MANAJEMEN STRATEJIK

RESUME CHAPTER 7
KELOMPOK 4 :

ARDIKA DWI PRAYOGA 202080003

AULIA YANDA PUSPITASARI 202080011
SALSABILA EKA A 202080029

Corporate Strategy ( strategi perusahaan )

Strategi perusahaan membahas tiga masalah utama yang dihadapi perusahaan secara
keseluruhan:
1. Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, orientasi (strategi
terarah).
2. Industri atau pasar tempat perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya
(analisis portofolio).
3. Cara manajemen mengoordinasikan aktivitas, mentransfer sumber daya, memupuk
dan menumbuhkan kemampuan di antara lini produk dan unit bisnis (strategi
parenting).
Strategi korporat terutama tentang pilihan arah untuk perusahaan secara keseluruhan
dan pengelolaan portofolio bisnis atau produknya. 1 Hal ini benar apakah perusahaan
tersebut adalah perusahaan kecil atau perusahaan multinasional (MNC) besar. Dalam
perusahaan multi-bisnis besar, khususnya, strategi perusahaan berkaitan dengan pengelolaan
berbagai lini produk dan unit bisnis untuk nilai maksimal. Dalam hal ini, kantor pusat
perusahaan harus memainkan peran sebagai "induk" organisasi, yang harus berurusan dengan
berbagai produk dan "anak" unit bisnis. Meskipun setiap lini produk atau unit bisnis
memiliki strategi kompetitif atau kooperatifnya sendiri yang digunakannya untuk
mendapatkan keunggulan kompetitifnya sendiri di pasar, korporasi harus mengoordinasikan
strategi bisnis yang berbeda ini sehingga korporasi secara keseluruhan berhasil sebagai
"keluarga".
 Oleh karena itu, strategi korporat mencakup keputusan mengenai aliran keuangan dan
sumber daya lainnya ke dan dari lini produk dan unit bisnis perusahaan. Melalui serangkaian
perangkat koordinasi, sebuah perusahaan mentransfer keterampilan dan kemampuan yang
dikembangkan di satu unit ke unit lain yang membutuhkan sumber daya tersebut. Dengan
cara ini, ia berusaha mendapatkan sinergi di antara berbagai lini produk dan unit bisnis
sehingga keseluruhan perusahaan lebih besar daripada jumlah bagian unit bisnis
individualnya.3 Semua perusahaan, dari perusahaan terkecil yang menawarkan satu produk
hanya dalam satu industri hingga konglomerat terbesar yang beroperasi di banyak industri
dengan banyak produk, pada satu waktu harus mempertimbangkan satu atau lebih dari
masalah ini.
Untuk membahas masing-masing isu utama, bab ini disusun menjadi tiga bagian yang
mengkaji strategi perusahaan dalam hal strategi terarah (orientasi menuju pertumbuhan),
analisis portofolio (koordinasi arus kas antar unit), dan pengasuhan perusahaan (membangun
struktur perusahaan). sinergi melalui berbagi sumber daya dan pengembangan).
Directional Strategy ( strategi ter arah )
Sama seperti setiap produk atau unit bisnis harus mengikuti strategi bisnis untuk
meningkatkan posisi kompetitifnya, setiap perusahaan harus memutuskan orientasinya
menuju pertumbuhan dengan mengajukan tiga pertanyaan berikut:
1. Haruskah kita memperluas, mengurangi, atau melanjutkan operasi kita tanpa
perubahan?
2. Haruskah kita memusatkan aktivitas kita dalam industri kita saat ini, atau haruskah
kita melakukan diversifikasi ke industri lain?
3. Jika kita ingin berkembang secara nasional dan/global, apakah kita harus melalui
pengembangan internal atau melalui akuisisi eksternal, merger, atau aliansi strategis?
Strategi arah perusahaan terdiri dari tiga orientasi umum (kadang-kadang disebut strategi
besar):

 Strategi pertumbuhan memperluas aktivitas perusahaan.

 Strategi stabilitas tidak mengubah aktivitas perusahaan saat ini.
 Strategi penghematan mengurangi tingkat aktivitas perusahaan.

Setelah memilih orientasi umum (seperti pertumbuhan), manajer perusahaan dapat

memilih dari beberapa strategi perusahaan yang lebih spesifik seperti konsentrasi dalam satu
lini produk/industri atau diversifikasi ke produk/industri lain. (Lihat Gambar 7-1.) Strategi-
strategi ini berguna baik bagi perusahaan yang beroperasi hanya dalam satu industri dengan
satu lini produk maupun bagi mereka yang beroperasi di banyak industri dengan banyak lini
produk.
Growth Strategy ( strategi pertumbuhan )

Strategi ini dilakukan dalam bentuk Merger & Acquisition ( M&A ).

