MANAJEMEN OPERASI GLOBAL

OPERASI DALAM STRATEGI BISNIS GLOBAL

Dosen Pengampu : Sabihani DR, M.Si

Dikerjakan Oleh: Kelompok 5

Anindita Ramadhani (141150351)

Nadhifah Choirinnisa (141150412)
Ersmira Wulandari (141150424)
Muhammad Irvan Yulianto (141150427)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

YOGYAKARTA
 September, 2018

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Konsep globalisasi yang berkembang di dunia internasional saat ini
membawa berbagai konsekuensi yang sangat luas dalam setiap aspek kehidupan
manusia tanpa terkecuali, termasuk dalam bidang bisnis dengan seluruh
komponen yang mendukung bidang bisnis tersebut.Manajer Operasional pada
saat ini harus memiliki pandangan global dalam strategi operasi, perkembangan
yang cepat dalam perdagangan dunia yang seolah dunia tanpa batasan,
mengakibatkan banyak organisasi memperluas organisasinya tidak hanya di
dalam negeri tetapi juga di luar negeri.
Salah satu hal yang membuat suatu operasi maju dan menuai hasil yang baik
adalah pada perencanaan usaha yang matang. Perencanaan usaha yang dilakukan
untuk menganalisa beberapa faktor yang akan berpengaruh pada kelangsungan
bisnis yang dijalani.Analisa bisnis ini memegang peranan yang cukup penting.
Salah satu kunci keberhasilan perusahaan agar berhasil dalam persaingan
adalah berusaha untuk bisa bersaing dengan perusahaan lainnya dengan strategi
yang baik. Disini akan kami bahas mengenai kesulitan-kesulitan dalam
mengelola globalisasi, pendekatan-pendekatan untuk mengelola globalisasi serta
operasi dalam strategi bisnis global.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana kesulitan-kesulitan dalam mengelola globalisasi?
2. Apa sumber kesulitan dalam globalisasi?
3. Bagaimana tradeoff dalam globalisasi?
4. Bagaimana pendekatan untuk mengelola globalisasi?
5. Bagaimana operasi dalam bisnis global?
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui kesulitan-kesulitan dalam mengelola globalisasi
2. Untuk mengetahui sumber kesulitan dalam globalisasi
3. Untuk mengetahui tradeoff dalam globalisasi
4. Untuk mengetahui pendekatan untuk mengelola globalisasi
5. Untuk mengetahui operasi dalam bisnis global
 BAB II

PEMBAHASAN

Kesulitan-kesulitan dalam Mengelola Globalisasi

Bakat manajer yang harus merancang dan memipin internal perusahaan
merupakan sumber daya yang paling penting dalam globalisasi. Maryann Keller
berpendapat bahwa ada tiga perusahaan siap untuk menjadi pemimpin di industri
dunia di abad berikutnya, yaitu Toyota,Volkswagen, dan General Motors. Masing-
masing perusahaan tersebut memiliki pangsa pasar nomor satu. GM dengan produk
mobil keluarga di tahun 1950-an, VW dengan Beetle di tahun 1950an hingga
1970an, dan Toyota dengan mobil kecil berkualitas tinggi selama tahun 1970an dan
1980an.
Masing-masing perusahaan tersebut memiliki keuangan yang luar biasa dan
sumber daya teknis yg luar biasa juga, meskipun mereka dihadapkan dengan banyak
tantangan besar sebelum sukses secara global. Sekarang para pesaingnya mulai
menyalin kecakapan manufakturnya. Toyota saat ini menjadi perusahaan yang paling
sukses, oleh karena itu harus belajar untuk lebih responsif kepada pelanggannya
diseluruh dunia, belajar mengenai manufaktur luar yang lebih mahal, dimana
pasokan tenga kerja berkurang, serta belajar untuk merancang generasi produk baru.
Pengenalan manajemen pucak hanya merupakan langkah pertama dalam
gobalisasi. Tidak mengherankan, mungkin perubahan besar dalam pendekatan
manajemen yang menyertai globalisasi telah sering terbukti sulit. Perusahaan-
perusahaan Amerika mengalami kesulitan dalam pelaksanaan program dalam operasi
global, meningkatkan operasinya, dan mengembangkan bisnis baru selama tahun
1980-an. Meskipun investasi besar dari perhatian strategik, teknologi, dan modal.
Kesulitan-kesulitan dapat dilihat di level dari bisnis, program, dan individual.

