MANAGEMENT STRATEGIC INTERMEDIATE

TIPE-TIPE STRATEGI PADA PERUSAHAAN

Dosen Pengampu : Dr. Ida Bagus Panji Sedana, S.E., M.Si.

OLEH:
KELOMPOK 3

Made Indira Sari Parthady (2080621011)

I Putu Mikha Delvi Aditya (2080621012)
Nyoman Dewi Pitaloka Cahyadi (2080621013)
Ni Ketut Nadila Suryasari (2080621014)
Anak Agung Sagung Intan Permatasari (2080621015)

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2021
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Ratusan perusahaan saat ini telah menganut perencanaan strategis dalam upaya mereka
untuk mendapatkan pendapatan dan keuntungan yang lebih tinggi. Kent Nelson, mantan
ketua UPS, menjelaskan mengapa perusahaannya menciptakan departemen perencanaan
strategis baru: “Karena kami membuat taruhan yang lebih besar pada investasi di bidang
teknologi, kami tidak dapat menghabiskan banyak uang dalam satu arah dan kemudian
mencari tahu lima tahun kemudian itu adalah arah yang salah”. Pada bab ini menghidupkan
manajemen strategis dengan banyak contoh kontemporer. Enam belas jenis strategi
didefinisikan dan dicontohkan, termasuk strategi generik Michael Porter: kepemimpinan
biaya, diferensiasi, dan fokus. Pedoman disajikan untuk menentukan kapan setiap strategi
paling tepat untuk dijalankan. Tinjauan manajemen strategis dalam organisasi nirlaba,
lembaga pemerintah, dan perusahaan kecil disediakan. Seperti yang akan dipaparkan pada
bab ini.

1.2 RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang diatas, didapatkan rumusan masalah sebagai berikut.
1. Apa yang dimaksud dengan tujuan jangka panjang?
2. Apa yang dimaksud dengan jenis strategi?
3. Apa yang dimaksud dengan strategi integrasi?
4. Apa yang dimaksud dengan strategi intensif?
5. Apa yang dimaksud dengan strategi diversifikasi?
6. Apa yang dimaksud dengan strategi defensif?
7. Apa saja lima strategi generik oleh Michael Porter?
8. Apa saja sarana untuk mencapai strategi?
9. Bagaimana manajemen strategi dalam organisasi nirlaba dan pemerintah?

1.3 TUJUAN
Berdasarkan rumusan masalah diatas, didapatkan tujuan sebagai berikut.
1. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan tujuan jangka panjang.
2. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan jenis strategi.
3. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan strategi integrasi.
1
 4. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan strategi intensif.
5. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan strategi diversifikasi.
6. Untuk mengetahui yang dimaksud dengan strategi defensif.
7. Untuk mengetahui lima strategi generik oleh Michael Porter.
8. Untuk mengetahui sarana dalam mencapai strategi.
9. Untuk mengetahui manajemen strategi dalam organisasi nirlaba dan pemerintah.

1.4 MANFAAT
Berdasarkan tujuan yang telah diuraikan, maka diharapkan nantinya akan memberikan
manfaat sebagai berikut.
1. Dari segi teoritis, diharapkan paper ini dapat memberikan wawasan dan pengetahuan
untuk pembaca serta sumbangsih ilmu melalui informasi-inromasi terkait dengan tipe-
tipe strategi pada perusahaan dalam bidang ilmu manajemen strategik.
2. Secara segi praktis, diharapkan paper ini bermanfaat untuk memberikan informasi
sejelas-jelasnya kepada masyarakat tentang tipe-tipe strategi pada perusahaan dalam
bidang ilmu manajemen strategik.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

4.1 TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dari mengejar strategi
tertentu. Strategi mewakili tindakan yang harus diambil untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya dari dua
hingga lima tahun.

4.1.1 Sifat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan sebaiknya kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,
hierarki, dapat diraih, dan selaras antara unit organisasi. Setiap tujuan sebaiknya
diasosiasikan dengan garis waktu. Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah seperti
pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat
diversifikasi, derajat dan sifat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab
sosial. Tujuan yang ditetapkan dengan jelas menawarkan banyak manfaat, yaitu dapat
menjadi arahan dengan mengungkapkan harapan, memungkinkan adanya sinergi,
membantu dalam melakukan evaluasi dengan menjadi standar, dapat menetapkan
prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan
tenaga, membantuan dalam alokasi sumber daya, membantu dalam desain pekerjaan, dan
memberikan dasar untuk pengambilan keputusan yang konsisten. Tujuan jangka panjang
dibutuhkan di tingkat korporat, divisi, dan fungsional suatu organisasi. Mereka adalah
ukuran penting dari kinerja manajerial.

4.1.2 Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

Dalam organisasi, terdapat dua tujuan umum yaitu tujuan keuangan dan tujuan
strategis. Tujuan keuangan terkait dengan pertumbuhan pendapatan, dividen yang
lebih tinggi, margin keuntungan yang lebih besar, pengembalian investasi yang lebih
besar, laba per saham yang lebih tinggi, kenaikan harga saham, peningkatan arus kas,
dan sebagainya, sedangkan tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar
yang lebih besar, pengiriman tepat waktu yang lebih cepat daripada pesaing, desain
ke pasar yang lebih pendek dari pesaing, biaya lebih rendah dari pesaing, kualitas
produk lebih tinggi dari pesaing, geografis yang lebih luas dari cakupan pesaing,
mencapai kepemimpinan teknologi, secara konsisten menciptakan produk baru atau
3
 meningkatkan produk ke pasar, dan sebagainya.
Meskipun tujuan keuangan sangat penting dalam perusahaan, seringkali ada
trade-off antara tujuan keuangan dan tujuan strategi, sehingga penting bagi
perusahaan untuk membuat keputusan. Misalnya, untuk meningkatkan posisi
keuangan dalam jangka pendek melalui harga yang lebih tinggi, dapat
membahayakan pangsa pasar jangka panjang. Kemudian, bahaya yang terkait dengan
perdagangan dari tujuan strategis jangka panjang dengan kinerja bottom-line jangka
pendek juga akan sulit jika pesaing secara berkelanjutan mengejar peningkatan
pangsa pasar dengan mengorbankan profitabilitas jangka pendek. Selain itu, ada
trade-off lain antara tujuan keuangan dan tujuan strategis yaitu berkaitan dengan
tindakan berisiko, kepedulian terhadap etika bisnis, kebutuhan untuk melestarikan
lingkungan alam, dan masalah tanggung jawab sosial. Baik tujuan keuangan dan
tujuan strategis harus mencakup target kinerja tahunan dan jangka panjang. Pada
akhirnya, cara terbaik untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam jangka
panjang adalah dengan tanpa henti mengejar tujuan strategis yang memperkuat posisi
bisnis perusahaan diatas pesaing. Tujuan keuangan paling baik dapat dipenuhi dengan
berfokus pada pencapaian tujuan strategis yang meningkatkan daya saing dan
kekuatan pasar perusahaan.

4.2 JENIS STRATEGI

Strategi alternatif yang dapat dikejar oleh perusahaan dapat dikategorikan menjadi
11 tindakan: integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi
yang tidak terkait, penghematan, divestasi, dan likuidasi. Setiap strategi alternatif
memiliki variasi yang tak terhitung jumlahnya. Misalnya, penetrasi pasar dapat
mencakup penambahan tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran iklan, pemberian
kupon, dan penggunaan tindakan serupa untuk meningkatkan pangsa pasar di wilayah
geografis tertentu. Tidak ada organisasi yang mampu mengejar semua strategi yang
mungkin menguntungkan perusahaan. Baik organisasi maupun individu harus memilih
di antara strategi alternatif dan menghindari hutang yang berlebihan. Perencanaan
strategis melibatkan pilihan yang berisiko terhadap sumber daya dan trade-off yang
dapat mengorbankan peluang. Perusahaan menghabiskan sumber daya dan fokus pada
sejumlah peluang yang terbatas dalam mengejar strategi untuk mencapai hasil yang
tidak pasti di masa depan. Perencanaan strategis diprediksi melalui hipotesis yang
4
 diuji secara berkelanjutan dan disempurnakan oleh pengetahuan, penelitian,
pengalaman, dan pembelajaran. Kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri mungkin
bergantung pada rencana strategis. Jika sumber daya dan bakat tidak tersebar secara
merata, organisasi tidak dapat melakukan banyak hal dengan baik dan pesaing akan
mendapatkan keuntungan. Pada perusahaan besar dan terdiversifikasi, strategi
kombinasi biasanya digunakan ketika divisi yang berbeda mengejar strategi yang
berbeda. Selain itu, organisasi yang berjuang untuk bertahan hidup dapat secara
bersamaan menggunakan kombinasi beberapa strategi defensif, seperti divestasi,
likuidasi, dan penghematan.

4.2.1 Tingkatan Strategi

Pembuatan strategi bukan hanya pekerjaan para eksekutif puncak. Manajer tingkat
bawah dan menengah juga dapat terlibat dalam proses perencanaan strategi seluas
mungkin. Di perusahaan besar, ada empat tingkat strategi: corporate, divisional,
fungsional, dan operasional. Namun, di perusahaan kecil, ada tiga tingkat strategi:
perusahaan, fungsional, dan operasional.

Di perusahaan besar, orang bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang

efektif pada berbagai tingkatan, termasuk CEO pada tingkat corporate; presiden atau
wakil presiden eksekutif pada tingkat divisional; respective chief finance officer
(CFO), chief information officer (CIO), manajer sumber daya manusia (human
resource management - HRM), chief marketing officer (CMO), dan sebagainya pada
tingkat fungsional; dan manajer pabrik, manajer penjualan regional, dan sebagainya
pada tingkat operasional. Di perusahaan kecil, orang umumnya bertanggung jawab
untuk memiliki strategi efektif pada berbagai tingkat, termasuk pemilik bisnis atau

5
 presiden pada tingkat perusahaan dan orang yang sama pada dua tingkat di bawahnya,
sebagaimana perusahaan besar.

Penting bagi semua manajer pada semua tingkatan untuk berpartisipasi dan
memahami rencana strategi perusahaan agar perusahaan memiliki koordinasi, fasilitas,
dan komitmen sambil menghindari inkonsistensi, inefisiensi, dan miskomunikasi.

4.3 STRATEGI INTEGRASI

Strategi integrasi dapat dibedakan menjadi integrasi vertikal dan integrasi
horizontal. Integrasi vertikal meliputi integrasi ke depan dan integrasi ke belakang.
Dengan menggunakan strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi
horizontal akan memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kendali atau kontrol
atas distributor, pemasok, dan pesaing.

4.3.1 Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan perolehan kepemilikan atau
peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Semakin banyak produsen
(pemasok) saat ini yang mengejar strategi integrasi ke depan dengan membuat situs
web untuk secara langsung menjual produk ke konsumen. Amazon dalam integrasi ke
depannya secara diam-diam memasang lemari logam besar di AS dan Inggris, yang
disebut Amazon Lockers di ratusan toko bahan makanan, 7-Eleven, dan apotek yang
menerima paket dari konsumen untuk diambil kemudian. Strategi ini didasarkan atas
kekhawatiran penghuni apartemen perkotaan yang takut kehilangan barang kiriman
Amazon mereka atau takut barangnya dicuri ketika paket diletakkan di pintu depan
apartemen. Amazon menciptakan keamanan dengan memberikan kode kepada
konsumen untuk membuka loker yang menyimpan barang dagangan mereka.
Menghindari pengiriman yang gagal sangat penting bagi Amazon karena jika tidak,
konsumen akan mengadu ke layanan pelanggan, berpindah ke pesaing atau beralih
pada produk pengganti. Amazon membayar biaya sewa setiap bulan untuk pemilik
toko tempat loker-loker itu berada.
Cara efektif lainnya dalam menerapkan integrasi ke depan adalah dengan
waralaba (franchising). Sekitar 50 perusahaan pada industri berbeda di AS
menggunakan waralaba untuk mendistribusikan produk atau layanan mereka. Bisnis
dapat berkembang pesat dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di antara

6
 banyak individu. Namun, terdapat konflik yang berkembang antara waralaba dan
pemilik waralaba saat segmen tersebut sering kali melampui induknya.
Burger King mengubah hampir semua gerai yang dimiliki perusahaan untuk
menjadi operasi waralaba, dengan pendapatan dari waralaba meningkat dari 30 persen
penjualan pada tahun 2011 menjadi 90 persen pada tahun 2015. Perubahan tersebut
memberikan 60 persen penurunan pendapatan bagi Burger King dalam dua tahun
sejak waralaba menunjukkan pendapatan dalam laporan laba rugi personel mereka,
namun laba operasional Burger King mendapatkan lebih dari dua kali lipat selama
masa ini. Burger King telah memiliki 45 persen toko mereka di luar AS, dan
perusahaan berencana untuk meningkatkan persentase itu secara dramatis. Sebaliknya,
saingannya, Yum Brands, memiliki hampir semua perusahaan di luar AS dan
mengatakan bahwa kebijakan itu memberi kontrol dan manfaat yang lebih besar jika
semuanya berjalan dengan baik (atau buruk).
Enam pedoman berikut menunjukkan kapan integrasi ke depan mungkin
merupakan strategi yang sangat efektif, yaitu:
a. Ketika para distributor organisasi saat ini sangat mahal atau tidak dapat
diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
b. Ketika keberadaan distributor yang berkualitas sangat terbatas untuk menawarkan
keunggulan kompetitif kepada perusahaan-perusahaan yang berintegrasi ke depan.
c. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat.
d. Ketika suatu organisasi mempunyai modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dengan mendistribusikan produknya
sendiri.
e. Ketika proses produksi sangat stabil, hal ini merupakan pertimbangan karena
organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan untuk produknya melalui
integrasi ke depan.
f. Ketika para distributor dan pengecer yang baru mempunyai margin keuntungan
yang tinggi, keadaan ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan
produknya sendiri secara menguntungkan dan memberi harga yang lebih
kompetitif dengan melakukan integrasi ke depan.

