TUGAS KELOMPOK

MANAJEMEN STRATEGIK RETAIL

LINGKUNGAN GLOBAL RITEL

(PT LG)

NAMA KELOMPOK 5

ANNISA MELENIA (19.1000.5532.007)

MUHAMMAD ZEIN (19.1000.5532.015)
ADELIA WDI JAYA (19.1000.5532.021)
FERNANDO SALABOK (19.1000.5532.014)

DOSEN

WIDYA RAHMAWATI ,SE.,MM

RPOGRAM STUDI MANAJEMEN RITEL

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TAMANSISWA PADANG
2022
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang Maha Pengasih dan Penyayang dengan
limpahan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas makalah ini. Sholawat
serta salam tak lupa penulis haturkan pula kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW,
yang telah membawa umat manusia dari zaman jahiliyah ke zaman yang terang benderang
ini.
Tugas makalah ini disusun untuk memenuhi tugas Manajemen Strategik Retail. Dalam
penyusunan makalah ini penulis menyadari masih jauh dari kesempurnaan, mengingat
keterbatasan ilmu pengetahuan dan pengalaman yang penulis miliki.
Sebagai ungkapan rasa syukur, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada yang terhormat :
1. IbuWidya Rahmawati. SE,.MM selaku dosen mata kuliah Manajemen Strategik Retail
2. Orang tua yang telah memberikan motivasi
3. Teman-teman yang selalu memberikan semangat dan ide-ide kepada penulis
Penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat kepada pembaca. Penulis mengucapkan
terima kasih dan permohonan maaf apabila tedapat kata-kata di dalam makalah ini yang
kurang berkenan bagi pihak-pihak tertentu. Untuk itu demi perbaikan makalah ini untuk
kedepannya, penulis berharap pembacabisa memberikan saran maupun kritikan yang
membangun.

Padang, Oktober 2022

Penulis
A. LINGKUNGAN GLOBAL

Globalisasi mengacu pada pada strategi untuk mengejar peluang di mana pun di dunia
yang memungkinkan suatu perusahaan untuk mengoptimalkan fungsi bisnisnya di negara
tempatnya beroprasi. Suatu perusahaan dengan penjualan global mungkin memiliki aktivitas
mendesain perangkat lunak yang bernilai tinggi di Irllandia, sedangkan perusahaan tersebut
mencapai biaya produksi terendah melalui pengalihdayaan kegiatan produksi ke India.

Terdapat dua teori utama terkait pengenalan suatu produk secara global yaitu :

1. Standarisasi merupakan penggunaan produk, jasa, dan pesan yang umum di seluruh
pasar di dunia untuk menciptakan citra produk yang kuat.
Standarisasi berjalan dengan baik pada tahun 1990an, saat produsen merek global
mengalami penurunan pangsa pasarnya karena pelanggan merasa lebih cocok
denganproduk lokal yang mencerminkan identitas budayanya. Perubahan prilaku
pelanggan merupakan awal evolusi strategi internasional.
Standarisasi perlahan digantikan oleh sistem adaptasi lokal yang merupakan pencipta
produk dan jasa yang dimodifikasi dan pengguna suatu pesan yang diciptakan sendiri
guna mencapai permintaan populasi lokal.

2. Adaptasi nilai-nilai setempat (Customization)

Kesadaran mengenai peluang strategi yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan

global serta ancaman yang di hadapi adalah penting bagi para penyusun rencana
dihampir seluruh industri domestik Amerika Serikat. Beberapa perusahaan yang
berkantor pusat di AS yang memperoleh lebih dari 50% laba tahunannya dari operasi
luar negeri adalah Citicorp, Coca-cola ExxonMobil, Gilette, IBM, Otis Elevator, dan
Texas Instruments. Faktanya 100 perusahaan global AS memperoleh rata-rata 37%
dari laba operasinya di liuar negeri. Hal yang sangat menarik lainnya adalah
perubahan perusahaan-perusahaan global berbasis luar negeri yang beroprasi di AS.
“Investasi asing langsung” di As saat ini bernilai lebih dari $90 miliar yang sebagian
besar di peroleh dari perusahaan-perusahaan Jepang, Jerman, dan Prancis.

PENGEMBANGAN PERUSAHAAN GLOBAL

Evolusi dari suatu perusahaaan gobal yang sering kali diikuti oleh kemajuan dari tingkatan
strategi yang terlibat :

 -Tingkat Pertama : Sering kali diikuti oleh aktivitas ekspor-impor, memiliki dampak
minimal terhadap orientasi manajemen saat ini atau terhadap lini produkyang sudah
ada.
 Tingkat Kedua : Dapat melibatkan lisensi asing dan transfer teknologi, membutuhkan
sedikit perubahan dalam manajemen atau operasi.
 -Tingkat Ketiga : Ditandai oleh investasi langsung dalam operasi diluar negeri,
termasuk pendirian pabrik manufakturing.
Tingkatan strategi yang paling terlibat ditandai oleh peningkatan substansial dalam investasi
asing, di mana aset asing merupakan porsi yang paling signifikan dari total aset. Pada
tingkatan ini, perusahaan tersebut mulai muncul sebagai perusahaan global dengan
pendekatan global terhadap produksi, penjulan, keuangan, dan pengendalian.

MENGAPA PERUSAHAAN-PERUSAHAAAN MELAKUKAN GLOBALISASI

Keunggulan teknologi yang pernah di alami oleh AS telah turun secara derastis
selama 30 tahun terakhir.Pada akhir 1950an, leebih dari 80% inovasi teknologi utama dunia
pertama kali di perkenalkan di AS. Akan tetapi, AS telah memperoleh kembali sebagian dari
keunggulan teknologinya yang hilang. Melalui globalisasi, perushaan-perusahaan AS sering
kali dapat memperoleh manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan diluar negeri.
Bahkan, perusahaan jasa yang relatif kecil yang memiliki keunggulan kompetitif khusus
dapat memanfaatkan operasi yang besar di luar negeri.

Pada banyak situasi, perkembangan global berfungsi sebagai senjata kompetitif.

Penetrasi langsung ke pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi domestik
pesaing asing. Hilangnya peluag, turunnya laba, dan terbatasnya produksi yang diakibatnya
dapat mengurangi kemampuan pesaing tersebut untuk menginvasi pasar AS.