Contoh
 Kesulitan dari mengubah dan memperbaharui perusahaan selama globalisasi
tampaknya lebih dari hanya meningkatkan modal investasi. Seperti perbandingan
kinerja General Motors dan Honda antara tahun 1984 hingga 1993. GM memiliki
kekuatan memimpin dalam basis investasi, pengalaman dan karyawan, disamping itu
investasi raksasa di bidang teknologi dan transformasi tempat kerja. Tetapi penjualan
Honda pada tahun tersebut menjadi tiga kali lipat selama satu dekade.
Maytag dan Whirlpool, memulai globalisasi pada pertenganhan 1980-an,
mereka berpendapat bahwa proses dasar produksi dan teknologi akan tampak sama
diseluruh dunia, ketika kehadiran Eropa pada tahun 1989. Pada waktu itu Maytag
memiliki tingkat penjualan rendah tetapi tinggi pada keuntungan produk high-end
dan reputasi tinggi pada produk andalannya. Tetapi operasi asing Maytag kehilangan
uang sampai tahun 1994 lalu perusahaannya mendivestasi operasi asingnya dan
fokus pada pasar domestik di tahun 1995. Sebaliknya Whirlpool menciptakan nilai
dan meningkatkan profit penjualan luar negerinya, menemukan diri mereka sebagai
pemimpin global dengan pertumbuhan penjualan dan operasi di Amerika Latin dan
Asia pada tahun 1995. Pada tahun tersebut Whirlpool siap mengambil keuntungan
dari pertumbuhan besar di pasar luar negeri dan mengintegrasikan basis operasi
internasional.
Meskipun analsis yang luas dan upaya yang luar biasa, banyak proyek
globalisasi yang tidak bisa mencapai tujuannya. Misalnya, upaya Ford untuk
merancang mobil global, beberapa upaya dilakukan. Pertama adalah Escort lalu
Taurus. Idenya adalah memiliki bagian umum dan platform umum dan berbagi
teknik dan perkakas hingga lintas benua. Tetapi hasil mobil akhirnya berbeda untuk
Amerika dan Eropa dengan beberapa bagian umum versi Amerika Utara dan Eropa.

Sumber Kesulitan-kesulitan dalam Globalisasi

Beberapa kesulitan timbul hanya karena ide-ide strategis dan informasi dan
komunikasi teknologi baru dan sulit dimengerti. Peluang bisnis dan tekanan telah
berubah dan memerlukan pertimbangan lokasi baru, pesaing, pemasok dan strategi
baru. Memang, teknologi ini mengubah cara di mana organisasi berhubungan satu
sama lain, mereka menyeberangi batas-batas organisasi dan konseptual perusahaan.
Mereka membutuhkan semua informasi baru dan konsultasi yang dijelaskan di atas.
Beberapa kesulitan tampaknya berhubungan dengan organisasi: kesulitan
dalam mengubah insentif dan struktur organisasi yang didirikan di sebuah
perusahaan multinasional tradisional untuk menjadi global. Banyak manajer berharap
teknologi itu dan peningkatan pemahaman oleh semua manajer dari strategi bisnis
global akan berarti bahwa tidak ada timbal balik antara tanggap terhadap pelanggan
lokal dan efisiensi global dan mengakses pengetahuan sperialized dan dunia luas
sumber daya.

