkin ingin mengevaluasi beberapa calon mitra sebelum memilih
satu.

Trust and Self-Interest

Kemitraan yang sukses melibatkan kepercayaan dan rasa hormat antara mitra dan kemauan untuk
berbagi satu sama lain tentang berbagai masalah kepentingan pribadi. Hubungan konfrontasional tidak
mungkin berhasil. Pengalaman informal sebelumnya mungkin berguna dalam menunjukkan apakah
peserta dapat bekerja sama dalam proyek strategis yang lebih formal.

Conflicts

Menyadari bahwa konflik akan terjadi merupakan aspek penting dalam hubungan. Mitra harus
merespons ketika konflik terjadi dan bekerja secara proaktif untuk menyelesaikan masalah. Mekanisme
resolusi konflik termasuk melatih personel yang terlibat dalam hubungan, membentuk dewan atau
komite antar organisasi, dan menunjuk ombudsman yang dapat diterima bersama untuk menyelesaikan
masalah.

Leadership Structure

Kepemimpinan strategis kemitraan dapat dicapai dengan (1) mengembangkan struktur kepemimpinan
yang independen; atau (2) memberikan tanggung jawab kepada salah satu mitra. Yang pertama mungkin
melibatkan perekrutan direktur proyek dari luar. Pilihan terakhir mungkin lebih memungkinkan dari
keduanya dalam banyak hal.
Flexibility

Mengakui saling ketergantungan dari para mitra sangat penting dalam membangun hubungan yang
sukses. Hubungan berubah seiring waktu. Kemitraan harus fleksibel untuk menyesuaikan dengan
perubahan kondisi dan persyaratan kemitraan.

Cultural Differences

Hubungan strategis antara perusahaan dari negara yang berbeda dipengaruhi oleh perbedaan budaya.
Kedua pasangan harus menerima kenyataan ini. Jika pasangan gagal menanggapi variasi budaya,
hubungan mungkin terpengaruh secara merugikan. Perbedaan tersebut mungkin terkait dengan
tahapan perkembangan industri, sistem politik, agama, masalah ekonomi, dan budaya perusahaan.

Misalnya, bergabungnya produsen mobil AS Chrysler dengan Daimler-Benz di Jerman memiliki logika
strategis yang menarik — menggabungkan keterampilan mobil mewah Daimler dengan kemampuan
produksi volume Chrysler. Meskipun demikian, hubungan itu dihentikan pada tahun 2007 dengan
penjualan Chrysler ke perusahaan ekuitas swasta Cerberus. Chrysler menggelar perayaan publik besar-
besaran untuk menandai berakhirnya hubungannya dengan Daimler. Hubungan DaimlerChrysler
dirundung oleh kolaborasi yang buruk dan pertengkaran antara perusahaan-perusahaan yang bermitra.
Kesulitan sebagian berasal dari perbedaan budaya dan tradisi nasional antara manajer Jerman dan AS.
Hambatan kolaborasi dikaitkan dengan perbedaan budaya dalam individualisme (tinggi untuk manajer
A.S. dan jauh lebih rendah untuk orang Jerman) dan penghindaran ketidakpastian (tinggi untuk eksekutif
Jerman dan jauh lebih rendah untuk orang Amerika).

Demikian pula, aliansi antara perusahaan farmasi Swedia Pharmacia dan perusahaan A.S. Upjohn
mengembangkan masalah serius karena perbedaan budaya di antara para manajer. Swedia
mempraktikkan gaya manajemen bertahap, mendukung konsensus, yang berbenturan dengan gaya AS
yang menekankan tindakan dan hasil yang menentukan. Orang Amerika tidak dapat mengerti mengapa
orang Swedia pergi berlibur selama sebulan penuh di bulan Agustus, dan orang Swedia tidak dapat
mengerti mengapa orang Amerika melarang alkohol saat makan siang. Ketidaksepakatan kecil
meningkat di masalah besar.