Merger = penggabungan dua/lebih perusahaan, akuisisi menjadi bagian/unit dari yang
mengakuisisi. Strategi konsentrasi ada 2, secara vertical dan horizontal.
Sejauh ini, strategi pengarahan perusahaan yang paling banyak dilakukan adalah
strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan penjualan, aset, keuntungan, atau
beberapa kombinasi dari semuanya. Perusahaan yang melakukan bisnis dalam memperluas
industri harus tumbuh untuk bertahan hidup. Pertumbuhan adalah strategi yang populer
karena bisnis yang lebih besar cenderung bertahan lebih lama daripada perusahaan kecil
karena ketersediaan sumber daya yang lebih besar.
Concentration ( konsentrasi )
Dua strategi konsentrasi dasar adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal.
1. Vertical Integration = menguasi raw material hingga distribusi ke end user
( penggunaan terakhir ). Manfaatnya adalah TRANSACTION COST ECONOMY.
Vertical Integration lebih murah dan efisien dibandingkan membeli dari pasar
persaingan terbuka.
 Backward Integration = perusahaan ambil alih fungsi supplier.
 Forward integration = perusahaan ambil alih fungsi distributor.
2. Horizontal Integration = perluasan lokasi geografis dan menambah produk/layanan ke
pasar saat ini. Perusahaan yang melakukan growth-concetration = sinarmas,asuransi,
property.

Diversitification Strategies ( strategi diversifikasi )

Pertumbuhan menggunakan strategi pertumbuhan vertikal dan horizontal. Dua strategi

diversifikasi dasar adalah konsentris dan konglomerat dan keduanya membutuhkan teknik
manajemen yang sangat canggih untuk menjaga agar elemen perusahaan tetap bergerak ke
arah yang relatif sama.
1. Concentric/related diversitication, dilakukan oleh perusahaan yang berkembang dan
masih berhubungan dengan concentric yang mudah ditransfer. Contoh = mobil ke
motor, peternak ayam kea yam potong olahan.
 2. Conglomerate/unrelated diversitication, melakukan diversifikasi ke industry yang
tidak terkait dengan yang ada sekarang, dan perusahaan tidak memiliki keunggulan
bersaing yang bisa dengan mudah ditransfer. Contoh = Kompas : Gramedia – hotel
santika , pertamina : Patra Jasa – RSPP ( Rumah Sakit Pusat Pertamina ).

CONTROVERSIESIN DIRECTIONAL GROWTH STRATEGIES

Apakah pertumbuhan vertikal lebih baik daripada pertumbuhan horizontal? Apakah
konsentrasi lebih baik daripada diversifikasi? Apakah diversifikasi konsentris lebih baik
daripada diversifikasi konglomerat? Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan yang
mengikuti strategi diversifikasi terkait tampak berkinerja lebih tinggi dan bertahan lebih lama
daripada perusahaan dengan ruang lingkup sempit yang mengikuti strategi konsentrasi murni.

STABILITY STRATEGIES
Perusahaan dapat memilih stabilitas daripada pertumbuhan dengan melanjutkan
aktivitasnya saat ini tanpa perubahan arah yang signifikan. Meskipun kadang-kadang
dipandang sebagai kekurangan strategi, keluarga stabilitas strategi perusahaan dapat sesuai
untuk perusahaan sukses yang beroperasi di lingkungan yang dapat diprediksi secara masuk
akal.

 Pause/Proceed-with-Caution Strategy
Strategi jeda/lanjutkan dengan hati-hati sebenarnya adalah batas waktu—kesempatan
untuk beristirahat sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan atau penghematan. Ini
adalah upaya yang sangat hati-hati untuk melakukan perbaikan bertahap sampai
situasi lingkungan tertentu berubah.
 No-Change Strategy
Strategi tanpa perubahan adalah keputusan untuk tidak melakukan hal baru—pilihan
untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini di masa mendatang.
 Profit Strategy
Strategi laba adalah keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam situasi
yang memburuk melainkan bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat
sementara. Strategi keuntungan adalah upaya untuk mendukung keuntungan secara
artifisial ketika penjualan perusahaan menurun dengan mengurangi investasi dan
pengeluaran diskresioner jangka pendek.

RETRENCHMENT STRATEGIES
Sebuah perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi
kompetitif yang lemah di beberapa atau semua lini produknya yang menghasilkan kinerja
yang buruk — penjualan turun dan keuntungan menjadi kerugian. Strategi-strategi ini
memaksakan banyak tekanan untuk meningkatkan kinerja. Dalam upaya untuk
menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan ke bawah, manajemen dapat mengikuti
salah satu dari beberapa strategi retrenchment, mulai dari turnaround atau captive company
sampai dengan menjual, bangkrut, atau likuidasi.
Turnaround
Fokus untuk dapat tetap beroperasi dalam kondisi kritis (menjaga cash flow)
● Contraction, mengurangi pegawai, menutup kantor, relokasi site dsb. adalah upaya
awal untuk “menghentikan pendarahan” secara cepat dengan pengurangan ukuran dan
biaya secara menyeluruh.
● Consolidation, mengimplementasikan program untuk menstabilkan perusahaan yang
sekarang lebih ramping. Untuk merampingkan perusahaan, rencana dikembangkan
untuk mengurangi biaya overhead yang tidak perlu dan membuat aktivitas fungsional
dapat dibenarkan biayanya.
● Rebirth, terjadi jika perusahaan berhasil dengan usahanya dan mulai tumbuh
menguntungkan lagi.