Tradeoff dalam Globalisasi

Manfaat koordinasi harus ditimbang terhadap gangguan karena hal ini dapat
menyebabkan urutan otoritas dalam bisnis. Haruskah komisi excecutive
mengesampingkan manajer dengan tingkat yang lebih rendah di kantor divisi?
akankah manfaat tambahan dari proyek global melemahkan bisnis internasional dasar
perusahaan? Masalah ini menjadi lebih penting ketika, dalam menanggapi persaingan
global, bisnis itu sendiri memiliki mitra dekat dalam aliansi yang berkontribusi
produk inti dan mungkin perlu berkoordinasi dengan beberapa kelompok dalam
bisnis atau ketika luasnya wilayah geografis pemasok yang yang belum bekerjasama
secara erat. Alasan-alasan ini merupakan kesulitan berhubungan dengan kebutuhan
modern multinasional untuk mengkoordinasikan antara perubahan produk lokal dan
berbagi produk global ataupun pengetahuan.
Untuk memahami trade-off, pertimbangkan sebuah perusahaan multinasional
dengan organisasi negara ini berdasarkan pada Gambar 2-5, anak perusahaan
independen di Inggris dan Jerman memiliki manufaktur mereka sendiri, penjualan,
distribusi, dan beberapa teknologi terapan dan rekayasa costumer: organisasi ini
difokuskan pada melayani pelanggan lokal mereka dengan baik, dan manajer mereka
adalah pengendali umum semua operasi perusahaan di negara itu. Tapi ketika proyek
globalisasi dimulai, organisasi negara diminta untuk membantu mencapai skala
ekonomi.
 Dalam kasus lain, dengan logistik yang lebih modern efek nyata pada layanan
lokal mungkin minimal- atau sesuai dengan strategis perusahaan. Tetapi manajer
mungkin memiliki ketakutan yang dapat mencegah kerjasama mereka. Beberapa
kesulitan ini dalam proyek globalisasi kecil dapat diatasi dengan persuasi pada
manajer senior
Manajer yang hanya memiliki sedikit pengalaman dan pemahaman tentang
pasukan internasional yang mempengaruhi upaya koordinasi global mungkin merasa
sulit untuk memahami potensi dari upaya koordinasi global untuk membantu
perusahaan. Selanjutnya, sering dalam proyek global, salah satu anak perusahaan
mengambil memimpin sementara yang lain menjadi pendukung dan bawahan.
Manajer mungkin khawatir tentang masa depan bisnis nasional yang dimana mereka
telah setia mengabdi pada perusahaan tersebut.
Ancaman karir adalah hal yang nyata. Perubahan ini mengharuskan manajer
melepaskan kekuasaan dan alih bisnis sendiri. Selain itu, dalam potensi organisasi
"Eropa", manajer memiliki sedikit peran dan potensi karir sedikit. Jadi, dalam
konteks globalisasi, banyak manajer , bukan bekerja dengan organisasi perusahaan
untuk mencapai manfaat global, menolak segala bentuk globalisasi.
Kesulitan serupa dapat terjadi ketika sebuah perusahaan yang diatur dengan
organisasi produk global memutuskan untuk lebih melayani pelanggan lokal di
masing-masing negara atau ketika teknologi yang digunakan di seluruh anak
perusahaan berubah dengan cepat. Dalam kasus ini pimpinan perusahaan
menghadapi kesulitan besar dalam mencoba untuk menangkap beberapa manfaat dari
globalisasi tanpa merusak operasi yang ada.

Pendekatan-pendekatan untuk Mengelola Globalisasi

Pendekatan terkemuka untuk mengglobal bisnis telah mencantumkan
mengubah struktur organisasi dan perubahan manajer pemahaman tentang peluang
global. Baru-baru ini, upaya telah difokuskan pada pengembangan kompetensi inti
untuk pembelajaran global.
1. Perubahan Strukur Organisasi
 Karena insentif dan pemahaman masalah tampaknya begitu penting dalam
memblokir proyek globalisasi, banyak perusahaan telah menggunakan perubahan
struktur organisasi untuk mengubah insentif manajer individual.

Dalam organisasi di mana manajer negara senior yang individu dan manajer
produk tidak bekerja itu sama, cita-cita menyelesaikan masalah ini pada orang
penjualan tingkat rendah untuk membuat trade-off penting untuk setiap situasi.
Dalam prakteknya, bagaimanapun, baik manajer atau manajer organisasi produk
biasanya lebih kuat. Hasilnya adalah bahwa negara-organisasi berbasis
multinasional-apakah polisentris atau etnosentris-kesulitan memperkenalkan
pengambilan keputusan global. Demikian juga, produk atau fungsi berbasis
multinasional memiliki kesulitan memperkenalkan pengambilan keputusan global
dan menggabungkan keinginan pelanggan lokal ke dalam proses desain mereka.

