CHAPTER 7

Advantages and Limitations of Portfolio Analysis / Keuntungan dan Keterbatasan Analisis

Portofolio

Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan keuntungan
tertentu:

 Ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara
individual dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk masing-
masing.
 Menggunakan penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian
manajemen.
 Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan
pertumbuhan atau menggunakan cash flow untuk menggambarkan market share dan
market growth.
 Penggambaran grafis keuntungan memudahkan komunikasi.

Namun, analisis portofolio memiliki beberapa batasan yang sangat nyata yang menyebabkan
beberapa perusahaan mengurangi penggunaan pendekatan ini:

 Sulit untuk mendefinisikan segmen produk/pasar.

 Ini menyarankan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan peluang atau menjadi
tidak praktis.
 Tidak memperhitungkan resiko eksternal yang akan dihadapi.
 Salah Analisa single indicator cash flow yang berpotensi kerugian.

Managing a Strategic Alliance Portfolio / Mengelola Portofolio Aliansi Strategis

Sama seperti lini produk/unit bisnis membentuk portofolio investasi yang manajemen puncak harus
terus-menerus menyulap untuk memastikan pengembalian terbaik atas uang yang diinvestasikan
korporasi, aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai portofolio investasi investasi uang, waktu, dan
energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang saling terkait ini dapat memengaruhi daya saing
perusahaan secara signifikan. Aliansi demikian diakui sebagai sumber potensial penting dari
keunggulan kompetitif dan kinerja yang unggul.

Mengelola kelompok aliansi strategis terutama merupakan tugas unit bisnis. Namun, keputusannya
dapat meningkat ke tingkat perusahaan.

Tampaknya ada empat tugas manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk manajemen portofolio
aliansi yang berhasil:

1. Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit bisnis dan kebijakan
perusahaan untuk mengelola semua aliansi di seluruh perusahaan: Aliansi terutama
ditentukan oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan aturan umum tentang
kapan, bagaimana, dan dengan siapa harus bekerja sama. Tugas kebijakan aliansi adalah
menyelaraskan secara strategis semua kegiatan aliansi korporasi dengan strategi korporasi
dan nilai-nilai korporasi. Setiap aliansi baru dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan
perusahaan sebelum disetujui.
2. Memantau portofolio aliansi dalam hal penerapan strategi unit bisnis dan strategi dan
kebijakan perusahaan: Setiap aliansi diukur dalam hal pencapaian tujuan (misalnya, pangsa
pasar), ukuran keuangan (misalnya, laba dan arus kas), kualitas sumber daya yang
 dikontribusikan dan kuantitas, dan hubungan secara keseluruhan. Semakin banyak
perusahaan terdiversifikasi, semakin sedikit kebutuhan untuk pemantauan di tingkat
perusahaan.
3. Mengkoordinasikan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan menghindari konflik antar
aliansi: Karena saling ketergantungan antar aliansi dalam unit bisnis biasanya lebih besar
daripada antar bisnis yang berbeda, kebutuhan koordinasi lebih besar di tingkat bisnis
daripada di tingkat perusahaan. Kebutuhan akan koordinasi meningkat seiring dengan
meningkatnya jumlah aliansi dalam satu unit bisnis dan perusahaan secara keseluruhan,
jumlah rata-rata mitra per aliansi meningkat, dan/atau tumpang tindih aliansi meningkat.
4. Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas lain dari manajemen multi
aliansi: Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar, dan unit organisasi khusus.
Banyak perusahaan mendirikan pusat kompetensi untuk manajemen aliansi. Pusat sering
menjadi bagian dari departemen untuk pengembangan perusahaan atau departemen
manajemen aliansi di tingkat perusahaan. Di perusahaan lain, posisi khusus untuk
manajemen aliansi dibuat baik di tingkat korporat maupun unit bisnis atau hanya di tingkat
unit bisnis. Sebagian besar perusahaan lebih menyukai sistem di mana tingkat perusahaan
menyediakan metode dan alat untuk mendukung aliansi secara terpusat, tetapi
mendesentralisasikan manajemen aliansi sehari-hari ke unit bisnis.

Corporate Parenting / Pengasuhan Perusahaan

Telah disarankan bahwa ahli strategi perusahaan berbasis portofolio menjawab dua pertanyaan
penting:

 Bisnis apa yang harus dimiliki perusahaan ini dan mengapa?

 Struktur organisasi, proses manajemen, dan filosofi apa yang akan mendorong kinerja
unggul dari unit bisnis perusahaan?

