MODUL 7

KEBIJAKAN STRATEGI BISNIS

STRATEGI INTERNASIONAL
Oleh:

TETTY HERAWATY, SP.,M.Si
197306232002122002












PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK
UNIVERSITAS PADJADJARAN
November 2012


1 | P a g e
































DAFTAR ISI

1. Pengantar
2. Kegiatan Belajar
3. Rangkuman
4. Latihan
5. Daftar Pustaka



2 | P a g e

Modul 7

Strategi Internasional


PENDAHULUAN


Munculnya globalisasi yaitu hilangnya batas-batas antar negara membuat
bisnis semakin membesar. Persaingan antar perusahaan semakin ketat, perusahaan
tidak saja bersaing dengan perusahaan domestik tetapi juga dengan perusahaan
global. Banyak perusahaan yang melakukan strategi internasional karena besarnya
pangsa pasar yang dapat mereka rebut, disaat permintaan akan produk mereka
mengalami stagnasi di dalam negeri.
Pada strategi internasional perusahaan harus mampu melihat peluang-
peluang yang ada di pasar global, kemudian memutuskan untuk memasuki pasar
global perusahaan harus menentukan strategi apa yang akan mereka pilih, selain
itu juga perusahaan harus menentukan bagaimana cara memasuki pasar global
tersebut.
Strategi internasional walaupun menawarkan keuntungan yang menarik buat
perusahaan, namun risiko yang harus dihadapi perusahaan dalam strategi ini juga
cukup banyak diantaranya yang berhubungan dengan risiko politik seperti
keamanan suatu negara, undang-undang perpajakan, penerapan hukum serta risiko
ekonomi seperti nilai mata uang, tingkat inflasi, kebijakan perdagangan negara.
Setelah menyelesaikan modul 7 ini mahasiswa dapat mengetahui dan
memahami tujuan peluang untuk memasuki pasar internasional, mengetahui dan
memahami pemilihan alternatif dari strategi internasional, menyebutkan,
mengetahui dan memahami cara memasuki pasar internasioanal serta risiko-risiko
yang dihadapi perusahaan yang memasuki pasar internasional dan isu-isu yang
ada pada evaluasi dan pengendalian strategi internasional.
Secara khusus, setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan mampu
menyebutkan, menjelaskan dan memberikan contoh :



3 | P a g e

a. Pendahuluan strategi internasional
b. Mengidentifikasi peluang internasional
c. Strategi internasional
d. Cara memasuki pasar internasional
e. Masalah-masalah internasional dalam implementasi strategi
f. Risiko lingkungan internasional
g. Isu-isu internasional dalam evaluasi dan pengendalian


























4 | P a g e


Modul 7

Kegiatan Belajar :Strategi Bisnis



A. PENDAHULUAN

Perusahaan multinasional (Multinational Corporation MNC) adalah jenis
khusus dari perusahaan internasional. Menurut Wheelen&Hunger (2003:427)
perusahaan internasional adalah perusahaan yang terlibat dalam sembarang
kombinasi aktivitas mulai dari mengekspor atau mengimpor sampai pada skala
penuh proses pemanufakturan di luar negeri. Sedangkan perusahaan multinasional
adalah pengembangan lebih jauh perusahaan internasional dengan keterlibatan
mencakup seluruh dunia dan manajemen serta pengambilan keputusannya
mempunyai perspektif global.
Definisi MNC diajukan oleh W.A.Dymza dalam Wheelen&Hunger
(2003:427) :
1. Walaupun perusahaan multinasional mungkin tidak melakukan bisnis di
setiap wilayah di dunia. Pembuat keputusan perusahaan selalu
mempertimbangkan semua kesempatan secara global
2. Sejumlah aset MNC telah diinvestasi secara internasional. Jika 20 persen
aset perusahaan berada di negara lain atau operasi perusahaan berada di
luar negeri dan memberikan kontribusi sedikitnya 35 persen dari total aset.
3. Perusahaan bergerak dalam produksi internasional dan mengoperasikan
beberapa pabriknya di beberapa negara. Pabrik dapat berupa proses
perakitan sampai fasilitas yang teritegrasi penuh
4. Pengambilan keputusan manajerial didasarkan pada perspektif yang
meliputi seluruh dunia. Bisnis internasional bukan lagi lini sampingan atau
aktivitas yang terpisah, tetapi dilakukan integrasi ke dalam bisnis
perusahaan.




5 | P a g e

Strategi Internasional dimulai dari mengidentifikasi insentif dan peluang
yang ditawarkan pasar internasional, setelah itu perusahaan harus memilih strategi
yang akan dipilih. Perusahaan juga harus memilih cara untuk memasuki pasar,
yang akhirnya diversifikasi internasional mampu menghasilkan kinerja dan
inovasi yang lebih tinggi. Gambar. 1 dibawah ini akan memberikan pilihan-
pilihan dan hasilnya.