Tampaknya tidak ada desain organisasi yang dapat menyediakan semua

manajer satu set secara insentif dan struktur organisasi untuk sebuah perusahaan
yang mengglobal. Ekonomi literatur tentang kompatibilitas insentif dan kontrak tidak
lengkap menetapkan bahwa setiap kali ada biaya tetap, skala ekonomi, atau berbagai
jenis ketidakpastian tidak terdapat skema insentif yang baik memberikan insentif
bagi agen desentralisasi dan mendistribusikan semua nilai yang dihasilkan. Masalah
globalisasi bahkan lebih sulit karena globalisasi menuntut individu, insinyur,
penjadwal di bidang manufaktur, pembelian dan manajemen bahan, dan sebagainya-
untuk memiliki beberapa tujuan di bawah globalisasi. Selanjutnya, individu
dengan kemampuan terbatas harus bekerja sama dalam organisasi yang kompleks,
sehingga mereka dituntut memiliki informasi yang berbeda dari orang-orang dengan
siapa mereka harus bernegosiasi.

Banyak dan beragam struktur organisasi mencoba dan diubah oleh

perusahaan-perusahaan Amerika selama akhir 1980-an dan awal 1990-an dengan
teori bahwa tidak ada struktur organisasi yang diketahui bahwa mengatasi kesulitan
globalisasi. Kebanyakan menyimpulkan dengan awal 1990, bahwa perubahan
struktural dan insentif saja tidak akan cukup untuk globalisasi atau untuk revitalisasi
perusahaan.