Perusahaan-perusahaan yang terutama beroprasi dilingkungan domestik harus

mengambil keputusan penting berkitan dengan upaya globalisasinya :

1. Haruskah mereka bertindak proaktif dengan memasuki pasar global sebelum

didahului perusahaan-perusahaan lain dengan demikian menikmati keunggulan
pendatang awal yang sering kali diperoleh perusahaan-perusahaan pengambil risiko
yang memperkenalkan produk atau jasa baru
2. Atau bertindak reaktif dengan mengambil pendekatann yang konservatifdan
mengikuti erusahaan-perushaan lain memasuki pasar global ketika permintaan
konsumen terbukti dan biaya pengenalan prouk atau jasa baru yyang tinggi telah
diserap oleh pesaing ?

ORIENTASI STRATEGI PERUSAHAAN

Perusahaan-perusahaan multinasional pada umumnya menuenjukan satu dari empat

orientasi ke arah aktivitas luar negerinya.

Empat orientasi tersebut adalah :

1. Orientasi Etnosentris
Ketika nilai dan prioritas dari organisasi induk mengarahkan pengambilan keputusan
strategi dari seluruh operasi internasionalnya.
2. Orientasi Polisentris
Ketika budaya dari negara di mana suatu strategi adalah untuk diimplementsikan yang
diperbolehkan untuk mendominasi proses pengembilan keputusan internasional
perusahaan.
3. Orientasi regiosentris
 Ketika induk perusahaan memadukan tujuannya sendiri dengan tujuan-tujuan dari
unit-unit internasionalnya untuk mengembangkan strategi-strategi yang sesuai dengan
daerah tersebut.
4. Orientasi geosentris
Ketika suatu perusahaan internasional mengadopsi sebuah sistem pendekatan untuk
membuat keputusan strategis yang menekankan pada integrasi global.

AWAL GLOBALISASI

Penilainan eksternal dan internal dilakukan sebelum suatu perusahaan memasuki pasar
global.

 Penilaian eksternal melibatkan pemeriksaan yang medalam terhadap fitur-fitur

penting dan lingkungan global, terutama terhadap status negara tuan rumah dalam
bidang-bidang seperti kemajuan ekonomi, kendali politik, dan nasionalisme.
 Penilaian internal melibatkan identifikasi atas kekuatan-kekuatan dasar dari operasi
suatu perusahaan.

KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN GLOBAL

Terdapat lima faktor yang memberikan kontribusi bagi kompleksitas ini :

1. Perusahaan global menghadapi berbagai lingkungan politik , ekonomi, hukum, sosial,

dan budaya serta berbagai tingkat perubahan didalam masing-masing lingkungan
tersebut.
2. Interaki antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit karena terdapat
masalah mengenai kedaulatan negara serta kondisi ekonomi dan sosial yang jauh
berbeda.
3. Pemisahaan geografis, perbedan budaya dan kewarganegaraan serta variasi dalam
praktik bisnis cenderung membuat upaya komunikasi dan pengenalian antara kantor
pusat dengan perusaaan-perusahaan afiliasinya di luar negri menjadi sulit.
4. Perusahaan-perusahaan global menghadapi persaingan yang ekstrem karena
perbedaan dalam struktur industri antarnegara.
5. Perusahaan-perusahaan global memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi
kompetitifnya yang diakibatkan oleh berbagai blok regional dan ekonomi, seperti
masyarakat Ekonomi Eropa-MEE, Area Perdagangan Bebas Eropa, dan Area
Perdagangan Bebas Amerika Latin.

MASALAH PENGENDALIAN PERUSAHAAN GLOBAL

Faktor melekat yang memperumit banyak perusahaan global adalah bahwa kebijakan
keuangannya biasanya dirancang untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu
memperhatikan sasaran dari negara tuan rumah. Bias ini menimbukan konflik antara berbagai
bagian dari perusahaan global tersebut, antara perusahaan secara keseluruhan dengan negara
asal dan negara tuan rumah, dan antara negara asal dengan negara tuan rumah itu sendiri.
Konflik diperkuat dengan digunakannya berbagai skenario untuk memindahkan laba dari satu
negara ke negara lain guna menghindari pajak, meninimalkan risiko , atau untuk mencapai
tujuan-tujuan lain.

Contoh dari kebutuhan akan koordinasi dala usaha-usaha global dan bukti bahwa perusahaan
dapat berhasil merencanakan kolaborsi global ( misalnya melalui rasionalisasi produk)
adaalah Ford Escort ( Eropa), mobil terlaris di dunia, dengan jaringan manufakturing
komponen yang terdiriatas pabrik-pabrik di 15 negara.

PERENCANAAN STRATEGIS GLOBAL

Aktivisme pemangku kepentingan (stakeholder activism) mengacu pada tuntutan yang

dikenakan kepada perusahaan global oleh lingkungan asing dimana perusahaan beraktivitas,
terutama oleh pemerintah asing.

 Industri Multidomestik dan Industri Global

1. Industri Multidomestik
Merupakan industri dimana persaingan tersegmentasi dari satu negara ke
negara lain. Dengan demikian, sekalipun perusahaan global berada dalam
industri tersebut, persaingan di satu negara bersifat independen dari
persaingan di satu negara bersifat independen dari persaingan di negara-
negara lain. Contoh dari industri semacam itu mencakup industri ritel,
asuransi, dan pendanaan konsumen.
Faktor-faktor yang meningkatan derajat sifat multidomestik dari suatu
industri mencakup :
 Kebutuhan akan produk-produk khusus untuk memenuhi selera dan
preferensi pelanggan lokal
 Fragmentasi industri, dengan banyak pesaing di setiap pasar nasional.
 Kurangnya skala ekonomis dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari
perusahaan-perusahaan di industri tersebut
 Saluran distribusi jaringan yang unik di setiap negara
 Tingkat kebergantungan teknologi yang rendah dari anak pperusahaan
terhadap penelitian dan pengembangan yang disediakan oleh
perusahaan global
Sebuah contoh yang menarik tentang strategi multidomestik adalah salah satu
strategi yang dirancang oleh Renault-Nissan untuk industri otomotif yang
berbiaya rendah. Strategi Renault meliputi perancangan mobil yang sesuai
dengan anggapan para pembeli di negara yang berbeda, dibandingkan dengan
produksi mobil yang memenuhi standar keamanan dan emisi negara-negara
Eropa barat dan AS atau dengan preferensi pelanggan tentang kecanggihan
teknologi dan desain yang bergaya.
2. Industri Global
Adalah suatu industri di mana persaingan melintasi batas negara.
Perencanaan manajemen strategis harus menjadi global paling tidak karena
enam alasan berikut :
 Lingkungan tugas manajemen global yang semakin luas.
  Globalisasi perusahaan yang semakin meningkat.
 Ledakan informasi.
 Persaingan global yang semakin meningkat.
 Perkembangan teknologi yang pesat.
 Perencanaan manajemen strategis menumbuhkan kepercayaan diri
pada manajemen.