Gambar 1. Peluang dan Hasil Strategi Interenasional
Sumber : Hit et al (1996:252)

B. MENGIDENTIFIKASI PELUANG INTERNASIONAL

Alasan utama perusahaan melakukan strategi internasional menawarkan
peluang pasar di pasar internasional. Raymon Vernon dalam Hitt et el (1996:252)
menyebutkan alasan klasik perusahaan melakukan strategi internasional :
1. Untuk menghasilkan inovasi
2. Peningkatan permintaan di pasar luar negeri
3. Menjamin pasokan sumber daya utama
Identifikasi
Peluang
Internasional
Selidiki sumber daya &
kapabilitas
Strategi Internasioanal
Gunakan
kompetensi inti
Cara masuk
Mencapai
strategi
persaingan
Peningkatan
ukuran pasar

Pengambilan
investasi

Skala
ekonomis
dan
pengetahuan

Keunggulan
Strategi bisnis skala
internasional

Strategi
multidomestik

Strategi global

Strategi transnsional
Ekspor

Lisensi

Aliran strategis

Akuisisi

Mendirikan
cabang baru
Kinerja lebih
tinggi







Inovasi

Masalah
& Resiko
Masalah
& Resiko


6 | P a g e

4. Menjamin akses terhadap faktor produksi yang murah

Menurut Hitt et el (1996:253) terdapat empat peluang utama yang harus
diraih perusahaan apabila melakukan strategi internasional yaitu : meningkatkan
ukuran pasar potensial mereka, memperoleh pengembalian yang lebih besar dari
investasi modal atau investasi dalam pengembangan produk dan proses baru,
meraih skala ekonomi, wilayah yang lebih luas atau pengalaman atau meraih
keunggulan bersaing berdasarkan lokasi.

Peningkatan Ukuran Pasar
Perusahaan dapat memperluas ukuran pasar potensialnya melalui ekspansi
internasional. Ekspansi internasional adalah menarik terutama untuk perusahaan
yang mempunyai pasar domestik yang terbatas peluang pertumbuhannya. Contoh
Industri minuman ringan di Amerika Serikat sudah mencapai titik jenuh.
Akibatnya bisa terjadi peningkatan persaingan yang tajam. Untuk itulah Coca
Cola memasuki pasar China.

Pengembalian Investasi
Pasar yang besar membutuhkan pengembalian investasi yang besar seperti
pabrik, alat modal dan Riset & Pengembangan. Industri yang didasarkan pada
penelitian dan pengembangan yang insentif memasuki pasar internasional. Contoh
Industri pesawat terbang.

Skala Ekonomis dan Pengetahuan
Ketika perusahaan memperluas pasar, perusahaan bisa menghasilkan skala
ekonomis terutama dalam operasinya. Atau jika perusahaan mampu menghasilkan
produk yang standar di seluruh dunia dan menggunakan fasilitas produksi yang
mirip atau sama, mampu mengkoordinasi fungsi-fungsi sumber daya penting
maka perusahaan dapat mencapai skala ekonomi.




7 | P a g e

Keunggulan Lokasi
Perusahaan mendirikan fasilitas diberbagai negara untuk menekan biaya
dasar barang atau jasa yang dihasilkan. Misalkan perusahaan memiliki akses yang
lebih mudah terhadap biaya tenaga kerja murah, energi dan sumber daya lainnya,
akses kepada pelanggan. Contoh J.C Penney Co memasuki pasar Mexico untuk
mendekati pelanggan.

Setelah perusahaan melihat dan mengidentifikasi peluang untuk memasuki
pasar internasioanal selanjutnya perusahaan harus melakukan pengamatan
lingkungan sosial domestik (negara yang dimasuki). Faktor-faktor penting dalam
lingkungan sosial internasional menurut Wheelen&Hunger (2003:436) dapat
dilihat pada Tabel 1.

Tabel.1. Variabel-variabel Penting dalam Lingkungan Sosial Internasional
Ekonomi Teknologi Hukum-Politik Sosial Budaya
Perkembangan
ekonomi
Pendapatan perkapita
Iklim usaha
Kecenderungan PDB
Kebijakan fiskal dan
moneter
Tinggkat
pengangguran
Nilai tukar mata
uang
Tingkat upah pekerja
Sifat persaingan
Keanggotaan dalam
asosiasi ekonomi
regional
Peraturan dalam
teknologi
Ketersediaan energi
Ketersediaan
sumber daya
Jaringan
transportasi
Tingkat ketrampilan
tenaga kerja
Perlindungan paten
dan merek dagang
Infrastruktur arus
informsi
Bentuk
pemerintahan
Ideologi politik
Peraturan
perpajakan
Stabilitas
pemerintah
Sikap pemerintah
terhadap perusahaan
asing
Peraturan
kepemilikan aset
oleh orang asing
Kekuatan
kelompok-
kelompok oposisi
Peraturan
perdagangan
Sentimen kaum
proeksionis
Kebijakan luar
negeri
Aktivitas kaum
teroris
Sistem hukum dan
perudang-undangan