4.3.2 Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi mencari
7
kepemilikan atau peningkatan kendali atas pemasok perusahaan. Strategi ini dapat
menjadi sangat tepat ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan,
terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Contohnya, pada
bulan Maret 2013, Starbucks membeli ladang kopi pertamanya dengan properti seluas
600 acre di Costa Rika. Strategi integrasi ke belakang ini digunakan untuk
mengembangkan varietas kopi baru dan menguji metode dalam memberantas
penyakit jamur yang dikenal sebagai hama kopi yang mengganggu industri. Baik
produsen maupun pengecer membutuhkan bahan bakudari pemasok.
Constellation Brands, salah satu produsen besar anggur dan wine, baru-baru ini
membeli beberapa pabrik botol kaca setelah mengalami masalah dengan beberapa
pemasok botol mereka. Constellation memperoleh pengendalian atas saham pada
pabrik botol kaca Anheuser-Busch Meksiko, kepemilikan Constellation kini lebih
dari 50 persen dari botol kaca yang digunakannya. Beberapa industri, seperti
produsen otomotif dan aluminium, mengurangi integrasi ke belakang. Dibandingkan
memiliki pemasok sendiri, perusahaan bernegosiasi dengan beberapa pemasok luar.
Contohnya, Ford dan Chrysler yang membeli lebih dari setengah suku cadang
pemasok luar seperti TRW, Eaton, General Electric (GE), dan Johnson Controls. De-
integrasi akan masuk akal jika diterapkan dalam industri yang memiliki sumber
pasokan global. Perusahaan dapat melakukan pembelian dari satu penjual ke penjual
yang lain kemudian mendapatkan kesepakatan terbaik.
Persaingan global juga mendorong perusahaan untuk mengurangi jumlah
pemasok dan hanya mempertahankan pemasok dengan tingkat layanan dan kualitas
yang lebih tinggi. Perusahaan AS sekarang mengikuti jejak perusahaan Jepang yang
memiliki pemasok jauh lebih sedikit namun menjalin hubungan yang baik dengan
pemasok terbaiknya.
Tujuh pedoman ketika integrasi ke belakang dapat menjadi strategi yang sangat
efektif adalah:
a. Ketika pemasok yang ada saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau
tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan, seperti suku cadang, komponen,
rakitan, atau bahan baku.
b. Ketika jumlah pemasok kecil, sedangkan jumlah pesaing banyak.
c. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang berkembang pesat; ini
merupakan salah satu faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke
belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan

8
 diversifikasi dalam industri yang sedang merosot.
d. Ketika suatu organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang
diperlukan untuk mengelola bisnis baru dengan memasok bahan bakunya sendiri.
e. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; hal ini merupakan faktor
karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan baku dan biaya lain yang
terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
f. Ketika para pemasok baru dapat menghasilkan margin keuntungan yang tinggi,
keadaan ini menandakan bahwa bisnis memasok produk atau jasa dalam industri
tertentu merupakan usaha yang menguntungkan.
g. Ketika suatu organisasi perlu memperoleh sumber daya yang diperlukan dengan cepat.

4.3.3 Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi kepemilikan
atau peningkatan kendali atas perusahaan pesaing. Salah satu tren paling signifikan
dalam manajemen strategi saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi
horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan di
antara pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomis dan meningkatnya
transfer sumber daya dan kompetensi. Kenneth Davidson membuat pengamatan
berikut tentang integrasi horizontal:

Tren ke arah integrasi horizontal tampaknya mencerminkan keraguan para ahli

strategi tentang kemampuan mereka untuk mengoperasikan banyak bisnis yang tidak
terkait. Merger antara pesaing langsung lebih cenderung menciptakan efisiensi
daripada merger antara bisnis yang tidak terkait, baik karena ada potensi yang lebih
besar untuk menghilangkan fasilitas duplikat dan karna manajemen perusahaan yang
mengakuisisi lebih cenderung memahami target bisnis.
Sebagai contoh, bisnis penerbitan buku Pearson PLC baru-baru ini
menggabungkan usaha dengan divisi penerbitan buku Bertelsmann SE’s Random
House untuk membuat perusahaan baru dengan nama Penguin Random House.
Strategi integrasi horizontal untuk dua perusahaan induk ini mengombinasikan pangsa
pasar Pearson di AS sebesar 10 persen dengan Random House 20 persen ke dalam
perusahaan joint venture. Mengombinasikan kekuatan membuat perusahaan baru
dapat memperoleh kekuatan dalam bernegosiasi dengan pengecer seperti Amazon.
Mengombinasikan kekuatan dalam industri penerbitan juga dipandang perlu karena
pendapatan penerbit yang berasal dari e-book tumbuh pesat, menjadi sekitar 18 persen

9
 saat ini, dibandingkan dengan 6,3 persen padatahun 2010.
Kelima pedoman ini menunjukkan kapan integrasi horizontal dapat menjadi
strategi yang sangat efektif:

a. Ketika suatu organisasi dapat memperoleh karakteristik monopoli dalam kawasan

atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar-besaran
untuk mengurangi persaingan.
b. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sedang berkembang.
c. Ketika skala ekonomi meningkat sehingga memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
d. Ketika suatu organisasi memiliki modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang semakin besar dengan baik.
e. Ketika para pesaing mengalami kesulitan karena kurangnya keahlian manajerial
atau memerlukan sumber daya tertentu yang dimiliki perusahaan tersebut. Perlu
diingat bahwa integrasi horizontal tidak tepat dilakukan jika para pesaing
memiliki kinerja buruk, karena dalam kasus tersebut penjualan industri secara
keseluruhan dapat menurun.

4.4 STRATEGI INTENSIF

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut
sebagai strategi intensif karena memerlukan upaya intensif jika posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada ingin ditingkatkan.

4.4.1 Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar produk atau
layanan di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak
digunakan sendiri dan dalam kombinasi dengan strategi lain. Penetrasi pasar terdiri dari
meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan
barang promosi penjualan yang luas, atau meningkatkan upaya publisitas. Misalnya,
Anheuser setiap tahun membeli beberapa slot iklan $ 4,5 + juta, 30 detik selama Super
Bowl. Tiffany & Co baru-baru ini mulai menggunakan pasangan sesama jenis dalam iklan,
didahului oleh J. Crew casting salah satu desainer dan pacarnya dalam katalog. Gap
menggunakan pasangan tampan dalam papan tagihan, dan Jeremiah Brent dan Nate
Berkus muncul dalam kampanye iklan Banana Republic.

10
 Berikut lima pedoman menunjukkan kapan penetrasi pasar mungkin merupakan
strategi yang sangat efektif.
a. Pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau layanan tertentu.
b. Tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
c. Pangsa pasar pesaing utama telah menurun, sementara total penjualan industri telah
meningkat.
d. korelasi antara penjualan dolar dan pengeluaran pemasaran dolar secara historis
tinggi.
e. peningkatan skala ekonomi skala memberikan keunggulan kompetitif utama

4.4.2 Market Development

Pengembangan pasar melibatkan pengenalan produk atau layanan saat ini ke wilayah
geografis baru. Misalnya, Whirlpool baru-baru ini mengakuisisi Indesit, sebuah
perusahaan Italia yang menjual produk peralatan, untuk menggandakan ukuran Whirlpool
di Eropa, di mana perusahaan telah berjuang untuk melawan Electrolux AB dari Swedia,
LG Electronics Inc. dari Korea Selatan, dan Haier Group of China. Indesit memiliki 13
persen pangsa pasar alat utama di Eropa timur dan Whirlpool memiliki 5 persen, jadi
sekarang 18 persen dari peralatan utama yang dijual di Eropa timur adalah Whirlpool. Di
Eropa barat, akuisisi Indesit memberi Whirlpool pangsa pasar 17 persen di belakang
pemimpin, BSH Bosch &Siemens Hausgerate GmbH 20 persen.
Perusahaan streaming video online terbesar, Netflix, baru-baru ini meluncurkan
layanannya ke Prancis, Jerman, Belgia, dan Swiss, serta Eropa timur dan selatan, dan
berharap menjadi penyedia layanan global pada tahun 2018. Saingan utama Netflix di
Eropa adalah unit TV berbayar Vivendi SA Canal Plus yang menawarkan layanan seperti
Netflix melalui layanan Canal Play-nya.
Berikut enam pedoman menunjukkan kapan pengembangan pasar mungkin
merupakan strategi yang sangat efektif. :
a. Saluran distribusi baru tersedia, yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas baik.
b. Sebuah organisasi berhasil dalam apa yang dilakukannya.
c. Pasar baru yang belum dimanfaatkan atau tidak jenuh.
d. Sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
mengelola operasi yang diperluas.
e. Sebuah organisasi memiliki kapasitas produksi berlebih.
f. Industri dasar organisasi dengan cepat menjadi lingkup global
11
4.4.3 Product Development
Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
meningkatkan atau memodifikasi produk atau layanan saat ini. Pengembangan produk
biasanya memerlukan penelitian besar dan mengembangkan pengeluaran. Walt Disney
Company baru-baru ini mengembangkan lini produk dan layanan Disney Baby yang
diharapkan menjadi merek bayi yang kuat bagi pelanggan berusia 0 hingga 2 tahun. Bob
Chapek, presiden Disney Consumer Products, menyatakan, "Ini memberi Disney
kesempatan untuk menjangkau para ibu ketika momen ajaib dimulai; Tidak ada
kesempatan yang lebih istimewa dari kelahiran bayi
Perusahaan kamera aksi, GoPro, baru-baru ini meluncurkan kamera high-dan low-end
baru. GoPro adalah produsen terkemuka kamera video definisi tinggi yang dapat dipakai
dan tahan lama yang digunakan oleh penggemar luar ruangan seperti penyelam scuba dan
peselancar. Berbasis di San Mateo, California, perusahaan saingan GoPro termasuk Sony,
Canon, Garmin, dan Polaroid, tetapi GoPro melakukan yang terbaik dengan menjual
produk di lebih dari 100 negara dan melalui lebih dari 25.000 gerai ritel.
Apple Watch terbaru sebenarnya adalah komputer pergelangan tangan, dan sekarang
bersaing dengan berbagai perangkat dengan basic Android dari Motorola dan Samsung
Electronics. "Komputer pergelangan tangan" baik bagi orang-orang untuk memantau
kesehatan mereka di antara banyak hal lainnya. Perusahaan Sensoria membuat pakaian
pintar, termasuk kaus kaki pintar, yang ya, dapat dicuci. Peluang untuk strategi
pengembangan produk tidak terbatas, mengingat perubahan teknologi yang cepat terjadi
setiap hari.
Lima pedoman berikut ini menunjukkan kapan pengembangan produk mungkin
merupakan strategi yang sangat efektif untuk dikejar.
1. Organisasi memiliki produk yang sukses yang berada dalam tahap kematangan siklus
hidup produk; Idenya di sini adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk
mencoba produk baru (ditingkatkan) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka
dengan produk atau layanan organisasi saat ini.
2. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang ditandai dengan perkembangan
teknologi yang cepat.
3. Pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga yang
sebanding.
4. Sebuah organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi.