Captive company
Menyerahkan saham / kepemilikan kepada satu stakeholder agar bisnis dapat tetap berjalan.
Contoh : perusahaan hanya memproduksi barang untuk memenuhi kebutuhan perusahaan
dalam line VI ( hanya memiliki 1 chanel distribusi )
Sell out & divestment
Menjual bisnis unit/ anak perusahaan dengan kinerja rendah. Jika sebuah perusahaan dengan
posisi kompetitif yang lemah dalam suatu industri tidak dapat menarik dirinya sendiri dengan
tali sepatunya atau untuk menemukan pelanggan atau pesaing yang dapat menjadi perusahaan
tawanan, ia mungkin tidak punya pilihan selain menjual.
Bankruptcy
Menyerahkan ke pengadilan untuk memenuhi kewajiban kepada seluruh stakeholders. Ketika
sebuah perusahaan menemukan dirinya dalam situasi yang paling buruk dengan posisi
kompetitif yang buruk dalam industri dengan sedikit prospek, manajemen hanya memiliki
beberapa alternatif—semuanya tidak menyenangkan.
Portfolio Analysis
BCG GROWTH-SHARE MATRIX
Matriks Pertumbuhan-Bagian BCG memiliki beberapa atribut umum dan, karenanya,
masalah umum dengan siklus hidup produk. Saat sebuah produk bergerak melalui siklus
hidupnya yang dirasakan, umumnya dikategorikan ke dalam salah satu dari empat jenis untuk
tujuan keputusan pendanaan:

 Question marks
Adalah produk baru dengan potensi untuk sukses, tetapi membutuhkan banyak uang
untuk pengembangan. Jika produk seperti itu ingin mendapatkan pangsa pasar yang
cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan dengan demikian menjadi bintang, uang
harus diambil dari produk yang lebih matang dan dibelanjakan untuk tanda tanya.
  Stars
Adalah pemimpin pasar yang biasanya berada pada atau mendekati puncak siklus
hidup produk yang mereka rasakan dan mampu menghasilkan uang yang cukup untuk
mempertahankan pangsa pasar mereka yang tinggi dan biasanya berkontribusi pada
keuntungan perusahaan.
 Cash cows
Biasanya menghasilkan lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk
mempertahankan pangsa pasar mereka.
 Dogs
Memiliki pangsa pasar yang rendah dan tidak memiliki potensi

Advantages and Limitations of Portfolio Analysis / Keuntungan dan Keterbatasan

Analisis Portofolio
Analisis portofolio umumnya digunakan dalam perumusan strategi karena menawarkan
keuntungan tertentu:

 Ini mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi setiap bisnis korporasi secara
individual dan untuk menetapkan tujuan dan mengalokasikan sumber daya untuk
masing-masing.
 Menggunakan penggunaan data berorientasi eksternal untuk melengkapi penilaian
manajemen.
 Ini menimbulkan masalah ketersediaan arus kas untuk digunakan dalam ekspansi dan
pertumbuhan atau menggunakan cash flow untuk menggambarkan market share dan
market growth.
 Penggambaran grafis keuntungan memudahkan komunikasi.

Namun, analisis portofolio memiliki beberapa batasan yang sangat nyata yang menyebabkan
beberapa perusahaan mengurangi penggunaan pendekatan ini:

 Sulit untuk mendefinisikan segmen produk/pasar.

 Ini menyarankan penggunaan strategi standar yang dapat kehilangan peluang atau
menjadi tidak praktis.
 Tidak memperhitungkan resiko eksternal yang akan dihadapi.
 Salah Analisa single indicator cash flow yang berpotensi kerugian.

Managing a Strategic Alliance Portfolio / Mengelola Portofolio Aliansi Strategis

Sama seperti lini produk/unit bisnis membentuk portofolio investasi yang manajemen
puncak harus terus-menerus menyulap untuk memastikan pengembalian terbaik atas uang
yang diinvestasikan korporasi, aliansi strategis juga dapat dilihat sebagai portofolio investasi
investasi uang, waktu, dan energi. Cara perusahaan mengelola hubungan yang saling terkait
ini dapat memengaruhi daya saing perusahaan secara signifikan. Aliansi demikian diakui
sebagai sumber potensial penting dari keunggulan kompetitif dan kinerja yang unggul.
Mengelola kelompok aliansi strategis terutama merupakan tugas unit bisnis. Namun,
keputusannya dapat meningkat ke tingkat perusahaan.
Tampaknya ada empat tugas manajemen multi-aliansi yang diperlukan untuk manajemen
portofolio aliansi yang berhasil:
1. Mengembangkan dan menerapkan strategi portofolio untuk setiap unit bisnis dan
kebijakan perusahaan untuk mengelola semua aliansi di seluruh perusahaan: Aliansi
terutama ditentukan oleh unit bisnis. Tingkat perusahaan mengembangkan aturan
umum tentang kapan, bagaimana, dan dengan siapa harus bekerja sama. Tugas
kebijakan aliansi adalah menyelaraskan secara strategis semua kegiatan aliansi
korporasi dengan strategi korporasi dan nilai-nilai korporasi. Setiap aliansi baru
dengan demikian diperiksa terhadap kebijakan perusahaan sebelum disetujui.
2. Memantau portofolio aliansi dalam hal penerapan strategi unit bisnis dan strategi dan
kebijakan perusahaan: Setiap aliansi diukur dalam hal pencapaian tujuan (misalnya,
pangsa pasar), ukuran keuangan (misalnya, laba dan arus kas), kualitas sumber daya
yang dikontribusikan dan kuantitas, dan hubungan secara keseluruhan. Semakin
banyak perusahaan terdiversifikasi, semakin sedikit kebutuhan untuk pemantauan di
tingkat perusahaan.
3. Mengkoordinasikan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan menghindari konflik
antar aliansi: Karena saling ketergantungan antar aliansi dalam unit bisnis biasanya
lebih besar daripada antar bisnis yang berbeda, kebutuhan koordinasi lebih besar di
tingkat bisnis daripada di tingkat perusahaan. Kebutuhan akan koordinasi meningkat
seiring dengan meningkatnya jumlah aliansi dalam satu unit bisnis dan perusahaan
secara keseluruhan, jumlah rata-rata mitra per aliansi meningkat, dan/atau tumpang
tindih aliansi meningkat.
4. Membangun sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas lain dari manajemen
multi aliansi: Infrastruktur ini terdiri dari proses formal, alat standar, dan unit
organisasi khusus. Banyak perusahaan mendirikan pusat kompetensi untuk
manajemen aliansi. Pusat sering menjadi bagian dari departemen untuk
pengembangan perusahaan atau departemen manajemen aliansi di tingkat perusahaan.
Di perusahaan lain, posisi khusus untuk manajemen aliansi dibuat baik di tingkat
korporat maupun unit bisnis atau hanya di tingkat unit bisnis. Sebagian besar
perusahaan lebih menyukai sistem di mana tingkat perusahaan menyediakan metode
dan alat untuk mendukung aliansi secara terpusat, tetapi mendesentralisasikan
manajemen aliansi sehari-hari ke unit bisnis.
Corporate Parenting / Pengasuhan Perusahaan
Telah disarankan bahwa ahli strategi perusahaan berbasis portofolio menjawab dua
pertanyaan penting:

 Bisnis apa yang harus dimiliki perusahaan ini dan mengapa?

 Struktur organisasi, proses manajemen, dan filosofi apa yang akan mendorong kinerja
unggul dari unit bisnis perusahaan?
 Analisis portofolio biasanya mencoba menjawab pertanyaan ini dengan memeriksa
daya tarik berbagai industri dan dengan mengelola unit bisnis untuk arus kas—yaitu, dengan
menggunakan kas yang dihasilkan dari unit yang matang untuk membangun lini produk baru.
Sayangnya, analisis portofolio gagal menjawab pertanyaan tentang industri apa yang harus
dimasuki korporasi atau bagaimana korporasi dapat mencapai sinergi di antara lini produk
dan unit bisnisnya. Seperti yang disarankan oleh namanya, analisis portofolio cenderung
melihat masalah keuangan, mengenai unit bisnis dan lini produk sebagai investasi yang
terpisah dan independen. Menghitung dampak dan kecocokan memasuki industri baru atau
akuisisi bisnis baru dalam industri saat ini bisa jadi cukup sulit seperti yang ditunjukkan
dalam fitur Isu Inovasi.
Corporate parenting, atau parenting strategy, sebaliknya, memandang korporasi dalam
hal sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai unit bisnis
serta menghasilkan sinergi antar unit bisnis. Definisi yang diterima secara luas adalah bahwa:
Perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan memengaruhi—atau mengasuh
bisnis yang mereka miliki. Perusahaan induk terbaik menciptakan nilai lebih daripada pesaing
mereka jika mereka memiliki bisnis yang sama. Perusahaan-perusahaan itu memiliki apa
yang kami sebut sebagai keuntungan pengasuhan.
Corporate parenting menghasilkan strategi perusahaan dengan berfokus pada
kompetensi inti dari perusahaan induk dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara
induk dan bisnisnya. Dalam bentuk kantor pusat perusahaan, induk memiliki kekuatan yang
besar dalam hubungan ini. Jika ada kecocokan yang baik antara keterampilan dan sumber
daya induk dengan kebutuhan dan peluang unit bisnis, korporasi cenderung menciptakan
nilai. Namun, jika tidak ada kecocokan yang baik, korporasi kemungkinan besar akan
menghancurkan nilai. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki kecocokan
yang baik antara strategi mereka dan peran pengasuhan mereka memiliki kinerja yang lebih
baik daripada perusahaan yang tidak memiliki kecocokan yang baik. Pendekatan strategi
korporat ini berguna tidak hanya dalam memutuskan bisnis baru apa yang akan diakuisisi
tetapi juga dalam memilih bagaimana setiap unit bisnis yang ada sebaiknya dikelola dengan
sebaik-baiknya. Ini tampaknya menjadi salah satu elemen kunci keberhasilan General
Electric di bawah CEO Jack Welch.
Oleh karena itu, tugas utama kantor pusat perusahaan adalah untuk mendapatkan
sinergi di antara unit-unit bisnis dengan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk
unit-unit, mentransfer keterampilan dan kemampuan di antara unit-unit tersebut, dan
mengkoordinasikan aktivitas fungsi unit bersama untuk mencapai ruang lingkup ekonomis
(seperti dalam pembelian terpusat). ). Hal ini sesuai dengan konsep organisasi pembelajaran
yang dibahas pada Bab 1 di mana peran perusahaan besar adalah untuk memfasilitasi dan
mentransfer aset dan layanan pengetahuan ke seluruh perusahaan. Hal ini sangat penting
mengingat bahwa 75% atau lebih dari nilai pasar perusahaan modern berasal dari aset tidak
berwujudnya—pengetahuan dan kemampuan organisasi. Di Proctor & Gamble, misalnya,
berbagai unit bisnis diharapkan bekerja sama untuk mengembangkan produk inovatif. Crest
Whitestrips, yang menguasai 67% pasar pemutih gigi rumahan pada tahun 2014, didasarkan
pada pengetahuan divisi laundry P&G tentang bahan pemutih.
Developing a Corporate Parenting Strategy / Mengembangkan Strategi Pengasuhan
Perusahaan
Pencarian untuk strategi perusahaan yang tepat melibatkan tiga langkah analitis:
1. Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target dalam kasus akuisisi) dalam
kaitannya dengan faktor strategisnya: (HR, FINANCE, OPERATION,
MARKETING, R&D, LEGAL). Orang-orang di unit bisnis mungkin
mengidentifikasi faktor strategis ketika mereka membuat strategi bisnis untuk unit
mereka. Salah satu pendekatan yang populer adalah mendirikan pusat keunggulan di
seluruh korporasi. Pusat keunggulan adalah “unit organisasi yang mewujudkan
seperangkat kemampuan yang telah diakui secara eksplisit oleh perusahaan sebagai
sumber penting penciptaan nilai, dengan maksud agar kemampuan ini dapat
dimanfaatkan oleh dan/atau disebarluaskan ke bagian lain dari perusahaan. .”
2. Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target) dalam hal area di mana kinerja
dapat ditingkatkan: Ini dianggap sebagai peluang pengasuhan. Misalnya, dua unit
bisnis mungkin dapat memperoleh ruang lingkup ekonomi dengan menggabungkan
kekuatan penjualan mereka. Dalam contoh lain, sebuah unit mungkin memiliki
