Formulasi Strategi : Strategi Korporasi

1.      PENGERTIAN STRATEGI KORPORASI

strategi korporasi (corporate strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan pilihan arah
perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan produk.
3 masalah utama terkait strategi korporasi:
a.                    -  Strategi direksional

b.                   - Analisis portofolio

c.                   -   Parenting strategy

2.      STRATEGI DIREKSIONAL
Staretgi ini merupakan orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan (growth),
stabilitas (stability), atau pengurangan (rethenchment). Ketiga orientasi tersebut biasanya dikenal
dengan pengertian grand strategy.
a.       Strategi pertumbuhan (contoh: merger dan akuisisi)
Dua strategi pertumbuhan mendasar yaitu :
1)      Strategi Konsentrasi (Concentration Strategy)
  Pertumbuhan Vertikal (Vertical Growth)
Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan cara memperluas operasi yang ada,
atau secara eksternal melalui akuisisi. (contoh: Indomie)
  Pertumbuhan Horizontal (Horizontal Growth)
Pertumbuhan horizontal dapat dicapai dengan cara memperluas operasi perusahaan  ke lokasi
geografis lainnya dan/atau meningkatkan jangkauan produk dan jasa yang ditawarkan pada pasar
saat ini. (contoh: brownies Amanda)
2)      Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Perusahaan  mulai berpikir untuk melakukan diversifikasi ketika pertumbuhannya tidak
menunjukkan kemajuan dan tidak ada lagi peluang untuk tumbuh dalam bisnis aslinya. Dua jenis
strategi diversifikasi yaitu:
  Diversifikasi Konsentrik (Concentric/Related Diversification)
Strategi yang dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang
ada saat ini baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun
jaringan  pemasaran  yang  sama. (contoh: Kelompok  usaha  Kompas  Gramedia  masuk  ke 
bisnis penerbitan  (Elexmedia  Komputindo),  toko  buku (Gramedia) dan penyiaran (Radio
Sonora dan TV7) dan Perusahaan  mobil  seperti  Suzuki  dan  Honda  juga memproduksi sepeda
motor)
  Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate/Unrelated Diversification)
 Strategi yang dijalankan dengan  menambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang
tak terkait dengan yang ada  saat  ini.  Ide  dasar  strategi  ini  terutama  pertimbangan  profit. 
(Contoh: PT.  Bank  Lippo,  Tbk  sebagai  cikal  bakal  Group  Lippo memutuskan  untuk 
bergerak  di  sektor  properti  seperti Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, dan Lippo Development)
b.      Strategi stabilitas
Strategi ini dapat dipilih perusahaan dibanding strategi pertumbuhan, apabila perusahaan tetap
melanjutkan aktivitas tanpa adanya perubahan arah yang signifikan. Beberapa jenis strategi ini
adalah:
1)      Strategi Istirahat/Maju dengan Hati-hati (Pause/Proceed with Caution Strategy)
Strategi istirahat/maju dengan hati-hati adalah suatu timeout - kesempatan untuk istirahat
sebelum melanjutkan dengan strategi pertumbuhan atau strategi pengurangan.  (contoh:
perusahaan Dell yg mengalami kemajuan pertumbuhan 285% selama 2 tahun, saat itu
perusahaan Dell melakukan strategi istirahat)
2)      Strategi Tidak Ada Perubahan (No-Change Strategy)
Strategi tidak ada perubahan adalah sebuah keputusan untuk tidak melakukan suatu hal yang
baru - suatu pilihan untuk melanjutkan operasi dan kebijakan saat ini sampai waktu tertentu di
masa yang akan datang. (contoh: warung kecil atau took kelontong di dalam perumahan)
3)      Strategi Laba (Profit Strategy)
Strategi laba adalah suatu keputusan untuk tidak melakukan sesuatu yang baru dalam suatu
situasi yang buruk dan bertindak seolah-olah masalah perusahaan hanya bersifat sementara.
(contoh: perusahaan yg akan melakukan go-public)
c.       Strategi pengurangan
Strategi ini digunakan perusahaan ketika perusahan memiliki posisi kompetisi yang lemah pada
beberapa  atau semua lini produknya, keadaan yang demikian yang mengakibatkan performa
yang rendah, turunnya penjualan, dan hilangnya laba.
1)      Strategi Putar Haluan (Turnaround Strategy)
Strategi putar haluan menekankan perbaikan efisiensi operasional dan sangat tepat digunakan