12
 5. Sebuah organisasi memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang sangat
kuat

4.5 STRATEGI DIVERSIFIKASI

Dua jenis strategi diversifikasi umum terkait diversifikasi dan diversifikasi yang tidak
terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai mereka memiliki kecocokan strategis
lintas bisnis yang bernilai kompetitif; Bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai
mereka sangat berbeda sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai kompetitif.
Sebagian besar perusahaan mendukung strategi diversifikasi terkait untuk memanfaatkan
sinergi sebagai berikut:
a. Memberikan keahlian yang berharga secara kompetitif, pengetahuan teknologi, atau
kemampuan lain dari satu bisnis ke bisnis lainnya
b. Menggabungkan kegiatan terkait bisnis terpisah ke dalam satu operasi untuk
mencapai biaya yang lebih rendah
c. Mengeksploitasi penggunaan umum dari nama merek terkenal
d. Kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kemampuan sumber daya
yang bernilai kompetitif
Strategi diversifikasi menjadi kurang populer karena organisasi merasa lebih sulit
untuk mengelola beragam kegiatan bisnis. Pada 1960-an dan 1970-an, trennya adalah
melakukan diversifikasi untuk menghindari ketergantungan pada industri tunggal, tetapi
tahun 1980-an melihat pembalikan umum dari pemikiran itu. Diversifikasi masih dalam
retret. Michael Porter, dari Harvard Business School, berkomentar, "Manajemen
menemukan itu tidak bisa mengelola binatang itu." Bisnis masih menjual, penutupan, atau
berputar dari divisi yang kurang menguntungkan atau "berbeda" untuk fokus pada bisnis
inti mereka. Misalnya, ITT baru-baru ini membagi dirinya menjadi tiga perusahaan khusus
yang terpisah. Pada suatu waktu, ITT memiliki segalanya mulai dari hotel Sheraton dan
Hartford Insurance hingga pembuat Wonder Bread dan Hostess Twinkies. Tentang
perpisahan ITT, analis Barry Knap mengatakan, "Perusahaan umumnya bukan
diversifikasi yang sangat efisien; Investor biasanya dapat melakukan pekerjaan yang lebih
baik dengan membeli saham di berbagai perusahaan. Teknologi baru yang muncul dengan
cepat, produk baru, dan preferensi pembeli yang cepat berubah membuat diversifikasi
menjadi sulit.
Diversifikasi harus dilakukan lebih dari sekadar menyebarkan risiko bisnis di berbagai
industri; Setelah semua, pemegang saham dapat mencapai hal ini hanya dengan membeli
13
 ekuitas di perusahaan yang berbeda di berbagai industri atau dengan berinvestasi dalam
reksa dana. Diversifikasi masuk akal hanya sejauh strategi tersebut menambah nilai
pemegang saham lebihdari apa yang pemegang saham dapat bertindak secara individual.
Setiap industri yang dipilih untuk diversifikasi harus cukup menarik untuk menghasilkan
pengembalian investasi yang tinggi secara konsisten dan menawarkan potensi di seluruh
divisi operasi untuk sinergi yang lebih besar daripada yang dapat dicapai oleh entitas
tersebut sendiri. Banyak ahli strategi berpendapat bahwa perusahaan harus "tetap
berpegang pada merajut" dan tidak menyimpang terlalu jauh dari bidang kompetensi dasar
perusahaan. Beberapa perusahaan saat ini, bagaimanapun, membanggakan diri sebagai
konglomerat, dari perusahaan kecil seperti Pentair Inc. dan Blount International hingga
perusahaan besar seperti Textron, Berkshire Hathaway, Allied Signal, Emerson Electric,
GE, Viacom, Amazon, Google, Disney, dan Samsung. Konglomerat membuktikan bahwa
fokus dan keragaman tidak selalu saling eksklusif. Dalam industri yang tidak menarik,
misalnya, diversifikasi masuk akal, seperti untuk Philip Morris, karena konsumsi rokok
menurun, gugatan kewajiban produk adalah risiko, dan beberapa investor menolak saham
tembakau pada prinsipnya.

4.5.1 Related Diversification

Alcoa baru-baru ini melakukan diversifikasi lebih jauh ke industri suku cadang mesin
jet dengan mengakuisisi Firth Rixson Ltd. dengan harga hampir $ 3 miliar. Perpindahan
dari ketergantungan total pada aluminium menempatkan Alcoa dalam posisi untuk
menjadi pemain utama di pasar mesin jet kedirgantaraan. Mesin jet menggunakan banyak
aluminum tetapi masih strategi ini paling baik diklasifikasikan sebagai diversifikasi terkait
daripada integrasi kedepan karena kompetensi teknologi tinggi baru yang diperlukan.
Dengan produk Apply Pay baru yang terhubung dengan iBeacon sehingga toko dapat
mendeteksi dan menemukan pengguna iPhone melalui sinyal nirkabel Bluetooth saat
mereka memasuki tempat, Apple baru-baru ini memasuki bisnis pembayaran online,
bersaing langsung dengan PayPal. Menggunakan iPhone dan / atau Apple Watch mereka,
konsumen sekarang dapat melakukan pembelian ritel dengan mengetuk perangkat mereka
saatmemeriksaregister yang berpartisipasi. Apple pada dasarnya melakukan diversifikasi
ke bisnis perbankan dengan produk-produk baru ini, tetapi ancaman terhadap PayPal
khususnya adalah memacu eBay dan Google untuk bekerja sama di arena ini. Pedoman
kapan diversifikasi terkait mungkin merupakan strategi yang efektif adalah sebagai
berikut:
14
 1. Sebuah organisasi bersaing dalam industri tanpa pertumbuhan atau pertumbuhan
lambat.
2. Menambahkan produk baru, tetapi terkait, akan secara signifikan meningkatkan
penjualan produk saat ini.
3. Produk baru, tetapi terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat kompetitif.
4. Produk baru, tetapi terkait, memiliki tingkat penjualan musiman yang mengimbangi
puncak dan lembah organisasi yang ada.
5. Produk organisasi saat ini dalam tahap penurunan siklus hidup produk.
6. Sebuah organisasi memiliki tim manajemen yang kuat

4.5.2 Unrelated Diversification

Mars Inc. yang dimiliki secara pribadi, yang terkenal dengan cokelat M&M dan
permen Mars dan Snickers- nya, baru-baru ini menjadi perusahaan makanan hewan
peliharaan terbesar di dunia, membeli 80 persen merek makanan hewan peliharaan Procter
&Gamble seharga $ 2,9 miliar, untuk pergi dengan merek hewan peliharaan Whiskas,
Pedigree, dan Royal Canin sendiri. Mars memiliki lebih dari 25 persen pangsa pasar dalam
industri makanan hewan peliharaan global, sedikit di depan Nestle S.A., yang memiliki
Purina dan Friskies.
Google sekarang menawarkan mobil tanpa pengemudi bertenaga listrik yang tidak
memiliki roda kemudi, rem, atau pedal gas; Sebaliknya, mobil dilengkapi dengan tombol
untuk pergi dan berhenti, dan bergerak dengan kecepatan tertinggi 25 mph. Lebih lanjut,
Google baru-baru ini mengakuisisi Skybox Imaging untuk mengumpulkan dan
menyediakan data dari langit menggunakan satelit yang mengumpulkan foto dan video
harian Bumi. Dengan akuisisi ini, Google juga mencoba untuk menutupi dunia dengan
akses Internet cepat dari langit, menggunakan balon, drone, dan satelit.
Honda Motor Company melakukan diversifikasi pada tahun 2015 dengan
mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan jet bisnis pertamanya, bernama
HondaJet HA-420 yang memiliki jangkauan 1.180 mil dan kecepatan tertinggi 420 knot,
dan dapat membawa tujuh penumpang. Produk baru ini bersaing langsung dengan jet
bisnis Cessna Citation M2 dan Embraer Phenom 100E. Jet bisnis ini dijual seharga sekitar
$ 4,5 juta masing-masing.
Strategi diversifikasi yang tidak terkait mendukung memanfaatkan portofolio bisnis
yang mampu memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industri masing-masing,
daripada berusaha memanfaatkan kecocokan strategis rantai nilai di antara bisnis.
15
Perusahaan yang menggunakan diversifikasi yang tidak terkait terus mencari di berbagai
industri untuk perusahaan yang dapat diperoleh untuk kesepakatan namun memiliki
potensi untuk memberikan pengembalian investasi yang tinggi. Mengejar diversifikasi
yang tidak terkait memerlukan perburuan untuk mengakuisisi perusahaan yang asetnya di
bawah nilai perusahaan yang tertekan secara finansial, atau perusahaan yang memiliki
prospek pertumbuhan tinggi tetapi kekurangan modal investasi.
Diberikan di bawah ini adalah 10 pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait
mungkin merupakan strategi yang sangat efektif.
a. Pendapatan yang berasal dari produk atau layanan organisasi saat ini akan meningkat
secara signifikan dengan menambahkan produk baru yang tidak terkait.
b. Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif atau tidak tumbuh,
seperti yang ditunjukkan oleh margin keuntungan dan pengembalian keuntungan
industri yang rendah.
c. Saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru
kepada pelanggan saat ini.
d. Produk baru memiliki pola penjualan countercyclical dibandingkan dengan produk
organisasi saat ini.
e. Industri dasar organisasi mengalami penurunan penjualan dan keuntungan tahunan.
f. Sebuah organisasi memiliki modal dan bakat manajerial yang dibutuhkan untuk
bersaing dengan sukses dalam industri baru.
g. Sebuah organisasi memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang
merupakan peluang investasi yang menarik.
h. Sinergi keuangan ada antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi.
(Perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi terkait dan tidak terkait
adalah bahwa yang pertama harus didasarkan pada beberapa kesamaan di pasar,
produk, atau teknologi, sedangkan yang terakhir lebih didasarkan pada pertimbangan
keuntungan.)
i. Pasar yang ada untuk produk organisasi saat ini jenuh.
j. Tindakan antitrust dapat dibebankan terhadap sebuah organisasi yang secara historis
berkonsentrasi pada satu industri.

16
4.6 STRATEGI DEFENSIF
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi
perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal
yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi.

4.6.1 Retrenchment
Penghematan terjadi ketika terjadi pengorganisasian kembali sebuah organisasi
melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan penurunan penjualan dan
keuntungan. Retrenchment sering juga disebut sebagai strategi turnaround atau
reorganisasi. Penghematan dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi.
Selama penghematan, ahli strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan
menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penghematan dapat
mencakup penjualan tanah dan bangunan untuk mendapatkan uang tunai yang
dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis marjinal, menutup pabrik yang
sudah usang, mengotomatiskan proses, mengurangi jumlah karyawan, dan melembagakan
sistem kendali biaya.
Misalnya seperti salah satu stasiun televisi swasta nasional di Indonesia, Net TV,
menggunakan strategi retrenchment untung mengatasi krisis di perusahaan yang hampir
bangkrut. Net TV menawarkan pegawainya untuk resign dan diimingi pemberian imbalan
(benefit) yang lebih dari jumlah gaji yang didapat sebulannya.
Lima pedoman tentang kapan penghematan dapat menjadi strategi yang sangat
efektif untuk dikejar adalah sebagai berikut:
a. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi yang jelas berbeda tetapi telah gagal
secara konsisten untuk memenuhi tujuan dan tujuannya dari waktu ke waktu.
b. Ketika sebuah organisasi adalah salah satu pesaing yang lebih lemah dalam industri
tertentu.
c. Ketika sebuah organisasi diganggu oleh ketidakefisienan, profitabilitas rendah,
moral karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk
meningkatkan kinerja.
d. Ketika sebuah organisasi gagal memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan
ancaman eksternal, memanfaatkan kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan
internal dari waktu ke waktu; yaitu, ketika manajer strategis organisasi telah gagal
(dan mungkin akan digantikan oleh individu yang lebih kompeten).