2. Perubahan dalam Pemahaman Manajer

Upaya perusahaan Whirlpool difokuskan pada perubahan pemahaman para
manajer di perusahaan, mengubah pengalaman dan penghargaan mereka tentang
perlunya kerjasama global di antara anak perusahaan sambil mempertahankan
beberapa negara dan fokus produk dalam tugas-tugas tertentu. Masalah pertama
adalah mengubah pola pikir dan sudut pandang manajer. Dan sebagian besar ahli
manajemen tampaknya setuju bahwa perlu untuk memulai di bagian atas bisnis untuk
membuat perubahan di tujuan strategis dan insentif, pola pikir, dan prosedur operasi
standar (sistem pengendalian manajemen) yang diperlukan.
Untuk mengubah organisasi secara mendasar seperti globalisasi, sering
dijumpai krisis. Dalam krisis ini, proses top-down tampaknya paling efektif. Sesi
antara eksekutif senior yang menerima tantangan; kemudian sesi dipimpin oleh
eksekutif senior dengan bawahannya menyebarkan pemahaman dan mengembangkan
rinciannya; akhirnya proyek lintas organisasi merancang tugas kooperatif. Investasi
dalam pendidikan dan diskusi berjumlah besar. Hal ini karena manajer di berbagai
tingkatan perlu memahami bahwa mereka harus mengubah pekerjaan dan prioritas
mereka dan mungkin pengetahuan dan keterampilan untuk membantu
menyelamatkan perusahaan.
Philips juga dikutip sebagai perusahaan yang secara bertahap berubah selama
dua puluh tahun dari perusahaan polisentris menuju negara yang lebih geosentris.
Manajer perusahaan berhati-hati untuk menjaga manajer berpengalaman yang terlibat
dalam proses globalisasi bertahap.
Mereka yang mendukung pendekatan globalisasi sangat prihatin dengan
perkembangan manajer yang dapat berpartisipasi secara efektif dalam organisasi
global yang baru. Ketika perubahan mendadak, perusahaan perlu mendapatkan
orang-orang baru; manajer umum dan manajer produk yang lama, dengan
pengalaman internasional sedikit dan tidak ada perspektif global, tidak bisa berfungsi
dengan baik di perusahaan baru. Argumen ini menyarankan bahwa pendekatan yang
baru harus diambil, yaitu mengembangkan manajer dengan pengalaman di beberapa
budaya dan memiliki perspektif pada isu-isu lokal dan global dalam bisnis. Untuk
pembelajaran, perlu ada pemantauan sehingga karir individu tidak mendapatkan self-
tracked selama tugas dari luar negeri. Pendekatan General Electric untuk
mengglobalkan manajer melalui pendekatan baru untuk pendidikan eksekutif dan
proyek-proyek seperti itu di University of Michigan membenamkan eksekutif tingkat
tinggi dari perusahaan yang berbeda dalam rincian dari bisnis internasional
menyarankan upaya far-reaching yang dilakukan.
Saat ini, pekerjaan dalam perusahaan globalisasi tampaknya membutuhkan
stamina super dan kemampuan intelektual. Seorang manajer dalam bisnis globalisasi
sering diminta untuk berkoordinasi dengan orang lain dari seluruh dunia, baik
karyawan cabang perusahaan, mitra, dan pelanggan. CEO perusahaan global
tampaknya akan selalu bekerja dan bepergian; pekerjaan mereka tampak jauh lebih
menuntut daripada pekerjaan CEO dari perusahaan multinasional yang masih
tradisional.
3. Pengembangan dalam Kompetensi Inti untuk Pembelajaran Global
Proses pembentukan koordinasi di dalam bisnis global adalah proses
memelihara kompetensi inti atau kemampuan dan membangun organisasi belajar.
Penelitian dalam strategi bisnis di tahun 1980-an menekankan peran sumber daya
internal perusahaan dalam menjelaskan perbedaan kinerja perusahaan. Beberapa
perusahaan menggunakan teknologi informasi dan komunikasi untuk menghilangkan
masalah koordinasi. Namun dalam organisasi global yang sukses, individu
berpengalaman juga melakukan penilaian dan bekerja sama untuk menyeimbangkan
kebutuhan keseluruhan terhadap kebutuhan pelanggan lokal.
Profesor Prahalad dan Hamel dalam ulasan artikelnya "The Core Competence
of the Corporation" berpendapat bahwa fungsi pendekatan tradisional adalah untuk
melihat posisi pasar di unit bisnis strategis (SBU) dan untuk berinvestasi dalam
mendapatkan posisi yang baik di setiap pasar. Sebaliknya, mereka berpendapat
bahwa keberhasilan bisnis jangka panjang kurang bergantung pada posisi SBU di
salah satu pasar dari pada kemampuan yang mendasari organisasi untuk menciptakan
produk-produk baru dan meningkatkan yang produk lama.
 Kompetensi inti menyediakan perusahaan dengan keterampilan yang dapat
digunakan dalam banyak produk pasar. Dan mereka sangat sulit untuk ditiru karena
kemampuan dalam kelompok orang dan mereka berbagi pengalaman dan
pemahaman. Jadi mereka memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
untuk beberapa periode, dan mereka memberikan pembaruan lini di produk dan
ekspansi.
Kualitas yang memungkinkan banyak perusahaan Amerika menjadi lebih
efektif dalam mengelola cabang perusahaan internasional dan membuat mereka
menyesuaikan produknya untuk melayani pelanggan lokal, misalnya kompetensi
lokal. Demikian juga, perusahaan telekomunikasi Swedia, Ericsson yang
berkemampuan untuk merancang saklar platform yang kemudian memiliki cabang
perusahaan memodifikasinya untuk pelanggan lokal.
Mengelola kompetensi inti dari suatu perusahaan telah terbukti sulit dan
menantang. Hamel dan Prahalad berpendapat bahwa kompetensi inti harus dikelola
sepenuhnya berbeda, yang sebelumnya difokuskan pada modal dasar atau manajer
unit bisnis strategis. Mereka mencatat bahwa organisasi hanya mengembangkan dan
mempertahankan kompetensi inti asalkan orang yang memimpin merasa tertantang,
maka mereka selalu berusaha mencapai tujuan. Mereka juga mencatat bahwa
manajer harus berinvestasi dalam mengembangkan orang dan pengetahuannya,
daripada modal: orang dan pengetahuannya dapat ditingkatkan dan diterapkan untuk
masalah baru, sementara modal keuangan dapat sewaktu-waktu habis.
Ini menunjukkan bahwa pengelolaan kompetensi inti membutuhkan pengaruh
dari manajer senior untuk memastikan bahwa sumber daya yang diperlukan tersedia.
Juga disarankan untuk manajer bahwa nilai kontribusi manajer individu bisa jauh
lebih tinggi ketika bisnis dikelola melalui kompetensi inti daripada di bisnis dikelola
melalui investasi modal.
Penting untuk dicatat bahwa dasar-dasar kompetensi inti dan langkah untuk
membangunnya agak sulit untuk diidentifikasi. Banyak penelitian strategi telah
dikembangkan untuk itu. Hal ini terutama penting dalam kompetensi inti yang
mendasari strategi operasi global. Ini adalah kemampuan untuk melaksanakan
koordinasi bisnis global dan untuk membuat trade-off antara kepentingan cabang
perusahaan lokal dan kepentingan perusahaan.

