MAKALAH

Manajemen Strategis

“Strategi Dalam Tindakan”

DOSEN PEMBIMBING :

Dr. Enni Savitri, SE, MM., Ak., CA

DISUSUN OLEH :
Ananda Chika Bintani 1902112303
Budi 1902110037
Izra Tasyha Ardhya 1902110028
Syahli Apri 1902124372
Rosalina Indah Putri 1902110002

AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS RIAU

2020
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji dan syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan
berkah,rahmat,karunia serta hidayah-Nyalah kami dapat menyelesaikan makalah Manajemen
Strategis dengan judul‘‘Strategi Dalam Tindakan” Makalah ini disusun dengan tujuan untuk
memenuhi salah satu tugas matakuliah Strategi Dalam Tindakan. Untuk itu kami selaku
penyusun sangat berterimakasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan
makalah ini. Terutama kepada dosen Matakuliah Strategi Dalam Tindakan yang telah
memberikan bimbingannya sehingga makalah ini dapat kami selesaikan tepat pada waktunya.
Selaku penyusun kami sangat mengetahui bahwa makalah ini jauh dari kesempurnaan. Oleh
karena itu, kami mohon kritik dan saran yang membangun agar kami dapat menyusunnya
kembali lebih baik dari sebelumnya. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua
pihak,terutama bagi kami selaku penyusun.

Penyusun

Pekanbaru,19 Februari 2021

i
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar i

Daftar Isi ii

BAB I PENDAHULUAN 1

A. Latar belakang 1
B. Rumusan Masalah 1
C. Tujuan 1

BAB II PEMBAHASAN

A. Tujuan Jangka Panjang

B. Jenis-Jenis Strategi
C. Strategi Integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif
D. Lima Strategi Generik Michael Porter
E. Makna Untuk Mencapai Strategi
F. Manajemen Strategis di organisasi Nirlaba dan Pemerintahan
G. Manajemen Strategis di Perusahaan Kecil

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan

Daftar Pustaka

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang
B. Rumusan Masalah
1. Apa itu tujuan jangka panjang ?
2. Apa saja jenis-jenis strategi ?
3. Bagaimana Strategi Integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif ?
4. Bagaimana Lima Strategi Generik Michael Porter ?
5. Apa saja makna untuk mencapai strategi ?
6. Bagaimana manajemen strategis di organisasi nirlaba dan pemerintahan ?
7. Bagaimana manajemen strategis di perusahaan kecil ?
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui apa saja tujuan jangka panjang
2. Untuk mengetahui jenis-jenis strategi
3. Untuk mengetahui strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi
defensif
4. Untuk mengetahui lima strategi generik michael porter
5. Untuk mengetahui makna mencapai strategi
6. Untuk mengetahui manajemen strategis di organisasi nirlaba dan pemerintahan
7. Untuk mengetahui manajemen strategis di perusahaan kecil

1
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang long-term objective merepresentasikan hasil yang diharapkan dalam
mengikuti strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang diambil untuk memenuhi
nan jangka panjang Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi sebaiknya konsisten, biasanya d
hingga lima tahun
a. Sifat Tujuan Jangka Panjang
Tujuan sebaiknya kuantitatif, dapat diukur, realistis dapat dimengerti, menantang,
hierarki dapat dea, dan selaras antar-unit organisasi. Setiap tujuan sebaiknya diasosiasikan
dengan garis waktu. Tujuan secara umum dinyatakan dalam istilah, seperti pertumbuhan aset,
pertumbuhan penjualan. tubilitan, panga pauur, derajat dan sifat diversifikast, derajat dan sifat
integrasi vertikal, laha perlembar saham, dan pertanggungjawaban sosial. Tujuan yang
ditetapkan secara jelas menawarkan hanyak keuntungan. Tujuan tersebut memberikan arahan,
memungkinkan sinergi, bantuan dala evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi
ketidakpastian, meminimalkan konflik, menstimulasi usaha, dan membantu dalam alokasi
sumber daya maupun desain pekerjaan. Tujuan memberikan dasar dalam pembuatan
keputusan yang konsisten berdasarkan manajer yang nilai dan perilakunya berbeda. Tujuan
memberikan standar untuk mengevalues individu, kelompok, departemen, divisa dan
keseluruhan organisasi.
Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada level corporate, divisional, dan fungsional dari
semua organisasi. Hal tersebut merupakan pengukuran penting akan kinerja manajerial.
Organisasi tertentu harus menbuat panduan ini untuk memenuhi kebutuhannya sendiri,
namun. insentif sebaiknya dilampirkan ke tujuan jangka panjang dan tahunan. Tanpa tujuan
jangka panjang, organisasi akan berjalan tanpa rajaan dan tidak tahu akhir tujuannya. Sulit
untuk membayangkan organisasi atau individu menjadi sukses tanpa tujuan yang jelas.
b. Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategik
Dua tipe tujuan yang umum dalam organisasi Tujuan keuangan dan strategik. Tujuan
keuangan (financial objectives) mencakup mereka yang berasosiasi dengan pertumbuhan
pendapatan, pertambahan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, imbal
hasil investasi yang lebih besar, laba per lembar saham yang lebih besar, meningkatkan harga
saham, meningkatkan aliran kas, dan sebagainya, sementara tujuan strategik (strategic
objective) mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, pengiriman tepat waktu
dan lebih cepat daripada pesaing, waktu desain yang lebih pendek daripada pesaing, biaya
yang lebih rendah daripada pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi daripada pesaing
lingkup geografis yang lebih luas daripada pesaing, meraih kepemimpinan teknologi, secara
konsisten mendapatkan produk yang baru atau yang meningkat untuk pasar di depan pesaing
dan sebagainya.

Walaupun tujuan keuangan khususnya penting dalam perusahaan, sering kali ada pilihan
antara tujuan keuangan dan strategik seperti keputusan penting yang harus dibuat. Contohnya
perusahaan dapat melakukan beberapa hal untuk memaksimalkan tujuan keuangan jangka
pendek yang akan mengganggu tujuan strategik jangka panjang. Untuk meningkatkan posisi

2
 keuangan dalam jangka pendek lewat harga pasar yang lebih tinggi, contohnya,
membahayakan panga pasar. Jangka panjang Bahaya yang terkait dengan pertukaran antara
tujuan strategis jangka panjang dengan kinerja laba rugi jangka pendek yang khususnya berat,
jika pesaing tidak mau mengalah dalam mengejar peningkatan pangsa pasar dengan
mengorbankan profitabilitas jangka pendek.

c. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan

Pendidik yang tidak dapat diidentifikasi menyatakan, “Jika Anda pikir pendidikan mahal,
abaikanlah”. Ide di balik hal ini juga dinyatakan untuk menetapkan tujuan.