Faktor-faktor yang menciptakan industri global adalah :

 Skala ekonomi dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari perusahaan-

perusahaan di industri tersebut.
 Tingginya pengeluaran penelitian dan pengembangan atas produk
sehingga memerlukan lebih dari satu pasar untuk menutup biaya
tersebut.
 Adanya industri yang didominasi oleh perusahaan-perusahaan global
yang mengharapka konsistensi produk dan jasa lintas pasar.
 Adanya kebutuhan produk yang homogen lintas pasar, yang
mengurangi kebutuhan untuk menyesuaikan produk untuk setiap
pasar. Adanya sekelompok kecil pesaing global.
 Rendahnya peraturan perdagangan dan peraturan mengenai investasi
asing langsung.
 Tantangan Global
1. Lokasi dan koordinasi dari aktivitas-aktivitas fungsional
Suatu perusahaan multinasional juga harus menentukan tingkat sampai sejauh
mana aktivitas-aktivitas fungsional akan dikoorninasikan lintas lokasi. Koordinasi
semacam itu bisa sangat rendah sehingga memungkinkan setiap lokasi untuk
melaksanakan setiap aktvitas secara otonom, atau sangat tinggi, mengaitkan
aktivitas-aktivitas fungsional di berbagai lokasi dengat erat. Coca-cola
mengaitkan fungsi penelitian dan pengembangan serta pemasarannya di
seluruhdunia guna menawarkan nama merek yang terstandardisasi, formula
konsentrat, posisi pasar, dan tema iklan. Namun, fungsi-fungsi operasinya lebih
otonom, dengan penggunaan pemanis buatan dan kemasan yang bervariasi
antarlokasi.
2. Masalah lokasi dan koordinasi
Suatu industri dapat diperingkat di sepanjang kontinum yang berkisar dari
multidomestik di satu titik ekstrem hingga global di titik ekstrem yang lain.
Mungkin hanya diperlukan sedikit koodinasi atas aktivitas fugsional lintas negara
di industri mutidomestik karena persaingann terjadi dalam setiap negara di
industri semacam itu. Namun, etika industrinya menjadi semakin global,
perusahaan harus mulai mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas fungsionalnya
yang semakin banyak sehingga dapat bersaing lintas negara secara efektif.

 Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk

 Bisnis telah menentukan bahwa keberhasilan dipasar asing sering kali menuntut lebih
dari sekedar mengirimkan produk perusahaan yang telah diterima dengan baik secara
domestik ke luar negri.perusahaan-perusahaan harus menilai dua dimensi untama dari
permintaan pelanggan : penerimaan pelanggan atas produk standard dan tingkat
inovasi produk yang diinginkan.