keterampilan manufaktur dan logistik yang baik, tetapi tidak hebat. Perusahaan induk
yang memiliki keahlian kelas dunia di bidang ini dapat meningkatkan kinerja unit
tersebut. Induk perusahaan juga dapat mentransfer beberapa orang dari satu unit bisnis
yang memiliki keterampilan yang diinginkan ke unit lain yang membutuhkan
keterampilan tersebut. Orang-orang di kantor pusat perusahaan mungkin, karena
pengalaman mereka di banyak industri, menemukan area di mana perbaikan mungkin
terjadi yang bahkan orang-orang di unit bisnis mungkin tidak menyadarinya. Kecuali
area tertentu secara signifikan lebih lemah dari persaingan, orang-orang di unit bisnis
bahkan mungkin tidak menyadari bahwa area ini dapat ditingkatkan, terutama jika
setiap unit bisnis hanya memantau industri khususnya sendiri.
3. Menganalisis seberapa cocok perusahaan induk dengan unit bisnis (atau perusahaan
target): Kantor pusat perusahaan harus menyadari kekuatan dan kelemahannya sendiri
dalam hal sumber daya, keterampilan, dan kemampuan. Untuk itu, induk perusahaan
harus menanyakan apakah memiliki karakteristik yang sesuai dengan peluang
parenting di masing-masing unit bisnis. Itu juga harus menanyakan apakah ada
ketidaksesuaian antara karakteristik induk dan faktor penentu keberhasilan masing-
masing unit bisnis.
Horizontal Strategy and Multipoint Competition / Strategi Horisontal dan Persaingan
Multipoint
Strategi horizontal adalah strategi korporat yang melintasi batas-batas unit bisnis
untuk membangun sinergi antar unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu
atau lebih unit bisnis. Ketika digunakan untuk membangun sinergi, itu berfungsi seperti
strategi pengasuhan anak. Ketika digunakan untuk meningkatkan posisi bersaing dari satu
atau lebih unit bisnis, strategi ini dapat dianggap sebagai strategi bersaing korporat. Dalam
kompetisi multipoint, perusahaan multibisnis besar bersaing dengan perusahaan multibisnis
besar lainnya di sejumlah pasar. Pesaing multipoint ini adalah perusahaan yang bersaing satu
sama lain tidak hanya dalam satu unit bisnis, tetapi juga dalam beberapa unit bisnis. Pada satu
waktu atau yang lain, pesaing kaya uang dapat memilih untuk membangun pangsa pasarnya
sendiri di pasar tertentu yang merugikan unit bisnis perusahaan lain. Meskipun setiap unit
bisnis memiliki tanggung jawab utama untuk strategi bisnisnya sendiri, kadang-kadang
membutuhkan bantuan dari perusahaan induknya, terutama jika unit bisnis pesaing
mendapatkan dukungan keuangan yang besar dari perusahaan induknya. Dalam hal ini,
kantor pusat perusahaan mengembangkan strategi horizontal untuk mengoordinasikan
berbagai tujuan dan strategi unit bisnis terkait.
P&G, Kimberly-Clark, Scott Paper, dan Johnson & Johnson (J&J) bersaing satu sama
lain dalam berbagai kombinasi produk kertas konsumen, dari popok sekali pakai hingga tisu
wajah. Jika (murni hipotetis) J&J baru saja mengembangkan tisu toilet yang dipilihnya untuk
menantang merek Charmin dengan pangsa pasar tinggi Procter & Gamble di distrik tertentu,
mungkin mengenakan harga rendah untuk merek barunya untuk membangun penjualan
dengan cepat. P&G mungkin tidak memilih untuk menanggapi serangan ini pada bagiannya
dengan memotong harga di Charmin. Karena pangsa pasar Charmin yang tinggi, P&G akan
kehilangan lebih banyak dolar penjualan secara signifikan dalam perang harga daripada J&J
dengan merek awalnya dengan pangsa pasar rendah. Untuk membalas, P&G mungkin
menantang sampo bayi J&J dengan pangsa pasar rendah dengan merek sampo bayi P&G
sendiri di distrik yang berbeda. Setelah J&J merasakan tanggapan P&G, mungkin memilih
untuk berhenti menantang Charmin sehingga P&G akan berhenti menantang sampo bayi J&J.
Persaingan multi-titik dan penggunaan strategi horizontal yang dihasilkan sebenarnya
dapat memperlambat perkembangan hiperkompetisi dalam suatu industri. Kesadaran bahwa
serangan terhadap posisi pemimpin pasar dapat menghasilkan respons di pasar lain mengarah
pada kesabaran timbal balik di mana manajer berperilaku lebih konservatif terhadap saingan
multimarket dan persaingan kompetitif berkurang. Ada beberapa contoh kompetisi multipoint
yang mengakibatkan perusahaan cenderung tidak keluar dari pasar. "Hidup dan biarkan
hidup" menggantikan persaingan kompetitif yang kuat.
Multipoint Competition Hasil dari horizontal strategy (akibat dari banyaknya persaingan)
yang bisa memperlambat hypercompetitive market. Disini perusahaan besar (market leader)
biasanya berkompetisi dengan perusahaan kecil lainnya dalam jumlah yang cukup besar, dan
bisa jadi keduanya justru bekerjasama untuk meningkatkan keunggulan bersaing. Persaingan
multipoint kemungkinan akan menjadi lebih umum di masa depan, karena perusahaan
menjadi pesaing global dan memperluas ke lebih banyak pasar melalui aliansi strategis.
 MANAJEMEN STRATEJIK
RESUME CHAPTER 8
KELOMPOK 4 :