17
 Ketika sebuah organisasi telah tumbuh begitu besar dengan sangat cepat sehingga
diperlukan reorganisasi internal yang besar.

4.6.2 Divestasi
Menjual divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi
sering kali digunakan untuk meningkatkan modal atau akuisisi strategi ke depan atau
investasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi pengurangan untuk melepaskan
bisnis organisasi yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal,
atau yang tidak cocok dengan aktivitas lain perusahaan. Seperti misalnya, PT Aneka
Tambang Tbk (ANTAM) yang bergerak di bidang tambang tanah air melakukan penjualan
20% saham kepemilikannya kepada PT Dairi Prima Mineral di tahun 2018. Langkah ini
diambil agar keuangan perusahaan semakin kuat dan bisa berfokus pada bisnis inti
perusahaan
Enam Pedoman ketika divestasi mungkin menjadi strategi yang efektif untuk diikuti:
a. Ketika organisasi mengikuti strategi pengurangan dan gagal menyelesaiakan
peningkatannya.
b. Ketika divisi butuh lebih banyak sumber daya untuk dapat bersaing daripada yang
dapat diberikan perusahaan.
c. Ketika divisi bertanggung jawab atas kinerja organisasi keseluruhan yang buruk.
d. Ketika divisi tidak sesuai dengan bagian lain dari organisasi; ini dapat dihasilkan dari
pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang sangat berbeda.
e. Ketika jumlah kas yang besar dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh dari
sumber-sumber lainnnya.
Ketika tindakan antipersaingan pemerintah mengancam organisasi.

4.6.3 Likuidasi
Menjual semua asset perusahaan, untuk nilai berwujud mereka disebut likuidasi
(liquidation). Likuidasi adalah pengakuan kekalahan dan secara konsekuen dapat menjadi
strategi yang sulit secara emosional. Misalnya, sebuah toko pengecer yang mengalami
kerugian, pengusaha dari toko pengecer tersebut akan menjual seluruh bisnisnya namun
tidak ada yang tertarik untuk membeli. Maka, pengusaha tersebut memutuskan untuk
menjual seluruh alat, inventory, dan lainnya untuk mendapatkan nilai sebanyak mungkin.
Tujuannya adalah untuk menutup seluruh bisnisnya. Contoh lain, yaitu PT. Sariwangi

18
 AEA yang mengalami masalah keuangan sehingga dinyatakan pailit lalu menjualnya
asetnya kepada PT. Unilever Indonesia Tbk.
Tiga Pedoman ini mengindikasikan ketika likuidasi mungkin adalah strategi yang
efektif untuk diikuti:
a. Ketika organisasi telah mengikuti strategi pengurangan dan divestasi serta tidak ada
yang sukses
b. Ketika alternative organisasi satu-satunya adalah kebangkrutan. Likuidasi
mempresntasikan makna yang terencana dan berurutan dalam mendapatkan kas
sebesar mungkin untuk asset organisasi. Perusahaan dapat secara legal
mendeklarasikan kebangkrutan dahulu, kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk
meningkatkan modal yang dibutuhkan.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual
asset organisasi.

4.7 STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
bersaing dari tiga dasar yang berbeda; kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan focus. Porter
menanamkan dasar-dasar ini sebagai strategi generik (generic strategies).

Lima strategi Porter mengaplikasikan pengaturan organisasi yang berbeda, prosedur

control, dan system insentif. Perusahaan yang lebih besar dengan akses yang lebih besar
untuk sumber daya umumnya bersaing pada bisnis kepemimpinan biaya dan diferensiasi,
sementara perusahaan yang lebih kecil sering kali bersaing dalam basis focus. Catatlah
bahwa strategi diferensiasi dapat diikuti dengan target pasar kecil atau target pasar besar.

19
 Namun, tidak efektif untuk mengikuti strategi kepemimpinan biaya dalam pasar kecil
karena margin laba secara umum terlalu kecil. Seperti juga tidak efektif untuk mengikuti
strategi focus di pasar besar karena skala ekonomis secara umum lebih berpihak pada
strategi biaya-rendah atau kepemimpinan biaya nilai- terbaik untuk mendapatkan
keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

4.7.1 Strategi Kepemimpinan Biaya

Kepemimpinan Biaya (cost leadership) menekankan memproduksi produk
terstandarisasi pada biaya per unit rendah untuk konsumen yang sensitive harga. Dua tipe
alternative strategi kepemimpinan biaya dapat didefinisikan. Tipe 1 adalah strategi biaya
rendah yang menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang luas pada harga termurah
yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik yang menawarkan produk atau
jasa ke pelanggan yang luas pada harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik
bertujuan untuk menawarkan pelanggan sejumlah produk atau jasa pada harga terendah
yang tersedia dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut yang sama. Baik
strategi Tipe 1 maupun Tipe 2 menargetkan pasar yang besar.
Perusahaan menggunakan strategi biaya rendah (Tipe 1) atau nilai terbaik (Tipe 2)
harus memperoleh keunggulan bersaing mereka dengan cara yang sulit bagi pesaing untuk
ditiru atau diikuti. Jika pesaing menemukannya relative mudah atau tidak mahal untuk
meniru metode kepemimpinan biaya, keuntungan pemimpin tidak akan bertahan cukup
lama untuk menghasilkan sesuatu yang bernilai di pasaran. Ingatlah bahwa sumber daya
harus bernilai, harus langka, sulit untuk diikuti, atau tidak dengan mudah disubstitusi.
Untuk menggunakan strategi kepemimpinan yang sukses, perusahaan harus memastikan
bahwa biaya totalnya lebih rendah daripada biaya total pesaing.
Ketika mempekerjakan strategi kepemimpinan biaya, perusahaan harus berhati-hati
tidak menggunakan pemotongan harga yang agresif, sehingga laba mereka rendah atau
tidak ada. Secara konstan, ingatlah terobosan teknologi penghematan biaya atau
peningkatan rental nilai lainnya yang dapat menghancurkan keunggulan bersaing
perusahaan. Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 dapat efektif dibawah kondisi
sebagai berikut:
a. Ketika persaingan harga Antara para pesaing sangat kuat
b. Ketika produk dari penjual pesaing identic dan pemasok telah tersedia dari beberapa
penjual yang tidak sabra

20
 c. Ketika ada beberapa cara untuk memperoleh diferensiasi produk yang memiliki nilai
untuk pembeli
d. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama
e. Ketika pembeli dikenakan biaya rendah dalam menukar pembelian mereka dari satu
penjual ke penjual lain
f. Ketika jumlah pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar
harga agar turun
g. Ketika pendatang baru di industry menggunakan harga perkenalan yang rendah
untuk menarik pembeli dan membangun basis pelanggan.
Strategi kepemimpinan biaya yang sukses biasanya dilakukan oleh seluruh
perusahaan, yang dibuktikan dengan efisiensi yang tinggi, biaya rendah, fasilitas terbatas,
tidak adanya toleransi terhadap pemborosan sumber daya, ketatnya proses permintaan
anggaran, lingkup control yang dalam usaha pengendalian biaya. Beberapa risiko dalam
mengejar kepemimpinan biaya adalah para pesaing mungkin meniru strategi, kemudian
menurunkan industry secara keseluruhan; bahwa terobosan teknologi di Industri mungkin
membuat strategi tidak efektif; atau keinginan pembeli mungkin berpindah ke fitur
pembeda lainnya selain harga. Beberapa contoh perusahaan yang dikenal untuk strategi
kepemimpinan yang rendah biaya adalah Walmart, BIC, McDonald’s, Black&Decker,
Licoln Electric, dan Briggs & Stratton

4.7.2 Strategi Diferensiasi

Tipe 3 strategi generic Porter adalah Diferensiasi (differentiation). Strategi yang
bertujuan pada memproduksi produk atau jasa yang dipertimbangkan unik dalam industry
dan diarahkan pada konsumen yang relative tidak sensitive harga.
Strategi diferensiasi menawarkan tahapan-tahapan diferensiasi yang berbeda.
Diferensiasi tidak menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika standar produk
memenuhi kebutuhan pelanggan atau peniruan yang cepat oleh pesaing dimungkinkan.
Produk yang tahan lama adalah yang paling baik dilindungi oleh hambatan untuk ditiru
oleh pesaing. Diferensiasi yang efektif berarti fleksibilitas produk yang lebih besar,
perbandingan yang besar, biaya yang lebih rendah, jasa yang meningkat, pemeliharaan
lebih sedikit, kenyamanan yang lebih besar, dan fitur lainnya. Pengembangan produk
adalah contoh strategi yang menawarkan keuntungan diferensiasi.
Strategi diferensiasi sebaiknya diikuti hanya setelah studi yang berhati-hati akan
kebutuhan konsumen dan refrensi untuk menentukan kelayakan bergabungnya satu atau
21
lebih fitur diferensiasi yang memungkinkan perusahaan untuk menekankan harga yang
lebih tinggi untuk produknya dan mendapatkan kesetiaan pelanggan karena pelanggan
mungkin secara kuat terikat pada fitur deferensiasi. Fitur khusus yang membedakan satu
produk dapat termasuk pelayanan superior, ketersediaan suku cadang, desain perakitan,
kinerja produk, umur manfaat, penghematan bahan bakar, dan kemudahan penggunaan.
Risiko dalam mengejar strategi diferensiasi adalah produk yang unik mungkin tidak
bernilai cukup tinggi bagi pelanggan untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi. Ketika
ini terjadi, strategi kepemimpinan biaya dengan mudah mengalahkan strategi diferensiasi.
Risiko lain dalam mengejar strategi diferensiasi adalah para pesaing dengan cepat
mengembangkan cara-cara untuk meniru fitur pembeda. Perusahaan harus menemukan
sumber-sumber keunikan yang tahan lama yang tidak dapat diimitasi dengan cepat atau
dengan murah oleh perusahaan pesaing.
Persyaratan organisasi yang umum untuk strategi kesuksesan diferensiasi termasuk
koordinasi yang kuat antara fungsi R&D dan pemasaran serta keterbukaan substansial
untuk menarik ilmuwan dan orang-orang yang kreatif. Perusahaan dapat mengejar
diferensiasi (Tipe 3) berdasarkan banyak aspek kompetitif yang berbeda. Contohnya,
Mountain Dew dan root beer memiliki rasa yang unik; Lowe’s, Home Depot dan Walmart
menawarkan barang yang lengkap dan one stop shopping, Deil Computer dan FedEx
menawarkan pelayanan prima; BMW dan Prorsche menawarkan desain mesin dan
penampilan. Kesempatan diferensiasi ada atau dapat secara potensial dikembangkan
dimana pun pada rantai bisinis organisasi, termasuk aktivitas rantai suplai, aktivitas
produk R&D, aktivitas produksi dan teknologi, aktivitas manufaktur, aktivitas manajemen
sumber daya manusia, aktivitas distribusi, atau aktivitas pemasaran.
Basis diferensiasi yang paling efektif adalah mereka yang sulit atau mahal bagi
pesaing untuk diikuti. Pesaing secara berkelanjutan mencoba untuk meniru, menduplikasi,
dan melebihi pesaingnya berdasarkan variable diferensiasi yang menghasilkan keunggulan
bersaing.
Strategi diferensiasi Tipe 3 khususnya efektif dibawah kondisi berikut ini:
a. Ketika ada beberapa jalan untuk mendiferensiasikan produk atau jasa dan banyak
pembeli merasakan perbedaan ini bernilai.
b. Ketika kebutuhan pembeli dan penggunaan mereka berbeda-beda.
c. Ketika beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekataan diferensiasi yang sama.
d. Ketika perubahan teknologi dan kompetisi berkembang dengan cepat dalam fitur
produk.
22
4.7.3 Strategi Fokus
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
kelompok kecil konsumen. Dua tipe alternative strategi focus adalah Tipe 4 dan Tipe 5.
Tipe 4 adalah strategi focus biaya-rendah yang menawarkan produk atau jasa ke sejumlah
kecil (kelompok kecil) pelanggan pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5
adalah strategi focus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke sebagian kecil
konsumen pada harga terbaik yang tersedia di pasar. Terkadang disebut “diferensiasi
terfokus”, strategi focus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan sebagian kecil grup
konsumen produk atau jasa yang memenuhi selera dan permintaan mereka lebih baik
daripada produk pesaing. Baik Tipe 4 maupun Tipe 5 menargetkan pasar kecil. Namun,
perbedaannya adalah strategi Tipe 4 menawarkan produk dan jasa pada kelompok kecil
dengan harga terendah, sementara Tipe 5 menawarkan produk dan jasa ke kelompok kecil
dengan harga yang lebih tinggi, namun dipenuhi dengan fitur-fitur, sehingga penawaran
dianggap sebagai nilai terbaik.
Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang berukuran cukup,
memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing
utama lainnya. Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan
keuntungan pemfokusan yang substansial. Perusahaan menengah dan besar dapat secara
efektif mengejar strategi berbasis fokus hanya dalam hubungannya dengan strategi
diferensiasi atau berbasis kepemimpinan biaya. Semua perusahaan pada dasarnya
mengikuti strategi yang berbeda. Karena hanya satu perusahaan yang dapat membedakan
dirinya dengan biaya terendah, perusahaan yang tersisa di industri harus mencari cara lain
untuk membedakan produk mereka.
Strategi fokus paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan
yang berbeda dan ketika perusahaan pesaing tidak mencoba untuk mengkhususkan diri
pada segmen sasaran yang sama. Misalnya, Marriott terus fokus pada bisnis hotel dengan
mengumumkan rencana untuk menggandakan hotelnya di Asia menjadi 260 pada tahun
2016, terutama menumbuhkan hotelnya yang berbasis di China menjadi sekitar 125 dari
60 dan mencakup hampir 75 persen provinsi di China. Alasan strategi Marriott adalah
karena wisatawan China bepergian di dalam dan luar negeri dalam jumlah yang meningkat
secara dramatis, rata-rata naik 21 persen dari tahun ke tahun.
Risiko mengejar strategi fokus mencakup kemungkinan bahwa banyak pesaing akan
mengenali strategi fokus yang berhasil dan menyalinnya atau bahwa preferensi konsumen
akan beralih ke atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Sebuah
23
 organisasi yang menggunakan strategi fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok
pelanggan tertentu, pasar geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk melayani pasar
yang terdefinisi dengan baik tetapi sempit lebih baik daripada pesaing yang melayani
pasar yang lebih luas.
Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat
menarik dalam kondisi berikut:
a. Ketika ceruk pasar sasaran besar, menguntungkan, dan berkembang.
b. Ketika para pemimpin industri tidak menganggap niche itu penting untuk kesuksesan
mereka sendiri.
c. Ketika para pemimpin industri menganggap itu terlalu mahal atau sulit untuk
memenuhi
kebutuhan khusus target pasar ceruk sambil menjaga pelanggan utama mereka.
d. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda, sehingga
memungkinkan pemfokus untuk melakukannya pilihlah ceruk yang menarik secara
kompetitif yang sesuai
dengan sumber dayanya sendiri.
e. Ketika sedikit, jika ada, saingan lain mencoba untuk mengkhususkan diri pada
segmen
sasaran yang sama.

