MAKALAH

Dosen pengampu :

Mohammad Iqbal, S.Sos,. M.IB., DBA

Disusun oleh :

MAHADHARU ASHIFAATI ASHFAN 185030200111046

DESANDA PARAZ KHADIFA 185030207111087

KURNIA RAHMAWATI 185030201111086

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG, 2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan YME yang hingga saat ini masih memberikan kita nikmat iman dan
kesehatan, sehingga kami diberi kesempatan yang luar biasa ini yaitu kesempatan untuk
menyelesaikan tugas penulisan makalah tentang ”Global Marketing, Research & Development
dan Human Resource Management” untuk memenuhi tugas mata kuliah Bisnis Internasional.
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapat bantuan dari berbagai pihak
sehingga bisa memperlancar pembuatan makalah ini.

Untuk itu kami menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam
pembuatan makalah ini. Terlepas dari segala hal tersebut, kami sadar sepenuhnya bahwa masih
ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karenanya kami
dengan lapang dada menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat
memperbaiki makalah ini. Akhir kata kami berharap semoga makalah ilmiah tentang ” Global
Marketing, Research & Development dan Human Resource Management” ini bisa memberikan
manfaat maupun inspirasi untuk pembaca.

Malang, 13 Mei 2020

Kelompok 11
DAFTAR ISI
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bab sebelumnya membahas peran produksi dan logistik global dalam bisnis
internasional. Bab ini melanjutkan fokus kami pada fungsi bisnis tertentu dengan memeriksa
peran pemasaran dan penelitian dan pengembangan (R&D) dalam bisnis internasional. Kami
fokus pada bagaimana pemasaran dan R&D dapat dilakukan sehingga mereka akan
mengurangi biaya penciptaan nilai dan menambah nilai dengan melayani kebutuhan
pelanggan dengan lebih baik.
Dalam Bab 13 kita berbicara tentang ketegangan yang ada di sebagian besar bisnis
internasional antara kebutuhan untuk mengurangi biaya dan pada saat yang sama merespons
kondisi lokal, yang cenderung meningkatkan biaya. Ketegangan ini terus menjadi tema yang
terus-menerus dalam bab ini. Strategi pemasaran global yang memandang konsumen di dunia
sama dalam selera dan preferensi mereka konsisten dengan produksi massal dari output
standar. Dengan memproduksi keluaran terstandarisasi, baik berupa sabun atau chip
semikonduktor, perusahaan dapat merealisasikan pengurangan biaya unit secara substansial
dari kurva pengalaman dan skala ekonomi lainnya. Namun, mengabaikan perbedaan selera
dan preferensi konsumen dapat menyebabkan kegagalan. Dengan demikian, fungsi
pemasaran bisnis internasional perlu menentukan kapan standardisasi produk sesuai dan
kapan tidak, dan menyesuaikan strategi pemasaran. Bahkan jika standardisasi produk sesuai,
cara di mana suatu produk diposisikan di pasar dan promosi dan pesan yang digunakan untuk
menjual produk itu mungkin masih harus disesuaikan sehingga mereka beresonansi dengan
konsumen lokal.
Seperti dijelaskan dalam kasus pembukaan, Ford hanya menangani masalah ini. Pada
tahun 2006 perusahaan menggabungkan berbagai kegiatan pengembangan produk nasional
dan regional menjadi satu organisasi, dan pada tahun 2009 melakukan hal yang sama dengan
pemasaran. Tujuannya adalah menciptakan "One Ford," perusahaan yang mengembangkan
dan menjual mobil yang sama ke segmen pasar yang sama di seluruh dunia. Kekuatan
pendorong di belakang visi One Ford adalah ide untuk mengurangi biaya. Pada saat yang
sama, Ford mengakui bahwa perbedaan antar negara dalam hal selera dan preferensi, dan
dalam budaya, masih signifikan. Oleh karena itu, sementara ia berusaha mengembangkan
tema-tema pemasaran bersama yang digunakan di seluruh dunia untuk model-model baru,
seperti Ford Focus 2011, pasar lokal tetap memiliki otoritas untuk "mengubah" tema-tema
tersebut, dan cara penyajiannya, sehingga disesuaikan dengan kondisi setempat.
Kami mempertimbangkan pemasaran dan R&D dalam bab yang sama karena hubungan
dekat mereka. Aspek penting dari fungsi pemasaran adalah mengidentifikasi kesenjangan di
pasar sehingga perusahaan dapat mengembangkan produk baru untuk mengisi kesenjangan
 tersebut. Mengembangkan produk baru membutuhkan R&D; dengan demikian, hubungan
antara pemasaran dan R&D. Perusahaan harus mengembangkan produk baru dengan
mempertimbangkan kebutuhan pasar, dan hanya pemasaran yang dapat mendefinisikan
kebutuhan tersebut untuk personel R&D. Selain itu, hanya pemasaran yang dapat memberi
tahu R&D apakah akan menghasilkan produk yang terstandarisasi secara global atau lokal.
Penelitian telah lama menyatakan bahwa kontributor utama keberhasilan pengenalan produk
baru adalah hubungan yang erat antara pemasaran dan R&D.
 Dalam bab ini, kita mulai dengan meninjau debat tentang globalisasi pasar. Kemudian
kita membahas masalah segmentasi pasar. Selanjutnya kita melihat empat elemen yang
merupakan bauran pemasaran perusahaan: atribut produk, strategi distribusi, strategi
komunikasi, dan strategi harga. Bauran pemasaran adalah serangkaian pilihan yang
ditawarkan perusahaan ke pasar yang ditargetkan. Banyak perusahaan memvariasikan bauran
pemasaran mereka dari satu negara ke negara, tergantung pada perbedaan dalam budaya
nasional, pengembangan ekonomi, standar produk, saluran distribusi, dan sebagainya.
Bab ini ditutup dengan melihat pengembangan produk baru dalam bisnis internasional dan
implikasinya terhadap organisasi fungsi R&D perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