ketika masalah yang dihadapi perusahaan sudah menjalar, tetapi belum kritis. (contoh:
melakukan konsolidasi)
2)      Strategi Perusahaan Tawanan (Captive Company Strategy)
Strategi perusahaan tawanan, membuat perusahaan dapat mengurangi ruang lingkup aktivitas
fungsionalnya, seperti pemasaran, sehingga dapat mengurangi biaya secara signifikan. (contoh:
Simpson Industries, perusahaan pemasok suku cadang mobil dari Birmingham-Michigan,
mengizinkan sebuah tim khusus dari General Motors (GM) mengawasi fasilitas produksi dan
pembukuan serta mewawancarai karyawannya demi kontrak jangka panjang )
3)      Strategi Menjual/Divestasi (Sell-Out/Divestment Strategy
 Strategi menjual dapat dipahami jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik bagi
para pemegang sahamnya dan karyawan dapat bertahan pada pekerjaannya, dengan cara menjual
seluruh perusahaan kepada perusahaan lain. (contoh: Ford melakukan strategi divestasi dengan
menjual unit bisnis Jaguar dan Land Rover kepada Tata Motors pada tahun  2008 untuk
membantu meningkatkan laba perusahaan pada tahun 2009)
4)      Strategi Kepailitan/Likuidasi (Bankruptcy/Liquidation Strategy)
Strategi kepailitan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai usaha
untuk menyelesaikan kewajiban perusahaan. (contoh: Perusahaan Riau Airlines pada tahun 2008,
yang sempat mengalami kesulitan financial yang menyebabkan terhentinya kegiatan operasional
perusahaan untuk sementara)
d.      Strategi kombinasi
Strategi kobinasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan apabila:
1)       Keputusan strategi utamanya (grand strategy) difokuskan pada berbagai strategi besar secara
sadar (stabilitas, pertumbuhan, atau pengurangan) pada waktu yang sama (secara simultan)
dalam berbagai unit bisnis perusahaan.
2)       Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang berbeda pada masa yang
akan datang (secara bertahap).
Penerapan strategi kombinasi ini memang tidak mudah tetapi strategi ini sangat tepat bagi
perusahaan yang menghadapi banyak lingkungan dan lingkungan mengalami perubahan dengan
kecepatan yang tidak sama, serta produk perusahaan itu berada dalam tingkatan daur hidup
produk (product life cycle) yang berbeda.
3.      ANALISIS PORTOFOLIO
Analisis ini merupakan Salah satu alat bantu untuk mengembangkan strategi korporasi pada
perusahaan dengan multi bisnis. Dalam analisis ini, manajemen puncak memandang lini produk
dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang diharapkan akan memberikan keuntungan.
Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:
a.       Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group Matrix) menunjukkan hubungan antara tingkat
pertumbuhan industri (growth rate of industry) di mana perusahaan bersaing, dengan pangsa
pasar relatifnya (relative market share).
b.      Matriks GE
Matriks ini terdiri atas sembilan sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri jangka
panjang (long-term industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam persaingan.
Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter tingkat pertumbuhan pasar,
profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga, yang merupakan kemungkinan peluang
 dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam persaingan meliputi pangsa pasar, posisi teknologi,
profitabilitas, dan ukuran, yang merupakan kemungkinan kekuatan dan kelemahan.
c.       Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)
Matriks internal eksternal dikembangkan dari model matriks GE namun menggunakan parameter
kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan matriks
IE ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporasi yang lebih detail.
4.      STRATEGI PARENTING
Strategi parenting merupakan strategi yang memandang perusahaan sebagai sumber daya dan
kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai bagi unit bisnis sekaligus
menghasilkan sinergi di antara berbagai unit bisnis tersebut. Strategi ini focus pada kompetensi
inti (core competencies) perusahaan induk (parent corporation) dan pada nilai yang diciptakan
dari hubungan antara induk dan unit-unit bisnisnya.