B. Jenis-jenis Strategi
Manajemen strategik Didefinisikan dan diberikan contoh dalam Tabel 5-4, alternatif
strategi bahwa perusahaan dapat dikelompokkan dalam 11 tindakan: Integrasi ke depan, integrasi
ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,
diversifikasi terkait diversifikasi yang tidak terkait pengurangan, pelepasan, dan likuidasi. Setiap
strategi ermatif memiliki variasi yang tidak bernilai. Contohnya, penetrasi pasar dapat termasuk
tenaga penjual tambahan, belanja iklan yang meningkat, kupon, dan menggunakan tindakan
sejenis untuk meningkatkan pangsa saham dalam area geografis tertentu.
Banyak, jika bukan sebagian besar, organisasi secara simultan mengejar kombinasi dari
dua atau lebih strategi, namun strategi kombinasi (combination strategy) dapat berisiko jika
dibawa terlalu jah. Tidak ada organisasi yang dapat mengejar semua strategi yang mungkin
menguntungkan perusahaan. Keputusan sulit harus dibuat. Prioritas harus ditentukan. Organisasi,
seperti individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Baik organisasi maupun individu harus
memilih antara pilihan strategi dan menghindari kewajiban utang yang berlebihan. Organisasi
tidak dapat melakukan terlalu banyak hal dengan baik karena sumber daya dan pesaing akan
memperoleh manfaat. Secara luas, perusahaan yang terdiversifikasi, strategi kombinasi digunakan
secara kombinasi ketika divisi yang berbeda mengejar strategi yang berbeda. Kemudian,
organisasi yang berusaha untuk bertahan mungkin secara simultan menggunakan kombinasi dari
berbagai strategi bertahan, seperti pengurangan, likuidasi, dan pelepasan.
 Tingkatan Strategi
Pembuatan strategi bukanlah pekerjaan eksekutif puncak. Manajer kelas bawah dan
menengah juga dapat terlibat dalam proses perencanaan strategik seluas mungkin. Di perusahaan
besar, ada empat level strategi: corporate, divisional, fungsional dan operasional seperti yang
diilustrasikan pada Figur 5-2. Namun, di perusahaan kecil, ada tiga level strategi: perusahaan,
fungsional, dan operasional.
Di perusahaan besar, orang bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang efektif pada
berbagai tingkatan, termasuk CEO pada level corporate; presiden atau wakil presiden eksekutif
pada level divisional, respective chief finance officer (CFO), chief information officer (CIO),
manajer sumber daya manusia (human resource management-HRM), chief marketing officer

3
 (CMO), dan sebagainya pada level fungsional dan manajer pabrik, manajer penjualan regional,
dan sebagainya pada level operasional. Di perusahaan kecil orang umumnya bertanggung jawab
untuk memiliki strategi efektif pada berbagai tingkat, termasuk pemilik bisnis atau presiden pada
tingkat perusahaan, dan orang yang sama pada dua tingkat di bawahnya, sebagaimana perusahaan
besar.

C. Strategi Integrasi, Strategi Intensif, Strategi Diversifikasi, Strategi Defensif

1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal terkadang mengacu pada
strategi integrasi vertikal (vertical integration). Strategi integrasi vertikal memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan pesaing.
 Integrasi Ke Depan
Integrasi ke Depan Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan perolehan
kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau peritel. Meningkatnya
jumlah manufaktur (pemasok) hari ini mensyaratkan strategi integrasi ke depan
dengan membuat situs jejaring untuk secara langsung menjual produk ke konsumen.
Strategi ini menyebabkan kekacauan untuk beberapa industri. Contohnya, Amazon
dalam integrasi ke depannya secara diam-diam memasang lemari besar, yang disebut
Amazon Lockers, ratusan toko makanan, 7-Eleven, dan apotek yang menerima paket
dari konsumen untuk diambil kemudian. Strategi ini menyingkirkan kekhawatiran

4
 masyarakat apartemen perkotaan yang takut akan kehilangan barang kiriman Amazon
mereka atau takut barangnya dicuri. Strategi ini juga menyingkirkan permasalahan
pencurian yang muncul dengan mengikuti truk UPS dan FedEx serta mencuri paket
yang ada di pintu depan.
 Integrasi Ke Belakang
Pada bulan Maret 2013, Starbucks membeli ladang kopi pertamanya-properti 600
acre (1 acre = hektare-ed.) di Costa Rica. Strategi ke belakang ini dimanfaatkan untuk
mengembangkan varietas kopi baru dan menguji metode dalam memberantas
penyakit jamur yang dikenal sebagai hama kopi yang mengganggu industri. Baik
pembelian manufaktur maupun peritel membutuhkan bahan bake dari pemasok.
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi mencari kepemilikan
atas meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut khususnya
sesuai ketika pemasok perusahaan tidak andal, terlalu mahal, atau tidak memenuhi
kebutuhan perusahaan.
 Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi kepemilikan atau
peningkatan kendali atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan
dalam manajemen strategik hari ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi
horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambil alihan
antara pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomis dan meningkatkan
transfer sumber daya dan kompetensi divisi buku.

2. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk mengacu sebagai strategi
intensif (intensive strategies) karena mereka mensyaratkan usaha intensif jika posisi bersaing
perusahaan dengan produk yang ada ingin dikembangkan.
 Penetrasi Pasar
Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha untuk meningkatkan pangsa
pasar untuk produk dan jasa di pasar saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih besar.
Strategi ini secara luas digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Penetrasi
pasar meliputi meningkatnya angka tenaga penjual, meningkatnya beban iklan,
menawarkan promosi penjualan item secara ekstensif atau meningkatkan usaha
publikasi.
 Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) melibatkan pengenalan produk atau jasa
saat ini ke area geografis yang baru. India adalah target untuk beberapa perusahaan
untuk berekspansi secara geografis. Contohnya, Coca-Cola Company dan rekanan
pembuat botolnya menginvestasikan $5 miliar di India antara tahun 2013 dan 2020
karena negara tersebut memiliki 1,2 miliar orang yang rata rata mengonsumsi 12
botol Coca-Cola berukuran delapan-ons setahun dibandingkan dengan 240 di Brasil
dan 90 botol secara global.
 Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah strategi yang mencari kenaikan
penjualan dengan meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa saat ini.