1. jelaskan mengapa masuk akal untuk memvariasikan atribut suatu produk dari satu negara
ke negara lain?
2. mengenali mengapa dan bagaimana strategi distribusi suatu perusahaan dapat bervariasi
di antara negara-negara?
3. mengidentifikasi mengapa dan bagaimana strategi periklanan dan promosi mungkin
berbeda di setiap negara?
4. jelaskan mengapa dan bagaimana strategi penetapan harga suatu perusahaan mungkin
berbeda di setiap negara?
5. menggambarkan bagaimana globalisasi ekonomi dunia mempengaruhi pengembangan
produk baru dalam perusahaan bisnis internasional?
6. Bagaimana meringkas peran strategis manajemen sumber daya manusia dalam bisnis
internasional?
7. Bagaimana identifikasi pro dan kontra dari berbagai pendekatan terhadap kebijakan
kepegawaian dalam bisnis internasional?
8. Jelaskan mengapa manajer mungkin gagal berkembang di pos-pos asing?
9. Mengenali bagaimana pengembangan manajemen dan program pelatihan dapat
meningkatkan nilai sumber daya manusia di perusahaan bisnis internasional?
10. Jelaskan bagaimana dan mengapa sistem penilaian kinerja dapat bervariasi di berbagai
negara.?
11. Memahami bagaimana dan mengapa sistem kompensasi dapat bervariasi di berbagai
negara.?
12. Memahami bagaimana tenaga kerja yang terorganisir dapat memengaruhi pilihan
strategis di perusahaan bisnis internasional?
1.3 Tujuan Masalah
1. Mengetahui atribut suatu produk dari satu negara ke negara lain
2. Mengetahui strategi distribusi suatu perusahaan dapat bervariasi di antara negara-negara
3. Mengetahui strategi periklanan dan promosi mungkin berbeda di setiap negara
4. Mengetahui bagaimana strategi penetapan harga suatu perusahaan mungkin berbeda di
setiap negara
5. Mengetahui globalisasi ekonomi dunia mempengaruhi pengembangan produk baru dalam
perusahaan bisnis internasional
6. Mengetahui peran strategis manajemen sumber daya manusia dalam bisnis internasional
7. Mengetahui identifikasi pro dan kontra dari berbagai pendekatan terhadap kebijakan
kepegawaian dalam bisnis internasional
8. Mengetahui mengapa manajer mungkin gagal berkembang di pos-pos asing
9. Mengetahui pengembangan manajemen dan program pelatihan dapat meningkatkan nilai
sumber daya manusia di perusahaan bisnis internasional
10. Mengetahui sistem penilaian kinerja dapat bervariasi di berbagai negara
11. Mengetahui sistem kompensasi dapat bervariasi di berbagai negara
12. Mengetahui bagaimana tenaga kerja yang terorganisir dapat memengaruhi pilihan
strategis di perusahaan bisnis internasional