Strategi‐strategi bisnis dancontoh‐contohnya

Kompleksitas kehidupan perekonomian telah membawa dampak terhadap strategi‐strategi

bisnis sebuah organisasi/perusahaan. Kondisi tersebut masih ditambahkan dengan kondisi

perekonomian global yang dapat sangat cepat berubah‐ubah arahnya. Tingkat volatilitas kondisi

kehidupan sosial saat ini telah memaksa para pembuat kebijakan strategi‐strategi bisnis

meningkatkan frekuensi mereka dalam me‐review strategi‐strategi yang sudah ditentukan

sebelumnya.

Offensive dan defensive

Bisnis ketika telah berhasil mencapaiskala tertentu membutuhkan pemikiran‐pemikiran dan

strategi‐strategi yang jauh lebih matang didalam meraih keberhasilan yang berkelanjutan. Strategi‐

strategi yang diambil tentu saja merupakan langkah pertama yang sangat penting didalam

menentukan nasib bisnis tersebut kedepannya. Seperti layaknya sebuah pertandingan sepak bola,

peran serta pelatih/manager saat ini menjadi jauh lebih signifikan dibandingkan dengan era 80‐an

maupun 90‐an. Ketersediaan sumber daya yang paling berlimpah sekalipun (kumpulan para bintang
pemain sepakbola dalam hal ini) tidak akan menjamin keberhasilan sebuah tim didalam meraih

kemenangan tanpa didukung strategi yang tepat. Kita bisa melihat bagaimana keberhasilan seorang

Guus Hiddink melatih beberapa tim nasional yang hanya memiliki kemampuan teknis terbatas,

tetapi dengan strategi‐strategi yang tepat dapat membawa tim‐tim nasional asuhannya kepada

tingkat yang lebih tinggi. Kita juga dapat melihat bagaimana sebuah klub sepak bola Eropa ternama

yang pada akhir tahun 90‐an mendatangkan para bintang sepakbola dengan menguras keuangan

yang sangat besar, namun hasil yang didapatkan tidak jauh berbeda dengan kondisi sebelum

didatangkannya para bintang sepakbola sejagattersebut.

Seperti juga layaknya pertandingan sepak bola, strategi‐strategi pada bisnis didasari pada

kemampuan internal dan juga kondisi eksternal yang dihadapi. Seperti layaknya tim sepakbola harus

dapat memainkan permainan offensive dan defensive,strategi‐strategi bisnisjuga harus dinamis dan

disesuaikan dengan kondisi eksternal yang dihadapi. Oleh sebab itu kita juga dapat

mengklasifikasikan strategi‐strategi bisnis menjadi dua macam, yaitu strategi‐strategi offensive dan

strategi‐strategi defensive.

Strategi‐strategiOffensive

Dua faktor penting yang menentukan keberhasilan sebuah bisnis adalah pasar (yang paling

sering dibicarakan adalah kemampuan bersaing) dan produk (baik produk berbentuk fisik maupun

produk yang bersifat intangible, jasa). Untuk memudahkan pemahaman, cobalah perhatikan matriks

kombinasi antara pasar dan produk yang terdapat di slide ke‐23 pada materi pokok. Istilah yang

dipakai pada materi pokok adalah Strategi Pertumbuhan. Ada empat macam kemungkinan strategi

yang dapat dipilih berdasarkan kondisi‐kondisi padamatriks.2

This article is written based on personal view, by a very limited of human understanding to the
economy.

Penetration Strategy

Kondisi yang terjadi adalah pasar yang memang sudah existserta produk/jasa yang ditawarkan juga

memang sudah exist. Salah satu alasan paling utama dipilihnya strategi penetrasi ini adalah ketika
perusahaan tersebut merasakan dan meyakini pasar yang sekarang ini telah exist akan dapat

bertumbuh lagi (demand pada pasar existing tersebut akan terus bertambah). Untuk mengantisipasi

kondisi tersebut, yang umum dilakukan adalah penambahan jumlah sales force dan intensifikasi

promosi. Salah satu contohnya: Persaingan industri telekomunikasiselular di Indonesia. Kita dapat

melihat bahwa hampir semua operator selular melakukan intensifikasi promosi baik secara above

the line maupun below the line campaign. Hal ini diyakini bahwa pasarselular Indonesia masih akan

terus tumbuh, demandnya akan terus meningkat. Produk‐produk utama yang mereka tawarkan

bukanlah produk‐produk yang benar‐benar memiliki nilai yang baru, pasar dimana mereka berusaha

melakukan penetrasi secara intensif juga adalah pasar yang secara umum sudah mereka kuasai.