Operasi Dalam Strategi Bisnis Global

Ada banyak pengertian di mana para manajer strategis dalam bisnis global
memerlukan fondasi manajemen operasi dan desain yang lebih kuat daripada yang
mereka butuhkan di perusahaan multinasional. Sekarang, misalnya, kinerja operasi
lebih penting bagi kinerja bisnis daripada ketika perusahaan bersaing di balik
hambatan masuk pada satu dimensi. Selain itu, perluasan rantai pasokan untuk
memasukkan lebih banyak pemasok di negara yang lebih jauh, yang lebih
terkoordinasi dengan pelanggan mereka, bergantung pada logistik dan komunikasi
hingga tingkat yang sangat besar.

Mungkin yang paling penting, fondasi peningkatan kualitas dan peningkatan

produktivitas operasi memberikan pendekatan untuk pemecahan masalah organisasi
dan kemampuan organisasi untuk belajar lintas negara dan organisasi produk.
Pendekatan ini merupakan fondasi yang berharga untuk setiap kompetensi inti. Ini
dapat membantu manajer strategis merancang dan mengelola produktivitas atau
kualitas. Ini sangat berharga untuk kerja sama lintas-organisasi dan pembelajaran
dalam operasi global.

Tetapi proses perbaikan operasi melalui pemecahan masalah saja tidak

memadai. Seperti seringnya kegagalan program berkualitas di tahun 1980-an.
Program peningkatan yang ditunjukkan sering gagal. Agar efektif program
peningkatan operasi harus dipandu oleh tujuan strategis bisnis. Strategi membantu
manajer memilih dari banyak proyek yang akan berdampak sangat besar: yang
mempengaruhi produk baru daripada yang sudah usang. Ini juga membantu para
manajer operasi untuk mempertahankan urutan proyek yang hasilnya saling
membangun satu sama lain untuk mengembangkan dan mendukung orang-orang
yang terlibat. Akhirnya, hubungan strategis membantu para manajer yang terlibat
untuk membujuk orang lain yang mungkin bekerja di banyak proyek akan sangat
berguna untuk dikerjakan. Sekarang organisasi global dan keputusan koordinasi
dibuat oleh manajer di semua level, adalah penting bagi setiap manajer operasi untuk
memahami strategi bisnis global.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Strategi bisnis yang telah ditetapkan oleh perusahaan merupakan salah satu
dari tiga pilihan strategi yang tercermin dalam keputusan fungsionalnya. Adapun
dalam fungsi operasioanl sebagaimana yang telah dijelaskan di bab 1, maka
implementasi startegi operasional terlihat dalam keputusan penting dalam
manajemen operasional. Dalam mengelola operasi global terdapat beberapa kesulitan
yang tentunya akan dihadapi. Kesulitan-kesulitan tersebut dapat dilihat di levelbisnis,
program, dan individual.Beberapa kesulitan timbul karena ide-ide strategis dan
informasi dan komunikasi teknologi baru yang sulit dimengerti. Peluang bisnis dan
tekanan telah berubah dan memerlukan pertimbangan lokasi baru, pesaing, pemasok
dan strategi baru. Terdapat pendekatan-pendekatan dalam mengelola operasi
global,pendekatan terkemuka untuk mengglobal bisnis telah mencantumkan
mengubah struktur organisasi dan perubahan manajer pemahaman tentang peluang
global.
 Hubungan antara Integrasi Rantai Pasokan, Just-In-Time, dan
Kinerja Logistik : Perspektif Pemasok pada Industri Otomotif di
Malaysia