BAB II
 PEMBAHASAN

1. Atribut Produk

Suatu produk dapat dilihat sebagai kumpulan atribut. Misalnya, atribut yang membentuk
mobil meliputi tenaga, desain, kualitas, kinerja, konsumsi bahan bakar, dan kenyamanan; atribut
hamburger meliputi rasa, tekstur, dan ukuran; atribut hotel meliputi suasana, kualitas,
kenyamanan, dan layanan. Produk laku ketika atribut mereka cocok dengan kebutuhan
konsumen (dan ketika harganya sesuai). Mobil BMW laris manis bagi orang-orang yang
memiliki kebutuhan tinggi akan kemewahan, kualitas, dan kinerja, justru karena BMW
membangun atribut-atribut itu ke dalam mobilnya. Jika kebutuhan konsumen sama di seluruh
dunia, sebuah perusahaan dapat dengan mudah menjual produk yang sama di seluruh dunia.
Namun, kebutuhan konsumen bervariasi dari satu negara ke negara, tergantung pada budaya dan
tingkat perkembangan ekonomi. Kemampuan perusahaan untuk menjual produk yang sama di
seluruh dunia lebih jauh dibatasi oleh standar produk yang berbeda di setiap negara. Bagian ini
mengulas masing-masing masalah ini dan membahas bagaimana mereka mempengaruhi atribut
produk.

PERBEDAAN BUDAYA

Perbedaan-perbedaan ini memiliki implikasi penting untuk strategi pemasaran. Misalnya,

hamburger tidak laku di negara-negara Islam, di mana konsumsi ham dilarang oleh hukum Islam.
Aspek paling penting dari perbedaan budaya mungkin adalah dampak tradisi. Tradisi sangat
penting dalam bahan makanan dan minuman. Misalnya, yang mencerminkan perbedaan dalam
kebiasaan makan tradisional, divisi makanan beku Findus dari Nestle, raksasa makanan Swiss,
memasarkan kue ikan dan jari-jari ikan di Inggris, tetapi bourguignon dan coq au vin daging sapi
di Perancis serta vitello con funghi dan braviola di Italia . Selain berbagai produk normal, Coca-
Cola di Jepang memasarkan Georgia, kopi dingin dalam kaleng, dan Aquarius, minuman tonik,
yang keduanya menarik bagi selera tradisional Jepang.

PERTUMBUHAN EKONOMI

Sama pentingnya dengan perbedaan budaya adalah perbedaan dalam tingkat

perkembangan ekonomi. Kami membahas sejauh mana perbedaan negara dalam pembangunan
ekonomi di Bab 2. Perilaku konsumen dipengaruhi oleh tingkat perkembangan ekonomi suatu
negara. Perusahaan-perusahaan yang berbasis di negara-negara maju seperti Amerika Serikat
cenderung membangun banyak atribut kinerja ekstra ke dalam produk mereka. Atribut tambahan
ini biasanya tidak diminta oleh konsumen di negara-negara kurang berkembang, di mana
preferensi adalah untuk produk yang lebih mendasar. Dengan demikian, mobil yang dijual di
negara-negara kurang berkembang biasanya kekurangan banyak fitur yang ditemukan di negara-
negara maju, seperti pendingin udara, power steering, power window, radio, dan pemutar kaset.
Untuk sebagian besar barang tahan lama konsumen, keandalan produk mungkin merupakan
atribut yang lebih penting di negara-negara yang kurang berkembang, di mana pembelian
semacam itu dapat menyumbang proporsi besar dari pendapatan konsumen, daripada di negara-
negara maju.

STANDAR PRODUK DAN TEKNIS

Bahkan dengan kekuatan yang menciptakan konvergensi selera dan preferensi konsumen
di antara negara-negara maju, industri, visi Levitt tentang pasar global mungkin masih jauh
karena perbedaan nasional dalam standar produk dan teknologi. Perbedaan standar produk yang
diamanatkan pemerintah dapat mengesampingkan produksi massal dan pemasaran produk
terstandarisasi. Perbedaan dalam standar teknis juga membatasi globalisasi pasar. Beberapa
perbedaan ini dihasilkan dari keputusan istimewa yang dibuat sejak lama, bukan dari tindakan
pemerintah, tetapi efek jangka panjangnya sangat mendalam. Misalnya, peralatan DVD yang
diproduksi untuk dijual di Amerika Serikat tidak akan memutar DVD yang direkam pada
peralatan yang diproduksi untuk dijual di Inggris, Jerman, dan Perancis (dan sebaliknya). Standar
teknis yang berbeda untuk frekuensi sinyal televisi muncul pada 1950-an yang mengharuskan
peralatan televisi dan video disesuaikan dengan standar yang berlaku. RCA tersandung pada
1970-an ketika gagal menjelaskan hal ini dalam pemasaran TV di Asia. Meskipun beberapa
negara Asia mengadopsi standar A.S., Singapura, Hong Kong, dan Malaysia mengadopsi standar
Inggris. Orang yang membeli TV RCA di negara-negara itu dapat menerima gambar tetapi tidak
ada suara