ARDIKA DWI PRAYOGA 202080003

AULIA YANDA PUSPITASARI 202080011
SALSABILA EKA A 202080029

Functional strategy
Strategi fungsional adalah pendekatan yang dilakukan area fungsional untuk
mencapai tujuan dan strategi perusahaan dan unit bisnis dengan memaksimalkan
produktivitas sumber daya. Ini berkaitan dengan mengembangkan dan memelihara
kompetensi khusus untuk memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan atau unit
bisnis. Sama seperti perusahaan multidivisi yang memiliki beberapa unit bisnis, masing-
masing dengan strategi bisnisnya sendiri, setiap unit bisnis memiliki kumpulan
departemennya sendiri, masing-masing dengan strategi fungsionalnya sendiri.
Marketing strategy
Strategi pemasaran berkaitan dengan penetapan harga, penjualan, dan distribusi
produk. Dengan menggunakan strategi pengembangan pasar, sebuah perusahaan atau unit
bisnis dapat:
1. Merebut pangsa pasar yang lebih besar untuk produk saat ini melalui kejenuhan pasar
dan penetrasi pasar atau
2. Mengembangkan penggunaan dan/atau pasar baru untuk produk saat ini.
Financial strategy
Strategi keuangan memeriksa implikasi keuangan dari opsi strategis tingkat
perusahaan dan bisnis dan mengidentifikasi tindakan keuangan terbaik. Ini juga dapat
memberikan keunggulan kompetitif melalui biaya dana yang lebih rendah dan kemampuan
yang fleksibel untuk meningkatkan modal untuk mendukung strategi bisnis. Strategi
keuangan biasanya mencoba memaksimalkan nilai keuangan perusahaan.
R&D strategy
Strategi R&D berkaitan dengan inovasi dan peningkatan produk dan proses. Ini juga
berkaitan dengan perpaduan yang tepat dari berbagai jenis R&D (dasar, produk, atau proses)
dan dengan pertanyaan tentang bagaimana teknologi baru harus diakses—melalui
pengembangan internal, akuisisi eksternal, atau aliansi strategis.
Operations strategy
 Strategi operasi menentukan bagaimana dan di mana produk atau jasa diproduksi,
tingkat integrasi vertikal dalam proses produksi, penyebaran sumber daya fisik, dan
hubungan dengan pemasok. Itu juga harus berurusan dengan tingkat teknologi optimal yang
harus digunakan perusahaan dalam proses operasinya.
Purchasing strategy
Strategi pembelian berkaitan dengan mendapatkan bahan baku, suku cadang, dan
perlengkapan yang dibutuhkan untuk menjalankan fungsi operasi. Masalah yang
diperdebatkan bagi perusahaan manufaktur di seluruh dunia adalah ketersediaan sumber daya
yang dibutuhkan untuk mengoperasikan pabrik modern.
Logistic Strategy
Bagaimana flow produk ke dalam dan keluar perusahaan. Tiga tren yang terkait dengan
strategi ini terbukti:
 Centralization, dimiliki sendiri contohnya Indomarco.
 Outsourcing, diberikan ke pihak lain.
 Internet, tidak memiliki Gudang.
HRM Strategy
Strategi HRM membahas masalah yang berkisar dari apakah perusahaan atau unit
bisnis harus mempekerjakan sejumlah besar karyawan berketerampilan rendah yang
menerima gaji rendah, melakukan pekerjaan berulang, dan kemungkinan besar akan berhenti
setelah waktu yang singkat (cepat).
Hrm strategi ni berkaitan dgn pengelolaan SDM yg mampu self managed worked
team. Tren bergeser dari pekerja skill rendah dalam jumlah banyak menjadi pekerja skill
tinggi dalam jumlah sedikit. Seiring meningkatnya kompleksitas pekerjaan, itu menjadi lebih
cocok untuk tim, terutama dalam hal upaya pengembangan produk yang inovatif.
Information technology strategy
Korporasi selalu menggunakan strategi teknologi informasi untuk menyediakan unit
bisnis mereka dengan keunggulan kompetitif.
Bagaimana perusahaan bisa menjalankan follow the sun management, utk mengikuti
dimana team member tinggal, sehingga bisa berjalan 24 jam.
The Sourcing Decision:Location of Function
Agar strategi fungsional memiliki peluang sukses terbaik, itu harus dibangun di atas
kompetensi khusus yang berada di dalam area fungsional itu. Jika suatu korporasi tidak
memiliki kompetensi khusus dalam bidang fungsional tertentu, bidang fungsional tersebut
dapat menjadi kandidat untuk outsourcing.
Outsourcing adalah pembelian produk atau layanan secara eksternal yang sebelumnya
telah disediakan secara internal. Jadi, ini adalah kebalikan dari integrasi vertikal.
Outsourcing menjadi bagian yang semakin penting dari diskusi pengambilan keputusan
strategis.
 Offshoring adalah realitas sederhana dari operasi bisnis yang telah didukung oleh
kemajuan teknologi informasi dan komunikasi, pengembangan sistem transmisi data yang
stabil, aman, dan berkecepatan tinggi, serta kemajuan logistic.