4.8 SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI

4.8.1 Kerjasama Antar Pesaing
Strategi yang menekankan kerja sama di antara pesaing lebih banyak digunakan oleh
perusahaan. Agar kolaborasi antara pesaing berhasil, kedua perusahaan harus
menyumbangkan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar, atau
kapasitas produksi. Tetapi risiko utama dalam strategi ini adalah informasi yang tidak
tercakup dalam perjanjian formal yang sering kali diperdagangkan dalam interaksi dan
transaksi sehari-hari dengan para insinyur, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan
sering memberikan terlalu banyak informasi kepada perusahaan saingan ketika beroperasi
di bawah perjanjian kerja sama sehingga diperlukan kesepakatan formal yang lebih ketat.
Pengaturan kerja sama di antara para pesaing menuntut sejumlah kepercayaan jika
perusahaan ingin memerangi paranoia tentang apakah satu perusahaan akan melukai yang
lain. Namun, perusahaan multinasional menjadi lebih kooperatif secara global, dan

24
 semakin banyak perusahaan domestik yang bergabung dengan perusahaan asing yang
kompetitif untuk mendapatkan keuntungan bersama.
Sebagai contoh yaitu perusahaan Apple dan IBM yang bersaing dalam bidang
teknologi kini membentuk aliansi untuk bekerja sama dalam mengembangkan aplikasi
enterprise yang hanya dibuat untuk iPhone dan iPad. Aplikasi tersebut ditargetkan untuk
kalangan retail, kesehatan, perbankan, travel, dan tranportasi. Sementara layanan cloud
IBM seperti device management, keamaan dan analitik juga akan dioptimalkan untuk iOS.
Kerjasama tersebut juga mengharuskan IBM menjual perangkat iPhone dan iPad sebagai
bundle dari solusi dan layanan yang mereka tawarkan untuk kalangan enterprise. Bagi
Apple, aliansi memungkinkan perusahaan untuk memperluas jangkauan produknya ke
dunia bisnis, sedangkan untuk IBM aliansi memungkinkan perusahaan untuk
memindahkan lebih banyak perangkat lunak bisnisnya ke perangkat seluler.

4.8.2 Joint Venture dan Kemitraan

Joint venture (usaha patungan) adalah strategi populer yang terjadi ketika adanya
kesepakatan penggabungan sumber daya dua atau lebih perusahaan dengan tujuan dan
dalam jangka waktu tertentu. Seringkali, dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk
organisasi terpisah dan berbagi kepemilikan ekuitas di entitas baru. Sedangkan partnering
(kemitraan) adalah perjanjian formal antara dua pihak atau lebih untuk mengurus sebuah
bisnis dengan tujuan menghasilkan laba. Kemitraan sering digunakan sebagai alat untuk
mencapai strategi karena adanya globalisasi, dimana globalisasi ini menuntut perusahaan
untuk selalu kreatif dan inovatif agar dapat bersaing di ranah global.
Usaha patungan dan kemitraan semakin banyak digunakan karena memungkinkan
perusahaan untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan, untuk mengglobalisasi operasi,
dan meminimalkan risiko. Usaha patungan dan kemitraan sering digunakan untuk
mengejar peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau berisiko untuk dikejar
sendiri oleh satu perusahaan. Kreasi bisnis seperti itu juga digunakan ketika mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif ketika industri membutuhkan kompetensi dan
pengetahuan yang lebih luas daripada yang dapat dilakukan oleh satu perusahaan. Sebagai
contoh, Vevo yang merupakan layanan simpan video yang dimiliki dan dioperasikan
secara patungan oleh Universal Music Group (UMG), Sony Music Entertainment (SME),
dan EMI. Kemudian YouTube Google dan ketiga perusahaan rekaman terbesar di atas
(Vevo) telah membentuk kemitraan untuk menyediakan layanan video musik baru. Google
menyediakan teknologi dan Vevo menyediakan konten, dan kedua perusahaan berbagi
25
pendapatan. Kedua perusahaan tersebut sekarang mengoperasikan situs Vevo.com yang
berdiri sendiri.
Meskipun usaha patungan dan kemitraan lebih disukai daripada merger sebagai cara
untuk mencapai strategi, tentu saja tidak semuanya berhasil. Kabar baiknya adalah bahwa
usaha patungan dan kemitraan tidak terlalu berisiko bagi perusahaan daripada merger,
tetapi kabar buruknya adalah banyak aliansi yang gagal. Beberapa masalah umum yang
menyebabkan usaha patungan dan kemitraan gagal adalah sebagai berikut:
a. Manajer yang harus bekerja sama setiap hari dalam menjalankan usaha tidak terlibat
dalam pembentukan atau pembentukan usaha.
b. Usaha itu mungkin menguntungkan perusahaan yang bermitra tetapi mungkin tidak
menguntungkan pelanggan, yang kemudian mengeluh tentang layanan yang lebih
buruk atau mengkritik perusahaan dengan cara lain.
c. Usaha tersebut mungkin tidak didukung secara setara oleh kedua mitra. Jika didukung
secara tidak seimbang, masalah muncul.
d. Usaha tersebut mungkin mulai lebih bersaing dengan salah satu mitra daripada yang
lain
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi cara yang sangat efektif
untuk dikejar strateginya adalah:
a. Ketika organisasi milik pribadi membentuk usaha patungan dengan organisasi milik
publik; ada beberapa keuntungan menjadi milik pribadi, seperti kepemilikan tertutup;
Ada beberapa keuntungan yang dimiliki publik, seperti akses penerbitan saham
sebagai sumber modal. Terkadang, keuntungan unik dari dimiliki secara pribadi dan
publik dapat digabungkan secara sinergis dalam usaha patungan.
b. Ketika organisasi dalam negeri membentuk usaha patungan dengan perusahaan asing;
joint venture dapat memberi perusahaan domestik kesempatan untuk mendapatkan
manajemen lokal di negara asing, sehingga mengurangi risiko seperti
pengambilalihan dan pelecehan oleh pejabat negara tuan rumah.
c. Ketika kompetensi yang berbeda dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi
dengan sangat baik.
d. Ketika beberapa proyek berpotensi menguntungkan tetapi membutuhkan sumber daya
dan risiko yang luar biasa.
e. Ketika dua atau lebih perusahaan kecil mengalami kesulitan bersaing dengan
perusahaan besar.
f. Jika ada kebutuhan untuk segera memperkenalkan teknologi baru.
26
4.8.3 Merger dan Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah dua cara yang umum digunakan untuk mengejar strategi.
Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang sama bersatu untuk membentuk
satu perusahaan. Sebagai contoh, Bank Syariah Mandiri, BRI Syariah, dan BNI Syariah
melakukan merger pada Februari 2021 lalu menjadi Bank Syariah Indonesia. Merger ini
dilakukan dengan harapan akan menjadi pendorong pertumbuhan perbankan syariah di
Indonesia sehingga dengan adanya bank yang lebih besar maka diharapkan akan lebih
efisien dan dapat membiayai banyak industri untuk berkembang. Sedangkan akuisisi
adalah pengambilalihan kepemilikan suatu perusahaan oleh perusahaan lain yang
dilakukan dengan cara membeli sebagian atau seluruh saham perusahaan, dimana
perusahaan yang diambil alih tetap memiliki hukum sendiri dengan maksud untuk
pertumbuhan usaha. Secara lebih sederhana, akuisisi terjadi ketika organisasi besar
membeli (mengakuisisi) perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya. Sebagai contoh
akuisisi, Facebook yang mengakuisisi Whatsapp dan Instagram, dimana akuisisi ini
bertujuan untuk mencapai apa yang tidak dapat dicapai Facebook sendiri yaitu popularitas
yang signifikan dan penggunaan aktif di beberapa bagian dunia dimana pasar ponsel siap
untuk meledak dalam beberapa tahun mendatang. Beberapa alasan utama mengapa banyak
merger dan akuisisi gagal adalah sebagai berikut :
a. Kesulitan integrasi
b. Evaluasi target yang tidak memadai
c. Hutang yang besar
d. Ketidakmampuan untuk mencapai strategi
e. Terlalu banyak diversifikasi
f. Manager terlalu fokus pada akuisisi
g. Akuisisi terlalu besar
h. Sulit untuk mengintegrasikan budaya organisasi yang berbeda
i. Berkurangnya semangat kerja karyawan karena PHK dan relokasi
Namun ada banyak potensi keuntungan dari merger atau mengakuisisi perusahaan
lain, seperti berikut.
a. Untuk memberikan peningkatan pemanfaatan kapasitas
b. Untuk memanfaatkan tenaga penjualan yang ada dengan lebih baik
c. Untuk mengurangi staf manajerial
d. Untuk mendapatkan skala ekonomi
e. Untuk melancarkan tren musiman dalam penjualan
27
 f. Untuk mendapatkan akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan
kreditur baru
g. Untuk mendapatkan teknologi baru
h. Untuk mengurangi kewajiban pajak

4.8.4 Akuisisi Ekuitas Swasta (Privat)

Leveraged buyout (LBO) adalah akuisisi perusahaan lain menggunakan sejumlah
besar uang pinjaman (utang) untuk memenuhi biaya akuisisi. LBO terjadi ketika pemegang
saham perusahaan dibeli (oleh karena itu pembelian) oleh manajemen perusahaan dan
investor swasta lainnya menggunakan dana pinjaman (karenanya leverage). Selain
mencoba menghindari pengambilalihan yang tidak bersahabat, alasan lain untuk memulai
LBO adalah keputusan manajemen senior bahwa divisi tertentu tidak cocok dengan
strategi perusahaan secara keseluruhan, harus dijual untuk mendapatkan uang tunai, atau
menerima harga penawaran yang menarik. LBO membuat korporasi/perusahaan menjadi
privat.
Perusahaan private equity adalah perusahaan yang menjalankan model bisnis melalui
kegiatan akuisisi saham perusahaan lain yang dianggap masih murah kemudian diperbaiki
tingkat kinerjanya dan selanjutnya dapat dimiliki selamanya atau dijual kembali.
Berdasarkan konsepnya, private equity ini muncul dari penggabungan dua model bisnis
antara investment banking (financial advisor memberikan advise atau saran keuangan
kepada klien mereka ketika melakukan transaksi keuangan) dan consulting management
work (memberikan jasa pengetahuan terkait investasi kepada klien). Penggabungan dua
model binis tersebut menjadi bidang usaha private equity, yaitu dengan melakukan
investasi pengelolaan portofolio melalui perhitungan bisnis yang matang untuk
mendapatkan hasil investasi yang bagus.
Kegiatan usaha private equity menekankan pada perbaikan hasil. Perusahaan private
equity memberikan dukungan pada kepemilikan saham perusahaan yang
diakuisisinya. Private equity membantu perusahaan yang ditanganinya untuk dapat
mempercepat proses penciptaan nilai dan membantu mempercepat pencapaian tingkat
kinerja yang lebih tinggi guna menghasilkan profit atau keuntungan. Sebagai contoh,
adalah akuisisi Hospital Corporation of America (HCA) oleh Kohlberg Kravis Roberts &
Co. (KKR), Bain & Co., dan Merrill Lynch pada tahun 2006.