2. Strategi distribusi

Elemen penting dari bauran pemasaran perusahaan adalah strategi distribusinya: cara yang
dipilihnya untuk mengantarkan produk ke konsumen. Cara pengiriman produk ditentukan oleh
strategi masuk perusahaan. Jika perusahaan memproduksi produknya di negara tertentu, ia dapat
menjual langsung ke konsumen, ke pengecer, atau ke grosir. Opsi yang sama tersedia untuk
perusahaan yang memproduksi di luar negeri. Plus, perusahaan ini dapat memutuskan untuk
menjual ke agen impor, yang kemudian berurusan dengan distributor grosir, pengecer, atau
konsumen. Nanti dalam bab ini kita akan mempertimbangkan faktor-faktor yang menentukan
pilihan saluran perusahaan.

PERBEDAAN ANTARA NEGARA

Empat perbedaan utama antara sistem distribusi adalah konsentrasi ritel, panjang saluran,
eksklusivitas saluran, dan kualitas saluran.

1. Konsentrasi Ritel

Di beberapa negara, sistem ritel sangat terkonsentrasi, tetapi terfragmentasi di negara

lain. Dalam sistem ritel terkonsentrasi, beberapa pengecer memasok sebagian besar pasar. Sistem
ritel terfragmentasi adalah sistem di mana ada banyak pengecer, tidak ada yang memiliki pangsa
pasar utama. Banyak perbedaan konsentrasi berakar pada sejarah dan tradisi. Di Amerika
Serikat, pentingnya mobil dan kerabat muda dari banyak daerah perkotaan telah menghasilkan
sistem ritel yang berpusat pada toko-toko besar atau pusat perbelanjaan yang dapat dikendarai
orang. Ini telah memfasilitasi konsentrasi sistem. Jepang, dengan kepadatan penduduk yang jauh
lebih besar dan sejumlah besar pusat-pusat kota yang tumbuh sebelum mobil, memiliki sistem
ritel yang lebih terfragmentasi, dengan banyak toko kecil yang melayani lingkungan setempat
dan tempat orang sering berjalan. Selain itu, sistem hukum Jepang melindungi pengecer kecil.
Pengecer kecil dapat mencoba menghalangi pendirian outlet ritel besar dengan mengajukan
petisi kepada pemerintah daerah mereka.

2. Panjang saluran

mengacu pada jumlah perantara antara produsen (atau produsen) dan konsumen. Jika
produsen menjual langsung ke konsumen, salurannya sangat pendek. Jika produsen menjual
melalui agen impor, grosir, dan pengecer, saluran panjang ada. Pilihan saluran pendek atau
panjang sebagian merupakan keputusan strategis untuk perusahaan yang memproduksi. Namun,
beberapa negara memiliki saluran distribusi yang lebih panjang daripada yang lain. Penentu
panjang saluran yang paling penting adalah sejauh mana sistem ritel terfragmentasi. Sistem ritel
yang terfragmentasi cenderung mendorong pertumbuhan pedagang grosir untuk melayani
pengecer, yang memperpanjang saluran.

3. Eksklusivitas Saluran
disstribusi eksklusif adalah saluran yang sulit diakses oleh orang luar. Misalnya,
seringkali sulit bagi perusahaan baru untuk mendapatkan akses ke ruang rak di supermarket. Ini
terjadi karena pengecer cenderung lebih suka membawa produk-produk dari produsen bahan
makanan yang sudah mapan dengan reputasi nasional daripada berjudi pada produk-produk
perusahaan yang tidak dikenal. Eksklusivitas sistem distribusi bervariasi antar negara. Sistem
Jepang sering dianggap sebagai contoh sistem yang sangat eksklusif. Di Jepang, hubungan antara
produsen, grosir, dan pengecer sering mundur beberapa dekade. Banyak dari hubungan ini
didasarkan pada pemahaman bahwa distributor tidak akan membawa produk dari perusahaan
pesaing. Sebagai imbalannya, distributor dijamin markup menarik oleh pabrikan. Seperti yang
telah dipelajari oleh banyak pabrikan AS dan Eropa, hubungan dekat yang dihasilkan dari
pengaturan ini dapat membuat akses ke pasar Jepang menjadi sulit. Namun, adalah mungkin
untuk masuk ke pasar Jepang dengan produk konsumen baru.