Strategies To Avoid

Manajer yang membuat analisis yang buruk atau kurang kreatif namun harus
mempertimbangkan beberapa strategi berikut yang harus dihindari:
1. Follow the leader ( ikuti pemimpin ), Meniru strategi pesaing terkemuka mungkin
tampak seperti ide bagus, tetapi mengabaikan keunggulan kompetitif tertentu
perusahaan dan kemungkinan bahwa pemimpin mungkin salah.
2. Hit another home run, jika sebuah perusahaan sukses karena memelopori produk yang
sangat sukses, ia cenderung mencari produk super lain yang akan memastikan
pertumbuhan dan kemakmuran.
3. Arms race, jika penjualan meningkat maka harus memperhitungkan juga peningkatan
hal lainnya.
4. Do everything, Ketika dihadapkan dengan beberapa peluang menarik, manajemen
mungkin cenderung mengambil semuanya. Pada awalnya, sebuah perusahaan
mungkin memiliki sumber daya yang cukup untuk mengembangkan setiap ide.
5. Losing hand, Sebuah perusahaan mungkin telah berinvestasi begitu banyak dalam
strategi tertentu sehingga manajemen puncak tidak mau menerima kegagalannya.
Strategic Choice: Constructing Scenarios
Setelah pro dan kontra dari alternatif strategis potensial telah diidentifikasi dan
dievaluasi, salah satu harus dipilih untuk implementasi. Oleh karena itu, penting untuk
mengembangkan rencana implementasi tentatif untuk mengatasi kesulitan yang mungkin
dihadapi manajemen. Ini harus dilakukan mengingat tren masyarakat, industri, dan situasi
perusahaan berdasarkan konstruksi skenario.
Constructing Corporate Scenarios
Pro forma = estimated future/perkiraan atas laporan keuangan yg mencerminkan
beberapa indicator keuangan pd tiap fungsi, baik dalam kondisi optimis,pesimis atau rata-
rata.

Corporate scenario dipengaruhi oleh :

 Sikap manajemen atau resiko yg ada, keputusan yg diambil harus berdasarkan Analisa
yg tepat.
 Pengaruh stake holder.
 Pengaruh budaya organisasi.
 Kebutuhan manager.
Management’s Attitude Toward Risk / Sikap Manajemen Terhadap Risiko
Resiko dalam formulasi strategi harus memperhitungkan:

 Kemungkinan strateginya akan berhasil,

 Jumlah asset yang dialokasikan,
 Jangka waktu yang diperlukan

Pendekatan yang digunakan adalah dengan menghitung real option, dimana berbagai skenario
juga dihitung.
Alternatif dari menghitung real option adalah menghitung Nett Present Value (melihat
perbandingan kemungkinan arus kas sebagai profit vs biaya investasi) :

 Tidak fleksible dan memperhitungkan hanya 1 skenario dari arus kas yad (sukses
saja).
 Terlalu luas karena indikatornya terlalu umum.

Pressures from Stakeholders / Tekanan Dari Pemangku Kepentingan

Daya tarik alternatif strategis dipengaruhi oleh kesesuaiannya dengan pemangku
kepentingan utama dalam lingkungan tugas perusahaan. Kreditur ingin dibayar tepat waktu.
Serikat pekerja memberikan tekanan untuk upah yang sebanding dan jaminan pekerjaan.
Pemerintah dan kelompok kepentingan menuntut tanggung jawab sosial. Pemegang saham
menginginkan dividen. Semua tekanan ini harus dipertimbangkan dalam pemilihan alternatif
terbaik.
Pemangku kepentingan dapat dikategorikan berdasarkan (1) kepentingan mereka dalam
aktivitas korporasi dan (2) kekuatan relatif untuk mempengaruhi aktivitas korporasi.
 Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8-2, setiap kelompok pemangku kepentingan
dapat ditampilkan secara grafis berdasarkan tingkat kepentingannya (dari rendah ke tinggi)
dalam aktivitas korporasi dan pada kekuatan relatifnya (dari rendah ke tinggi) untuk
memengaruhi aktivitas korporasi. Manajer strategis harus mengajukan empat pertanyaan
untuk menilai pentingnya perhatian pemangku kepentingan dalam keputusan tertentu:
1. Bagaimana keputusan ini akan mempengaruhi setiap pemangku kepentingan,
terutama yang diberi prioritas tinggi dan menengah?
2. Berapa banyak dari apa yang diinginkan oleh setiap pemangku kepentingan yang
mungkin dia dapatkan di bawah alternatif ini?
3. Apa yang mungkin dilakukan pemangku kepentingan jika mereka tidak mendapatkan
apa yang mereka inginkan?
4. Berapa probabilitas bahwa mereka akan melakukannya?