Industri otomotif di Malaysia berkembang pesat, menangkap pasar lokal dan

asing. Karena itu, dianggap sebagai sektor penting dalam perekonomian Malaysia.
Kontribusi ekonomi pada sektor ini sangat besar, dengan kontribusi signifikan
terhadap pekerjaan, investasi, dan pendapatan nasional. Sayangnya, dalam beberapa
tahun terakhir industri otomotif menghadapi tantangan yang signifikan khususnya
dari liberalisasi perdagangan dan peningkatan kompetisi. Dengan demikian,
fenomena ini telah menghasilkan cukup banyak tekanan pada pabrikan Malaysia
untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja secara total agar menjadi lebih
kompetitif secara lokal dan global. Untuk mencapai tujuan ini, meningkatkan kinerja
logistik tampaknya menjadi kebutuhan.

Mayoritas studi dalam integrasi pemasok, fenomena ini menyimpulkan

bahwa masalah logistik adalah faktor penggerak di balik kesuksesan industri
manufaktur.Oleh karena itu, fokus penelitian ini adalah pada spektrum integrasi
pemasok, mengaplikasi logistik just-in-time, dan biaya kinerja. Hingga kini, tidak
ada detailnya studi yang berfokus pada identifikasi biaya kinerja logistik di
lingkungan Malaysia atau studi yang mencoba memperlihatkan dampak fenomena
just-in time terhadap kinerja logistik dalam industri otomotif di Malaysia.Makalah ini
memberikan patokan untuk pemasok dan juga organisasi pembeli menilai peluang
untuk mengurangi biaya logistik dan membantu mengidentifikasi peluang untuk
perbaikan yang signifikan. Ini adalah pendekatan baru untuk menganalisis inisiatif
kinerja logistik dalam satu model dan dampaknya pada pengurangan biaya.
Tujuan

Tujuan makalah ini adalah untuk mengeksplorasi apakah ada pengaruh

signifikan langsung di antara integrasi rantai pasokan, pembelian JIT, manufaktur
JIT. Memeriksa kekuatan dan pengaruh integrasi rantai pasokan, dibandingkan
dengan pembelian JIT dan JIT manufaktur, untuk kinerja logistik pemasok. Makalah
ini mengacu pada kerangka kerja konseptual dan responden praktisi logistik dari
industri mobil terutama dalam pemasok sistem produksi di Indonesia-Malaysia untuk
memeriksa apakah tingkat integrasi rantai pasokan, pembelian just-in-time (JIT) dan
JIT manufaktur dapat secara langsung menguntungkan kinerja logistik pemasok di
perusahaan manufaktur mobil.

Metodologi - Instrumen dan Koleksi Data:

Instrumen survei dirancang berdasarkan konstruk untuk model penelitian (salinan

instrumen survei ada dilampiran). Responden diminta untuk menunjukkan kinerja
perusahaan mereka dibandingkan dengan pesaing mereka, tingkat interaksi dengan
pemasok, sejauh ini dimana mereka menggunakan proses internal untuk proses
inovasi, dan tingkat hubungan dengan pelanggan. kuesioner itu dirancang
menggunakan skala Likert lima poin.

dari (1) sangat setuju untuk (5) sangat tidak setuju dan termasuk informasi
demografis khas perusahaan. Secara keseluruhan item pengukuran survei diadopsi
dan diadaptasi. Instrumen telah diuji sebelumnya pada pertemuan dengan 20 manajer
pemasok utama untuk mengurangi kesalahan pengukuran.Di akhir pre-test, kuesioner
dimodifikasi untuk meningkatkan kejelasan. Serangkaian pertemuan spesialis panel
terdiri dari dua ahli akademis di bidang Proton sistem produksi dan dua manajer
perusahaan di Indonesia,Indonesia membantu membangun isi analisis regresi.