4. Kualitas Saluran

Kualitas saluran mengacu pada keahlian, kompetensi, dan keterampilan pengecer mapan
di suatu negara, dan kemampuan mereka untuk menjual dan mendukung produk bisnis
internasional. Meskipun kualitas pengecer baik di sebagian besar negara maju, di pasar negara
berkembang dan negara kurang berkembang dari Rusia ke Indonesia, kualitas saluran sangat
bervariasi. Kurangnya saluran berkualitas tinggi dapat menghambat masuknya pasar, khususnya
dalam hal produk baru atau canggih yang memerlukan bantuan point-of-sale yang signifikan dan
layanan dan dukungan purna jual. Ketika kualitas saluran buruk, bisnis internasional mungkin
harus mencurahkan perhatian besar untuk meningkatkan saluran, misalnya, dengan memberikan
pendidikan dan dukungan luas kepada pengecer yang ada, dan dalam kasus-kasus ekstrim
dengan membangun saluran sendiri. Dengan demikian, setelah memelopori konsep toko ritel
Apple di Amerika Serikat, Apple membuka toko ritel di beberapa negara, seperti Inggris, untuk
memberikan pendidikan, layanan, dan dukungan point-of-sales untuk produk iPod dan komputer
yang populer. Apple percaya bahwa strategi ini akan membantunya mendapatkan pangsa pasar di
negara-negara ini.

MEMILIH STRATEGI DISTRIBUSI

Pilihan strategi distribusi menentukan saluran mana yang akan digunakan perusahaan
untuk menjangkau konsumen potensial. Haruskah perusahaan mencoba menjual langsung ke
konsumen atau harus melalui pengecer; harus melalui pedagang grosir; harus menggunakan agen
impor; atau haruskah ia berinvestasi dalam membangun salurannya sendiri? Strategi optimal
ditentukan oleh biaya dan manfaat relatif dari masing-masing alternatif, yang bervariasi dari satu
negara ke negara, tergantung pada empat faktor yang baru saja kita bahas: konsentrasi ritel,
panjang saluran, eksklusivitas saluran, dan kualitas saluran.

Karena setiap perantara dalam saluran menambahkan markup sendiri ke produk,

umumnya ada hubungan kritis antara panjang saluran, harga jual akhir, dan margin keuntungan
perusahaan. Semakin lama saluran, semakin besar markup agregat, dan semakin tinggi harga
yang dibebankan konsumen untuk produk akhir. Untuk memastikan bahwa harga tidak menjadi
terlalu tinggi sebagai akibat dari kenaikan harga oleh beberapa perantara, perusahaan mungkin
dipaksa untuk beroperasi dengan margin laba yang lebih rendah. Jadi, jika harga adalah senjata
kompetitif yang penting, dan jika perusahaan tidak ingin melihat margin keuntungannya diperas,
hal-hal lain dianggap sama, perusahaan akan lebih suka menggunakan saluran yang lebih
pendek.

Strategi komunikasi

Elemen penting lainnya dalam bauran pemasaran adalah mengkomunikasikan atribut

produk kepada calon pelanggan. Sejumlah saluran komunikasi tersedia untuk perusahaan,
termasuk penjualan langsung, promosi penjualan, pemasaran langsung, dan periklanan. Strategi
komunikasi perusahaan sebagian ditentukan oleh pilihan salurannya. Beberapa perusahaan
terutama mengandalkan penjualan langsung, yang lain pada promosi point-of-sale atau
pemasaran langsung, dan yang lain pada iklan massal; yang lain menggunakan beberapa saluran
secara bersamaan untuk mengkomunikasikan pesan mereka kepada calon pelanggan. Bagian ini
pertama-tama melihat hambatan komunikasi internasional. Kemudian kami akan mensurvei
berbagai faktor yang menentukan strategi komunikasi mana yang paling tepat di negara tertentu.
Setelah itu kami membahas iklan global.

HAMBATAN UNTUK KOMUNIKASI INTERNASIONAL

 Komunikasi internasional terjadi setiap kali perusahaan menggunakan pesan pemasaran
untuk menjual produknya di negara lain. Efektivitas komunikasi internasional suatu perusahaan
dapat terancam oleh tiga variabel yang berpotensi kritis: hambatan budaya, efek sumber, dan
tingkat kebisingan.

1. Hambatan Budaya

Hambatan budaya dapat mempersulit untuk mengkomunikasikan pesan lintas budaya.

Kami membahas beberapa sumber dan konsekuensi dari perbedaan budaya antara negara-negara
di Bab 3 dan di bagian sebelumnya bab ini. Karena perbedaan budaya, pesan yang berarti satu
hal di satu negara dapat berarti sesuatu yang sangat berbeda di negara lain. Misalnya, ketika
Procter & Gamble pertama kali mempromosikan sabun Camay-nya di Jepang, itu mengalami
masalah yang tidak terduga. Dalam iklan TV, seorang pria Jepang berjalan ke kamar mandi
sementara istrinya sedang mandi. Wanita itu mulai memberi tahu suaminya semua tentang sabun
barunya, tetapi sang suami, membelai bahunya, mengisyaratkan bahwa busa busa tidak ada
dalam pikirannya. Iklan ini telah populer di Eropa, tetapi gagal di Jepang karena dianggap
perilaku buruk di sana bagi seorang pria untuk mengganggu istrinya.