Analisis portofolio biasanya mencoba menjawab pertanyaan ini dengan memeriksa daya tarik
berbagai industri dan dengan mengelola unit bisnis untuk arus kas—yaitu, dengan menggunakan kas
yang dihasilkan dari unit yang matang untuk membangun lini produk baru. Sayangnya, analisis
portofolio gagal menjawab pertanyaan tentang industri apa yang harus dimasuki korporasi atau
bagaimana korporasi dapat mencapai sinergi di antara lini produk dan unit bisnisnya. Seperti yang
disarankan oleh namanya, analisis portofolio cenderung melihat masalah keuangan, mengenai unit
bisnis dan lini produk sebagai investasi yang terpisah dan independen. Menghitung dampak dan
kecocokan memasuki industri baru atau akuisisi bisnis baru dalam industri saat ini bisa jadi cukup
sulit seperti yang ditunjukkan dalam fitur Isu Inovasi.

Corporate parenting, atau parenting strategy, sebaliknya, memandang korporasi dalam hal sumber
daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis serta menghasilkan
sinergi antar unit bisnis. Definisi yang diterima secara luas adalah bahwa:

Perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan memengaruhi—atau mengasuh bisnis yang

mereka miliki. Perusahaan induk terbaik menciptakan nilai lebih daripada pesaing mereka jika
mereka memiliki bisnis yang sama. Perusahaan-perusahaan itu memiliki apa yang kami sebut sebagai
keuntungan pengasuhan.

Corporate parenting menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi inti dari
perusahaan induk dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara induk dan bisnisnya. Dalam
bentuk kantor pusat perusahaan, induk memiliki kekuatan yang besar dalam hubungan ini. Jika ada
kecocokan yang baik antara keterampilan dan sumber daya induk dengan kebutuhan dan peluang
unit bisnis, korporasi cenderung menciptakan nilai. Namun, jika tidak ada kecocokan yang baik,
korporasi kemungkinan besar akan menghancurkan nilai. Penelitian menunjukkan bahwa
perusahaan yang memiliki kecocokan yang baik antara strategi mereka dan peran pengasuhan
mereka memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang tidak memiliki kecocokan yang
baik. Pendekatan strategi korporat ini berguna tidak hanya dalam memutuskan bisnis baru apa yang
akan diakuisisi tetapi juga dalam memilih bagaimana setiap unit bisnis yang ada sebaiknya dikelola
dengan sebaik-baiknya. Ini tampaknya menjadi salah satu elemen kunci keberhasilan General Electric
di bawah CEO Jack Welch.

Oleh karena itu, tugas utama kantor pusat perusahaan adalah untuk mendapatkan sinergi di antara
unit-unit bisnis dengan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk unit-unit, mentransfer
keterampilan dan kemampuan di antara unit-unit tersebut, dan mengkoordinasikan aktivitas fungsi
unit bersama untuk mencapai ruang lingkup ekonomis (seperti dalam pembelian terpusat). ). Hal ini
sesuai dengan konsep organisasi pembelajaran yang dibahas pada Bab 1 di mana peran perusahaan
besar adalah untuk memfasilitasi dan mentransfer aset dan layanan pengetahuan ke seluruh
perusahaan. Hal ini sangat penting mengingat bahwa 75% atau lebih dari nilai pasar perusahaan
modern berasal dari aset tidak berwujudnya—pengetahuan dan kemampuan organisasi. Di Proctor
& Gamble, misalnya, berbagai unit bisnis diharapkan bekerja sama untuk mengembangkan produk
inovatif. Crest Whitestrips, yang menguasai 67% pasar pemutih gigi rumahan pada tahun 2014,
didasarkan pada pengetahuan divisi laundry P&G tentang bahan pemutih.

Developing a Corporate Parenting Strategy / Mengembangkan Strategi Pengasuhan Perusahaan

Pencarian untuk strategi perusahaan yang tepat melibatkan tiga langkah analitis:

1. Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target dalam kasus akuisisi) dalam kaitannya
dengan faktor strategisnya: (HR, FINANCE, OPERATION, MARKETING, R&D, LEGAL). Orang-
orang di unit bisnis mungkin mengidentifikasi faktor strategis ketika mereka membuat
strategi bisnis untuk unit mereka. Salah satu pendekatan yang populer adalah mendirikan
pusat keunggulan di seluruh korporasi. Pusat keunggulan adalah “unit organisasi yang
mewujudkan seperangkat kemampuan yang telah diakui secara eksplisit oleh perusahaan
sebagai sumber penting penciptaan nilai, dengan maksud agar kemampuan ini dapat
dimanfaatkan oleh dan/atau disebarluaskan ke bagian lain dari perusahaan. .”
2. Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target) dalam hal area di mana kinerja dapat
ditingkatkan: Ini dianggap sebagai peluang pengasuhan. Misalnya, dua unit bisnis mungkin
dapat memperoleh ruang lingkup ekonomi dengan menggabungkan kekuatan penjualan
mereka. Dalam contoh lain, sebuah unit mungkin memiliki keterampilan manufaktur dan
logistik yang baik, tetapi tidak hebat. Perusahaan induk yang memiliki keahlian kelas dunia di
bidang ini dapat meningkatkan kinerja unit tersebut. Induk perusahaan juga dapat
mentransfer beberapa orang dari satu unit bisnis yang memiliki keterampilan yang
diinginkan ke unit lain yang membutuhkan keterampilan tersebut. Orang-orang di kantor
pusat perusahaan mungkin, karena pengalaman mereka di banyak industri, menemukan
area di mana perbaikan mungkin terjadi yang bahkan orang-orang di unit bisnis mungkin
tidak menyadarinya. Kecuali area tertentu secara signifikan lebih lemah dari persaingan,
orang-orang di unit bisnis bahkan mungkin tidak menyadari bahwa area ini dapat
ditingkatkan, terutama jika setiap unit bisnis hanya memantau industri khususnya sendiri.
3. Menganalisis seberapa cocok perusahaan induk dengan unit bisnis (atau perusahaan target):
Kantor pusat perusahaan harus menyadari kekuatan dan kelemahannya sendiri dalam hal
sumber daya, keterampilan, dan kemampuan. Untuk itu, induk perusahaan harus
 menanyakan apakah memiliki karakteristik yang sesuai dengan peluang parenting di masing-
masing unit bisnis. Itu juga harus menanyakan apakah ada ketidaksesuaian antara
karakteristik induk dan faktor penentu keberhasilan masing-masing unit bisnis.

Horizontal Strategy and Multipoint Competition / Strategi Horisontal dan Persaingan Multipoint

Strategi horizontal adalah strategi korporat yang melintasi batas-batas unit bisnis untuk membangun
sinergi antar unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit bisnis. Ketika
digunakan untuk membangun sinergi, itu berfungsi seperti strategi pengasuhan anak. Ketika
digunakan untuk meningkatkan posisi bersaing dari satu atau lebih unit bisnis, strategi ini dapat
dianggap sebagai strategi bersaing korporat. Dalam kompetisi multipoint, perusahaan multibisnis
besar bersaing dengan perusahaan multibisnis besar lainnya di sejumlah pasar. Pesaing multipoint
ini adalah perusahaan yang bersaing satu sama lain tidak hanya dalam satu unit bisnis, tetapi juga
dalam beberapa unit bisnis. Pada satu waktu atau yang lain, pesaing kaya uang dapat memilih untuk
membangun pangsa pasarnya sendiri di pasar tertentu yang merugikan unit bisnis perusahaan lain.
Meskipun setiap unit bisnis memiliki tanggung jawab utama untuk strategi bisnisnya sendiri, kadang-
kadang membutuhkan bantuan dari perusahaan induknya, terutama jika unit bisnis pesaing
mendapatkan dukungan keuangan yang besar dari perusahaan induknya. Dalam hal ini, kantor pusat
perusahaan mengembangkan strategi horizontal untuk mengoordinasikan berbagai tujuan dan
strategi unit bisnis terkait.

P&G, Kimberly-Clark, Scott Paper, dan Johnson & Johnson (J&J) bersaing satu sama lain dalam
berbagai kombinasi produk kertas konsumen, dari popok sekali pakai hingga tisu wajah. Jika (murni
hipotetis) J&J baru saja mengembangkan tisu toilet yang dipilihnya untuk menantang merek Charmin
dengan pangsa pasar tinggi Procter & Gamble di distrik tertentu, mungkin mengenakan harga
rendah untuk merek barunya untuk membangun penjualan dengan cepat. P&G mungkin tidak
memilih untuk menanggapi serangan ini pada bagiannya dengan memotong harga di Charmin.
Karena pangsa pasar Charmin yang tinggi, P&G akan kehilangan lebih banyak dolar penjualan secara
signifikan dalam perang harga daripada J&J dengan merek awalnya dengan pangsa pasar rendah.
Untuk membalas, P&G mungkin menantang sampo bayi J&J dengan pangsa pasar rendah dengan
merek sampo bayi P&G sendiri di distrik yang berbeda. Setelah J&J merasakan tanggapan P&G,
mungkin memilih untuk berhenti menantang Charmin sehingga P&G akan berhenti menantang
sampo bayi J&J.