Technology Transfer

Ketika kemitraan melibatkan pengembangan teknologi dan transfer teknologi ke dalam aplikasi
komersial, perhatian khusus harus diberikan pada implementasi. Masalah penting termasuk masalah
organisasi, mengidentifikasi sponsor komersial, menunjuk tim untuk mencapai transfer, dan
membangun mekanisme transfer ke dalam rencana. Perencana, pemasar, dan produksi orang adalah
peserta penting dalam proses transfer.

Learning From Partner’s Strengths

Akhirnya, kesempatan bagi organisasi untuk mengembangkan keterampilan dan pengalamannya harus
dimanfaatkan. Perusahaan Jepang sangat efektif dalam memanfaatkan peluang ini.

Partnering Capabilities

Selain membangun proses yang baik untuk merancang dan mengelola hubungan antar organisasi,
penting untuk mempertimbangkan apa yang diperlukan untuk membangun kompetensi organisasi
dalam kolaborasi strategis. Kemampuan untuk mengelola secara efektif melalui kemitraan tidak ada di
semua organisasi. Ingat kembali runtuhnya aliansi strategis BT dan AT&T untuk telekomunikasi global
yang dijelaskan sebelumnya. Bermitra secara efektif dengan organisasi lain adalah kompetensi inti
utama, yang mungkin perlu dikembangkan. Eli Lilly dikenal sebagai perusahaan yang menghasilkan nilai
dari aliansinya, dan perusahaan ini mengatasi kesenjangan keterampilan dengan menjalankan kelas
pelatihan kemitraan untuk manajernya dan untuk mitranya. Strategi kolaboratif sukses lainnya
dioperasikan oleh perusahaan seperti Hewlett-Packard dan Oracle dengan membentuk fungsi aliansi
strategis khusus di perusahaan.

Control and Evaluation

Banyak pendekatan konvensional untuk mengontrol dan mengevaluasi tidak tepat dan tidak efektif
dalam mengelola kolaborasi antar organisasi. Evaluasi kinerja aliansi merupakan faktor penentu
keberhasilan, yang memerlukan pengembangan dan implementasi proses evaluasi formal yang
mencerminkan perbedaan unik antara aliansi dan bentuk organisasi yang lebih tradisional. Pendekatan
"kartu skor seimbang" memungkinkan kriteria evaluasi ditentukan dalam dimensi keuangan, fokus
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuannya adalah untuk
memiliki metrik pengukuran dengan kepentingan jangka pendek dan jangka panjang, dan untuk
memasukkan kedua ukuran kuantitatif (misalnya, penjualan, pertumbuhan, biaya) tetapi juga ukuran
kualitatif penting yang menunjukkan kekuatan dan keberlanjutan aliansi (misalnya, kepercayaan , arus
komunikasi, konflik, kesenjangan budaya). Yang penting, terutama pada tahap awal hubungan
kolaboratif, metrik kualitatif mungkin menjadi prediktor terpenting dari kesuksesan.

Tantangan dalam mengembangkan cara yang tepat untuk menilai kinerja dan kekuatan antar organisasi
cukup besar. Berguna untuk mempertimbangkan ukuran dan metrik terhadap prinsip-prinsip berikut:

 Metrik harus sebanding di seluruh aliansi.

 Metrik harus ditentukan dan didiskusikan dengan mitra aliansi.
 Harus ada kejelasan tentang implikasi kinerja aliansi.
 Sebuah proses untuk mengaudit kinerja aliansi harus dilaksanakan.
 Kinerja aliansi harus dikaitkan dengan tinjauan kinerja individu.
 Sebuah forum harus dibuat untuk meninjau dan bertindak berdasarkan data kinerja aliansi.

Hubungan yang dibangun dengan buruk dapat muncul dalam berbagai kesulitan aliansi: kurangnya
pembelajaran dan inovasi; penundaan proyek; ketidakpuasan dengan kinerja mitra; tonggak yang
terlewat; kurangnya respons terhadap perubahan di pasar; persepsi bahwa aliansi tidak menambah
nilai. Indikasi masalah ini mungkin mencerminkan kualitas hubungan yang buruk.