28
4.8.5 Keuntungan Penggerak Utama
Keuntungan penggerak pertama mengacu pada keuntungan yang dapat dicapai
perusahaan dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk atau jasa baru
sebelum perusahaan saingan. Beberapa keuntungan menjadi penggerak pertama termasuk
mengamankan akses ke sumber daya langka, memperoleh pengetahuan baru tentang fator-
faktor dan istilah kunci, serta membentuk pembagian pasar dan posisi yang mudah untuk
dipertahankan dan menjadi mahal bagi pesaing untuk mengambil alih. Penggerak pertama
dapat menjadi strategi yang sangat baik ketika tindakan seperti itu:
a. Membangun citra perusahaan dan reputasi dengan pembeli,
b. Menghasilkan keunggulan biaya dibandingkan pesaing dalam hal teknologi baru,
komponen baru, saluran distribusi baru, dan sebagainya,
c. Membuat konsumen loyal yang kuat, dan
d. Membuat tiruan atau duplikasi yang sulit di tiru lawan.
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang diperoleh dengan menjadi
penggerak pertama, perusahaan perlu menjadi pembelajar yang cepat. Namun, ada risiko
yang terkait dengan menjadi penggerak pertama, seperti permasalahan yang diantisipasi
dan tidak diantisipasi serta biaya yang terjadi karena perusahaan pertama yang melakukan
bisnis di pasar yang baru. Oleh karena itu, menjadi penggerak lambat (juga disebut
pengikut cepat) bisa efektif bila perusahaan dapat dengan mudah menyalin atau meniru
produk atau layanan perusahaan utama. Jika teknologi berkembang pesat, penggerak
lambat sering kali dapat melompati produk penggerak pertama dengan produk generasi
kedua yang lebih baik.
Aqua adalah salah satu contoh dari penggerak utama, karena Aqua merupakan
produk air minum dalam kemasan (AMDK) pertama di Indonesia. Tirto Utomo pendiri
aqua berinisiatif memproduksi AMDK setelah melihat sulitnya warga asing di Indonesia
mengonsumsi air rebusan yang biasa dikonsumsi oleh masyarakat Indonesia saat itu.
Setelah mempelajari teknologi produksinya, Tirto dan adiknya Slamet Utomo, kemudian
memproduksi dan menjual air putih yang dikemas dalam botol kaca , dimana harga ini
lebih mahal dari harga bensin yang hanya Rp46/liter saat itu. Berhubung harganya cukup
mahal, saat itu Aqua hanya dikonsumsi oleh kalangan tertentu saja. Berkat teknologi yang
semakin maju, saat ini Aqua dapat dikonsumsi oleh berbagai kalangan dengan harga yang
sangat terjangkau dan memiliki beberapa pesaing yang dapat dikatakan sebagai penggerak
lambat dalam industri air minum dalam kemasan ini seperti Club, Cleo, Le Minerale, dan
sebagainya.
29
4.8.6 Outsourcing dan Reshoring
Alih daya proses bisnis melibatkan perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain
untuk mengambil alih beberapa bagian dari fungsi operasional mereka, seperti sumber
daya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan pelanggan, dan bahkan
pemasaran. Perusahaan memilih untuk mengalihdayakan fungsi operasional mereka
karena beberapa alasan dan manfaat yaitu sebagai berikut:
a. Memungkinkan perusahaan untuk mengaitkan dirinya dengan pemasok "terbaik di
dunia" yang fokus pada dalam melaksanakan pekerjaan tertentu,
b. Memberikan fleksibilitas perusahaan akan kebutuhan konsumen yang tidak terduga,
dan
c. Memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada rantai aktivitas penting internal
lainnya untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.
d. Penghematan biaya.
e. Fokus sumber daya dalam mengembangkan bisnis inti daripada teralihkan pada fungsi
lain.
f. Alih daya mengubah keseimbangan biaya tetap menjadi biaya variabel dengan
memindahkan perusahaan lebih ke biaya variabel. Alih daya juga membuat biaya
variabel lebih dapat diprediksi.
g. Meningkatkan kualitas dengan mengontrak lepas beberapa fungsi bisnis ke spesialis.
h. Memperoleh akses untuk properti intelektual dan pengalaman, serta pengetahuan yang
lebih luas.
i. Memperoleh akses ke pelayanan operasional praktik terbaik yang akan menjadi sangat
sulit atau memakan waktu untuk mengembangkan sendiri.
j. Memperoleh akses untuk talenta yang lebih besar dan kelangsungan sumber
kemampuan (keahlian operasional), khususnya ilmu pengetahuan dan perakitan.
k. Membangun akses ke ceruk kemampuan yang besar dan sumber bakat berkelanjutan
terutama sains dan teknik.
l. Menggunakan pengetahuan eksternal untuk memberikan tambahan kapasitas dalam
perusahaan untuk inovasi produk.
m. Meningkatkan kapasitas dengan menggunakan pengetahuan eksternal untuk
melengkapi kapasitas internal yang terbatas untuk inovasi produk.
n. Mengurangi waktu untuk pemasaran dengan mengakselerasi pengembangan atau
produksi produk melalui kemampuan tambahan yang dibawa oleh pemasok.
o. Mengelola risiko dengan kemitraan dengan perusahaan luar.
30
 p. Memanfaatkan insentif pajak untuk memindahkan pabrik manufaktur untuk
menghindari pajak yang tinggi pajak di berbagai negara.
Salah satu contoh perusahaan yang sukses menggunakan jasa outsourcing adalah
perusahaan sepatu Nike. Nike lebih fokus pada pengembangan desain produk dan untuk
pengerjaan produknya Nike menggunakan jasa pihak ketiga agar dapat memberikan biaya
operasional yang lebih rendah. Namun, terkait dengan banyaknya perusahaan jasa tenaga
kerja outsourcing yang tidak bertanggungjawab terhadap pengelolaan pekerja, perusahaan
Nike melakukan standarisasi sehingga perusahaan pengelola tenaga kerja outsourcing
menjadi professional.
Reshoring adalah istilah yang digunakan untuk mendeskripsikan kembalinya fasilitas
produksi ke negara asal setelah sebelumnya pindah ke luar negeri. Sebagai contoh, sebuah
perusahaan minyak goreng Indonesia menutup fasilitas manufaktur di negara lain dan
membuka yang baru di Indonesia. Reshoring dilakukan karena alasan sebagai berikut:
a. Keinginan untuk memperoleh produk yang dekat dengan pasar dan merespons
pesanan konsumen dengan lebih cepat;
b. Penghematan biaya transportasi dan pergudangan;
c. Meningkatkan kualitas dan perlindungan properti intelektual;
d. Tekanan untuk meningkatkan pekerjaan

4.9 MANAJEMEN STRATEGIS DALAM ORGANISASI NIRLABA DAN

PEMERINTAH
Organisasi nirlaba pada dasarnya sama seperti perusahaan nirlaba kecuali untuk dua
perbedaan utama: (1) nirlaba tidak membayar pajak dan (2) nirlaba tidak memiliki pemegang
saham untuk menyediakan modal. Nirlaba memiliki pesaing yang ingin menyingkirkan
mereka dari bisnis. Nirlaba memiliki karyawan, kreditur pelanggan, pemasok, dan distributor
serta anggaran keuangan, laporan laba rugi, neraca, laporan arus kas, dan sebagainya.
Organisasi nirlaba membutuhkan perencanaan strategis seperti halnya perusahaan yang
mencari laba, dan mungkin lebih lagi, karena modal ekuitas bukan sumber alternatif
pendanaan.
Proses manajemen strategis digunakan secara efektif dengan banyak organisasi
pemerintah dan nirlaba, seperti Pramuka, Pramuka, Palang Merah, dewan perdagangan,
lembaga pendidikan, lembaga medis, utilitas umum, perpustakaan, lembaga pemerintah, dan
gereja. Sektor nirlaba, secara mengejutkan, memiliki karyawan terbanyak di AS. Banyak

31
 organisasi pemerintah dan nirlaba mengungguli perusahaan swasta dan korporasi dalam
inovasi, motivasi, produktivitas, dan manajemen strategis.
Dibandingkan dengan perusahaan yang mecari laba, organisasi pemerintah dan nirlaba
mungkin bergantung pada pendanaan luar secara total. Khusus untuk organisasi ini,
manajemen strategis memberikan sarana yang sangat baik untuk mengembangkan dan
membenarkan permintaan untuk dukungan keuangan yang dibutuhkan.

4.9.1 Lembaga Pendidikan

Dunia pendidikan tinggi secara cepat bergerak ke pengajaran online yang masif
(MOOC), dengan banyak perkuliahan gratis untuk siapapun yang memiliki koneksi
Internet. American Council on Education, sebuah asosiasi untuk presiden pendidikan
tinggi, mempertimbangkan memungkinkan perkuliahan yang gratis dan online agar
mendapat kredit yang diakui gelar dan diakui untuk mentransfer kredit. Beberapa
perusahaan, termasuk edX, Udacity, Coursera, dan Jack Welch Management Institute,
paling berkaitan dengan MOOC, namun daftarnya terus bertambah setiap minggu.
Institusi pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen
strategis. Richard Cyert, mantan presiden Carnegie Mellon University, berkata, "Saya
yakin kami melakukan yang lebih baik dalam manajemen strategis daripada perusahaan
yang saya tahu." Pergeseran populasi secara nasional dari Timur Laut dan Barat Tengah
ke Tenggara dan Barat, namun satu faktor yang menyebabkan trauma untuk institusi
pendidikan yang telah direncanakan untuk perubahan pendaftaran. Sekolah Ivy League di
Timur Laut merekrut lebih banyak orang di Tenggara dan Barat. Tren ini menunjukkan
perubahan signifikan dalam iklim persaingan untuk menarik lulusan sekolah menengah
terbaik setiap tahun.
Gelar perguruan tinggi online adalah hal umum dan mempresentasikan ancaman
bagi perguruan tinggi dan universitas tradisional. “Anda dapat meletakkan anak dikasur
dan belajar di sekolah hukum,” kata Andrew Rosen, kepala operasional Kaplan Education
Centres, anak perusahaan dari Washington Post Company. Banyak perguruan tinggi dan
universitas AS kini telah mendirikan kampus di luar AS. Misalnya, Universitas Yale dan
Universitas Nasional Singapura mendirikan kampus bersama di Singapura pada tahun
2013. Lembaga ini adalah perguruan tinggi seni liberal pertama di Singapura dan kampus
pertama Yale di luar lembaga Liga Ivy di New Haven, Connecticut.