Pembuat strategi harus memilih alternatif strategis yang meminimalkan tekanan

eksternal dan memaksimalkan kemungkinan mendapatkan dukungan pemangku kepentingan.
Namun, manajer mungkin mengabaikan atau menganggap remeh beberapa pemangku
kepentingan yang menyebabkan masalah serius di kemudian hari.
Manajemen puncak juga dapat mengusulkan strategi politik untuk mempengaruhi
pemangku kepentingan utamanya. Strategi politik adalah rencana untuk membuat pemangku
kepentingan setuju dengan tindakan korporasi. Beberapa strategi politik yang paling umum
digunakan adalah membangun konstituensi, kontribusi komite aksi politik, iklan advokasi,
lobi, dan membangun koalisi. Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan besar, yang
beroperasi di industri terkonsentrasi, dan perusahaan yang sangat bergantung pada peraturan
pemerintah lebih aktif secara politik. Dukungan politik dapat menjadi sangat penting dalam
memasuki pasar internasional baru, terutama dalam ekonomi transisi di mana persaingan
pasar bebas sebelumnya tidak ada.
Pressures from the Corporate Culture / Tekanan Dari Budaya Perusahaan
Budaya organisai dipengaruhi oleh founding father / pendiri perusahaan yang
menanamkan nilai dan value dalam perusahaan. Terkadang pemilihan strategi harus dinilai
dari berbagai sisi dan jika ternyata antara budaya organisasi dan strategi bertentangan maka
yang harus dilakukan adalah :

 Apakah bisa mengabaikan budaya.

 Mengelola budaya dan mengimplementasikan rencana.
 Berusaha mengubah budaya dan mencocokannya dengan strategi.
 Merubah budaya dan mencocokkan dengan strategi.

Needs and Desires of Key Managers / Kebutuhan dan Keinginan Manajer Kunci
Bahkan alternatif yang paling menarik pun tidak akan dipilih jika bertentangan
dengan kebutuhan dan keinginan manajer puncak yang penting. Karakteristik dan
pengalaman pribadi memengaruhi penilaian seseorang terhadap daya tarik alternatif.

The Process of Strategic Choice / Proses Pilihan Strategis

Pilihan strategis adalah evaluasi strategi alternatif dan pemilihan alternatif terbaik.
Proses memilih strategi yang tepat dapat terjadi dengan baik jika:

 Adanya pertukaran sumber daya.

 Terbukti konsisten (pilihan strateginya) dari waktu ke waktu.
 Menetapkan batasan yang jelas hingga sumberdaya manusia mengambil keputusan
secara independent.
Yang harus dihindari supaya tidak memilih strategi semata-mata karena “consensus”, maka
manager membuat:

 Devil’s advocate : Ditugaskan untuk mengidentifikasi potensi jebakan dan masalah

dari strategi alternatif yang diusulkan, bisa individu / bagian. Penunjukkan secara
formal dari perusahaan.
 Dialectical inquiries : Membuat strategi berbeda dengan scenario kondisi yang
berbeda (stress test vs normal).
Terlepas dari proses yang digunakan untuk menghasilkan alternatif strategis, setiap alternatif
yang dihasilkan harus dievaluasi secara ketat dalam hal kemampuannya memenuhi empat
kriteria:
1. Mutually exclusive: saling menguntungkan semua pihak / Melakukan salah satu
alternatif akan menghalangi melakukan yang lain.
2. Success : harus layak dan memiliki kemungkinan sukses yang baik.
3. Completeness : harus mempertimbangkan semua isu strategis & semua pihak.
4. Internal consistency : harus masuk akal sebagai keputusan strategis untuk seluruh
perusahaan dan tidak bertentangan dengan tujuan utama, kebijakan, dan strategi yang
saat ini sedang dikejar oleh perusahaan atau unitnya.
Using Policies to Guide Strategic Choices / Menggunakan Kebijakan untuk Memandu
Pilihan Strategis
Pemilihan alternatif strategis terbaik bukanlah akhir dari perumusan strategi.
Organisasi kemudian harus terlibat dalam mengembangkan kebijakan. Kebijakan
menentukan pedoman umum untuk implementasi.
Ketika dibuat dengan benar, kebijakan yang efektif menyelesaikan tiga hal:

 Ini memaksa pertukaran antara permintaan sumber daya yang bersaing.

 Ini menguji kesehatan strategis dari tindakan tertentu.
 Ini menetapkan batas-batas yang jelas di mana karyawan harus beroperasi, sambil
memberi mereka kebebasan untuk bereksperimen dalam batasan tersebut.
Kebijakan cenderung berumur panjang dan bahkan dapat bertahan lebih lama dari
strategi tertentu yang menciptakannya. Dengan demikian, perubahan strategi harus segera
diikuti dengan perubahan kebijakan. Mengelola kebijakan merupakan salah satu cara untuk
mengelola budaya perusahaan.