Kebiasaan, norma
dan nilai
Bahasa
Demografi
Tingkat harapan
hidup
Lembaga-lembaga
sosial
Gaya hidup
Keyakinan agama
Tingkat
kemampuan
membaca dan
menulis
Sikap terhadap
orang asing




8 | P a g e

C. STRATEGI INTERNASIONAL

1. Strategi Internasional Tingkat Bisnis
Menurut Porter dalam Hitt et el (1996:256) setiap bisnis harus
mengembangkan strategi yang bersaing pada pasar domestinya sendiri. Dalam
menjalankan strategi bisnis tingkat internasional, operasi di negara sendirit
menjadi sumber keunggulan bersaing, sumber daya dan kapabilitas yang mapan di
negara sendiri memungkinkan perusahaan menjalankan strategi di luar negeri.
`Dalam gambar 2. Porter mengembangkan model yang menggambarkan
berbagai faktor yang menyumbang keunggulan bersaing perusahaan dalam
industri global. Empat dimensi yang menciptakan keunggulan kompetitif negara :
Kondisi faktor-faktor produksi, adalah input yang diperlukan untuk
bersaing dalam industri seperti tenaga kerja, tanah, sumber daya alam,
modal, infrastruktru dll. Contoh Arab Saudi memiliki minyak bumi yang
berkualita
Kondisi permintaan. Sifat permintaan negara-negara tujuan, ditandai oleh
sifat dan ukuran kebutuhan pembeli pasar dalam negeri terhadap barang
atau jasa industri. Contoh orang Jepang dalam pasar elektronik
Industri pendukung dan industri yang terkait. Contoh Amerika Serikat
pemimpin dalam industri komputer dan perangkat lunak sebagian karena
adanya Silicone Valley
Strategi perusahaan, struktur dan persaingan. Kondisi-kondisi tertentu
suatu negara menentukan bagaimana perusahaan-perusahaan dibentuk.
Contoh banyak negara berkembang yang memprivatisasi perusahaan
negara, karena negara menyadari perusahaan negara tidak mampu
bersaing dengan perusahaan swasta







9 | P a g e











Gambar 2. Faktor Penentu Keunggulan Nasional
Sumber Porter dalam Hitt et el (1996:258)

Menurut Hitt et al (1996:259) berbagai faktor yang digambarkan pada
gambar 2 dapat menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan dengan syarat
bahwa strategi yang dijalankan adalah tepat. Empat strategi bersaing yang dapat di
jalankan dalam pasar internasional :
Strategi Keunggulan Biaya Internasional, Strategi ini bisa berkembang dalam
negara yang mempunyai permintaa besar. Biaya operasi industri terpusat di dalam
negeri dan menghasilkan skala ekonomis yang merupakan tujuan utama. Contoh
industri mobil Korea
Strategi Pembedaan Internasional, sebuah negara yang memiliki faktor-faktor
produksi khusus dan lanjutan mungkin dapat mengembangkan strategi pembedaan
internasional. Contoh industri kimia dari Jerman
Strategi Fokus Internasional, contoh industri keramik Italia yang terdiri dari
perusahaan-perusahaan ukuran kecil dan menengah yang menghasilkan kira-kira
50 persen ubin keramik dunia
Strategi Keunggulan Biaya/Pembedaan Terpadu Internasional (kombinasi
keunggulan biaya dan pembedaan), strategi dimana sistem produksinya yang
fleksibel, perbaikan jaringan informasi di dalam dan di seluruh perusahaan dan


10 | P a g e

Global Multidomestik
sistem mutu terpadunya. Strategi ini semakin populer karena keragaman pasar dan
pesaing, strategi ini yang paling efektif dapat digunakan di pasar global

2. Strategi Tingkat Korporat Internasional
Porter dalam Wheelen&Hunger (2003:428) menyatakan bahwa MNC
beroperasi dalam industri dunia yang tersebar dalam sebuah rangkaian kesatuan
kontinum mulai dari multidomestik sampai global seperti pada gambar 3 .





Industri tempat perusahaan-perusahaan Industri dimana perusahaan-
Mendesain produk-produknya sesuai perusahaan membuat dan menjual
Dengan kebutuhan-kebutuhan khusus produk yang sama, dengan hanya
Para konsumennya di satu negara melakukan penyesuaian kecil pada
Tertentu negara-negara tertentu di seluruh
Dunia.