STRATEGI KOMPETITIF BAGI PERUSAHAAN DI PASAR ASING

 Ekspor untuk Ceruk Pasar

Pendekatan ceruk pasar utama bagi perusahaan yang ingin melakukan ekspor
adalah memodifikasi karakteristik kinerja atau pengukuran dari produk yang dipilih
agar memenuhi permintaan luar negeri. Menggabungkan kriteria produk dari pasar
AS ataupun dari pasar asing dapat menjadi proses yang lamban dan melelahkan.
Namun, terdapat sejumlah teknik ekspansi yang menyediakan pengetahuan bagi
perusahaan AS untuk mengeksploitasi peluang di lingkungan yang baru. Misalnya
saja, meniru inovasi produk di negara yang tidak menekankan perlindungan paten
dan menggunakan perjanjian kontrak nonekuitas dengan rekanan asing dapat
membantu mempercepat inovasi produk. N.V. Philips dan berbagai pesaing Jepang,
seperti Sony dan Matsushita, kini berkerja sama mengembangkan standar bersama
utuk produk global dalam pasar-pasarnya. Siemens, dengan penelitian dan
pengembangan yang tersentralisasi dalam bidang elektronik, juga berhasil dengan
pendekatan ini.
Ekspor biasanya membutuhkan investasi modal yang minimal, organisasi
tersebut mempertahankan standar pengendalian kualitas atas proses produksi dan
persediaan barang jadi, sedangkan risiko kelangsungan usaha perusahaan biasanya
minimal. Selainitu, Departemen Perdagangan AS melalui Program Ekspor Sekarang
dan badan-badan pemerintah terkait menurunkan risiko dari perusahaan-perusahaan
kecil yang menyediakan informasi ekspor dan saran pemasaran.
 Lisensi dan Kontrak Manufakturing
Membuat perjanjian kontrak merupakan tahap berikutnya bagi perusahaan-
perusahaan AS yang ingin mencoba melakukan sesuatu selain mengekspor, namun
tidak siap untuk menjadi pemegang saham dari perusahaan yang beroprasi di negara
lain. Lisensi melibatkan pemindahan beberapa hak properti industri dari pemberi
lisensi yang adalah perusahaan AS kepada penerima lisensi yang bermotivasi.
Sebagian besar berupa hak paten, merek, atau pengetahuan teknikyang diberikan
kepada penerima lisensi selama periode waktu tertentu dengan imbalan berupa royalti
dan untuk menghindari tarif atau kuota impor. Bell South dan U.S. West, dengan
berbagai keunggulan kompetitif pemasaran dan jasa yang berharga di Eropa, telah
memperluas sejumlah lisensi untuk menciptakan jaringan PC di Inggris.
Terdapat dua masalah dalam lisensi :
1. Kemungkinan bahwa rekanan asing akan memperoleh pengalaman dan
berevolusi menjadi pesaing utama setelah kontrak berakhir. Pengalaman dari
beberapa perusahaan elektronik AS dengan perusahaan-perusahaan Jepang
 memperlihatkan bahwa para penerima lisensi memperoleh potensi untuk menjadi
pesaing yang kuat.
2. Masalah potensial lainnya berasal dari hilangnya kendali pemberi lisensi atas
proses produksi, pemasaran, dan distribusi umum dari produk-produknya.
Hilangnya kendali ini meminimalkan tingkat kebebasan suatu perusahaan pada
saat mengevaluasi peluangnya pada masa depan.
 Waralaba
Warlaba merupakan suatu bentuk khusus lisensi, yang memberikan hak kepada
terwaralaba untuk menjual produk atau jasa yang sudah terkenal, dengan
menggunakan merek atau nama dagang, prosedur yang telah dikembangkan secara
hati-hati, dan strategi pemasaran perusahaan induk. Sebagai imbalannya, terwaralaba
membayarkan komisi kepada perusahaan induk, yang umumnya di dasarkan pada
volume penjualan pewaralaba di area pasar yang sudah ditetukan. Waralaba
dioperasikan oleh investor lokal yang harus menaati kebijakan ketat dari induk
perusahaan.
 Ventura Bersama
Ketika semakin matang, kebanyakan strategi multinasional dari perusahaan-
perusahaan AS akan mencakup suatu ventura bersama dengan perusahaan di negara
sasaran. AT&T megambil pilihan ini dalam strateginya untuk memproduksi PC
sendiri dengan bergabung dalam beberapa ventura bersama produsen-produsen Eropa
guna memperoleh teknologi yang diperlukan dan memosisikan dirinya untuk
ekspansi di Eropa. Karena JV diawali dengan penggabungan modal, peralatan
produksi atau pemasaran, paten, merek dagang, atau keahlian manajemen yang
disepakati bersama, ventura bersama menawarkan hubungan kerja sama yang relatif
lebih permanen dibandingkan ekspor atau kontrak manufakturing.
Sebagai contoh, Siemens, perusahaan elektronik Jerman, memiliki beragam
aliansi strategis di seluruh Eropa guna berbagi teknologi serta pengembangan
penelitian. Selama bertahun-tahun, Siemens tumbuh melalui akuisisi, tetapi saat ini,
untuk mendukung tujuan ekspansi horizontalnya, Siemens terlibat dalam vetura
bersama dengan perusahaan-perusahaan, seperti Groupe Bull dari Prancis,
International Computers dari Inggris, General Electric Company dari Inggris, IBM,
Intell, Philips, dan Rolm. Contoh lainnya adalah Airbus Industries, yang
memproduksi pesawat penumpang besar untuk pasar dunia sebagai hasil langsung
dari JV antara beberapa perusahaan di Inggris, Prancis, Spanyol, dan Jerman.
 Cabang di Luar Negeri
Cabang asing merupakan perpanjangan perusahaan di pasar asing untuk unit bisnis
strategis dengan lokasi terpisah yang bertanggung jawab langsung melaksanakan
tugas-tugas operasional yang dituaskan kepadanya oleh manajemen korporat,
termasuk penjualan, layanan konsumen, dan distribusi fisik. Negara tuan rumah
mungkin mengharuskan agar cabang tersebut “didomestikasi” yang memiliki
beberapa manajer lokal di posisi tengah dan atas. Cabang tersebut kemungkinan
besar terletak di luar yurisdiksi AS, dengan kewajiban yang mungkin tidak terbatas
hanya pada aset dari cabang tersebut, dan lisensi bisnis untuk operasi mungkin
 berjangka waktu pendek sehingga mengharuskan perusahaan untuk
memperbaharuinya ketika terjadi perubahan aturan bisnis.
 Investasi Penyertaan Saham
Perusahaan kecil dan menengah dengan potesi pertumbuhan yang tinggi sering
kali memiliki kebutuhan akan dana tambahan agar dapat tumbuh lebih lanjut sebelum
memutuskan untuk menjual sahamnya kepada publik.Perusahaan-perusahaan ini
sering kali meminta dukungan dari perusahaan modal ventura atau perusahaan
ekuitas swasta(private equity) yang menginvestasikan uang para pemegang
sahamnya di perusahaan baru dan di perusahaan kecil serta menengah lainnya yang
berpotensi sangat menguntugkan.Sebagai ganti dari kepemilikan saham di
perusahaan kecil atau menengah tersebutt,seringkali merupakan posisi mayoritas atau
pengendali,perusahaan modal ventura atau ekuitas swasta menyediakan modal
investasi dan beragam layanan bisnis,termasuk keahlian menejemen.
 Anak Perusahaan dengan Kepemilikan Penuh
Mendirikan anak perusahaan di luar negeri dengan kepemilikan penuh di
pertimbangkan oleh perusahaan yang mampu dan bersedia membuat komitmen
investasi tertinggi di pasar luar negeri.Perusahaan-perusahaan tersebut menekankan
kepemilikan penuh terhadap anak perusahaannya karena alasan pengendalian dan
efisiensi manajemen.Keputusan mengenai kebijakan ini produk
lokal,ekspansi,laba,dan dividen biasanya tetap berada di tangan para manajer senior
di AS.
Perusahaan-perusahaan AS yang mencoba memperbaiki posisi kompetitifnya
melalui anak perusahaan di luar negeri menghadapi sejumlah risiko terhadap modus
operasi normalnya.Pertama,agar investasi modal yang besar dapat berhasil,manajer
harus memperoleh pengetahuan yang ekstensif mengenai pasar,bahasa nasional
setempat,dan budaya bisnisnya.Kedua,negara tuan rumah mengharapkan komitmen
jangka panjang dari perusahaan AS dan sebagian orang lokal dipekerjakan di posisi
manajemen atau operasi.Untungnya,merekrut atau melatih manajer asing untuk posisi
pemimpin merupakan kebijakan yang baik karena mereka memahami pasar dan
memiliki jaringan.Hal ini terutama penting untuk perusahaan-perusahaan yang lebih
kecil dengan pasal regional.Ketiga,perubahan standar yang diharuskan oleh negara
lain dapat mengeliminasi ceruk pasar perusahaan yang selama ini dilindungi.Desain
produk dan kewajiban perlindungan tenaga kerja juga dapat dikenakan sampai ke
kantor pasar.