Bagaimana menjadi penguasa market share terbesar dalam pasar yang diyakini demandnya masih

akan terusmeningkat adalahmenjadifokus utama dipilihnya strategi penetrasi pasarini.

Product developmentstrategy

Kondisi yang terjadi adalah produk/jasa yang ditawarkan baru (dapat berupa penyempurnaan

produk yang telah ada, ataupun benar‐benar inovasi baru), namun pasar yang menyerapnya adalah

pasar yang existing. Salah satu contohnya: General Motors pada awal 90‐an memasarkan mobil

sedan listrik GM yang pertama dengan nama EV1, dengan segala kelebihan dan kekurangannya.

Berdasarkan laporan investigatif pada salah satu media, mobil yang seluruhnya digerakkan tenaga

listrik ini memang akhirnya ditarik kembali semuanya, namun bukan karena keluhan dari para

pelanggan. Haltersebutterjadi lebih dikarenakan infrastruktur(tempat pengisian listriknya terbatas)

dan teknologi baterai yang masih terlalu konvensional pada saat itu serta konflik kepentingan yang

cukup besar diantara para produsen otomotif, para produsen minyak dan bahan bakar, serta

pemerintah daerah California. Ketika harga minyak dunia menembus USD100/barel, kita dapat

menyaksikan bagaimana produsen‐produsen otomotif dunia kembali berupaya memasarkan mobil

yang hemat bahan bakar, hybrid car. Mobil hybrid diyakini dapat menjembatani konflik kepentingan

tersebut, karena masih menggunakan bahan bakar fosil. Perbedaannya adalah pada pemanfaatan
baterai pada kendaraan yang lebih dioptimalkan. Dari contoh tersebut kita dapatmelihat bagaimana

produsen berupaya merebut pasar dengan menawarkan produk substitusi (produk yang memiliki

nilai lebih) terhadap produk sebelumnya. Pertumbuhan pasar bukanlah menjadi dasar yang utama

pada saat dipilihnya ProductDevelopment Strategy.

MarketDevelopment Strategy

Kondisi yang terjadi dimana produk yang ditawarkan adalah produk existing, tetapi pasar yang

menyerapnya adalah pasar yang baru. Salah satu motif utama dipilihnya Market Development

Strategy ini adalah potensi keuntungan yang dilewatkan apabila tidak masuk ke emerging markets.

Kondisi keuntungan pada pasar yang saat ini dikuasai masih baik, namun growth pada emerging

markets terlalu menggoda untuk dilewatkan. Salah satu contohnya: Pabrik‐pabrik otomotif kelas

dunia melebarkan sayap mereka ke pasar China ketika perkenomian China membaik yang membuat

daya beli rakyatnya juga meningkat. Kondisi tersebut ditambah dengan transportasi umum di China

yang belum sebaik negara‐negara maju. Produk‐produk yang ditawarkan tidaklah berbeda dengan3

This article is written based on personal view, by a very limited of human understanding to the
economy.

produk‐produk yang telah dipasarkan pada pasar‐pasar sebelumnya seperti di Amerika, negara‐

negara Eropa dan negara‐negara Asia. Pada artikel utama majalah The Economist edisi terakhir,

tulisan yang sangat menarik mengenai dipertanyakannya posisi dominan Toyota sebagai produsen

otomotif dunia. Bagaimana pada artikel tersebut disebutkan penjualan VW dan Hyundai secara

global meningkat dibandingkan dengan penjualan GM, Honda, dan Toyota belakangan ini. Memang

yang menarik dari pasar otomotif China ini adalah Toyota dan Honda tidak mendominasi pasar

seperti yang kita rasakan di Indonesia. VW, General Motors, serta Hyundai kelihatannya lebih

dominan sampai dengan saat ini dibandingkan Toyota dan Honda. Efek krisis global yang masih

terasa tentu saja membuat penjualan dinegara‐negara maju merosot yang mana justru Toyota dan

Honda mendominasi. Pasar China sebagai the least loser pada krisis kali ini tentu membawa angin

segar bagi VW dan Hyundai. Pada Market Development Strategy adalah sangat penting untuk dapat
membaca kondisi yang akan terjadi didalam sebuah pasar. Ketertinggalan didalam menggarap

sebuah pasar yang baru dapat membawa kemungkinan ketertinggalan secara total dibandingkan

dengan pesaing‐pesaing lainnya.