5
 Pengembangan produk biasanya memerlukan pengeluaran untuk kegiatan penelitian
dan pengembangan yang besar. Walt Disney Company secara cepat mengembangkan
lini Disney Baby untuk produk dan jasa yang diharapkan untuk menjadi merek bayi
yang kuat untuk umur konsumen nol hingga dua tahun. Bob Chapek, presiden Disney
Consumer Products, baru-baru ini mengatakan: "Ini memberikan kesempatan kepada
Disney untuk mendekati para ibu ketika momen magis dimulai, tidak ada peristiwa
yang lebih spesial selain kelahiran bayi."
3. Strategi Diversifikasi
Ada dua tipe strategi diversifikasi (diversification strategies): diversifikasi terkait (related
diversification) dan diversifikasi tidak terkait (unrelated diversification). Bisnis dikatakan
terkait ketika rantai nilai mereka memiliki kecocokan dengan strategi antara bisnis; bisnis
dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai mereka tidak sama, sehingga tidak ada kecocokkan
dengan strategi antar-bisnis yang terjadi. Sebagian besar perusahaan memilih strategi
diversifikasi terkait untuk mengambil keuntungan dari sinergi sebagai berikut:
- Mentransfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain yang bernilai dari
satu
- Mengombinasikan aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke operasi tunggal bisnis ke
lainnya untuk mendapatkan biaya yang lebih rendah.
- Mengeksploitasi penggunaan yang umum dari nama merek yang terkenal.
- Kolaborasi antar bisnis untuk membuat kekuatan sumber daya bernilai kompetitif dan
kapabilitas.

Diversifikasi harus melakukan lebih dari risiko bisnis yang sederhana antar-industri yang
berbeda karena pemegang saham bisa menyelesaikan hal ini dengan membeli saham dari
perusahaan yang berbeda dan industri yang berbeda atau dengan menginvestasikan dana pada
reksadana. Diversifikasi masuk akal hanya jika strategi tersebut menambah nilai pemegang
saham daripada jika pemegang saham harus melakukannya secara individual. Oleh karena itu,
industri terpilih agar diversifikasi harus cukup atraktif dalam menghasilkan secara konsisten
kembalinya investasi yang tinggi dan menawarkan potensi di antara divisi operasi untuk
sinergi yang lebih besar daripada yang dapat dicapai entitas-entitas itu sendiri.

 Diversifikasi Terkait
Enam pedoman ketika diversifikasi terkait mungkin merupakan strategi efektif adalah
sebagai berikut:
o Ketika organisasi bersaing di industri dengan pertumbuhan nol atau pertumbuhan
yang sangat lambat.
o Ketika menambahkan produk baru terkait yang akan secara signifikan
meningkatkan penjualan produk saat ini.
o Ketika produk baru, namun terkait, dapat ditawarkan pada harga bersaing yang
tinggi.
o Ketika produk baru, namun terkait memiliki level penjualan musiman yang
menyeimbangkan dengan periode puncak dan penurunan penjualan.
o Ketika produk organisasi baru-baru ini ada pada tahap menurun dalam daur
hidup produk
o Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

6
  Diversifikasi yang Tidak Terkait
Semua strategi diversifikasi yang tidak terkait akan mengapitalisasi dalam portofolio
bisnis yang mampu menyampaikan kinerja keuangan yang baik di industrinya
masing-masing daripada berusaha untuk mengapitalisasi strategi rantai nilai di antara
bisnis. Perusahaan yang menggunakan diversifikasi yang tidak terkait secara
berlanjut terus mencari industri yang berbeda untuk perusahaan-perusahaan yang bisa
diakuisisi dan memiliki potensi untuk memberikan imbal hasil atas investasi yang
tinggi.
Sepuluh pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait mungkin menjadi strategi
yang dektif adalah:
o Ketika pendapatan yang diturunkan dari produk atau jasa organisasi saat ini akan
meningkat secara signifikan dengan menambahkan produk yang baru dan tidak
terkait.
o Ketika organisasi bersaing pada industri yang sangat kompetitif atau tidak
tumbuh sama sekali, hal ini mengindikasikan margin laba dan imbal hasil industri
yang rendah.
o Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan
produk baru untuk pelanggan saat ini.
o Ketika produk baru memiliki pola penjualan di luar penjual musiman yang ada
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
o Ketika industri mendasari organisasi mengalami penurunan penjualan dan laba
tahunan.
o Ketika organisasi memiliki talenta manajerial dan modal yang dibutuhkan untuk
bersaing secara sukses dalam industri yang baru.
o Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak terkait
untuk menarik kesempatan investasi
o Ketika terdapat sinergi keuangan antara perusahaan yang diakuisisi dan yang
mengakuisisi. (Catatlah bahwa perbedaan kunci antara diversifikasi yang terkait
dan tidak terkait adalah yang pertama sebaiknya berdasarkan beberapa hal yang
umum di pasar, produk, atau teknologi, sementara yang terakhir, berdasarkan
pertimbangan laba.)
o Ketika pasar yang sudah ada untuk produk organisasi saat ini jenuh.
o Ketika tindakan antipersaingan dapat dituduhkan terhadap organisasi yang
berkonsentrasi pada industri tunggal.
4. Strategi Defensif
Sebagai tambahan untuk strategi integratif, intensif dan diversifikasi, organisasi dapat
melakukan pengurangan, pelepasan, atau likuidasi.
 Pengurangan
Pengurangan (retrenchment) terjadi ketika organisasi mengelompokkan kembali
lewat pengurangan biaya dan aset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan
laba. Terkadang disebut pembalikan organisasi, pengurangan didesain untuk
membenteng kompetensi dasar organisasi yang khusus. Selama pengurangan para
pembuat strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan

7
 dari pemegang saham, karyawan, dan media. Dalam beberapa kasus, kebangkrutan
(bankruptcy) dapat menjadi tipe strategi pengurangan yang efektif.
Lima pedoman ketika pengurangan mungkin merupakan strategi yang efektif untuk
diikuti adalah :
o Ketika organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas, namun gagal secara
konsisten memenuhi tujuan dan pencapaiannya dari waktu ke waktu.
o Ketika organisasi adalah salah satu pesaing terlemah di industri.
o Ketika organisasi dihantui oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk
meningkatkan kinerja.
o Ketika organisasi gagal untuk mengapitalisasi kesempatan eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan atas kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; oleh karena itu,
ketika manajer strategik organisasi telah gagal (dan kemungkinan akan
digantikan dengan individu yang lebih kompeten).
o Ketika organisasi telah tumbuh sangat besar dengan cepat, sehingga re-organisasi
kembalisecara internal dibutuhkan.
 Divestasi
Menjual divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi (divestiture). Divestasi
sering kali digunakan untuk meningkatkan modal atau akuisisi strategik ke depan
atau investasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi pengurangan untuk
melepaskan bisnis organisasi yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu
banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas lain perusahaan. Divestasi juga
menjadi strategi yang populer untuk perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti
mereka dan menjadi lebih tidak terdiversifikasi.
Enam pedoman ketika divestasi mungkin menjadi strategi yang efektif untuk diikuti:
o Ketika organisasi mengikuti strategi pengurangan dan gagal menyelesaikan
peningkatannya.
o Ketika divisi butuh lebih banyak sumber daya untuk dapat bersaing daripada
yang dapat diberikan perusahaan.
o Ketika divisi bertanggung jawab atas kinerja organisasi keseluruhan yang buruk.
o Ketika divisi tidak sesuai dengan bagian lain dari organisasi; ini dapat dihasilkan
dari pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang sangat
berbeda.
o Ketika jumlah kas yang besar dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh
dari sumber sumber lainnya.
o Ketika tindakan antipersaingan pemerintah mengancam organisasi.
 Likuidasi
Menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai berwujud mereka disebut
likuidasi (liquidation). Likuidasi adalah pengakuan kekalahan dan secara konsekuen
dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik untuk
menghentikan operasi melanjutkan kehilangan sejumlah besar uang.
Tiga pedoman ini mengindikasikan ketika likuidasi mungkin adalah strategi yang
efektif untuk diikuti:

8
 o Ketika organisasi telah mengikuti strategi pengurangan dan divestasi serta tidak
ada yang sukses.
o Ketika alternatif organisasi satu-satunya adalah kebangkrutan. Likuidasi
merepresentasikan makna yang terencana dan berurutan dalam mendapatkan kas
sebesar mungkin untuk aset organisasi. Perusahaan dapat secara legal
mendeklasikan kebangkrutan dahulu, kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk
meningkatkan modal yang dibutuhkan.
o Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual asetorganisasi.

D. Lima Strategi Generik Michael Porter

Mungkin tiga buku yang paling banyak dibaca pada analisis bersaing di tahun 1980-an
adalah Michael Porter, Competitive Strategy (1980), Competitive Advantage (1985), dan
Advantage of Nations (1989). Berdasarkan Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk
memperoleh rulan bersaing dari tiga dasar yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan
fokus. Porter menamakan dasar-dasar ini sebagai strategi generik (generic strategies).
Kepemimipinan biaya (cost leadership) menekankan memproduksi produk
terstandardisasi pada biaya per unit rendah untuk konsumen yang sensitif harga. Dua tipe
alternatif strategi kepemimpinan biaya dapat didefinisikan. Tipe I adalah strategi biaya-rendah
yang menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang luas pada harga termurah yang tersedia di
pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang
luas pada harga terbaik yang tersedia di pasar: strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan
pelanggan sejumlah produk atau jasa pada harga terendah yang tersedia dibandingkan dengan
produk pesaing dengan atribut yang sama. Baik strategi Tipe I maupun Tipe 2 menargetkan pasar
yang besar.
Tipe 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi (differentiation), strategi yang
bertujuan pada memproduksi produk atau jasa yang dipertimbangkan unik dalam industri dan
diarahkan pada konsumen yang relatif tidak sensitif harga.

Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan kelompok kecil
konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4 adalah strategi
fokus biaya-rendah yang menawarkan produk atau jasa ke sejumlah kecil (kelompok kecil)
pelanggan pada harga terendah yang tersedia di pasar. Contoh perusahaan yang menggunakan
strategi Tipe 4 adalah hetty Lube International dan Pizza Hut, serta diler mobil bekas lokal serta
restoran hot dog. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke
sebagian kecil konsumen pada harga terbaik yang tersedia di pasar.

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama untuk mengikuti strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal adalah
untuk memperoleh keuntungan kepemimpinan biaya nilai-terbaik atau biaya-rendah. Namun,
kepemimpinan biaya secara umum harus dikejar sehubungan dengan diferensiasi.
Perusahaan menggunakan strategi biaya rendah (Tipe 1) atau nilai terbaik (Tipe 2) harus
memperoleh keunggulan bersaing mereka dengan cara yang sulit bagi pesaing untuk ditiru atau

9
diikuti. Jika pesaing menemukannya relatif mudah atau tidak mahal untuk meniru metode
kepemimpinan biaya, keuntungan pemimpin tidak akan bertahan cukup lama untuk menghasilkan
seuatu yang bernilai di pasaran. Ingatlah bahwa sumber daya harus bernilai, harus langka, sulit
untuk diikuti, atau tidak dengan mudah disubsitusi. Untuk menggunakan strategi kepemimpinan
yang sukses, perusahaan harus memastikan bahwa biaya totalnya lebih rendah dari pada biaya
total pesaing. Ada dua cara untuk memperoleh hal ini :
1. Melakukan aktivitas rantai nilai secara lebih efisien daripada pesaing dan mengontrol faktor
faktor yang memicu biaya aktivitas rantai nilai. Beberapa aktivitas dapat meliputi mengganti
tata letak pabrik, membuat teknologi baru, menggunakan bagian atau komponen umum dalam
produk yang berbeda, menyederhanakan desain produk, menemukan cara untuk
mengoperasikan secara penuh kapasitas sepanjang tahun, dan sebagainya.
2. Mengubah rantai nilai keseluruhan perusahaan untuk mengeliminasi atau melewatkan
beberapa aktivitas yang dapat meliputi mengamankan pemasok atau distributor baru, menjual
preshak secara online, merelokasi fasilitas pabrik, menghindari penggunaan serikat pekerja,
dan sebagainya.