B. LINGKUNGAN GLOBAL PERUSAHAAN

ALASAN PERUSAHAAN GO INTERNASIONAL
1.    Pasar global memberikan peluang yang besar dan pengembalian yang lebih tinggi
atas investasi untuk bisnis dengan kemampuan dan tekad untuk berhasil dalam
lingkungan yang sering dikenal.
2.    Penurunan pasar dalam negeri dan peluang yang cerah diluar negeri
3.    Untuk menggunakan kelebihan kapasitas produksi
4.    Untuk mengurangi resiko beroperasi disuatu pasar geografis
PERJANJIAN INTERNASIONAL dan ALIANSI EKONOMI
1.    GATT
Bertujuan untuk menetapkan seperangkat aturan untuk mengatur dan menyelesaikan
konflik dalam perdagangan internasional
2.    ECONOMIC ALLIANCES
European Community (EC) Didirikan pada 1958. Pada saat ini memiliki 12 anggota
negara.
Perjanjian EC meliputi:
a)    Penghapusan hambatan perdagangan antara negara – negara anggota untuk
memungkinkan pergerakan bebas barang, orang dan modal.
b)    Penciptaan standar produk teknis yang seragam diantara negara anggota
c)    Penciptaan seperangkat seragam peraturan keuangan
3.    NAFTA
NAFTA menciptakan aliansi ekonomi antara amerika, mexico, dan kanada pada 1
januari 1994. Nafta menyediakan penghapuskan tarif bertahap dan hambatan nontarif
pada perdagangan regional selama 10 tahun. Juga menetapkan perdagangan bebas
produk pertanian antara mexico dan amerika selama 15 tahun.
4.    ASEAN
ASEAN diratifikasi pada 1967 oleh singapura, thailand, malaysia, Indonesia, dan
filipina. Brunei darusalam baru bergabung pada 1984 ketika mencapai
kemerdekaannya. ASEAN telah menghasilkan kerjasama dalam bidang pendidikan,
pengendalian populasi, dan pertukaran budaya. Ada juga pembagian minyak mentah
dan produk minyak bumi.
5.    MNC
Adalah organisasi yang melakukan bisnis di 2 negara/lebih. Biasanya perusahaan –
perusahaan ini memiliki kantor penjualan dan fasilitas manufaktur diberbagai negara.

MNC (MULTI NATIONAL CORPORATE )

MNC ( MultinaTional Corporation ) adalah Merupakan perusahaan dengan pendekatan

etnosentris karena menjalankan operasional di banyak negara tetapi pembuatan keputusan
utama dilakukan di perusahaan di negara asal.

FOKUS MANAGEMENT
1.    Aspek keputusan organisasi untuk memasuki pasar internasional
2.    Unsur – unsur utama dari lingkungan internasional dan dampaknya terhadap
bisnis
3.    Penerapan fungsi manajerial dalam konteks internasional

KEPUTUSAN MNC
1.    Internasional market to be served
Menargetkan suatu negara untuk expansi internasional yang melibatkan pertimbangan
banyak aspek lingkungan calon negara. Bisnis internasional banyak menekankan
ukuran pasar di negara calon tuan rumah, Kekayaan negara konsumen (pendapatan
 perkapita), dan mudah dalam melakukan bisnis dipasar. Dalam menilai kriteria yang
terakhir, organisasi mempertimbangkan komunalitas, hubungan pemerintah dengan
bisnis, dan ketersediaan karyawan dengan keterampilan yang bisnis butuhkan.
2.    Product of services to be marketed
Apakah produk atau jasa yang harus organisasi hasilkan dipasar organisasi ? dalam
menjawabnya, banyak perusahaan memilih untuk metode shot-in-the-dark: beberapa
perusahaan menggunakan pendekatan internasional bertahap.
3.    Mode of entry
a)    Sourcing. Sumber penggunaan tenaga kerja dinegara – negara dimana biaya
tenaga kerja berada pada tingkat rendah.
b)    Export. Melibatkan penjualan produk dipasar internasional tanpa mendirikan
fasilitas manufaktur disana.
c)    Foreign activities. Keputusan ini biasanya menidirikan fasilitas produksi dan
pemasaran dinegara tuan rumah. Asosiasi ini biasanya mengambil bentuk lisensi
atau usaha patungan.
d)    Direct investment. Bisnis membeli/membangun fasilitas manufaktur diluarnegeri
untuk sejumlah alasan. Direct investment mengurangi fasilitas biaya manufaktur
karena tenaga kerja dan biaya lainnya lebih rendah. Juga memungkinkan bisnis
untuk menghindari tarif dan biaya pemerintah lainnya yang dikenakan terkait
dengan ekspor.

LINGKUNGAN MNC
1.    Budaya. Masyarakat yang berbeda memiliki budaya yang berbeda. Keragaman
budaya ini mempengaruhi persepsi individu dan perilaku individu.
2.    Ekonomi. Pengaruh ekonomi suatu negara tuan rumah secara substansial
mempengaruhi kinerja MNC. MNC harus selalu menyadari stabilitas ekonomi masing
– masing negara tuan rumah dan diawasi secara ketat.
3.    Politik. Pengaruh politik dilingkungan tuan rumah secara substansial dapat
mempengaruhi semua fungsi manajerial dari MNC dan dapat menentukan
keberhasilan akhir dari operasi internasional MNC.
3 faktor paling signiikan mempengaruhi operasi MNC dan kinerjanya :
a)    Sikap pemerintah
b)    Efisiensi pemerintah
c)    Stabilitas pemerintah
4.    Teknologi. Manager internasional harus menentukan bagaimana tingkat teknologi
dinegara – negara asing yang dapat mempengaruhi operasional dan sumber bahan
baku, energi, dan transportasi mereka.

C. CONTOH PERUSAHAAN MNC

LG Corp adalah perusahaan konglomerat terbesar kedua Korea yang memproduksi
elektronik, kimia, dan produk telekomunikasi. Markas pusatLGterletak di LG Twin Towers
di Seoul, Korea Selatan. Organisasi ini memiliki sekitar 149 anak di seluruh dunia yang
memproduksi berbagai jenis peralatan gadget elektronik dari rumah ke perangkat
telekomunikasi. Electronics adalah Top 100 merek di seluruh dunia yang merupakan
kekuatan yang dominan yang harus diperhitungkan dalam industri perangkat elektronik.

LG  (LG) adalah pemimpin global dan inovator dalam teknologi elektronik

konsumen, komunikasi mobile dan home appliances, mempekerjakan lebih dari 84.000 orang
yang bekerja di 112 operasi termasuk 81 anak perusahaan di seluruh dunia. Pada tahun 2008,
penjualan secara global mencapai $ 44.7 milyar, LG Electronics didirikan pada tahun 1958
dan sejak itu memimpin jalan ke era digital yang maju berkat keahlian teknologi manufaktur
yang diperoleh oleh banyak home appliances seperti radio dan TV. LG Electronics telah
meluncurkan banyak produk baru, diterapkan teknologi baru dalam bentuk perangkat mobile
dan TV digital di abad 21 dan terus memperkuat statusnya sebagai perusahaan global.