32
4.9.2 Organisasi Medis
Penurunan tingkat hunian, deregulasi, dan percepatan pertumbuhan organisasi
pemeliharaan kesehatan, organisasi penyedia pilihan, pusat perawatan darurat, pusat bedah
rawat jalan, pusat diagnostik, klinik khusus, dan praktik kelompok adalah ancaman utama
lainnya yang dihadapi rumah sakit saat ini. Banyak lembaga medis swasta dan negara yang
didukung berada dalam kesulitan keuangan sebagai akibat dari secara tradisional
mengambil pendekatan reaktif daripada proaktif dalam menangani industri mereka.
Rumah sakit awalnya berniat untuk menjadi tempat orang yang sekarat karena
tuberkolosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit menular, rumah sakit hari ini
menciptakan strategi baru karena kemajuan dalam diagnosis dan pengobatan penyakit
kronis melemahkan misi sebelumnya. Rumah sakit mulai memberikan pelayanan ke
pasien dan membawa pasien ke rumah sakit; pelayanan kesehatan menjadi lebih dan lebih
terkonsentrasi di rumah dan di komunitas perumahan, bukan di rumah sakit kampus.
Strategi saat ini sedang diupayakan oleh banyak rumah sakit termasuk menciptakan
layanan kesehatan di rumah, mendirikan panti jompo, dan membentuk pusat rehabilitasi.
Strategi integrasi ke belakang yang dilakukan beberapa rumah sakit termasuk memperoleh
layanan ambulans, layanan pembuangan limbah, dan layanan diagnostik. Jutaan orang
setiap tahun meneliti penyakit medis secara online, menyebabkan perubahan dramatis
dalam keseimbangan kekuatan antara dokter, pasien, dan rumah sakit.

4.9.3 Instansi dan Departemen Pemerintah

Badan dan departemen federal, negara bagian, kabupaten, dan kota, seperti
departemen kepolisian, kamar dagang, asosiasi kehutanan, dan departemen kesehatan,
bertanggung jawab untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi yang
menggunakan uang pembayar pajak dengan cara yang paling efektif biaya untuk
menyediakan layanan dan program. Konsep manajemen strategis umum dibutuhkan dan
secara luas digunakan untuk membuat organisai pemerintah menjadi lebih efektif dan
efisien.
Ahli strategi dalam organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi yang kurang
strategis dibandingkan rekan-rekan mereka di perusahaan swasta. Perusahaan publik
umumnya tidak dapat melakukan diversifikasi ke bisnis yang tidak terkait atau
bergabung dengan perusahaan lain. Ahli strategi pemerintah biasanya menikmati sedikit
kebebasan dalam mengubah misi organisasi atau mengarahkan tujuan. Legislator dan
politisi sering memiliki kontrol langsung atau tidak langsung atas keputusan dan sumber
33
 daya utama. Isu-isu strategis dibahas dan diperdebatkan di media dan legislatif. Isu
menjadi dipolitisasi, menghasilkan lebih sedikit alternatif pilihan strategis. Sekarang ada
lebih banyak prediktabilitas dalam pengelolaan perusahaan sektor publik.
Instansi dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka tertarik
akan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses manajemen strategis dan memiliki
dampak pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi. Selain itu, lembaga
pemerintah menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk mengembangkan dan
mendukung permintaan formal untuk pendanaan tambahan.

4.10 MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN KECIL

Alasan mengapa "menjadi bos bagi diri sendiri" telah menjadi obsesi nasional
adalah bahwa pengusaha telah menjadi panutan di AS. Hampir semua orang ingin
memiliki bisnis, dari remaja dan mahasiswa, yang mendaftar ke kursus kewirausahaan,
hingga mereka yang berusia di atas 65 tahun, yang membentuk lebih banyak perusahaan
setiap tahun.
Manajemen strategis sangat penting untuk kesuksesan perusahaan besar, tetapi
bagaimana dengan perusahaan kecil? Proses manajemen strategis sama pentingnya untuk
perusahaan kecil. Sejak awal, semua organisasi memiliki strategi, bahkan strategi tersebut
hanya berkembang dari operasi sehari-hari. Bahkan jika dilakukan secara informal atau
oleh satu pemilik atau pengusaha, proses manajemen strategis dapat secara signifikan
meningkatkan pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan kecil. Karena semakin banyak
pria dan wanita di Amerika Serikat yang memulai bisnis mereka sendiri, semakin banyak
individu yang menjadi ahli strategi. Pemutusan hubungan kerja perusahaan yang meluas
telah berkontribusi pada ledakan bisnis kecil dan ide-ide baru.
Banyak artikel majalah dan jurnal berfokus pada penerapan konsep manajemen
strategis untuk usaha kecil. Kesimpulan utama dari artikel ini adalah bahwa kurangnya
pengetahuan manajemen strategis merupakan kendala serius bagi banyak pemilik usaha
kecil. Masalah lain yang sering dihadapi dalam menerapkan konsep manajemen strategis
untuk usaha kecil adalah kurangnya modal yang cukup untuk mengeksploitasi peluang
eksternal dan kerangka acuan kognitif sehari-hari. Penelitian juga menunjukkan bahwa
manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar,
tetapi perusahaan kecil melakukan manajemen strategis mengalahkan mereka yang tidak
melakukannya.

34
4.11 REVIEW JURNAL INTERNASIONAL

Judul Interlinked Diversification Strategies: Evidence From The US

Farm Business Households
Penulis Aditya R. Khanal
Tahun 2020
Vol dan Halaman Vol. 10; No. 3; Hal. 253-268
ISSN 2044-0839
Nama Jurnal Emerald: Journal of Agribusiness in Developing and Emerging
Economies
Tautan https://doi.org/10.1108/JADEE-10-2018-0144

1) Latar Belakang Penelitian

Sebuah laporan baru-baru ini menunjukkan bahwa rumah tangga pertanian

yang terdiversifikasi yang terlibat dalam kegiatan kewirausahaan non-komoditas
berkontribusi hampir 40% dari total nilai produksi pertanian AS (Vogel, 2012).
Penurunan kemampuan untuk menghasilkan pendapatan yang cukup dari produksi
komoditas telah menyebabkan banyak petani melakukan diversifikasi basis pertanian
mereka dan melakukan penyesuaian struktural di pertanian. Akhirnya, Vik dan
McElwee (2011) ditemukan tambahan 254 sumber pendapatan sebagai motivasi
utama untuk melakukan diversifikasi ke pariwisata atau kegiatan sekunder pertanian
lainnya. Penulis juga menyimpulkan bahwa bagi petani dengan masalah kelangkaan
sumber daya, pertanian ini lebih mungkin untuk melakukan diversifikasi ke kegiatan
pertanian yang ramah lingkungan.
Dengan adanya Farm Bill 2014 dan program konservasi dan pembayaran
pemerintah yang direvisi, pertanian AS kemungkinan akan terpengaruh, sehingga
petani terus menyesuaikan perilaku pertanian mereka, sehingga pilihan mereka yang
paling layak adalah memperkenalkan operasi perusahaan lain yang menguntungkan
ke dalam bisnis pertanian. Diversifikasi perusahaan menjadi alat penting untuk
manajemen risiko (Misra dkk., 2004). Diversifikasi campuran usaha pertanian yang
terdiri dari beberapa tanaman dan kegiatan pertanian yang berbeda secara luas
dianggap sebagai strategi yang paling umum dan efektif untuk mengurangi risiko
pendapatan (Mcnamara dan Weiss, 2005; Azam-Ali, 2007). Manfaat diversifikasi

35
 didasarkan pada pemanfaatan laba bersih yang berkorelasi tidak sempurna dari
beberapa perusahaan pertanian, dengan sebagian besar manfaat diversifikasi berasal
dari lindung nilai terhadap input pasar dan fluktuasi harga komoditas (Bhende dan
Venkataram, 1994; Barghouti dkk., 2004).
Adopsi kegiatan usaha pertanian alternatif dan strategi diversifikasi telah
menjadi subyek penelitian sebelumnya (Bagi dan Reeder, 2012; Vogel, 2012). Studi-
studi ini terutama melaporkan ikhtisar dan pentingnya serta mengidentifikasi faktor-
faktor yang mempengaruhi keputusan adopsi atau partisipasi dalam berbagai kegiatan
baik di dalam maupun di luar pertanian. Dalam konteks pertanian, diversifikasi bisa
menjadi strategi penyesuaian pertanian yang menarik (Barbieri dan Mahoney, 2009).

2) Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis kepentingan relatif dari
faktor-faktor alternatif yang mempengaruhi keputusan diversifikasi petani sambil
mempertimbangkan sifat simultan dari keputusan di seluruh kegiatan diversifikasi
pertanian.

3) Kajian Teori Penelitian

Pada artikel, peneliti memaparkan kajian teoritis berdasarkan penelitian
sebelumnya. Dimana faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan rumah tangga
petani untuk mendiversifikasi kegiatan usahanya yaitu termasuk lokasi pertanian yang
relatif terhadap kegiatan ekonomi regional lainnya (Lange dkk., 2013), pertanian dan
karakteristik petani (Mishra et al., 2004, 2010; McNamara and Weiss, 2005), serta
atribut rumah tangga. Sebagai contoh, Dries dkk. (2012) mengklasifikasikan
masyarakat dan faktor terkait lokasi (seperti wilayah, kabupaten atau kabupaten,
kepadatan penduduk di daerah tersebut, modal sosial, dll) sebagai faktor "eksternal",
sedangkan ukuran pertanian, tenaga kerja pertanian, usia operator pertanian, dan jenis
pertanian, dll adalah faktor "internal" yang mempengaruhi keputusan diversifikasi
pertanian. Baru-baru ini, Bartolini dkk. (2014) menggunakan faktor serupa untuk
menganalisis determinan diversifikasi pertanian di wilayah Tuscany Italia. Selain itu,
penulis berpendapat bahwa CAP (Common Agricultural Policy) Eropa sangat
mempengaruhi struktur pertanian dan jenis produksi, dan akibatnya mengarahkan
perilaku petani terhadap kegiatan diversifikasi pertanian (Ilbery dkk., 2006).

36
4) Metode Penelitian
Metode dalam penelitian ini menggunakan metode analisis kuantitatif dengan
berkontribusi pada literatur tentang keputusan diversifikasi rumah tangga pertanian
dengan mempertimbangkan potensi kebersamaan dalam strategi diversifikasi
pertanian. Dengan menggunakan survei nasional besar yang dilakukan pada tahun
2012 di seluruh rumah tangga pertanian di Amerika Serikat. Serta menggunakan
analisis probit multivariat yang berguna untuk memperhitungkan pengambilan
keputusan perusahaan secara simultan, sementara juga memperhitungkan potensi
substitusi dan komplementaritas antara berbagai strategi diversifikasi.

5) Hasil dan Pembahasan

Analisis Probit Multivariat
Hasil dari analisis probit multivariat menunjukkan dampak variabel penjelas
pada kemungkinan memilih strategi diversifikasi sambil memungkinkan
kemungkinan korelasi di antara strategi diversifikasi lainnya. Hasil uji rasio
kemungkinan yang signifikan (dengan p-value 0.000) menunjukkan bahwa kami
menolak hipotesis nol tidak ada korelasi antara strategi diversifikasi yang
menunjukkan bahwa model probit multivariat adalah metode estimasi yang tepat
dibandingkan dengan menggunakan persamaan probit terpisah. Selain itu, hasil dari
probit multivariat menyajikan korelasi antara strategi yang menunjukkan apakah
strategi adalah pengganti (korelasi negatif) atau pelengkap (korelasi positif). Hasil
pada artikel menunjukkan hubungan positif yang signifikan antara pertanian dan
strategi diversifikasi struktural, menunjukkan bahwa strategi ini saling melengkapi.
Ini masuk akal karena banyak sinergi yang mungkin terjadi antara pertanian dan
diversifikasi struktural. Misalnya, keputusan mengenai diversifikasi pertanian,
produksi organik, misalnya, kemungkinan besar terkait dengan keputusan mengenai
pasar produk organik. Ingatlah bahwa pemasaran produk organik didukung oleh
aktivitas, seperti penjualan langsung ke konsumen, pemrosesan di lahan pertanian,
dan agrowisata—aktivitas yang mendukung rantai pasokan pendek di tingkat lokal.
Hasil ini konsisten dengan penelitian sebelumnya (Dries dkk., 2012).
Demikian pula, hubungan positif dan signifikan diamati antara pertanian dan
lingkungan strategi diversifikasi, juga menunjukkan hubungan yang saling
melengkapi antara strategi diversifikasi ini. Pada tingkat aktivitas keragaman, ini

37
mungkin menunjukkan bahwa petani organik lebih mungkin untuk berpartisipasi
dalam program-program yang terkait dengan pertanian dan konservasi di AS.
Korelasi positif dan signifikan juga ditunjukkan antara struktural dan
penghasilan strategi diversifikasi. Kebetulan, Fernandez-Cornejo dkk. (2007)
menemukan bahwa pendapatan di luar pertanian berdampak pada diversifikasi
pertanian, terutama bagi operator pertanian skala kecil. Lebih jauh, Hoppe dkk.
(2010) menyoroti bahwa karena petani kecil menjadi semakin tergantung pada
kegiatan di luar pertanian selama 50 tahun terakhir, pendapatan rumah tangga rata-
rata, termasuk yang dari kegiatan di luar pertanian, meningkat. Pertanian kecil lebih
cenderung terlibat dalam agrowisata, penjualan langsung ke konsumen, dan
pemrosesan di pertanian (Khanal dan Mishra,2014; Taman dkk., 2014).
Akhirnya, hasil menunjukkan bahwa hubungan komplementer yang positif
dan signifikan ditunjukkan antara lingkungan dan penghasilan strategi diversifikasi.
Temuan ini bertentangan dengan Dries dkk. (2012), yang menemukan korelasi negatif
antara strategi ini untuk pertanian Italia.