Strategi Tipe 1 dan Tipe 2 dapat efektif di bawah kondisi sebagai berikut :

1. ketika persiangan harga di antara para pesaing sangat kuat.

2. ketika produk dari penjual pesaing identik dan pemasok telah tersedia dari beberapa penjual
yang tidak sabar
3. Ketika ada beberapa cara untuk memperoleh diferensiasi produk yang memiliki nilai untuk
pembeli
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama.
5. Ketika pembeli dikenakan biaya rendah dalam menukar pembelian mereka dari satu penjual
ke penjual lain.
6. Ketika jumlah pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga agar
turun
7. Ketika pendatang baru di industri menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik
pembeli dan membangun basis pelanggan.

Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Strategi diferensiasi menawarkan tahapan-tahapan diferensiasi yang berbeda. Diferensiasi tidak

menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika standar produk memenuhi kebutuhan pelanggan
pesa peniruan yang cepat oleh pesaing dimungkinkan. Produk yang tahan lama adalah yang
paling dilindungi oleh hambatan untuk ditiru oleh pesaing. Diferensiasi yang efektif berarti
fleksibilitas produk yang lebih besar, perbandingan yang besar, biaya yang lebih rendah, jasa
yang meningkat, pemeliharaan lebih sedikit, kenyamanan yang lebih besar, dan fitur lainnya.

Pengembangan produk adalah contoh strategi yang menawarkan keuntungan diferensiasi. Strategi
diferensiasi sebaiknya diikuti hanya setelah studi yang berhati-hati akan kebutuhan konsumen dan
referensi untuk menentukan kelayakan bergabungnya satu atau lebih fitur diferensiasi yang
memungkinkan perusahaan untuk menekankan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan
mendapatkan kesetiaan pelanggan karena pelanggan mungkin secara kuat terikat pada fitur
diferensiasi. Fitur khusus yang membedakan satu produk dapat termasuk pelayanan superiror,

10
ketersediaan suku cadang, desain perakitan, kinerja produk, umur manfaat, penghematan bahan
bakar, dan kemudahan penggunaan.

Risiko dalam mengejar strategi diferensiasi adalah produk yang unik mungkin tidak bernilai
cukup tinggi bagi pelanggan untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi. Ketika ini terjad
strategi kepemimpinan biaya dengan mudah mengalahkan strategi diferensiasi. Risiko lain dalam
mengejar strategi diferensiasi adalah para pesaing dengan cepat mengembangkan cara-cara untuk
meniru fitur pembeda. Perusahaan harus menemukan sumber-sumber keunikan yang tahan lama
yang tidak dapat diimitasi dengan cepat atau dengan murah oleh perusahaan pesaing.

Strategi diferensiasi Tipe 3 khususnya efektif di bawah kondisi berikut ini:

1. Ketika ada beberapa jalan untuk mendiferensiasikan produk atau jasa dan banyak pembeli
merasakan perbedaan ini bernilai.
2. Ketika kebutuhan pembeli dan penggunaan mereka berbeda-beda.
3. Ketika beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama.
4. Ketika perubahan teknologi dan kompetisi berkembang dengan cepat dalam fitur produk

Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Kesuksesan strategi fokus bergantung pada segmen industri dengan ukuran yang memadai yang
memiliki pertumbuhan yang baik, dan tidak penting untuk kesuksesan pesaing utama lainnya.
Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keunggulan srategi fokus
yang substansial. Perusahaan besar dan berukuran sedang secara efektif mengikuti strategi
berbasis fokus sehubungan dengan strategi diferensiasi atau strategi berbasis kepemimpinan
biaya. Semua perusahaan pada intinya mengikuti strategi yang berbeda. Karena hanya satu
perusahaan dapat membedakan dirinya dengan biaya terendah, perusahaan lain di industri harus
menemukan cara lain untuk membedakan produk mereka.

Risiko mengejar strategi fokus termasuk kemungkinan bahwa beberapa pesaing akan mengakui
keunggulan strategi fokus dan menirunya atau jika preferensi konsumen akan berbeda terhadap
atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Organisasi yang menggunakan
strategi fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok tertentu dari pelanggan, pasar geografis, atau
segmen lini produk khusus untuk melayani pasar yang terdefinisi dengan baik, namun sempit
lebih baik daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih luas.

Strategi fokus biaya-rendah (Tipe 4) atau nilai terbaik (Tipe-5) dapat secara khusus menarik di
bawah kondisi berikut ini:

1. Ketika target market niche besar, profitabel, dan bertumbuh.

2. Ketika pemimpin industri tidak mempertimbangkan niche sebagai hal penting untuk
kesuksesan mereka.
3. Ketika pemimpin industri mempertimbangkan bahwa terlalu mahal atau terlalu sulit untuk
memenuhi kebutuhan khusus target market niche, selain menjalankan pelanggan utama
mereka.
4. Ketika industri memiliki banyak niche dan segmen yang berbeda, yang memungkinkan
berfokus untuk memilih niche yang menarik secara kompetitif untuk sumber dayanya.

11
 5. Ketika beberapa. jika ada, pesaing lain berusaha untuk mengkhususkan segmen target yang
sama.

Strategi untuk Bersaing dalam Pasar yang Turbulesi dan Berkecepatan Tinggi

Dunia berubah lebih dan lebih cepat, serta konsekuensinya industri dan perusahaan berubah lebih
cepat daripada sebelumnya. Beberapa industri berubah terlalu cepat, sehingga peneliti
menyatakannya sebagai pasar yang turbulensi (turbulent) dan berkecepatan tinggi (high-velocity),
seperti telekomunikasi, medis, bioteknologi, farmasi, perangkat keras, perangkat lunak, dan
secara virtual semua industri berbasis Internet. Perubahan berkecepatan tinggi makin menjadi
sebuah aturan dibandingkan sebuah pengecualian, bahkan di industri-industri, seperti mainan,
telepon, perbankan, pertahanan, percetakan, dan komunikasi.