Produk LG
LG terdiri dari lima unit bisnis – Home Entertainment, Mobile Communications,
Home Appliance, penyejuk udara dan Business Solutions. LG adalah salah satu Perusahaan
terkemuka di dunia produsen panel datar TV, produk audio dan video, mobile handset, AC
dan mesin cuci.
Sistem Informasi Manajemen PT. LG Electronic Indonesia dalam Mengendalikan Inventori.
PT. LG Electronics Indonesia memiliki suatu portal yang terdiri dari sistem-sistem yang
dapat diakses oleh semua pegawai PT. LG Electronics Indonesia yang berada di seluruh
Indonesia. Portal tersebut dinamakan LG Electronics Enterprise Portal atau dapat disingkat
dengan LGEP. Seluruh pegawai yang telah memiliki akses resmi dapat menggunakan portal
ini untuk memperoleh data-data yang dibutuhkan. Akses tersebut berupa e-mail yang
didapatkan secara resmi dari PT. LG Electronics Indonesia. Sehingga dengan log in
menggunakan e-mail tersebut ke dalam portal ini seluruh pegawai akan mendapatkan atau
memberikan informasi terbaru mengenai data-data perusahaan. Namun, portal dan e-mail ini
hanya dapat diakses di lingkungan perusahaan saja. Yang dibahas dalam bagian ini adalah
suatu system yang digunakan oleh PT. LG Electronics Indonesia dalam mengendalikan
inventori yang dimiliki perusahaan. System tersebut dinamakan Global Digital Logistic
System atau dapat disingkat dengan GDLS.

Sistem ini berfungsi untuk :

 Mengetahui pengiriman barang dari pusat ke cabang perusahaan ataupun sebaliknya,
meliputi ekspedisi yang digunakan dalam pengiriman, barang-barang apa saja yang
dikirim dan kapan waktu keberangkatan dan kedatangan barang setelah sampai di
tujuan.
 Membuat jadwal-jadwal pengiriman barang dari pusat ke cabang perusahaan ataupun
sebaliknya, meliputi zona tujuan, rute perjalanan dan no truk yang digunakan untuk
melakukan pengiriman.
 Mendapatkan informasi mengenai jumlah persediaan barang yang tersedia di gudang
perusahaan baik gudang pusat maupun cabang.
  Mengetahui apakah adanya pengembalian barang yang telah dikirim dikarenakan
adanya barang yang tidak laku terjual ataupun barang yang telah rusak/cacat.
 Mengetahui berapa nilai barang yang telah dikirim atau diterima termasuk biaya
loading barang ke gudang dan biaya tambahan lainnya.

Sistem ini terdiri dari beberapa subsistem yang memiliki fungsi berbeda berdasarkan tujuan
penggunaan data, antara lain :
Delivery
Dalam subsistem ini dapat digunakan untuk membuat jadwal pengiriman barang, untuk
mengkonfirmasi pengiriman barang, untuk mengalokasikan truk yang digunakan untuk
pengiriman barang, untuk mengetahui status pengiriman barang dan untuk mengetahui
apakah ada pengiriman yang tertunda atau keterlambatan atas pengiriman barang.
Cost
Dalam subsistem ini dapat digunakan untuk me-manage berbagai faktor-faktor pengiriman
(biaya-biaya lain, kondisi barang, wilayah tujuan, tarif yang digunakan), untuk mengetahui
apabila terjadi kesalahan selama pengiriman, untuk me-manage pengiriman barang termasuk
biaya-biaya atas pengiriman tersebut.
Stock
Dalam subsistem ini dapat digunakan untuk mengetahui status penerimaan barang,
perhitungan fisik persediaan barang di gudang dan status persediaan barang.
Return
Dalam subsistem ini dapat digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya pengembalian
barang yang tidak laku terjual dan rusak/cacat.

Dampak dari Penerapan Sistem Informasi Manajemen

Dengan adanya system GDLS ini, seluruh pegawai PT. LG Electronics Indonesia
dapat mengetahui bagaimana kondisi inventori perusahaan yang berada di gudang pusat
maupun cabang. Begitu pula, apabila terjadi masalah atau kesalahan yang berhubungan
dengan inventori sehingga dapat segera diatasi langsung oleh pegawai yang berwenang. Hal
ini akan meningkatkan efisiensi dan efektifitas biaya dan kinerja perusahaan
LG Electronics sedang mengejar dengan visi abad 21 menjadi pemimpin digital
global sejati yang dapat membuat pelanggan senang di seluruh dunia melalui produk digital
yang inovatif dan layanan. LG Electronics telah menetapkan jangka menengah baru dan visi
jangka panjang, yang bertujuan untuk mencapai posisi sebagai salah satu dari tiga perusahaan
elektronik, informasi, dan perusahaan-perusahaan telekomunikasi terkemuka di dunia pada
tahun 2010.
Dengan demikian, LG merangkul filosofi "Perusahaan Yang Hebat dengan Sumber
Daya Manusia Yang Hebat" dimana hanya orang-orang besar dapat membuat perusahaan
besar, dan mengejar dua strategi pertumbuhan yang melibatkan "inovasi cepat" dan
"pertumbuhan cepat." Demikian juga, kita berusaha untuk mengamankan tiga kemampuan
inti : kepemimpinan produk, kepemimpinan pasar, dan orang-orang yang berpusat pada
kepemimpinan.
Strategi Pertumbuhan
Pertumbuhan cepat
Pertumbuhan cepat adalah hasil dari strategi yang dirancang untuk memperluas dan
penghasilan dengan cepat, sementara meningkatkan tingkat pertumbuhan dari segi nilai
moneter, bukan kuantitas
Inovasi cepat
Kemajuan yang pesat melibatkan inovasi inovasi sangat tinggi tujuan dan mengamankan
keunggulan kompetitif, membidik target 30% lebih dari apa yang dapat dicapai pesaing kita.
Fast inovasi juga berarti 30% lebih banyak penjualan dan peningkatan pangsa pasar kami,
pengembangan produk baru dan pembukaan produk tersebut 30% lebih cepat,
mengembangkan teknologi dan membangun nilai perusahaan tiga tahun ke depan dari
pesaing kita.
Kemampuan inti
Kepemimpinan produk mengacu pada kemampuan untuk mengembangkan kreatif, atas
produk-produk berkualitas, khusus yang menggunakan teknologi baru. Kepemimpinan pasar
mengacu pada kemampuan untuk mencapai peringkat atas, di seluruh dunia, berkat kehadiran
pasar yang tangguh di negara-negara di seluruh dunia. Orang kepemimpinan mengacu pada
dominasi pasar dicapai dengan memilih dan memelihara pemain tim berbakat mampu
menginternalisasi dan melaksanakan inovasi di seluruh papan.
Produk Kepemimpinan
Kepemimpinan produk mengacu pada kemampuan untuk mengembangkan kreatif, atas
produk-produk berkualitas dengan menggunakan teknologi baru khusus.
Pasar Kepemimpinan
Kepemimpinan pasar mengacu pada kemampuan untuk mencapai "LG merek No 1" tujuan,
berkat untuk-midable kehadiran pasar di seluruh dunia
Orang Kepemimpinan
Orang kepemimpinan mengacu kepada orang-orang berbakat, yang tampil sangat baik oleh
internalisasi dan melaksanakan inovasi.
Budaya Perusahaan