Ada argumen kuat bahwa kinerja aliansi harus ditinjau secara berkala untuk menentukan di mana
masalah ada dan di mana pengaturan restrukturisasi mungkin menguntungkan. Perusahaan mungkin
kehilangan kesempatan untuk mengurangi biaya dan menghasilkan pendapatan tambahan jika gagal: (1)
Launch a process— memindai aliansi utama untuk mencari tanda-tanda mereka perlu restrukturisasi; (2)
Diagnose performance— menilai kecocokan strategis usaha dan daya tarik melanjutkan aliansi; (3)
Generate restructuring options— memutuskan apakah akan memperbaiki, mengembangkan, atau keluar
dari aliansi; (4) Execute the changes— menetapkan akuntabilitas untuk membuat perubahan.

Exiting from Alliance

Kolaborasi dan aliansi khusus mungkin berakhir pada akhir masa manfaatnya ketika hubungan gagal
memberikan nilai atau peluang pasar menurun. Salah satu daya tarik aliansi strategis adalah bahwa hal
itu dapat menjadi pengaturan yang fleksibel dan sementara untuk memanfaatkan peluang ketika hal itu
terjadi. Manajemen hubungan strategis yang efektif harus memperhatikan pengelolaan pemutusan
aliansi bila perlu. Penelitian menunjukkan bahwa para eksekutif sering bertahan dengan aliansi,
meskipun ukuran menunjukkan kolaborasi tidak lagi menarik. Ini mungkin mencerminkan biaya hangus
dalam aliansi, keinginan untuk meniru keberhasilan aliansi pesaing, dan visibilitas eksternal aliansi yang
tinggi.

Persiapan awal untuk akhir aliansi direkomendasikan. Kurangnya kesepakatan tentang bagaimana aliansi
harus diakhiri jika diperlukan menunjukkan bahwa ketika ketegangan muncul di antara mitra, manajer
aliansi enggan untuk memberi tahu atasan mereka dan berisiko disalahkan atas kegagalan tersebut, dan
sebaliknya memfokuskan ketegangan mereka pada mitra aliansi. Hasilnya kemungkinan aliansi strategis
disfungsional yang ditandai dengan permusuhan yang mendalam antara manajer aliansi. Diskusi tentang
penghentian aliansi kemungkinan besar akan bermuatan emosi dan tidak efektif.

Penugasan tanggung jawab untuk melepaskan diri dari kemitraan strategis dapat berguna untuk
diberikan kepada eksekutif senior yang tidak terkait dengan pembentukan aliansi asli. Rencana
pelepasan yang berhasil, yang disepakati antara mitra pada pembentukan aliansi harus
dipertimbangkan:

 Mengidentifikasi dan menyetujui peristiwa yang akan memicu keluar dari aliansi.
 Penjelasan mendetail tentang hak masing-masing mitra atas aset aliansi dan produk saat
pelepasan.
 Desain proses pelepasan.
 Rencana komunikasi untuk aliran informasi yang berkelanjutan ke mitra aliansi, pelanggan,
pemasok, dan pihak lain yang terlibat selama pembubaran aliansi.

Risiko kegagalan dalam aliansi dan potensi kerugian akibat kegagalan mengharuskan perhatian yang
cermat terhadap biaya dan proses mengakhiri hubungan strategis saat ini menjadi pilihan yang lebih
menarik daripada melanjutkan.

Global Relationships Among Organizations

Beberapa jenis organisasi bersaing di pasar global. Salah satu bentuknya adalah perusahaan
multinasional yang dapat beroperasi di beberapa negara, dengan menggunakan organisasi tersendiri di
setiap negara. Contoh usaha patungan dan aliansi strategis yang bersaing di pasar internasional dibahas
di seluruh bab ini. Penggunaan perjanjian kerja sama oleh perusahaan di Amerika Serikat, Jepang, dan
Uni Eropa meluas selama tahun 1990-an dan 2000-an. Hubungan global menawarkan keuntungan yang
signifikan dalam memperoleh akses pasar dan meningkatkan kemampuan masing-masing perusahaan.
Meskipun demikian, penting untuk disadari bahwa hubungan global dapat beroperasi dengan cara yang
sangat berbeda dengan hubungan di pasar domestik.