Persaingan multi-titik dan penggunaan strategi horizontal yang dihasilkan sebenarnya dapat
memperlambat perkembangan hiperkompetisi dalam suatu industri. Kesadaran bahwa serangan
terhadap posisi pemimpin pasar dapat menghasilkan respons di pasar lain mengarah pada kesabaran
timbal balik di mana manajer berperilaku lebih konservatif terhadap saingan multimarket dan
persaingan kompetitif berkurang. Ada beberapa contoh kompetisi multipoint yang mengakibatkan
perusahaan cenderung tidak keluar dari pasar. "Hidup dan biarkan hidup" menggantikan persaingan
kompetitif yang kuat.

Multipoint Competition Hasil dari horizontal strategy (akibat dari banyaknya persaingan) yang bisa
memperlambat hypercompetitive market. Disini perusahaan besar (market leader) biasanya
berkompetisi dengan perusahaan kecil lainnya dalam jumlah yang cukup besar, dan bisa jadi
keduanya justru bekerjasama untuk meningkatkan keunggulan bersaing.

Persaingan multipoint kemungkinan akan menjadi lebih umum di masa depan, karena perusahaan
menjadi pesaing global dan memperluas ke lebih banyak pasar melalui aliansi strategis.
CHAPTER 8

Management’s Attitude Toward Risk / Sikap Manajemen Terhadap Risiko

Resiko dalam formulasi strategi harus memperhitungkan:

 Kemungkinan strateginya akan berhasil,

 Jumlah asset yang dialokasikan,
 Jangka waktu yang diperlukan

Pendekatan yang digunakan adalah dengan menghitung real option, dimana berbagai skenario juga
dihitung.

Alternatif dari menghitung real option adalah menghitung Nett Present Value (melihat perbandingan
kemungkinan arus kas sebagai profit vs biaya investasi) :

 Tidak fleksible dan memperhitungkan hanya 1 skenario dari arus kas yad (sukses saja).
 Terlalu luas karena indikatornya terlalu umum.

Pressures from Stakeholders / Tekanan Dari Pemangku Kepentingan

Daya tarik alternatif strategis dipengaruhi oleh kesesuaiannya dengan pemangku kepentingan utama
dalam lingkungan tugas perusahaan. Kreditur ingin dibayar tepat waktu. Serikat pekerja memberikan
tekanan untuk upah yang sebanding dan jaminan pekerjaan. Pemerintah dan kelompok kepentingan
menuntut tanggung jawab sosial. Pemegang saham menginginkan dividen. Semua tekanan ini harus
dipertimbangkan dalam pemilihan alternatif terbaik.

Pemangku kepentingan dapat dikategorikan berdasarkan (1) kepentingan mereka dalam aktivitas
korporasi dan (2) kekuatan relatif untuk mempengaruhi aktivitas korporasi.

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8-2, setiap kelompok pemangku kepentingan dapat
ditampilkan secara grafis berdasarkan tingkat kepentingannya (dari rendah ke tinggi) dalam aktivitas
korporasi dan pada kekuatan relatifnya (dari rendah ke tinggi) untuk memengaruhi aktivitas
korporasi. Manajer strategis harus mengajukan empat pertanyaan untuk menilai pentingnya
perhatian pemangku kepentingan dalam keputusan tertentu:

1. Bagaimana keputusan ini akan mempengaruhi setiap pemangku kepentingan, terutama yang
diberi prioritas tinggi dan menengah?
2. Berapa banyak dari apa yang diinginkan oleh setiap pemangku kepentingan yang mungkin
dia dapatkan di bawah alternatif ini?
3. Apa yang mungkin dilakukan pemangku kepentingan jika mereka tidak mendapatkan apa
yang mereka inginkan?
4. Berapa probabilitas bahwa mereka akan melakukannya?

Pembuat strategi harus memilih alternatif strategis yang meminimalkan tekanan eksternal dan
memaksimalkan kemungkinan mendapatkan dukungan pemangku kepentingan. Namun, manajer
mungkin mengabaikan atau menganggap remeh beberapa pemangku kepentingan yang
menyebabkan masalah serius di kemudian hari.