 Orang kepemimpinan mengacu kepada orang-orang berbakat, yang tampil sangat baik
oleh internalisasi dan melaksanakan inovasi.
 Kami mengejar budaya perusahaan yang mendorong semua karyawan untuk bekerja
sama dan membentuk tim yang kuat.
 Kami menciptakan suatu tempat kerja di mana kreativitas individu dan kebebasan
bekerja dihormati dan dibuat menyenangkan.
4.Macam-macam Strategi

1. Strategi Korporat : LG Electronik

2. Strategib Bisnis : TV/Audio Video, Camera/ Camcorder, Home Appliances, Mobile
Phone, Computers&Printers, Phone Cellular, Telephone.
3. Strategi Fungsional :
a) Departemen Pemasaran : bertanggung jawab dalam pemasaran produk LG
Elektronik di seluruh dunia sesuai dengan pangsa pasar masing-masing daerah
b) Departemen Riset & Desain : bertanggung jawab dalam pengembangan
produk2 LG Elektronik serta membuat fitur-fitur LG Elektronik semakin maju
dan mengikuti perkembangan.
c) Departemen SDM : mengembangkan kemampuan-kemampuan karyawan di
LG Elektronik.
d) Departemen Operasional : bertanggung jawab dalam pelaksanaan operasional
perusahaan
e) Departemen Keuangan : mengelola keuangan perusahaan dengan menekan
biaya dan meningkatkan pendapatan

4. Stategi Operasional :

a) Vice Chairman : bertanggung jawab untuk Kerjasama Global dan bertanggung jawab
untuk merencanakan strategi-strategi jangka panjang dan jangka menengah untuk
mendorong pengembangan bisnis baru yang didasarkan pada teknologi-teknologi
canggih.
b) Executive Team :Mengelola berbagai portofolio produk di berbagai negara dan
bertanggungjawab untuk merencanakan strategi pemasaran untuk semua wilayah
utama di seluruh dunia.
c) Dewan Direksi : Melayani Stakeholder utama Samsung dengan integritas dan
kepercayaan
d) Manajer Desain & Riset : Bertanggung jawab dalam inovasi bentuk alat elektronik
serta fitur-fitur yang canggih

Salah satu aset terkuat dari LG Elektronik adalah tim desain & riset yang terdiri dari para
peneliti dan teknis yang berbakat dan handal. Lebih dari seperempat dari semua karyawan LG
Elektronik bekerja setiap hari di penelitian dan pengembangan, dan kami berharap Jumlah
tersebut akan lebih dari seperempat orang pada 2010. Mereka bekerja sama untuk
mengembangkan teknologi strategis untuk teknologi-teknologi yang original di masa yang
akan datang yang dirancang untuk membentuk trend baru di pasar dan untuk menentukan
strategi baru untuk mencapai pencapaian tertinggi.

Manajer SDM : bertanggung jawab dalam pengembangan dan pemberdayaan sumber daya
manusia agar kulaitas karyawan lebih maju dan loyalitas SDM perusahaan semakin
meningkat dibantu dengan Manajer desain& riset dalam pengembangannya

Manajement & Budaya Kerja LG Electronics Indonesia

Dua puluh tahun yang lalu, nama LG belum populer di Indonesia. Kini, LG menjelma
menjadi perusahaan nasional berkelas global dengan berbagai produk inovatifnya. Country
Head HR LG Electronics Indonesia Chairul Hamdani menuturkan informasi tentang sumber
daya manusia (SDM) LG yang dinilai sebagai tokoh di balik kesuksesan LG.

Saat ini, LG mempekerjakan lebih dari 4.500 pegawai yang tersebar dalam 22 kantor
cabangnya di seluruh Indonesia. Sementara sejumlah 174 jaringan layanan purna jual
disiapkan untuk memastikan seluruh pengguna produk LG mendapatkan layanan terbaik.
Layanan purna jual ini terbagi atas 19 direct service center, 12 direct service station, 1
showroom & service center IT product, 20 LG Mobile Showroom & Service Center dan 122
consumer product authorized service center.

Rully panggilan akrab Chairul berkisah, LG Electronics Indonesia merupakan bagian

dari LG Electronics Inc, dan tercatat berdiri di Indonesia sejak 1990. Dalam upaya
memperkuat fondasi bisnisnya di Indonesia, perusahaan ini secara resmi melakukan
penyatuan (merger) dengan PT LG Electronics Display Devices Indonesia pada 7 Januari
2006.

Rully membenarkan bahwa transformasi LG diawali ketika 20 tahun yang lalu LG

adalah perusahaan yang tidak dikenal. Menurutnya, saat itu LG masih termasuk perusahaan
kelas menengah ke bawah. Sekarang menjadi perusahaan yang terpandang yang diakui baik
desain maupun teknologinya. Rully mengatakan ini adalah buah dari suatu perjalanan
panjang dengan lompatan-lompatan yang cukup jauh.

Rully menekankan bahwa kegiatan pengelolaan SDM meliputi semua aktivitas

karyawan yang merupakan integrasi antara manajemen di Korea dan Indonesia berada di
bawah koordinasi corporate culture and communications department. “Kegiatan ini pun
berkembang dari mulai hobi bola, futsal, sepeda, employee gathering atau hanya sekadar
merayakan ultah bagi karyawan. Kalau ditanya corporate culture LG itu seperti apa, kami
menyebutnya sebagai Jeong Do Managament atau Right Way, di mana poinnya adalah
tentang integrity, norma-norma maupun value-value,” jelas Rully.