- Usaha eceran - Otomotif
- Asuransi - Ban kendaraan
- Perbankan - Perangkat televisi



Gambar 1. Kontinum Industri Internasional
Sumber : Porter dalam Wheelen&Hunger (2003:428)








11 | P a g e

Strategi multidomestik adalah spesifik bagi setiap negara atau sekelompok
negara dan biasanya merupakan sekumpulan industri domestik yang penting,
seperti usaha eceran dan asuransi. Aktivitas-aktivitas dalam perusahaan anak
cabang MNC dalam jenis industri ini pada dasarnya bersifat independen dari
aktivitas-aktivitas perusahaan-perusahaan anak cabang MNC yang berada di
negara lain.
Strategi global mencakup adalah jika operasi perusahaan meliputi seluruh dunia,
dengan MNC hanya membuat penyesuaian kecil pada kebiasaan-kebiasaan di
negara tertentu.
Strategi Transnasional adalah strategi korporat yang bertujuan mencapai
efisiensi global dan daya tanggap lokal. Merealisasikan tujuan strategi transional
sangat sulit karena satu tujuan mensyaratkan koordinasi global yang erat,
sementara tujuan lainnya mensyaratkan adanya fleksibilitas terhadap pasar lokal.
Ketiga strategi diatas dapat digambarkan pada gambar. 4 berikut


Tinggi


Kebutuhan terhadap
Integarasi globa



Rendah

Rendah Tinggi
Kebutuhan terhadap daya local

Gambar .4 Strategi Korporat Internasional
Sumber Hitt et al (1996:264)

Strategi
Global
Strategi
Multido
menstik
Strategi
Transna
sional


12 | P a g e

Menurut Wheelen&Hunger (2003:428) yang menentukan apakah sebuah
industri dapat sepenuhnya multidomestik atau global adalah :
1. Tekanan untuk melakukan koordinasi dalam perusahaan multinasional
yang beroperasi dalam industri tersebut
2. Tekanan untuk kepekaan lokal sebagai bagian dari pasar individu negara
tujuan

D. CARA MEMASUKI PASAR INTERNASIONAL

Alat ekspansi internsasional menurut Hitt et el (1996:266) meliputi ekspor,
lisensi, aliansi strategis, akuisisi dan cabang yang dimiliki sendiri. Alat-alat
tersebut memiliki karakteristik seperti pada tabel.2

Tabel. 2 Memasuki Pasar Internasional : Pilihan Cara Masuk
Cara Masuk Karakteristik
Ekspor Biaya tinggi, pengendalian kurang
Lisensi Biaya rendah, risiko rendah, pengendalian longgar, laba
lebih sedikit
Aliansi Strategi Penyebaran biaya, berbagi sumber daya, berbagi risiko,
masalah integrasi (misalnya budaya korporat yang berbeda
Akuisisi Akses cepat ke pasar baru, biaya tinggi, negosiasi
kompleks, masalah keterpaduan dengan operasi domestik
Cabang milik
sendiri
Kompleks, mahal, menghabiskan waktu, risiko tinggi,
pengendalian total, potensi laba tinggi

Sumber Hitt et el (1996:267)

Ekspor
Biasanya perusahaan mengawali strategi internasionalnya dengan
mengekspor barang mereka ke negara lain. Eksportir harus membangun saluran
distribusi dan outlet untuk produk mereka. Kelemahan ekspor adalah biaya


13 | P a g e

transportasi yang tinggi dan kemungkinan tarif yang dikenakan terhadap barang.
Selain itu juga perusahaan tidak memiliki kendali terhadap pemasaran dan
pendistribusiannya.
Lisensi
Perjanjian lisensi memungkinkan perusahaan asing membeli hak
memproduksi dan menjual produk perusahaan di negara tujuan atau beberapa
negara. Pemilik hak akan mendapat royalti untuk setiap unit yang diproduksi dan
di jual. Lisensi mungkin merupakan bentuk termurah dari ekspansi internasional.
Potensi laba yang dihasilkan lisensi adalah kecil karena laba harus dibagi antara
pemilik hak dan penerima hak.
Aliansi Strategi
Aliansi strategi memungkinkan perusahaan menyebar risiko dan sumber
daya yang dibutuhkan untuk memasuki pasar internasional. Aliansi biasa
dilakukan dengan negara tuan rumah yang memiliki pengetahuan mengenai
keadaan persaingan, norma hukum dan sosial, keunikan budaya. Perusahaan tuan
rumah akan mendapatkan akses terhadap teknologi dan daya tarik produk baru.
Resiko dari aliansi adalah karena terjadi perbedaan budaya korporat yang berbeda.
Akuisisi
Akuisisi dapat menyediakan akses cepat ke pasar yang baru. Akuisisi
internasional telah menjadi cara populer dalam memasuki pasar internasional.
Akuisisi internasional bisa menjadi mahal dan sering membutuhkan pembiayaan
dengan hutang. Negosiasi juga bisa menjadi komplek dan rumit dibandingkan
akuisisi domestik.
Pendirian Cabang Baru yang Dimiliki Sendiri
Cara ini sering disebut greenfield venture. Cara ini merupakan proses yang
kompleks dan mahal namun memiliki keunggulan dalam hal pengendalian total
terhadap perusahan dan merupakan cara yang potensial untuk mendapatkan laba
yang besar. Perusahaan mungkin harus menggabungkan pengetahuan dan keahlian
terhadap pasar yang ada dengan menyewa perusahaan nasional tuan rumah,
kemungkinan perusahaan yang bersaing,dan / atau konsultan ( yang mungkin
mahal ). Dengan cara ini, perusahaan tetap memegang kendali atas teknologi,


14 | P a g e

pemasaran dan distribusi produknya. Sebagai gantinya, perusahaan harus
mendirikan fasilitas pabrik baru, membangun jaringan distribusi dan mempelajari
serta menerapkan strategi pemasan untuk bersaing dalam pasar yang baru.