Memenuhi tantangan dari pasar kecepatan tinggi memberikan perusahaan dengan pilihan apakah
akan bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan strateginya. Untuk bereaksi akan
perubahan di industri akan menjadi strategi defensif yang digunakan untuk menyerang balik,
contohnya, pergeseran yang tidak diharapkan dalam selera pembeli dan terobosan teknis. Strategi
bereaksi-terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi mengantisipasi perubahan, yang akan
memerlukan dan mengikuti rencana untuk menangani perubahan yang diharapkan. Namun,
perusahaan, idealnya berusaha dalam posisi memimpin perubahan dalam pasar yang berkecepatan
tinggi, mereka akan menjadi pionir dalam teknologi dan produk yang baru dan lebih baik serta
membentuk standar industri. Menjadi pemimpin atau pionir dalam pasar berkecepatan tinggi
adalah strategi yang agresif dan ofensif yang melibatkan menyegerakan produk generasi
selanjutnya untuk selangkah lebih maju dari pesaing dan menjadi proaktif secara berkelanjutan
dalam membentuk pasar untuk keuntungan satu pihak. Walaupun strategi pemimpin perubahan
adalah terbaik kapan pun perusahaan memiliki sumber daya untuk mengikuti pendekatan ini,
pada akhirnya bahkan perusahaan terkuat dalam industri yang turbulensi harus menggunakan
strategi bereaksi terhadap-pasar dan strategi mengantisipasi pasar.

E. Makna untuk Mencapai Strategi

a. Kerja Sama Antar-Pesaing
Strategi yang menekankan pada kerja sama antar-pesaing lebih banyak digunakan. Untuk
kolaborasi antar-pesaing untuk meraih kesuksesan, kedua perusahaan harus berkontribusi
dalam sesuatu yang khusus, seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar, atau kapasitas
manufaktur. Namun, risiko besar adalah transfer yang tidak diinginkan, meliputi kemampuan
atau teknologi yang baru dapat terjadi dalam level organisasi di bawah kesepakatan yang
ada." Informasi yang tidak termasuk dalam perjanjian formal sering kali dipertukarkan pada
interaksi harian dan hubungan antara teknisi, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan
sering kali memberikan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing ketika
mengoperasikan perjanjian kerja sama! Perjanjian formal yang lebih ketat dibutuhkan.

Mungkin contoh terbaik dari perusahaan pesaing dalam aliansi membentuk industri untuk
bersaing melawan yang lain adalah di industri maskapai penerbangan. Saat ini tiga aliansi
besar Sky, SkyTeam, dan Oneworld, namun aliansi-aliansi lain mulai terbentuk, seperti
ventura bersana Trans Atlantic di antaranya American Air, British Air, dan Iberia Air yang

12
 dibentuk oleh Oneworld. Ada juga ventura bersama Trans Pasific di antaranya American,
Japan Air, United Continental, dan All Nippon Air.
b. Ventura Bersama dan Kemitraan
Ventura bersama adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan
membentuk kemitraan atau konsorsium sementara untuk tujuan untuk mengambil beberapa
kesempatan. Sering kali, dua atau lebih perusahaan sponsor membentuk organisasi terpisah
dan membagi kepemilikan ekuitas mereka di entitas yang baru. Tipe perjanjian kerja sama
(cooperative arrangements) lain termasuk kemitraan penelitian dan pengembangan, perjanjian
distribusi bersama, perjanjian lisensi bersama, perjanjian manufaktur bersama, dan
konsorsium tender-bersama. Ventura bersama dan perjanjian kerja sama digunakan secara
meningkat karena mereka memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan komunikasi dan
jaringan, mengglobalkan operasi, dan meminimalkan risiko. Ventura bersama dan kemitraan
sering kali digunakan untuk mengejar kesempatan yang terlalu kompleks, tidak ekonomis,
atau berisiko untuk perusahaan tunggal mengejarnya sendiri. Ventura bersama dan kemitraan
juga digunakan ketika mendapatkan dan melanjutkan keunggulan bersaing ketika industri
mensyaratkan jangkauan yang lebih luas dalam kompetensi dan pengetahuan daripada yang
bisa diperoleh perusahaan lain.
Ada banyak contoh ventura bersama yang gagal. Beberapa permasalahan umum yang
menyebabkan ventura bersama gagal adalab sebagai berikut:
1. Manajer yang harus berkolaborasi harian dalam mengoperasikan ventura bersama tidak
terlibu dalam mendirikan dan membentuk usaha tersebut.
2. Ventura bersama dapat menguntungkan perusahaan kemitraan, namun tidak
menguntungkan konsumen yang kemudian mengeluhkan jasa yang buruk atau mengkritik
perusahaan dengan cara lain
3. Ventura bersama mungkin tidak didukung secara seimbang oleh mitranya. Jika didukung
dengan tidak seimbang, permasalahan muncul.
4. Ventura bersama mungkin mulai bersaing dengan salah satu perusahaan mitra.

Enam pedoman saat joint venture menjadi efektif untuk mengejar strategi adalah:

o Ketika organisasi yang dimiliki secara privat membentuk ventura bersama dengan
organim yang dimiliki publik; ada beberapa keuntungan dengan dipegang secara
privat, seper kepemilikan tertutup, ada beberapa keuntungan jika dipegang publik,
seperti akses unti mengeluarkan saham sebagai sumber modal. Terkadang,
keuntungan unik menjadi privat das publik dapat secara sinergis dikombinasikan
dalam ventura bersama.
o Ketika organisasi domestik membentuk ventura bersama dengan perusahaan asing,
ventun bersama dapat memberikan perusahaan domestik kesempatan untuk
memperoleh manajemen dari negara asing, dan mengurangi risiko seperti
pengambilalihan dan pengusikan oleh badan negara yang bersangkutan
o Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih saling melengkapi satu dengan yang
lain dengan sangat baik.
o Ketika beberapa proyek secara potensial profitabel, namun diliputi sumber daya dan
risiko menyeluruh.