Menurutnya, yang menjadi perhatian serius mengelola orang di LG adalah bagaimana

membuat strategi-strategi khusus. “Utamanya untuk me-retain orang-orang yang termasuk ke
dalam top performers. Caranya mungkin yang paling mendasar adalah adanya paket
remunerasi yang memadai. Sedangkan untuk key person dari semua divisi tentunya ada,
meskipun kalau di elektronik itu yang menonjol tentu di bagian pengembangan produk.
Karena seperti diketahui siklus barangbarang elektronik di pasar sangat cepat bergeraknya,”
ujarnya.

Rully mencontohkan produk handphone adalah produk yang hampir tiap bulan sudah
berganti model. Sehingga bagian RnD (research and development) adalah bagian yang sangat
vital karena menjadi penopang keunggulan produk dari sebuah brand. Sedangkan di
Indonesia, imbuh Rully, bagian RnD memiliki keterbatasan lebih kepada konten atau
aplikasi. Tetapi sebuah produk itu harus tetap bisa memenuhi keinginan pasar lokal.
“Aplikasi lokal ini, misalnya, bagaimana sebuah desain itu disenangi oleh masyarakat
banyak. Atau bagaimana cara orang Indonesia membuka kulkas dan banyak kebiasaan-
kebiasaan lainnya yang umum terjadi,” ujarnya.

Rully lantas memberi contoh ide RnD yang sukses di pasar, yakni AC terminator yang
diklaim dapat membunuh nyamuk demam berdarah, lemari pendingin (refrigerator), AC
hercules inverter yang hemat listrik, dan jajaran produk mesin cuci berbasis kebersihan dan
kesehatan. “Itu idenya benar-benar dari lokal, kemudian digabungkan dengan desain dan
dirakit di Thailand, kemudian dipatenkan. Itulah salah satu contoh dari kekuatan ide lokal.
Lomba ide ini pun menjadi culture yang menarik di LG di mana dulu pernah ada juga TV
dengan desain mirip bola untuk menyongsong event Piala Dunia 2002,” sambungnya.

LG sadar betul bahwa top performers di LG perlu di-retain. Bagaimana caranya?

“Treatment-nya secara filosofi, seperti meliputi formula, kemudian penentuan person dengan
kriteria tertentu. Potensial requirements-nya, maupun dilihat sebagai aset bagi perusahaan
yang intinya adalah sama antar satu person dengan person lainnya. Mungkin hanya ada
beberapa saja yang membedakan karena faktor eksternal pasar maupun internal equity
perusahaan. Tidak kalah penting tentu adalah personal touch langsung antara atasan dan
bawahan,” imbuh Rully.

Terkait dengan terpilihnya LG sebagai perusahaan choice of work, bagi Rully itu
merupakan bukti apresiasi dari pihak luar. “Memang selama ini kami tidak pernah terbuka
memberikan informasi tentang apa yang kami lakukan di dalam, serta kami tidak pernah
melakukan branding secara gencar. Baru sekarang-sekarang saja kami mulai terbuka, kami
melakukan banyak kegiatan yang ujungnya bisa membuat bangga karyawan bekerja di LG,”
ujarnya.

Padahal, menurut Rully, LG melakukan cara yang sangat sederhana. Misalnya,

membuat kuis untuk menumbuhkan awareness, mengajak makan bersama manajemen
maupun memberikan komitmen dengan mendukung penuh kegiatan-kegiatan training.
“Mungkin ini yang kemudian menjadi word to mouth bagi setiap karyawan, juga bagi
keluarganya, serta lingkungan dan akhirnya berimbas ke masyarakat luas. Penghargaan
tersebut maknanya buat kami, pertama brand awareness LG juga ikut naik, kedua banyak
generasi muda yang ingin bergabung di LG. Ujungnya kami pun lebih mudah mendapatkan
talent-talent di pasar,” imbuhnya.

Sedangkan strategi khusus untuk menjaga agar talent-talent terbaiknya tidak keluar,
Rully mengaitkannya dengan aktivitas yang didedikasikan untuk level menengah seperti
development knowledge, development capacity dari pekerjaan dan enrichment. “Sedangkan
level atas tetap ada development knowledge, meskipun untuk development capacity memang
sudah seperti itu dan tidak mungkin dilebarkan lagi. Jika memungkinkan ada development
capacity, yang mungkin bisa dilakukan adalah melalui pengembangan ke regional lain,”
tambahnya.

“Alhamdulillah, tahun 2009-2010 ini, LG Indonesia mendapat predikat sebagai fast

improvement LGE indeks tertinggi di Asia Pasific. Indeks ini semacam survei yang meiliputi
integrity, kepuasan karyawan, value of job, bagaimana life balance diciptakan, hubungan
antara atasan, managing director lokal maupun regional serta bagaimana persepsi karyawan
terhadap LG sendiri. Angka yang diperoleh cukup membanggakan karena tahun lalu masih
negatif tapi tahun ini naik drastis bahkan bisa mencapai 30% dan ini diakui di regional Asia
Pasific sebagai yang tertinggi,” kata Rully dengan suara tegas.

LG memang tidak bertepuk sebelah tangan. Corporate Culture & Communication Group,
Ibnul Khomisi Khoiri yang telah 8 tahun bekerja di LG memiliki kesan sendiri. “Saya
merasakan corporate culture yang dibangun di LG memacu agar karyawan mempunyai jiwa
pemenang dan selalu siap menghadapi perubahan dan tantangan yang ada. Hal ini juga
diperkuat dengan menjaga dan meningkatkan hubungan industrial antara manajemen dengan
karyawan,” tuturnya.

Ibnul bangga bekerja di LG karena suasana kekeluargaan yang terjalin. Ia melihat

melalui budaya diskusi untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada dengan
mengedepankan win-win solution. “Tentu saja saya dengan senang hati akan
merekomendasikan kepada teman atau kolega untuk bergabung dengan LG, karena LG
memiliki budaya perusahaan yang bagus seperti budaya inovasi, selalu optimis dalam
menghadapi perubahan dan tantangan, team work, diskusi, serta how to recognize our
members,” kata Ibnul merekomendasikan tempat bekerjanya.