Dalam bukunya Wheelen&Hunger (2003:445) menambahkan cara
memasuki pasar :
Produksi bagi hasil (production sharing)
Diciptakan oleh Peter Drucker berarti mengkombinasi keahalian tenaga
kerja dan teknologi yang lebih tinggi yang tersedia di negara-negara maju dengan
upah tenaga kerja yang rendah di negara-negar berkembang.
Turnkey operations (turnkey operation)
Biasanya melibatkan berbagai kontrak mulai dari perencanaan, desain dan
pembangunan konstruksi fasilitas operasi dengan membayar sejumlah tertentu.
Berbagai fasilitas tersebut akan dikirim ke negara tujuan atau perusahaan bila
semuanya telah selesai. Perusahaan yang melakukan ini biasanya adalah
pemanufaktur perlengkapan industrial yang memasok beberapa perlengkapan
yang dihasilkan bagi proyek yang sedang mereka garap dan juga menjual suku
cadang yang diperlukan serta jasa perawatan yang dibutuhkan pada negara tujuan.
Dengan demikian perusahaan-perusahaan tersebut menciptakan para pelanggan
sekaligus para pesaing di masa datang.
Kontrak manajemen (management contracts)
Perusahaan multinasional yang besar hampir dapat dipastikan memilih
sejumlah besar kemampuan manajemen yang siap digunakan. Kontrak manajemen
memberikan suatu cara bagi MNC untuk memasuki negara tujuan dengan
membantu perusahaan di negara tersebut dengan membayar sejumlah biaya pada
periode yang telah ditentukan. Pengelolaan ini sangat menguntungkan ketika
sebuah perusahaan membangun turnkey operation di negara berkembang dimana
masyarakatnya tidak memiliki pengetahuan dan ketrampilan untuk
mengoperasikan fasilitas proses pemanufakturan. Kontrak manajemen merupakan
hal yang umum pemerintah negara tujuan mengambil alih sebagian atau seluruh
saham MNC di negara tersebut. Kontrak manajemen memberikan MNC suatu


15 | P a g e

kesempatan untuk tetap mendapatkan beberapa pendapatan dari investasi yang
dilakukannya dan menjalankan proses operasi sampai negara tujuan mampu
melatih sendiri manajemen lokalnya.

E. MASALAH-MASALAH INTERNASIONAL DALAM
IMPLEMENTASI STRATEGI

Agar efektif strategi internasional harus menyadari perbedaan bangsa dan
budaya. Menurut Wheelen&Hunger (2003:446) ada tiga hal penting yang harus
diperhatikan yaitu
1. Pemilihan mitra lokal
Perusahaan multinasional sering memilih aliansi strategis untuk
menyeimbangkan antara daya tarik negara tujuan dengan risiko keuangan yang
harus ditanggung. Kunci kesuksesan strategi ini adalah pemilihan mitra lokal.
Masing-masing pihak perlu menilai tidak hanya kesesuaian strategi pada masing-
masing proyek perusahaan tetapi juaga kesuaian sumber daya berharga yang
dimilikinya.Usaha patungan akan berhasil jika kedua belah pihak memiliki
kepemilikan yang sama besar dan ada kesalingtergantungan dari masing-masing
pihak untuk mencapai hasil yang diinginka.
2.Desain Organisasi Multinasional
Tahap perkembangan sebuah perusahaan dalam aktivitas internasionalnya
dan jenis industri yang dimasukinya sangat berpengaruh terhadap desain struktur
organisasi perusahaan. Masalah sentralisasi dan desentralisasi menjadi hal penting
bagi perusahaan yang beroperasi di industri multidomestik maupun industri
global.
a. Tahap Perkembangan Internasional
Perusahaan-perusahaan multinasional biasanya melewati tahap-tahap
sebelum mencapai kesuksesan. Perusahaan-perusahaan tersebut biasanya
melewati tahap-tahap :
Tahap 1. Perusahaan domestik mengekspor produk-produknya melalui
pedagang dan distributor lokal yang berada di luar negari. Hal ini kecil