Diversification Strategies

Secara umum,strategi‐strategi diversifikasi dapat kita bagimenjadi duamacamstrategi, yaitu:

1. Integration Strategies.

Beberapa tujuan utama dalam memilih strategi‐strategi integrasi ini antara lain untuk bisa

mendapatkan market share lebih besar dan cepat atau mengintegrasikan produk/jasa‐nya

dari hulu sampai hilir.

Strategi‐strategi integrasi dapat kita bagimenjaditiga, yaitu:

a. Forward integration

Kondisi yang terjadi adalah dimana sebuah perusahaan mengakuisisi (dapat juga

membentuk) perusahaan lain yang masih terdapat dalam rantai pasokan

barang/jasa yang sama yang mana akan membawa posisi akhir kepada semakin

dekatnya perusahaan tersebut kepada pengguna akhir barang/jasa tersebut.

Sebagai contoh‐contohnya: Toyota Astra Motor memasarkan produk‐produknya

melalui anak usahanya Auto 2000 serta Apple dalam memasarkan produknya

melalui i‐storenya dan masih banyak lagi. Selain motif mendapatkan keuntungan

yang lebih banyak,salah satu motif utama dilakukannya forward integration adalah

untuk meyakinkan bahwa konsumen akhir memang mendapatkan informasi penuh

dari produk/jasa yang diberikan. Hal ini tercermin dengan pihak‐pihak yang

menerapkan strategi ini banyak yang merupakan perusahaan‐perusahaan yang

bergerak dibidang teknologi atau mereka yang bergerak pada niche market. Mereka

mau meyakinkan diri bahwa jalur distribusi yang dipakai memang dapat

mengkomunikasikan dengan baik dan detail kemampuan teknis produk‐produk yang

mereka hasilkan dan kelebihannya dibandingkan dengan kompetitor serta

memastikan pelayanan purna jual yang prima, tidak semata‐mata jalur distribusi

yang menitikberatkan kepada penjualan seperti layaknya menjual komoditas yang

mana fungsi dan featurenya sudah diketahuisecara umum.4

This article is written based on personal view, by a very limited of human understanding to the
economy.

b. Backward integration

Kondisi yang terjadi dimana sebuah perusahaan mengakuisisi (dapat juga

membentuk) perusahaan lain yang masih terdapat dalam rantai pasokan

barang/jasa yang sama yang mana akan membawa posisi akhir kepada semakin

dekatnya perusahaan tersebut kepada bahan dasar produk yang dihasilkan. Sebagai

contoh‐contohnya: Olympic ketika mengakuisisi salah satu supplier penghasil kayu

lapisnya sebagai bahan dasar pembuatan furniturenya. Adhi Karya sebagai salah

satu kontraktor BUMN saat ini telah memiliki anak usaha Adhi Mix yang bergerak

dibidang penyediaan ready mix concrete. Salah satu alasan utama dipilihnya

backward integration adalah ketika perusahaan yang mengkonsumsi bahan baku

tersebut merasakan bahwa perusahaan tersebut sudah merupakan salah satu

konsumen terbesar dari suppliernya saat ini dan profit yang diraih oleh suppliernya

tersebut sangat memadai untuk dilakukannya backward integration. Pengakuisisian

kapasitas produksi juga merupakan motif yang umum terjadi, dimana keuntungan

tambahan akanmerupakanmilik perusahaan pengakuisisitersebut.

c. Horizontal integration

Kondisi yang terjadi dimana sebuah perusahaan mengakuisisi (dapat juga

membentuk) perusahaan lain yang terdapat dalam rantai pasokan barang/jasa yang

sama dan juga berada dilevel yang sama dalam rantai pasokan barang/jasa tersebut.

Sebagai salah satu contohnya: TransTV mengakuisisi TV7 yang sekarang menjadi
Trans7. Salah satu tujuan utama dipilihnya strategi ini adalah untuk meningkatkan

porsi market share yang saat ini sudah diraih, disamping juga dimaksudkan agar

mampu melayani segmen pasar yang lebih luas daripada yang sudah dikuasai

sekarang ini.