The Global Integrated Enterprise

IBM adalah bisnis yang sangat internasional. Ini memiliki lebih dari 50.000 karyawan di India — IBM
operasi terbesar kedua di luar AS. Perusahaan telah memindahkan kepala pengadaannya dari New York
ke Shenzen di China.
Samuel Palmisano, Pimpinan dan CEO IBM, telah menetapkan visi untuk perusahaan yang terintegrasi
secara global (GIE), sebagai penerus abad kedua puluh satu untuk perusahaan multinasional. Palmisano
berpendapat bahwa bisnis berubah dengan cara yang fundamental — secara struktural, operasional,
dan budaya — sebagai tanggapan atas tuntutan globalisasi dan dampak teknologi baru. GIE yang muncul
adalah perusahaan yang membentuk strategi, manajemen, dan operasinya dalam mengejar tujuan baru:
integrasi produksi dan pengiriman nilai ke seluruh dunia. Praktik bisnis bersama dan aktivitas bisnis yang
terhubung memungkinkan perusahaan untuk mentransfer pekerjaan dari operasi internal ke spesialis
luar. Integrasi global memaksa perusahaan untuk memilih di mana mereka ingin pekerjaan dilakukan
secara geografis, dan apakah mereka ingin pekerjaan itu dilakukan di rumah atau oleh mitra eksternal.
Pusat GIE adalah kolaborasi global baik dengan mitra komersial maupun pemerintah. Visi Palmisano di
IBM memberikan dukungan substansial untuk penekanan yang telah kami tempatkan pada
pengembangan hubungan strategis untuk memberikan nilai superior kepada pelanggan. Yang penting,
dia menempatkan keharusan ini dalam konteks global atau seluruh dunia.

Demikian pula, John Hagel dan John Seely-Brown berpendapat bahwa penurunan hambatan
perdagangan internasional dan perkembangan teknologi menunjukkan bahwa perusahaan harus
memusatkan bidang keahlian mereka, sambil berkolaborasi secara global dengan orang lain yang
mengkhususkan diri dalam aktivitas yang berbeda. Tujuannya adalah untuk menemukan cara bekerja
dengan pemasok tidak hanya untuk memotong biaya tetapi untuk berkolaborasi dalam inovasi produk.
Li & Fung adalah pemasok pakaian yang berbasis di Hong Kong yang digambarkan Hagel dan SeelyBrown
sebagai "proses orkestrator." Perusahaan tersebut memproduksi barang untuk perusahaan Barat yang
menggunakan jaringan 7.500 mitra — benang dari Korea, diwarnai di Thailand, ditenun di Taiwan,
dipotong di Bangladesh, dirakit di Meksiko, dengan ritsleting dari Jepang. Yang penting, perusahaan-
perusahaan ini adalah mitra Li & Fung, bukan sekadar pemasok. Dengan beroperasi sebagai jaringan,
para mitra saling membantu dalam berinovasi baik dalam desain maupun manufaktur.

Inter-Nation Collaborations

Kemitraan antar negara dapat menciptakan perubahan pasar yang signifikan dan pergeseran pola
perdagangan internasional. Pertimbangkan hubungan antara Korea dan Cina. Pada tahun 1990-an, fokus
Korea adalah pada pasar AS dan hubungan luar negerinya berpusat di Washington D.C. Pada abad ke-21,
Korea semakin melihat China sebagai pemimpin regional dalam diplomasi dan tata negara. Pada tahun
2003, bisnis Korea Selatan berinvestasi lebih banyak di China— $ 4,4 miliar — daripada perusahaan AS
yang memasukkan $ 4,2 miliar ke China. Sekitar 25.000 perusahaan Korea memproduksi di Cina.
Perusahaan seperti Samsung dan LG menggunakan China sebagai basis manufaktur utama untuk
memproduksi barang dengan lebih murah dan meningkatkan pangsa pasar global untuk produk dan
peralatan elektronik mereka. Sementara beberapa pihak mengkhawatirkan dampak ekspor pekerjaan
dan teknologi Korea ke China, hubungan antara kedua negara memiliki implikasi global yang besar di
masa depan.