16 | P a g e

pengaruhnya pada struktur organisasi karena segala sesuatu ditangani
departemen pusat perusahaan
Tahap 2. Sukses pada tahap 1 perusahaan mulai membangun
penjualannya sendiri dengan kantor cabang dibeberapa negara. Ekspor
menjadi aktivitas yang lebih penting sehingga perusahaan membangun
divisi ekspor untuk mengawasai kantor-kantor penjualan perusahaan
Tahap 3. Sukses pada tahap 2 perusahaan mulai membangun fasilitas
proses pemanufakturan dalam upaya menambah penjualan dan kantor
pelayanan din negara-negara yang penting bagi perusahaan. Perusahaan
menambah divisi internasional yang bertanggung jawab terhadap
sebagian besar fungsi bisnis di negara lain
Tahap 4. Perusahaan sepenuhnya menjadi negara multinasional, di
mana perusahaan meningkatkan investasinya di luar negeri. Perusahaan
membangun divisi atau perusahaan yang melakukan proses operasional
lokal. Perusahaan membangun kapasitas pemanufakturan lokal dan
mengorganisasi fungsi-fungsi manajerial secar lokal
Tahap 5. Perusahaan multinasional yang paling berhasil, masuk ke
tahap dimana perusahaan telah memiliki personil, R&D dan strategi-
strategi keuangan lingkup dunia. Perusahaan sekarang merupakan MNC
global, bukan lagi MNC yang multidomestik. MNC global menyusun
strukturnya dalam bentuk matriks berdasarkan beberapa kombinasi
wilayah geografi, lini produk dan fungsi-fungsi











17 | P a g e

Tabel.3 Tahap Perkembangan Perusahaan Multinasional

Tahap Aktivitas Perusahan Tanggung Jawab Organisasi
bagi aktivitas aktivitas
International
Eksekutif yang beranggung
jawab
1 Mengekspor baik
langsung maupun
tidak langsung, namun
perdagangan masih
kecil
Departemen ekspor Manajer ekspor, melaporkan
pada eksekutif pemasaran
domestik
2 Ekspor manjadi hal
lebih penting
Divisi ekspor Manajer divisi
3 Perusahaan
memberikan lisensi
dan melakukan
investasi dalam bidang
produksi di luar negeri
Divisi international Direktur operasi internasional
4 Investasi internasional
meningkat
Kandangkala kantor pusat
internasional perusahaan
dimiliki sepenuhnya oleh anak
cabang perusahan (Perusahan
induk domestik)
Presiden Direktur, yang
merupakan seorang direktur di
perusahaan induk
5 Investasi internasional
menjadi hal yang
substansi dan tersebar
luas; diversifikasi
aktivitas-aktivitas
bisnis international
Struktur orgasisasi global
berdasarkan wilayah geografis,
lini produk, fungsi, atau
kombinasi di antaranya. Juga
dukungan staf yang meliputi
seluruh dunia
Tidak ada eksekutif tunggal yang
bertanggung jawab atas bisnis
internasional.

Sumber:Wheelen&Hunger (2003:447)

b. Sentralisasi vs Desentralisai
Dilema yang dihadapi perusahaan multinasional adalah bagaimana
memusatkan wewenang untuk menciptakan sistem keanggotaan yang
saling terkait secara luas sehingga dapat mencapai sinergi dan pada saat
yang sama memberikan membagi-bagi wewenang kepada para manajer
lokal sehingga mereka dapat membuat keputusan-keputusan penting untuk
memenuhi permintaan pasar lokal atau pemerintah negara tujuan.
Contoh struktur internasional yang biasa digunakan adalah Nestle dan
American Cyanamid. Struktur Nestle adalah salah satu contoh dimana
wewenang dan kekuasaan utama didesentralisasi pada entitas-entitas
geografis. Dapat dilihat pada gambar.5. Sebalikanya American Cyanamid


18 | P a g e

mengelola serangkaian kelompok produk dengan tanggung jawab yang
meliputi seluruh dunia.
Struktur kelompok produk memampukan perusahaan untuk
memperkenalkan dan mengelola sebuah lini produk yan gsama di seluruh
dunia dan mensentralisasi pengambilan keputusan sepanjang lini produk.
Struktur wilayah geografis mengijinkan perusahaan untuk menyesuaikan
produk menurut perbedaaan regional, mencapai koordinasi regional dan
mendesentralisasi pengambilan keputusan pada anak perusahaan lokal.

















Gambar.5 Struktur Wilayah Geografis untuk Perusahaan Multinasional
Sumber: Wheelen&Hunger (2006:451)




Dewan Komisaris
Presiden Direktur
R&D
Staf
Perusahaan
Perusahaan
Operasi di
Amerika
Latin
Perusahaan
Operasi di
Amerika
Serikat
Perusahaan
Operasi di
Eropa
Perusahaan
Operasi di
Afrika
Perusahaan
Operasi di
Asia
Kelompok
Produk A
Kelompok
Produk B
Kelompok
Produk C
Kelompok
Produk A
Kelompok
Produk B