Manajemen puncak juga dapat mengusulkan strategi politik untuk mempengaruhi pemangku
kepentingan utamanya. Strategi politik adalah rencana untuk membuat pemangku kepentingan
setuju dengan tindakan korporasi. Beberapa strategi politik yang paling umum digunakan adalah
membangun konstituensi, kontribusi komite aksi politik, iklan advokasi, lobi, dan membangun
koalisi. Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan besar, yang beroperasi di industri
terkonsentrasi, dan perusahaan yang sangat bergantung pada peraturan pemerintah lebih aktif
secara politik. Dukungan politik dapat menjadi sangat penting dalam memasuki pasar internasional
baru, terutama dalam ekonomi transisi di mana persaingan pasar bebas sebelumnya tidak ada.

Pressures from the Corporate Culture / Tekanan Dari Budaya Perusahaan

Budaya organisai dipengaruhi oleh founding father / pendiri perusahaan yang menanamkan nilai dan
value dalam perusahaan. Terkadang pemilihan strategi harus dinilai dari berbagai sisi dan jika
ternyata antara budaya organisasi dan strategi bertentangan maka yang harus dilakukan adalah :

 Apakah bisa mengabaikan budaya.

 Mengelola budaya dan mengimplementasikan rencana.
 Berusaha mengubah budaya dan mencocokannya dengan strategi.
 Merubah budaya dan mencocokkan dengan strategi.

Needs and Desires of Key Managers / Kebutuhan dan Keinginan Manajer Kunci

Bahkan alternatif yang paling menarik pun tidak akan dipilih jika bertentangan dengan kebutuhan
dan keinginan manajer puncak yang penting. Karakteristik dan pengalaman pribadi memengaruhi
penilaian seseorang terhadap daya tarik alternatif.

The Process of Strategic Choice / Proses Pilihan Strategis

Pilihan strategis adalah evaluasi strategi alternatif dan pemilihan alternatif terbaik.

Proses memilih strategi yang tepat dapat terjadi dengan baik jika:

 Adanya pertukaran sumber daya.

 Terbukti konsisten (pilihan strateginya) dari waktu ke waktu.
 Menetapkan batasan yang jelas hingga sumberdaya manusia mengambil keputusan secara
independent.
Yang harus dihindari supaya tidak memilih strategi semata-mata karena “consensus”, maka manager
membuat:

 Devil’s advocate : Ditugaskan untuk mengidentifikasi potensi jebakan dan masalah dari
strategi alternatif yang diusulkan, bisa individu / bagian. Penunjukkan secara formal dari
perusahaan.
 Dialectical inquiries : Membuat strategi berbeda dengan scenario kondisi yang berbeda
(stress test vs normal).

Terlepas dari proses yang digunakan untuk menghasilkan alternatif strategis, setiap alternatif yang
dihasilkan harus dievaluasi secara ketat dalam hal kemampuannya memenuhi empat kriteria:

1. Mutually exclusive: saling menguntungkan semua pihak / Melakukan salah satu alternatif
akan menghalangi melakukan yang lain.
2. Success : harus layak dan memiliki kemungkinan sukses yang baik.
3. Completeness : harus mempertimbangkan semua isu strategis & semua pihak.
4. Internal consistency : harus masuk akal sebagai keputusan strategis untuk seluruh
perusahaan dan tidak bertentangan dengan tujuan utama, kebijakan, dan strategi yang saat
ini sedang dikejar oleh perusahaan atau unitnya.

Using Policies to Guide Strategic Choices / Menggunakan Kebijakan untuk Memandu Pilihan
Strategis

Pemilihan alternatif strategis terbaik bukanlah akhir dari perumusan strategi. Organisasi kemudian
harus terlibat dalam mengembangkan kebijakan. Kebijakan menentukan pedoman umum untuk
implementasi.

Ketika dibuat dengan benar, kebijakan yang efektif menyelesaikan tiga hal:

 Ini memaksa pertukaran antara permintaan sumber daya yang bersaing.

 Ini menguji kesehatan strategis dari tindakan tertentu.
 Ini menetapkan batas-batas yang jelas di mana karyawan harus beroperasi, sambil memberi
mereka kebebasan untuk bereksperimen dalam batasan tersebut.

Kebijakan cenderung berumur panjang dan bahkan dapat bertahan lebih lama dari strategi tertentu
yang menciptakannya. Dengan demikian, perubahan strategi harus segera diikuti dengan perubahan
kebijakan. Mengelola kebijakan merupakan salah satu cara untuk mengelola budaya perusahaan.