2. Efek Sumber dan Negara Asal

Efek sumber terjadi ketika penerima pesan (konsumen potensial dalam kasus ini)
mengevaluasi pesan berdasarkan status atau gambar pengirim. Efek sumber dapat merusak bisnis
internasional ketika calon konsumen di negara sasaran memiliki bias terhadap perusahaan asing.
Misalnya, gelombang "Jepang bashing" menyapu Amerika Serikat pada awal 1990-an. Khawatir
bahwa konsumen A.S. mungkin melihat produknya secara negatif, Honda merespons dengan
membuat iklan yang menekankan konten mobil A.S. untuk menunjukkan bagaimana "Amerika"
perusahaan itu telah menjadi.

Banyak bisnis internasional mencoba untuk melawan efek sumber negatif dengan
menghilangkan penekanan pada asal-usul asing mereka. Ketika pemrotes antiglobalisasi Prancis
Jose Bove dipuji sebagai pahlawan oleh beberapa orang di Prancis karena merobohkan
McDonald's yang sebagian dibangun pada tahun 1999, pewaralaba Perancis McDonald's
merespons dengan iklan yang menggambarkan seorang Amerika gemuk dan bodoh yang tidak
bisa mengerti mengapa McDonald's Perancis menggunakan produksi lokal makanan yang tidak
dimodifikasi secara genetik. Iklan yang tegang itu berhasil, dan operasi-operasi Prancis
McDonald's kini menjadi yang paling kuat di jaringan global perusahaan.16 Demikian pula,
ketika British Petroleum mengakuisisi jaringan luas SPBU Mobil Oil di AS, ia mengubah
namanya menjadi BP, mengalihkan perhatian dari fakta. bahwa salah satu operator pompa bensin
terbesar di Amerika Serikat adalah perusahaan Inggris.

3. Tingkat Kebisingan
 Kebisingan cenderung mengurangi kemungkinan komunikasi yang efektif. Noise
mengacu pada jumlah pesan lain yang bersaing untuk mendapatkan perhatian konsumen
potensial, dan ini juga bervariasi di berbagai negara. Di negara-negara maju seperti Amerika
Serikat, kebisingan sangat tinggi. Lebih sedikit perusahaan bersaing untuk mendapatkan
perhatian dari calon pelanggan di negara-negara berkembang, sehingga tingkat kebisingannya
lebih rendah.

STRATEGI TARIK VERSUS DORONG

Keputusan utama berkaitan dengan strategi komunikasi adalah pilihan antara strategi
push dan strategi pull. Strategi dorong menekankan penjualan pribadi daripada iklan media
massa dalam bauran promosi. Meskipun efektif sebagai alat promosi, penjualan pribadi
membutuhkan penggunaan tenaga penjualan secara intensif dan relatif mahal. Strategi tarik lebih
tergantung pada iklan media massa untuk mengkomunikasikan pesan pemasaran kepada
konsumen potensial. Meskipun beberapa perusahaan hanya menggunakan strategi tarik dan yang
lain hanya strategi dorong, masih perusahaan lain menggabungkan penjualan langsung dengan
iklan massal untuk memaksimalkan efektivitas komunikasi. Faktor-faktor yang menentukan daya
tarik relatif dari strategi push and pull termasuk jenis produk relatif terhadap kecanggihan
konsumen, panjang saluran, dan ketersediaan media.

1. Jenis Produk dan Kecanggihan Konsumen

Perusahaan dalam industri barang konsumen yang mencoba menjual ke segmen pasar
yang besar umumnya mendukung strategi tarik. Komunikasi massa memiliki keunggulan biaya
untuk perusahaan semacam itu, sehingga mereka jarang menggunakan penjualan langsung.
Pengecualian dapat ditemukan di negara-negara miskin dengan tingkat melek huruf yang rendah,
di mana penjualan langsung mungkin satu-satunya cara untuk menjangkau konsumen (lihat
Fokus Manajemen pada Unilever). Perusahaan yang menjual produk industri atau produk
kompleks lainnya menyukai strategi push. Penjualan langsung memungkinkan perusahaan untuk
mendidik konsumen potensial tentang fitur-fitur produk. Ini mungkin tidak diperlukan di negara
maju di mana produk kompleks telah digunakan selama beberapa waktu, di mana atribut produk
dipahami dengan baik, di mana konsumen canggih, dan di mana saluran berkualitas tinggi ada
yang dapat memberikan bantuan point-of-sale. Namun, pendidikan pelanggan mungkin penting
ketika konsumen memiliki kecanggihan yang kurang terhadap produk, yang dapat menjadi kasus
di negara-negara berkembang atau di negara-negara maju ketika produk kompleks baru
diperkenalkan, atau di mana saluran berkualitas tinggi tidak ada atau langka. 