19 | P a g e

3. Praktek Manajemen Internasional dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Isu-isu internasional yang penting bagi perusahaan multinasional adalah
praktik-praktik manajmen yang dapat diterima secara universal dan
manajemen sumber daya manusia yang tepat.
a. Nilai-nilai budaya dan praktik-praktik manajeman. Berdasarkan
penelitian sebelumnya diketahui bahwa kecenderungan pekerjaan
berbeda-beda disetiap negara. Contoh di Amerika Serikat lebih
menekankan karier pada karyawan, di Jepang loyalitas seorang
manajer adalah pada organisasi, bukan pada jabatan dan profesi.
Menurut G.Hofstede dalam Wheele&Hunger (2003:453) kesuksesan
dan kegagalan praktik-praktik manajemen tertentu berdasarkan lima
dimensi budaya
Power Distance (PD) adalah seberapa jauh suatu masyarakat
menerima ketidakseimbangan distribusi kekuasaan dalam
organisasi. Masyarakat di negara yang menilai tinggi dimensi ini
cenderung memilih manajer otokratis dibandingkan manajer
partisipatif
Uncertainty Avoidance (UA) adalah seberapa jauh masyarakat
merasa terancam oleh situasi-situasi yang tidak pasti dan
ambiguitas. Masyarakat di negara yang menilai tinggi dimensi ini
cenderung menginginkan stabilitas karir, aturan formal dan
pengukuran kinerja yang jelas
Individualism Collectivesm (IC) adalah seberapa jauh sebuah
masyarakat menerima nilai-nilai kebebasan individual dan
independensi dalam bertindak, dibandingkan dengan kerangka
sosial yang ketat dan loyalitas pada kelompok. Masyarakat di
negara yang menilai tinggi dimensi ini cenderung menilai
keberhasilan individu melalui kompetisi yang dilaluinya.
Masculinity Feminity (M-F) adalah seberapa jauh masyarakat
berorientasi pada uang dan berbagai hal lainnya atau berorientasi
pada orang lain. Masyarakat di negara yang menilai tinggi dimensi


20 | P a g e

ini cenderung menilai tinggi sisi maskulinitas menekankan peran
gender dimana pria mendominasi dan menekankan kinerja dan
independensi.
Confucian Dynamism (SD) adalah seberapa jauh masyarakat
mengikuti prinsip-prinsip yang umumnya dianggap berasal dari
Confucius. Prinsip tersebut (a) mengelola hubungan berdasarkan
status dan sensitivitas pada perjanjian sosial (b) pentingnya
menempatkan kerja keras, pendidikan dan ketekunan sebagai hal
utama (c) pentingnya berhemat dan (d) memperlakukan orang lain
seperti halnya diri sendiri ingin diperlakukan.
b. Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
Karena perbedaan budaya, gaya manajerial dan praktik-praktik sumber
daya pun disesuaikan dengan situasi-situasi tertentu di negara lain.
Banyak perusahaan multinasional berusaha mengisi posisi manajerial
pada anak perusahaan dengan penduduk asli tujuan dengan kualifikasi
yang baik. Kebijakan ini dimaksudkan untuk menentramkan
pemerintah yang nasionalis dan untuk membiassakan dengan lebih
baik praktik-praktik manajerial di negara tujuan. Pendekatan lain
dengan penataan staf posisi manajerial dengan mengutamakan orang-
orang dengan orientasi internasional, yang pengangkatannya
mengesampingkan kewarganegaraan orang tersebut. Berdasarkan
survai, ada lima karakteristik penting dari seorang eksekutif
internasioanal yaitu
Pemahaman strategis
Kemampuan beradaptasi dengan situasi baru
Sensitivitas terhadap budaya baru
Kemampuan bekerja dalam tim internasional
Kemampuan bahasa yang handal





21 | P a g e

F. RISIKO LINGKUNGAN INTERNASIONAL

Diversifikasi internasional bisa memunculkan berbagai risiko. Dua risiko
utama adalah politik dan ekonomi. Hitt et el (1996:275) memberikan contoh risiko
politik dan ekonomi secara spesifik pada tabel.6
1. Risiko Politik berhubungan dengan ketidakstabilan pemerintah
nasional dan dengan perang, baik perang saudara maupun perang
antanegara. Ketidakstabilan pemerintah menciptakan banyak masalah
potensial seperti risiko ekonomi, ketidakpastian peraturan pemerintah,
otoritas hukum dan nasionalisasi.
2. Risiko ekonomi berkaitan dengan risikko politik. Namun terdapat
risiko ekonomi lain yang dihubungkan dengan diversifikasi
internasional diantaranya perbedaan fluktuasi pada nilai berbagai mata
uang, tingkat inflasi.

Tabel.3 Lingkungan Internasional Berbagai Risikonya

Resiko Politik Kudeta di Guatemala
Perang saudara di Bosnia
Proteksionime di Rusia
Kegagalan Masyarakat Eropa dalam mengusahakan
status superpower ekonomi karena ketidaksepatan
antarnegara
Resiko Ekonomi Pengaruh Meksiko terhadap perdagangan dunia
dengan upah rendah dan mutu tinggi
Kegagalam sistem mata uang Cina, mendorong
timbulnya pasar gelap mata uang asing dengan
premi tinggi
Reunifikasi Jerman, pengangguran tinggi, suku
bunga tinggi, penurunan daya saing dan
pemangkasan program program sosial
Kebijakan perdagangan Jepang
Sumber: Hitt et el (1996:276)