Analisis Faktor Yang Mempengaruhi Diversifikasi

a. Lokasi pertanian
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kondisi ekonomi suatu daerah memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap jenis strategi diversifikasi usaha tani yang dipilih.
Pertanian yang terletak di kabupaten yang bergantung pada pertanian cenderung tidak
mengadopsi diversifikasi struktural dibandingkan dengan kabupaten yang tidak
bergantung pada pertanian lainnya. Ingatlah bahwa pertanian besar dan lebih
terspesialisasi biasanya memiliki pendapatan pertanian yang lebih tinggi, dan bukti
menunjukkan bahwa pertanian di daerah yang bergantung pada pertanian mungkin
didominasi oleh pertanian khusus dan secara struktural kurang terdiversifikasi. Selain
itu, hasil penelitian juga menunjukkan bahwa pertanian yang terletak di daerah yang
bergantung pada pertanian juga lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam
diversifikasi lingkungan. Juga masuk akal bahwa pertanian yang terletak di negara-
negara yang bergantung pada pertanian biasanya pertanian besar, juga cenderung
mengadopsi praktik-praktik lingkungan pertanian untuk meningkatkan pendapatan
mereka dari program agribisnis lingkungan. Demikian pula, hasil penelitian juga
menunjukkan bahwa pertanian yang terletak di daerah yang bergantung pada
pertanian cenderung tidak mengadopsi strategi diversifikasi pendapatan. Pekerjaan
38
pertanian cenderung lebih khusus dan pekerjaan permanen. Pekerjaan paruh waktu
sulit didapat, dan akibatnya, berdampak buruk pada pekerjaan di luar pertanian dari
operator pertanian dan pasangannya.
Akhirnya, pertanian yang berlokasi di kabupaten metro cenderung tidak
mengadopsi kegiatan diversifikasi lingkungan, (yaitu mereka cenderung tidak
berpartisipasi dalam program insentif konservasi atau lingkungan). Temuan ini
konsisten dengan fakta bahwa sebagian besar pertanian yang terletak di wilayah metro
adalah pertanian kecil dan terlibat dalam produksi tanaman bernilai tinggi (buah-
buahan dan sayuran, bunga, makanan organik) yang memiliki pelanggan yang
tersedia di wilayah metro. Selain itu, operator dan pasangan dari pertanian ini
cenderung memberikan bagian yang lebih besar dari pasokan tenaga kerja pertanian.
b. Operator pertanian dan karakteristik rumah tangga

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pencapaian pendidikan operator

memiliki hubungan positif dan signifikan di semua jenis strategi diversifikasi,
menunjukkan bahwa operator yang berpendidikan lebih mungkin untuk
mendiversifikasi usaha pertanian mereka, mengadopsi praktik lingkungan pertanian,
dan mendiversifikasi pendapatan melalui sumber di luar pertanian. Temuan ini sesuai
dengan Misra dkk. (2004). Demikian pula, pencapaian pendidikan pasangan adalah
positif dan signifikan dalam hal mengadopsi strategi diversifikasi struktural.
Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa ukuran rumah tangga memiliki
dampak positif dan signifikan terhadap kemungkinan memilih strategi diversifikasi
pertanian dan struktural. Hasil ini mendukung temuan dari beberapa penelitian
sebelumnya, yang menemukan bahwa rumah tangga dengan lebih banyak anggota
lebih mungkin untuk terlibat dalam kegiatan agrowisata dan pertanian perawatan
(Benjamin dan Kimhi, 2006; Nilsson, 2002). Operator yang mengidentifikasi
pertanian sebagai pekerjaan utama mereka lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam
lingkungan strategi diversifikasi, sementara kecil kemungkinannya untuk
berpartisipasi dalam diversifikasi pendapatan.
Akhirnya, hasil penelitian melaporkan bahwa jenis kelamin operator pertanian
dapat menjadi penentu penting dari strategi diversifikasi pertanian. Hasil di sini
menunjukkan bahwa operator pertanian perempuan lebih mungkin untuk
berpartisipasi dalam strategi diversifikasi struktural dan lingkungan, konsisten dengan
partisipasi yang lebih besar dalam kegiatan di pertanian.

39
 c. Karakteristik pertanian dan keuangan

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kondisi keuangan pertanian (diukur

dengan rasio utang terhadap aset) juga memainkan peran penting dalam memilih
lingkungan strategi diversifikasi dan pendapatan. Akibatnya, pertanian dengan
masalah solvabilitas yang lebih tinggi (rasio utang asset yang lebih tinggi) cenderung
tidak berpartisipasi dalam kegiatan diversifikasi lingkungan. Hasil ini sesuai dengan
temuan Khanal dan Mishra (2014) yang menemukan bahwa rasio utang terhadap aset
pertanian secara negatif terkait dengan keputusan pertanian untuk berpartisipasi dalam
program lingkungan pertanian di US The coefficients untuk jam kerja operator di
pertanian menunjukkan bahwa operator pertanian mencurahkan lebih banyak jam di
pertanian lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam pertanian dan strategi
diversifikasi struktural, tetapi kecil kemungkinannya untuk berpartisipasi dalam
diversifikasi lingkungan. Di sisi lain, waktu yang dicurahkan pasangan untuk
pertanian (jam-jam kerja pasangan), menunjukkan bahwa kemungkinan diversifikasi
struktural dan lingkungan meningkat karena pasangan mencurahkan lebih banyak
waktu di pertanian.
Akhirnya, hasil penelitian menunjukkan bahwa pertanian tanaman yang
bernilai tinggi, dan pertanian tanaman lapangan lainnya lebih mungkin untuk
mengadopsi strategi diversifikasi pertanian. Temuan kami konsisten dengan Uematsu
dan Mishra (2012), yang menemukan bahwa pertanian tanaman yang bernilai tinggi
lebih mungkin untuk berpartisipasi dalam sertifikasi organik.

6) Kesimpulan
Berdasarkan dari hasil dan pembahasan dari artikel ini, dapat disimpulkan
bahwa temuan menunjukkan adanya komplementaritas antara berbagai jenis strategi
diversifikasi pertanian. Studi ini menemukan hubungan yang saling melengkapi
antara diversifikasi pertanian dan lingkungan; dan antara diversifikasi struktural dan
pendapatan. Hasil model menunjukkan bahwa pencapaian pendidikan, baik untuk
operator pertanian dan pasangan, merupakan faktor penting dalam menentukan
pilihan strategi diversifikasi. Selain itu, temuan penting lainnya dari penelitian ini
adalah bahwa keuangan pertanian, efisiensi pertanian, dan pembayaran program
pertanian pemerintah juga mempengaruhi pilihan diversifikasi usaha tani yang

40
 ditempuh oleh rumah tangga usaha tani. Di sisi lain, hasil dari penelitian ini juga
menunjukkan bahwa operator pertanian perempuan lebih cenderung memilih strategi
diversifikasi struktural dan lingkungan. Lokasi pertanian juga menentukan pilihan
strategi diversifikasi yang diamati.

7) Keterbatasan Penelitian
Dalam penelitian ini kegiatan diversifikasi hanya diklasifikasikan dalam
empat
strategi: dalam pertanian, struktural, lingkungan, dan pendapatan. Dan hanya
bergantung pada konteks negara. Sehingga tidak dapat digeneralisasikan secara luas.

41
 BAB III
PENUTUP

3.1 SIMPULAN
Berdasarkan kajian materi dan pembahasan di atas maka dapat disimpulkan beberapa
hal adalah sebagai berikut:
1. Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dari mengejar strategi tertentu.
Dalam strategi, tujuan sebaiknya kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti,
menantang, hierarki, dapat diraih, dan selaras antara unit organisasi. Terdapat 2 tujuan
umum dalam strategi yaitu tujuan keuangan dan tujuan strategis.
2. Strategi alternatif yang dapat dikejar oleh perusahaan dapat dikategorikan menjadi 11
tindakan: integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi yang
tidak terkait, penghematan, divestasi, dan likuidasi. Selain itu, terdapat beberapa strategi
lainnya, seperti strategi defensif, lima strategi generik Michael Porter, dan lainnya.
3. Strategi integrasi dapat dibedakan menjadi integrasi vertikal dan integrasi horizontal.
Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan perolehan kepemilikan atau
peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Integrasi ke belakang (backward
integration) adalah strategi mencari kepemilikan atau peningkatan kendali atas pemasok
perusahaan. Sedangkan, Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada
strategi kepemilikan atau peningkatan kendali atas perusahaan pesaing.
4. Strategi intensif terdiri dari penetresi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk. Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar produk atau
layanan di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Pengembangan pasar
melibatkan pengenalan produk atau layanan saat ini ke wilayah geografis baru.
Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
meningkatkan atau memodifikasi produk atau layanan saat ini.
5. Terdapat 2 jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi umum terkait dan diversifikasi
tidak terkait. Diversifikasi umum terkait yaitu ketika rantai nilai mereka memiliki
kecocokan strategis lintas bisnis yang bernilai kompetitif. Sedangkan, diversifikasi tidak
terkait yaitu ketika rantai nilai mereka sangat berbeda sehingga tidak ada hubungan lintas
bisnis yang bernilai kompetitif.
6. Strategi defensif merupakan strategi yang ditujukan untuk mempertahankan eksistensi
perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian
42
 eksternal yang sulit dikontrol dan sulit diprediksi. Beberapa jenis strategi defensif, yaitu
retrenchment (penghematan), divestasi (menjual saham perusahaan), dan likuidasi
(menjual seluruh asset perusahan).
7. Menurut Michael Porter, terdapat 5 strategi umum yang memungkin organisasi untuk
memperoleh keunggulan. Strategi tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 dasar strategi
yang berbeda, yaitu Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2), Strategi
Diferensisasi (Tipe 3), dan Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5).
8. Beberapa sarana yang dapat digunakan untuk mencapat strategi, yaitu Kerjasama Antar
Pesaing, Joint Venture dan Kemitraan, Merger dan Akuisisi, Akuisisi Ekuitas Swasta,
Keuntungan Penggerak Utama, serta Outsourcing dan Reshoring.
9. Proses manajemen strategis digunakan secara efektif dengan banyak organisasi
pemerintah dan nirlaba. Organisasi pemerintah dan nirlaba mungkin bergantung pada
pendanaan luar secara total. Khusus untuk organisasi ini, manajemen strategis
memberikan sarana yang sangat baik untuk mengembangkan dan membenarkan
permintaan untuk dukungan keuangan yang dibutuhkan.

43
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R and David, Forest R. 2017. Strategic Management : Concept and Cases (16th
Edition). USA: Hersey Company.
Khanal, Aditya R. 2020. Interlinked Diversification Strategies: Evidence From The US Farm
Business Households. Emerald: Journal of Agribusiness in Developing and Emerging
Economies.

44