2. Conglomeration Strategy

Dari namanya, tentu kita sudah jelas apa yang dimaksud dengan strategi konglomerasi.

Strategi offensive yang satu ini tidak akan membatasi diri pada industri mana yang

sebelumnya mereka kuasai, tanpa membatasi diri kepada pada posisi mana sebelumnya

mereka berada dalam sebuah mata rantai pasokan, dan seterusnya dan seterusnya. Strategi

yang satu inisangat popular pada era 80‐an. Banyak sekali contoh dalam strategi ini, antar

lain: Grup Bakrie, Grup Salim dan sebagainya. Para penganut kapitalisme sejati ini

memfokuskan pada kesempatan yang tersedia dan akan merealisasikan kesempatan‐

kesempatan tersebut berdasarkan intuisi dan juga memaksimalkan segala sumber daya yang

merekamiliki.

Strategi‐strategiDefensive

Setelah kita membicarakan strategi‐strategi offensive, strategi‐strategi defensive juga tidak

kalah menariknya. Kondisi‐kondisi yang sangat volatile sekarang ini menuntut kedinamisan dalam

me‐review strategi‐strategi yang telah ditentukan. Situasi ekonomi, yang merupakan bagian dari

kondisi eksternal dalam SWOT analisis, dapat berubah arah dengan cepat. Sebagai contoh, tahun

1997 yang dikenalsebagai krisis Asia dimana pasar Asia, khususnya Asia Tenggara,sangatlesu waktu5

This article is written based on personal view, by a very limited of human understanding to the
economy.

itu. Siapa yang dapat menyangka bahwa 10 tahun kemudian justru krisis melanda negara‐negara

maju yang seharusnya secara text bookmampu belajar dari krisis Asia 1997 tersebut?

Kita juga dapat melihat bagaimana teknologi dapat merubah situasi yang telah kita kenal

dengan baik. Saat ini beberapa negara tengah melakukan penelitian mengenai energi terbarukan
seperti energi matahari dan energi angin yang teknologinya masih jauh dari sempurna sampai saat

ini. Dapat kita bayangkan apabila aplikasiteknologi yang saatini hanya mampu menyerap antara 15‐

20% dari tenaga surya dimasa depan mampu menyerap jauh lebih signifikan. Demikian pula apabila

aplikasi teknologi energi angin dapat jauh lebih matang daripada saat ini, tentu kehidupan akan

sangat berbeda, asalkan tidak terganjal oleh masalah jangka waktu HAKI (jangan sampai penguasaan

terhadap teknologi strategis semacam ini diberikan jangka waktu yang tidak terbatas). Oleh sebab

itu dapat kita simpulkan bahwa bukan hanya faktor ekonomi dan teknologi yang dapat membawa

dampak perubahan, namun juga faktor‐faktor seperti sosial budaya, kondisi pasar, maupun kondisi

politik dapatmembawa perubahan yangmungkin tidak diperhitungkan sebelumnya.

Pandangan‐pandang makro semacam itu dapat kita bawa kepada tingkatan yang lebih

mikro. Apakah lanskap kondisi persaingan dalam sebuah industri akan tetap selamanya? Mari kita

ambil dua contoh lanskap industri yang telah berubah secara radikal dalam 10 tahun terakhir ini.

Yang pertama, industri penerbangan komersial. Industri yang tadinya diyakini adalah industri padat

modal dan hanya bergerak pada segmen pasar premium, ternyata berubah secara total ketika

RyanAir dan easyJet mampu merombaknya. Komisi penjualan tiket kepada agen‐agen perjalanan

dipangkas habis dengan memanfaatkan teknologi internet. Biaya‐biaya pendaratan yang tinggi pada

bandara‐bandara udara kelas satu dipangkas secara signifikan dengan memakai bandara‐bandara

udara kelas dua yang jaraknya masih dapat ditoleransi para konsumen. Pemberian kenyamanan

sepertimakanan juga dipangkas habis.

Contoh berikutnya adalah industri wine yang kental dengan tradisi untuk memperoleh wine

premium. Saat ini, perkebunan wine tidak hanya terletak dibenua Eropa atau Prancis tepatnya.