22 | P a g e

G. ISU-ISU INTERNASIONAL DALAM EVALUASI DAN
PENGENDALIAN

Ketika MNC-MNC meningkatkan lingkup aktivitasnya di seluruh dunia,
informasi yang tepat pada waktunya menempati posisi yang sangat penting untuk
melakukan evaluasi dan pengawasan yang efektif. Menurut Wheelen&Hunger
(2003:457) dalam mengevaluasi berbagai aktivitas dan operasi internasionalnya,
MNC harus mempertimbangkan tidak hanya ukuran financial, tetapi pengaruh-
pengaruh yang ditimbulkan terhadap aktivitas-aktivitasnya di negara tujuan.
Arus Data Lintas Batas Negara
Perusahaan multinasional dapat dilihat sebagai jaringan kerja modal,
produk dan pengetahuan yang melakukan transaksi di antara unit-unit yang ada di
negara-negara yang berbeda. Dengan demikian pengetahuan mengalir terus
menerus dari satu anak cabang perusahaan ke tampat lainnya di belahan buni yang
lain dan kembali lagi. Maka banyak MNC yang meningkatkan ketergantungannya
pada arus data lintas batas negara (transborder data flow/TDF) dan jaringan data
internasional untuk mengkoordinasi operasi internasional dan mengawasi anak
cabang perusahaannya.
Ukuran-Ukuran Financial
Tiga teknik yang sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja
internasional adalah ROI, analisis anggaran dan perbandingan-perbandingan yang
bersifat historis. ROI dapat menimbulkan masalah jika diaplikasikan pada operasi
internasional karena mata uang asing, perbedaan tingkat inflasi, perbedaan hukum
perpajakan, penetapan harga. Karena itu manajemen puncak MNC harus
menekankan pengukuran kinerja berdasarkan faktor-faktor non financial seperti
pangsa pasar, produktivitas, citra publik, moral karyawan dan relasi dengan
pemerintah negara tujuan.
Hubungan MNC dan Negara Tujuan
Ketika perusahaan-perusahaan multinasional bertumbuh dan memasuki
berbagai negara akan menghadapi sebuah dilema. Banyak negara-negara
berkembang menginginkan manfaat yang dapat di bawa perusahaan MNC seperti


23 | P a g e

alih teknologi, kesempatan lapangan kerja, pajak pendapatan dan kesempatan
membangun perusahaan domestik berdasarkan kemitraan dengan perusahaan yang
kuat. Namun negara juga mengalami kekhawatiran dengan masalah-masalah yang
menyertainya seperti perusahaan MNC membawa laba perusahaan ke negara asal
mereka sehingga menguras invesatasi modal potensial mereka.


RANGUKUMAN


Perusahaan mul t inasi onal adal ah organisasi i nt ernasi onal
yang mempert i mbangkan kesempat an-kesempat an secara gl obal ,
mengi nvest asi kan sej uml ah bagi an tert ent u dari asetnya di negara
l ai n, mengoperasi kan pabri k-pabri knya di beberapa negara dan
menggunakan perspekt i f yang mel iput i sel uruh duni a dal am
mengambi l keput usan.
St rat egi i nternasi onal berusaha memanfaat kan empat pel uang
pent i ng pot ensi peni ngkat an ukuran pasar, pel uang pengembali an
i nvest asi yang besar, skal a ekonomi s dan penget ahuan dan pot ensi
keunggul an l okasi .
St rat egi t ingkat korporat i nt ernasi onal di bagi ke dal am ti ga
j eni s. St rategi mul t i domest i k memusat kan pada persai ngan di
masi ng-masi ng negara di mana perusahaan beroperasi . St rategi
gl obal mengasumsi kan l ebi h kepada st andari sasi produk di sel uruh
negara. St rat egi n t ransnasi onal berusaha menggabungkan aspek
mul ti domest i k dan st rat egi gl obal untuk menekankan t anggapan
l okal dan i nt egrasi dan koordi nasi global
Perusahaan mel akukan ekspansi i nt ernasi onal dengan
beberapa cara t ermasuk ekspor, l isensi , pembent ukan ali ansi
strat egi s, akui si si dan pendi ri an cabang baru.



24 | P a g e

LATIHAN

1. Jel askan menurut saudara mengapa ada perusahaan yang t i dak
mel akukan ekspansi i nt ernasi onal , wal aupun strat egi i ni
memberi kan keunt ungan dari di versi fi kasi
2. Bagai mana cara suat u perusahaan memi l i h satu di antara
beberapa al t ernat i f cara berekspansi secara i nt ernasi onal dan
memasuki pasar i nt ernasi onal . (mi sal pembentukan ali ansi
strat egi vs pendi ri an cabang baru)




























25 | P a g e

Daf tar Pustaka



Hunger, J David & Thomas L.Wheelen.2003. Manajemen Strategis.
Dialihbahasakan Julianto Agung.Yogyakarta:ANDI
Hitt.A.Michael, R.Duane Ireland & Robert E. Hoskisson.1996.
Manajemen Strategis:Menyongsong Era Persaingan dan
Globalisasi. Dialihbahasakan Armand Hediyanto.
Jakarta:Erlangga
Sofjan Assauri. 2011. Sustainable Competitive Advantages. Jakarta:
Lembaga Management.