Menariknya, proyek pesawat Airbus Industrie A380 — menciptakan pesawat penumpang terbesar yang
pernah dibuat — didasarkan pada aliansi lintas nasional yang inovatif, yang sangat disukai oleh
pemerintah Eropa, dengan pekerjaan yang tersebar di Jerman, Prancis, Inggris, dan Spanyol. Aliansi ini
diganggu oleh pembelotan — British Aerospace menjual sahamnya pada 2006 — kerugian manajemen
senior, perselisihan lintas batas, dan tata kelola yang lemah. Proyek ini telah menerima subsidi
pemerintah yang besar, membuat Boeing di AS merasa sangat tidak beruntung. Namun, tampaknya
harga subsidi pemerintah terus-menerus ikut campur politik sehingga mengurangi efisiensi dan
menyebabkan kesalahan produksi yang besar. Masalah teknis, yang seharusnya dihindari, dan
penundaan produksi untuk A380 tampaknya akan menyebabkan hilangnya pendapatan setidaknya $ 6
miliar, karena pelanggan seperti FedEx membatalkan pesanan dan mengalihkan bisnis ke Boeing.
Kesulitan lintas negara yang digabungkan dan campur tangan pemerintah dapat mengimbangi banyak
keuntungan yang dicapai melalui subsidi publik.

The Strategic Role of Government

Sementara peran pemerintah di Amerika Serikat sebagian besar adalah memfasilitasi dan mengatur
usaha bebas, pemerintah di beberapa negara lain memainkan peran proaktif dengan organisasi bisnis.

Government Interventions

Intervensi pemerintah berkisar dari menunjukkan strategi yang disukai kepada perusahaan hingga
subsidi penuh perusahaan komersial untuk mencapai tujuan politik. Misalnya, di Jepang, industri
kedirgantaraan telah dikurangi selama beberapa tahun menjadi peran pemegang lisensi dan pemasok
suku cadang. Untuk membangun kembali sektor tersebut untuk kepentingan Jepang secara ekonomi
dan politik, pemerintah mendukung proyek jet regional dengan Mitsubishi Heavy Industries — MRJ akan
menjadi pesawat penumpang komersial bertenaga jet pertama yang dirancang dan dibangun di Jepang.
Peran pemerintah adalah menyediakan sepertiga dari biaya pembangunan. Analis menyarankan tidak
mungkin bahwa proyek tersebut akan mencapai titik impas.

FITUR STRATEGI menjelaskan perkembangan di Korea seputar bisnis layar datar Samsung dan LG.
Menarik untuk mempertimbangkan dampak relatif dari kekuatan pasar dan tekanan pemerintah pada
perusahaan yang terlibat.

Competing With State-Owned Enterprises

Bangsa dapat menjalankan perusahaan milik pemerintah, meskipun dalam beberapa tahun terakhir
kecenderungan privatisasi perusahaan ini terjadi di Inggris, Australia, Meksiko, dan negara lain. Meski
demikian, korporasi yang didukung pemerintah terus bersaing di berbagai industri global, termasuk
transportasi udara, bahan kimia, komputer, dan elektronik konsumen. Tidak mengherankan, pesaing
sering kali bersikap kritis terhadap organisasi pemerintah karena keuntungan mereka yang tidak adil
akibat dukungan keuangan pemerintah.