13
 o Ketika dua atau lebih perusahaan kecil memiliki permasalahan dalam bersaing
dengan perusahaan besar.
o Ketika ada kebutuhan secara cepat untuk memperkenalkan teknologi baru.
c. Merger/Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah dua cara umum yang digunakan untuk mengejar strategi. Merger
terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang hampir sama membentuk satu perusahaan.
Akusisi (acquisition) terjadi ketika organisasi besar membeli (mengakusisi) perusahaan yang
lebih kecil, atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah
pihak, hal itu dapat disebut dengan pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan yang
tidak ramah (hostile takeover). Sebaliknya, jika akuisisi diinginkan oleh kedua belah pihak,
hal itu diistilahkan merger yang ramah (friendly merger). Sebagian besar merger adalah
ramah. Contohnya, dua produser baja Jepang. Nippon Steel Corp. dan Sumitomo Metal
Industries Ltd., yang baru-baru ini melakukan merger untuk membentuk produser baja
terbesar kedua di dunia setelah ArcelorMittal. White Knight adalah istilah yang mengacu
pada perusahaan yang setuju untuk mengakuisisi perusahaan lain ketika perusahaan lain
menghadapi pengambilalihan yang tidak ramah oleh beberapa perusahaan.

d. Akuisisi Ekuitas Privat

Tujuan yang tampak dalam semua akusisi PE adalah membeli perusahaan pada harga rendah
dan menjual mereka kemudian pada harga tinggi, mereka menganggapnya bisnis yang baik.

e. Keuntungan Pelangkah Pertama

Keuntungan pelangkah pertama (first mover advantages) mengacu kepada keuntungan yang
dapat diperoleh perusahaan dengan memasuki pasar baru atau mengembangkan produk atau
jasa baru berdasarkan perusahaan pesaing. Keuntungan pelangkah pertama analoginya adalah
mengambil pijakan tinggi dahulu, yang meletakkan di posisi strategis untuk mengeluarkan
kampanye agresif dan mempertahankan wilayah. Pelangkah pertama dapat menjadi strategi
yang sangat baik ketika beberapa tindakan (a) membangun citra perusahaan dan reputasi
dengan pembeli, (b) memproduksi keuntungan biaya di antara pesaing dalam istilah teknologi
baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan sebagainya, (c) membuat konsumen loyal

14
 yang kuat, dan (d) membuat tiruan atau duplikasi yang sulit ditiru lawan. Untuk melanjutkan
keunggulan kompetitif yang diperoleh dengan menjadi pelangkah pertama, perusahaan perlu
menjadi pembelajar yang cepat. Ada beberapa risiko terkait dengan menjadi pelangkah
pertama, seperti permasalahan yang diantisipasi dan tidak diantisipasi serta biaya yang terjadi
karena menjadi perusahaan pertama yang melakukan bisnis di pasar yang baru Oleh karena
itu, menjadi pelangkah yang pelan [juga disebut pengikut cepat (fast follower) atau penggerak
lambat (late mover)] dapat menjadi efektif ketika perusahaan dengan mudah menyalin atau
meniru produk atau jasa perusahaan pertama.

f. Alih Daya dan Reshoring

Alih daya proses bisnis (business-process outsourcing-BPO) melibatkan perusahaan-
perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain untuk mengambil alih beberapa bagian dari
fungsi operasional mereka, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, penggajian,
akuntansi, pelayanan konsumen, bahkan pemasaran. Perusahaan perusahaan memilih untuk
mengalihdayakan fungsi operasional mereka untuk beberapa alasan: (a) lebih tidak mahal, (b)
memungkinkan perusahaan untuk fokus pada bisnis inti mereka, dan (c) memungkinkan
perusahaan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik. Keuntungan lain alih daya adalah
strategi tersebut (a) memungkinkan perusahaan untuk mengaitkan dirinya dengan pemasok
"terbaik di dunia" yang fokus dalam melakukan pekerjaan tertentu, (b) memberikan
fleksibilitas perusahaan akan kebutuhan konsumen yang tidak terduga. dan (c)
memungkinkan perusahaan dalam berkonsentrasi pada rantai aktivitas penting internal
lainnya untuk melanjutkan keunggulan kompetitif.
Reshoring adalah istilah baru yang mengacu pada perencanaan perusahaan AS untuk
memindahkan beberapa lokasi pabriknya kembali ke AS. diminati untuk alih daya. Alih daya
secara umum bertujuan untuk memperoleh satu atau lebih keuntungan di bawah ini:
o Penghematan biaya: Akses upah yang lebih rendah di negara asing.
o Fokus pada bisnis inti: Fokus sumber daya dalam mengembangkan bisnis inti
daripada teralihkan pada fungsi lain.
o Restrukturisasi biaya: Alih daya mengubah keseimbangan biaya tetap ke biaya
variabel dengan memindahkan perusahaan lebih ke biaya variabel. Alih daya juga
membuat biaya variabel lebih dapat diprediksi
o Meningkatkan kualitas: Meningkatkan kualitas dengan mengontrak lepas beberapa
fungsi bisnis ke spesialis.
o Pengetahuan: Memperoleh akses untuk properti intelektual dan pengalaman, serta
pengetahuan yang lebih luas
o Kontrak: Memperoleh akses ke pelayanan operasional praktik terbaik yang akan
menjadi sangat sulit atau memakan waktu untuk mengembangkan sendiri.
o Keahlian operasional: Memperoleh akses untuk talenta yang lebih besar dan
kelangsungan sumber kemampuan, khususnya ilmu pengetahuan dan perakitan.
o Akses ke kemampuan: Membangun akses ke ceruk kemampuan yang besar dan
sumber bakat berkelanjutan, terutama sains dan teknik

15
 o Katalis untuk perubahan: Menggunakan pengetahuan eksternal untuk memberikan
tambahan kapasitas dalam perusahaan untuk inovasi produk
o Meningkatkan kapasitas untuk inovasi: Menggunakan pengetahuan eksternal untuk
menyediakan kapasitas intern yang terbatas untuk inovasi produksi.
o Mengurangi waktu untuk pemasaran: Mengakselerasi pengembangan atau produksi
dari produk lewat kapabilitas tambahan yang dibawa oleh pemasok.
o Manajemen risiko: Mengelola risiko dengan kemitraan dengan perusahaan luar.
o Keuntungan pajak: Mengapitalisasi insentif pajak untuk memindahkan pabrik
manufaktur untuk menghindari pajak yang tinggi dalam berbagai negara.

F. Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Pemerintah

Organisasi nirlaba (non-profit) pada dasarnya seperti perusahaan yang mencari laba,
kecuali untuk dua perbedaan: (1) nirlaba tidak membayar pajak dan (2) nirlaba tidak memiliki
pemegang saham untuk menyediakan modal. Secara virtual dalam semua cara, nirlaba seperti
untuk-laba (for-profit). Nirlaba memiliki pesaing yang ingin menyingkirkan mereka dari bisnis.
Nirlaba memiliki karyawan, pelanggan, kreditur, pemasok, dan distributor bersama dengan
anggaran keuangan, laporan laba rugi, neraca, laporan arus kas, dan sebagainya. Organisasi
nirlaba membutuhkan perencanaan strategik seperti perusahaan yang mencari laba, dan mungkin
lebih lagi, karena modal ekuitas bukan sumber alternatif pendanaan.
Proses manajemen strategik digunakan secara efektif dengan banyak organisasi
pemerintah dan nirlaba, seperti Pramuka, Palang Merah dewan perdagangan, institusi pendidikan,
institusi medis, pemanfaatan publik, perpustakaan, badan pemerintah, dan gereja. Sektor nirlaba.
secara mengejutkan, memiliki karyawan terbanyak di AS. Banyak organisasi pemerintah dan
nirlaba melampaui perusahaan privat dan korporasi dalam inovasi, motivasi, produktivitas, dan
manajemen strategik.
Dibandingkan dengan perusahaan yang mencari laba, organisasi pemerintah dan nirlaba
mungkin bergantung pada pendanaan luar secara total. Khusus untuk organisasi-organisasi ini.
manajemen strategik memberikan kendaraan yang sangat baik dalam mengembangkan dan
menjustifikasi permintaan untuk dukungan keuangan yang dibutuhkan.
1. Institusi Pendidikan
Institusi pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen strategik
Richard Cyert, mantan presiden Universitas Carnegie Mellon, mengatakan, "Saya percaya
kami melakukan yang jauh lebih baik dalam manajemen strategik daripada perusahaan yang
saya Populasi bergeser secara nasional dari bagian Timur Laut dan Barat Tengah ke Tenggara
dan Barat. namun satu faktor yang menyebabkan trauma untuk institusi pendidikan yang telah
direncanakan taha" untuk perubahan pendaftaran. Sekolah ky League di bagian Timur Laut
merekrut lebih banyak di bagian Tenggara dan Barat, Tren ini merepresentasikan perubahan
signifikan di iklim yang kompetitif untuk menarik lulusan SMA tiap tahun.

2. Organisasi Medis
Rumah sakit-awalnya berniat untuk menjadi tempat orang yang sekarat karena tuberkulosis,
cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit infeksi lainnya-saat ini membuat strategi baru
sebagai peningkatan diagnosis dan perlakuan terhadap penyakit kronis sesuai dengan misi
sebelumnya. Rumah sakit mulai memberikan pelayanan ke pasien dan membawa pasien ke

16
 rumah sakit; pelayanan kesehatan menjadi lebih dan lebih lagi berkonsentrasi di tempatnya
sendiri dan komunitas perumahan, tidak di rumah sakit kampus. Pelayanan kronis akan
membutuhkan fasilitas yang membutuhkan perlakuan-harian, monitor elektronik di rumah,
pelayanan ambulans yang ramah pengguna, desentralisasi jaringan pelayanan, dan pengujian
laboratorium. Strategi rumah sakit yang sukses untuk masa depan akan membutuhkan
kolaborasi baru dan dalam, dengan ahli fisik, yang merupakan sentral rumah sakit, dan
relokasi sumber daya dari pelayanan akut ke kronis di rumah dan komunitas.
3. Badan dan Departemen Pemerintah
Strategis di organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi strategi yang lebih sedikit
daripada bagian lain dalam perusahaan privat. Perusahaan publik secara umum tidak dapat
mendiversifikasi ke bisnis yang tidak terkait atau penggabungan usaha dengan perusahaan
lain. Strategis pemerintah biasanya menikmati sedikit kebebasan dalam mengubah misi
organisasi atau mengarahkan tujuan kembali. Legislator dan politikus sering kali memiliki
kontrol langsung maupun tidak langsung terhadap keputusan dan sumber daya besar. Isu
strategis didiskusikan dan diperdebatkan di media dan badan legislatif. Isu-isu tersebut
menjadi dipolitisasi, menghasilkan alternatif strategi yang lebih sedikit. Sekarang, ada yang
lebih dapat diprediksi dalam manajemen perusahaan sektor publik.

Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka tertarik akan
kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses manajemen strategik dan memiliki dampak
pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi. Sebagai tambahan, badan dan
departemen pemerintah menggunakan pendekatan manajemen strategik untuk
mengembangkan dan melanjutkan permintaan formal untuk pendanaan tambahan.

G. Manajemen Strategis di Perusahaan Kecil

Manajemen strategik adalah penting untuk kesuksesan perusahaan besar, namun
bagaimana perusahaan kecil? Proses manajemen strategik menjadi hal yang vital untuk
perusahaan kecil. Untuk permulaannya, semua organisasi memiliki strategi, bahkan jika strategi
hanya berevolusi dari operasi harian. Bahkan, jika dilakukan secara informal atau dengan pemilik
atau pengusaha tunggal, proses manajemen strategik secara signifikan meningkatkan
pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil. Karena jumlah pria dan wanita yang memulai
bisnis mereka sendiri di AS, lebih banyak individu yang menjadi strategis. Pemecatan korporasi
yang menyebar luas telah berkontribusi terhadap ledakan dalam bisnis kecil dan ide baru.

Sejumlah majalah dan artikel jurnal telah berfokus dalam mengaplikasikan konsep
manajemen strategik ke bisnis kecil. Kesimpulan besar dari artikel-artikel ini adalah kurangnya
pengetahuan manajemen strategik adalah penghambat serius dalam banyak pemilik bisnis kecil.
Masalah lain sering kali dalam mengaplikasikan konsep manajemen strategik untuk usaha kecil
adalah kurangnya modal yang memadai untuk meraih kesempatan eksternal dan kerangka
referensi kognitif harian. Penelitian juga mengindikasikan bahwa manajemen strategik di
perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar, namun perusahaan kecil yang
melakukan manajemen strategik mengalahkan mereka yang tidak melakukannya.

17
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

18
 DAFTAR PUSTAKA

Fred dan Forest R David. 2019. Manajemen Strategik:Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing.
Jakarta:Salemba Empat.

19