Australia, USA, Chili, Afrika Selatan, China, India, Maroko, dan Bali sudah banyak terdapat

perkebunan wine. Walaupun para pecinta fanatik wine tradisional mengatakan bahwa produksi

masal wine sangat buruk hasilnya, “memproduksi wine layaknya Coca‐Cola”, toh lebih banyak

konsumen ternyata tidak mengeluh dengan hasil wine yang diproduksi dengan basis teknologi
tersebut. Proses yang menggunakan gentong‐gentong yang terbuat dari serbuk oaks jelas lebih

murah dibandingkan penggunaan gentong‐gentong dengan kayu gelondongan asli oaks. Penggunaan

sistem freezer juga lebih memberikan kepastian dibandingkan penantian akan musim dingin dalam

memproduksi ice wine. Masih banyak inovasi‐inovasi yang telah dilakukan didalam bidang proses

produksi untuk industri wine saat ini. Dengan pemanfaatan aplikasi teknologi terkini, produksi wine

tentu saja meningkat pesat, bahkan saat ini total hasil produksi wine Eropa ternyata kurang dari

setengah total produksi wine secara global. Sekali lagi lanskap persaingan telah berubah.

Masih banyak contoh‐contoh lanskap persaingan yang telah berubah. Bagaimana

perusahaan‐perusahaan yang memang sudah ada sebelumnya dalam menyikapi hal ini? Dengan

mengaplikasikan strategi‐strategi offensive? Seperti layaknya permainan sepakbola, permainan

offensive sepanjang waktu terkadang tidak bijaksana. Ada waktunya bagi perusahaan untuk

melakukan konsolidasi dan juga memperkuat pertahanan. Secara garis besar, ada dua macam

strategi defensive, yaitu retrenchment dan liquidation.6

This article is written based on personal view, by a very limited of human understanding to the
economy.

Retrenchment

Kondisi dimana penghematan‐penghematan dilakukan oleh perusahaan, tanpa ada menjual apapun

kepihak lain. Biasanya yang paling awal dilakukan adalah penggabungan beberapa divisi atau bagian

untuk menjaga keutuhan perusahaan secara keseluruhan. Aset‐aset produktif akan semakin digenjot

untuk menjaga keselamatan perusahaan, baik aset tangible maupun aset intangible. Pemborosan

yang sekecil‐kecilnya pun akan dihilangkan untuk menghindari penurunan lebih lanjut dan

menghindari PHK karyawan. Salah satu contoh paling umum yang terjadi adalah pada industri

penerbangan komersial. Bagaimana mereka harus secara dinamis menutup rute‐rute penerbangan

tertentu untuk tetap menjaga keutuhan perusahaan dan tetap memaksimalkan rute‐rute “gemuk”

untuk tetap bertahan.

Liquidation
Kondisi dimana perusahaan menjual sebagian atau bahkan seluruh divisi maupun asetnya. Kondisi

yang terjadi memang ada dua macam, dimana kondisi pertama masih memungkinkan untuk

diselamatkan dan masih ada harapan kedepannya dapat bangkit kembali, atau kemungkinan kedua

bahwa memang lebih baik dijual sebelum terlambat. Apabila hanya sebagian (anak perusahaan

ataupun divisi), kita dapat memandangnya telah terjadi kesalahan dimasa lampau dan masih ada

peluang kedepannya apabila diambil keputusan dan tindakan yang tepat. Sebagai contoh‐contoh:

Harley Davidson yang mengalami kesulitan ditahun 80‐an akibat serangan motor‐motor Jepang,

namun berhasil bangkit dan sekarang tetap memimpin untuk motor‐motor kelas berat (diatas

600cc). General Motors yang tahun 2008 diselamatkan oleh pemerintah Amerika karena diyakini

masih memiliki harapan kedepannya asalkan keputusan dan tindakan yang diambil manajemen

puncak tepat.

Penentuan strategi‐strategi bisnis adalah hal yang penting sebelum diambil tindakan nyata lebih

lanjut. Namun yang perlu diingat adalah penentuan strategi‐strategi bisnis bukanlah sesuatu yang

sepenuhnya didasarkan kepada penilaian secara science. Intuisi serta jam terbang memainkan

peranan yang signifikan didalampenentuan strategi‐strategi bisnis.