Dampak keterlibatan negara dalam perusahaan mungkin cukup besar. Di pasar petrokimia / energi,
istilah “tujuh bersaudara” pernah digunakan untuk menggambarkan perusahaan Barat yang
mengendalikan pasokan minyak di Timur Tengah. Pada tahun 2000-an hanya tersisa empat dari tujuh
bersaudara asli: ExxonMobil dan Chevron di AS dan BP serta Royal Dutch Shell di Eropa. Perusahaan-
perusahaan ini menguasai sekitar 10 persen minyak dan gas dunia dan memegang 3 persen cadangan.
Saat harga minyak naik, perusahaan-perusahaan ini telah dikesampingkan oleh "tujuh saudara
perempuan" yang baru. Para pemain baru sebagian besar adalah milik negara dan mereka mengontrol
hampir sepertiga produksi minyak dan gas dunia, dan lebih dari sepertiga cadangan minyak dan gas.
"Tujuh saudara perempuan" yang baru adalah Saudi Aramco, Gazprom Rusia, CNPC Tiongkok, BIOC Iran,
PDVSA Venezuela, Petrobas Brasil, dan Petronas Malasia. Dampaknya, penguasaan sektor ini sudah
berpindah tangan.
Collaborating With State-Owned Enterprises

Keharusan internasionalisasi akan menempatkan banyak perusahaan pada posisi di mana mereka
mempertimbangkan potensi untuk mengembangkan hubungan strategis dengan perusahaan yang
sebenarnya dimiliki oleh pemerintah asing, atau yang baru-baru ini diambil alih dari kepemilikan negara.
Perhatian yang cukup diperlukan dalam mengevaluasi potensi keuntungan dari hubungan tersebut, dan
dalam memahami persyaratan yang berbeda untuk mengelolanya.

Misalnya, pemerintah China telah melonggarkan peraturan yang memungkinkan masuknya pasar asing
untuk membentuk usaha patungan, dan mengizinkan orang asing untuk mengakuisisi perusahaan milik
negara (BUMN). Penelitian menunjukkan bahwa beberapa faktor penting dalam mengembangkan
hubungan strategis dengan perusahaan China seperti ini: (1) BUMN China cenderung memiliki
kekosongan organisasi yang substansial yang dapat mengindikasikan inefisiensi atau potensi
peningkatan kinerja; (2) banyak BUMN Cina mempertahankan tiga set buku: satu set membesar-
besarkan kinerja untuk mengesankan atasan administratif, satu kurang melaporkan kinerja untuk tujuan
perpajakan, dan satu set cukup akurat untuk digunakan oleh manajer sendiri. Negosiator asing
kemungkinan besar akan ditunjukkan “buku-buku yang membual”; (3) keyakinan bahwa manajer etnis
Tionghoa dari ekonomi Tionghoa perantauan akan menjadi pilihan terbaik untuk mengelola usaha
patungan adalah salah tempat — staf lokal cukup mampu merespons manajer Barat dengan baik,
sementara manajer Tiongkok mungkin berjuang dengan identitas manajerial yang ambigu.

Government Regulation

Ada kemajuan penting dalam beberapa dekade terakhir dalam melonggarnya kendali pemerintah atas
bisnis. Meskipun demikian, undang-undang antitrust di Amerika Serikat dan Eropa melarang jenis kerja
sama tertentu di antara pesaing langsung dalam suatu industri. Persaingan global yang ketat dan
hilangnya daya saing di banyak industri tampaknya mengubah pandangan tradisional tentang
persaingan tunggal di antara perusahaan. Sementara undang-undang antitrust terus diberlakukan,
mungkin ada lebih banyak fleksibilitas oleh lembaga pemerintah dalam menafsirkan apakah kolaborasi
di antara perusahaan dalam suatu industri merupakan masalah antitrust. Misalnya, bahkan mengejar
inisiatif tanggung jawab sosial perusahaan secara kolaboratif menimbulkan beberapa masalah antitrust.
Situasi ini dijelaskan dalam FITUR ETIKA.