2. Panjang Saluran

Semakin lama saluran distribusi, semakin banyak perantara yang harus dibujuk untuk
membawa produk agar dapat menjangkau konsumen. Ini dapat menyebabkan inersia dalam
saluran, yang dapat membuat entri menjadi sulit. Menggunakan penjualan langsung untuk
mendorong suatu produk melalui banyak lapisan saluran distribusi bisa mahal. Dalam keadaan
seperti itu, perusahaan dapat mencoba menarik produknya melalui saluran dengan menggunakan
iklan massal untuk menciptakan permintaan konsumen-begitu permintaan dibuat, perantara akan
merasa berkewajiban untuk membawa produk.

Di Jepang, produk sering melewati dua, tiga, atau bahkan empat grosir sebelum mereka
mencapai outlet ritel akhir. Hal ini dapat mempersulit perusahaan asing untuk masuk ke pasar
Jepang. Perusahaan asing tidak hanya harus meyakinkan pengecer Jepang untuk membawa
produknya, tetapi juga harus membujuk setiap perantara dalam rantai untuk membawa produk
tersebut. Iklan massal mungkin menjadi salah satu cara untuk memecah resistensi saluran dalam
keadaan seperti itu. Namun, di negara-negara seperti India, yang memiliki saluran distribusi yang
sangat panjang untuk melayani populasi pedesaan yang besar, iklan massal mungkin tidak
berfungsi karena tingkat melek huruf yang rendah, dalam hal ini perusahaan mungkin perlu
untuk kembali pada penjualan langsung atau mengandalkan niat baik dari distributor (lihat Fokus
Manajemen pada Unilever).

3. Ketersediaan Media

 Strategi tarikan bergantung pada akses ke media periklanan. Di Amerika Serikat, tersedia
sejumlah besar media, termasuk media cetak (surat kabar dan majalah), media penyiaran (televisi
dan radio), dan Internet. Munculnya televisi kabel di Amerika Serikat telah memfasilitasi iklan
yang sangat terfokus (mis., MTV untuk remaja dan dewasa muda, Lifetime for women, ESPN
untuk penggemar olahraga). Hal yang sama berlaku untuk Internet, dengan berbagai situs web
menarik berbagai jenis pengguna, dan perusahaan seperti Google mengubah kemampuan
perusahaan untuk melakukan iklan yang ditargetkan. Meskipun tingkat kecanggihan media ini
sekarang ditemukan di banyak negara maju lainnya, ini masih belum universal. Bahkan banyak
negara maju memiliki media elektronik yang jauh lebih sedikit tersedia untuk iklan daripada
Amerika Serikat. Di Skandinavia, misalnya, tidak ada stasiun televisi atau radio komersial
sampai saat ini; semua media elektronik adalah milik negara dan tidak membawa iklan,
meskipun ini sekarang telah berubah dengan munculnya deregulasi televisi satelit. Di banyak
negara berkembang, situasinya bahkan lebih ketat karena media massa dari semua jenis biasanya
lebih terbatas. Kemampuan perusahaan untuk menggunakan strategi tarikan terbatas di beberapa
negara oleh ketersediaan media. Dalam keadaan seperti itu, strategi dorong lebih menarik.

Campuran Push-Pull

Perpaduan optimal antara strategi push dan pull tergantung pada jenis produk dan
kecanggihan konsumen, panjang saluran, dan kecanggihan media. Strategi dorong cenderung
ditekankan

• Untuk produk industri atau produk baru yang kompleks.

 • Ketika saluran distribusi pendek.

• Ketika sedikit media cetak atau elektronik tersedia.

Strategi tarik cenderung ditekankan

• Untuk barang konsumen.

• Saat saluran distribusi panjang.

• Saat tersedia media cetak dan elektronik yang memadai untuk membawa pesan
pemasaran.