Survei ini diberikan kepada individu yang diidentifikasi dari daftar pejabat
eksekutif, direktur, presiden, wakil presiden dan bagi mereka yang sebenarnya
bertanggung jawab atas operasi JIT. Data dikumpulkan menggunakan kuesioner
surat yang didistribusikan ke pemasok produsen otomotif Malaysia. Sebanyak 1000
kuesioner dengan sebuah surat pengantar didistribusikan di bagian utara, tengah dan
wilayah selatan melalui surat biasa, email, dan faxmile. survei diberikan ke tingkat
manajemen yang diidentifikasi dari daftar personil eksekutif dan mereka yang ada
sebenarnya bertanggung jawab atas operasi logistik. Di antara 100 responden, 91
diantara dianggap sah dari mereka yang mempraktekkan integrasi rantai pasokan
untuk operasi bisnis mereka.

Isi:

Makalah ini meneliti apakah integrasi rantai pasokan, pembelian just-in-time

(JIT) dan JIT manufaktur dapat berdampak pada kinerja pemasok logistik industri
otomotif di Malaysia. Sebuah studi empiris dilakukan di Industri Mobil Malaysia dan
model teoritis diuji menggunakan analisis regresi. Data dikumpulkan menggunakan
kuesioner surat yang didistribusikan untuk pemasok produsen otomotif Malaysia.
Survei itu diberikan ke tingkat manajemen yang diidentifikasi dari daftar personil
eksekutif dan kepada mereka yang sebenarnya bertanggung jawab atas operasi
logistik. Di antara seratus responden, 91 dianggap valid dari mereka yang praktek
integrasi rantai suplai untuk operasi bisnis mereka.Temuan ini mengungkapkan
integrasi rantai pasokan, pembelian JITdan manufaktur JIT memiliki manfaat
langsung dan signifikan terhadap kinerja logistik. Ruang lingkup penelitian ini
adalah berdasarkan desain terbatas pada tanggapan peserta dalam jangka waktu
tertentu dan mereka hanya diberi satu kesempatan untuk menanggapi.

Hasil:

Kerangka kerja yang diusulkan memberikan kontribusi yang signifikan

terhadap kinerja operasi logistik industri manufaktur otomotif dan selanjutnya
memungkinkan praktisi logistik untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik
tentang faktor-faktor mempengaruhi kinerja logistik. Selain itu, hingga saat ini,
hanya beberapa penelitian telah dilakukan pada pengaruh integrasi rantai suplai dan
just-in-time terhadap kinerja logistik terutama dalam industri otomotif khususnya
dalam mengembangkan suatu daerah seperti Malaysia.

Kesimpulan
 Industri mobil lokal telah menjadi usaha yang sukses karena telah memenuhi
tujuan yang ditetapkan. Jelas bahwa Proyek Mobil Nasional telah menjadi
keberhasilan. Namun, industri lokal membutuhkan periode pembangunan setidaknya
menuntut dalam beberapa tahun ke depan, jika itu terus berhasil di pasar global yang
dimaksudkannya masuk dengan pembangunan pabrik barunya. Dari kerangka kerja
konseptualyang dicatat di sini jelas bahwa JITpembelian dilakukan di industri
otomotif dan perbaikan teknis tertentu akan dimungkinkan secara internal.Namun, ini
adalah hal-hal yang mudah dicapai. Masih ada lagi pekerjaan sulit yang harus
dilakukan dalam hal integrasi pemasok ke dalam keseluruhan rantai untuk mencapai
strategi manufaktur JIT dan mendapatkan keunggulan kompetitif.

Namun demikian, penggunaan JIT sebagai sarana strategi nasional sangat

mengesankan. Mungkin intinya ialah industri otomotif lokal memiliki fleksibilitas
untuk menggunakan pembelian JIT untuk tercapainya kebijakan nasional yang
diinginkan - baik itu meningkatkan jumlah produsen komponen dan pemasok,
meningkat Keikutsertaan Bumiputera, mengurangi biaya, melaksanakan transfer
teknologi, bersaing secara global dan sebagainya. Jelas dari studi kasus ini bahwa
beberapa tujuan ini telah dilakukan dan masih bisa diperdebatkan apakah mereka
akan melakukannya untuk mencapai menggunakan strategis JIT.