3. IKLAN GLOBAL

Dalam beberapa tahun terakhir, sebagian besar terinspirasi oleh karya visioner seperti
Theodore Levitt, telah ada banyak diskusi tentang pro dan kontra dari standardisasi periklanan di
seluruh dunia. Salah satu kampanye terstandarisasi yang paling berhasil dalam sejarah adalah
promosi rokok Marlboro oleh Philip Morris. Kampanye ini dilembagakan pada 1950-an, ketika
merek direposisi, untuk meyakinkan perokok bahwa rasanya tidak akan berubah dengan
penambahan filter. Tema kampanye "Datanglah ke tempat rasanya: Datanglah ke negara
Marlboro" adalah kesuksesan di seluruh dunia. Marlboro dibangun di atas ini ketika
memperkenalkan "pria Marlboro," seorang koboi yang kasar sedang menghisap Marlboro-nya
sambil menunggang kudanya melintasi alam bebas yang luar biasa. Iklan ini terbukti berhasil di
hampir setiap pasar utama di seluruh dunia, dan itu membantu mendorong Marlboro ke puncak
pasar dunia.

Untuk Iklan Standar

Dukungan untuk iklan global ada tiga. Pertama, ia memiliki keuntungan ekonomi yang
signifikan. Iklan terstandarisasi menurunkan biaya penciptaan nilai dengan menyebarkan biaya
tetap pengembangan iklan di banyak negara. Misalnya, agensi periklanan Coca-Cola, McCann-
Erickson, mengklaim telah menyelamatkan Coca-Cola $ 90 juta selama 20 tahun dengan
menggunakan elemen-elemen tertentu dari kampanyenya secara global.

Kedua, ada kekhawatiran bahwa bakat kreatif sangat langka sehingga satu upaya besar
untuk mengembangkan kampanye akan menghasilkan hasil yang lebih baik daripada 40 atau 50
upaya yang lebih kecil. Pembenaran ketiga untuk pendekatan standar adalah bahwa banyak nama
merek bersifat global. Dengan jumlah besar perjalanan internasional hari ini dan tumpang tindih
yang cukup di media melintasi perbatasan nasional, banyak perusahaan internasional ingin
memproyeksikan citra merek tunggal untuk menghindari kebingungan yang disebabkan oleh
kampanye lokal. Ini sangat penting di wilayah seperti Eropa Barat, di mana perjalanan lintas
batas hampir sama dengan perjalanan lintas negara di Amerika Serikat.

Melawan Iklan Standar

Ada dua argumen utama terhadap iklan berstandar global. Pertama, seperti yang telah kita
lihat berulang kali di bab ini dan di Bab 3, perbedaan budaya antar negara sedemikian rupa
sehingga pesan yang bekerja di satu negara bisa gagal total di negara lain. Keragaman budaya
membuatnya sangat sulit untuk mengembangkan satu tema periklanan yang efektif di seluruh
dunia. Pesan yang diarahkan pada budaya negara tertentu mungkin lebih efektif daripada pesan
global.

Kedua, peraturan periklanan dapat memblokir penerapan periklanan standar. Misalnya,

Kellogg tidak dapat menggunakan iklan televisi yang diproduksi di Inggris untuk
mempromosikan cornflake-nya di banyak negara Eropa lainnya. Referensi kandungan besi dan
vitamin dari cornflake-nya tidak diizinkan di Belanda, di mana klaim yang berkaitan dengan
manfaat kesehatan dan medis dilarang. Seorang anak yang mengenakan T-shirt Kellogg harus
diedit dari iklan sebelum dapat digunakan di Prancis, karena hukum Perancis melarang
penggunaan anak-anak dalam dukungan produk. Garis kunci "Kellogg's membuat cornflake
mereka yang terbaik yang pernah ada" dilarang di Jerman karena larangan terhadap klaim
kompetitif. Demikian pula, American Express bertabrakan dengan otoritas regulasi di Jerman
ketika meluncurkan skema promosi yang telah terbukti berhasil di negara lain. Skema ini
mengiklankan tawaran "poin bonus" setiap kali pemegang kartu American Express
menggunakan kartu mereka. Menurut iklan, poin bonus ini dapat digunakan untuk perjalanan
udara dengan tiga maskapai penerbangan dan akomodasi hotel. American Express dituduh
melanggar hukum persaingan Jerman, yang mencegah tawaran hadiah gratis sehubungan dengan
penjualan barang, dan perusahaan harus menarik iklan dengan biaya yang cukup besar.

Berurusan dengan Perbedaan Negara

Beberapa perusahaan sedang bereksperimen dengan menangkap beberapa manfaat dari

standardisasi global sambil mengakui perbedaan dalam lingkungan budaya dan hukum negara.
Suatu perusahaan dapat memilih beberapa fitur untuk dimasukkan dalam semua kampanye
iklannya dan melokalkan fitur lainnya. Dengan melakukan itu, ia mungkin dapat menghemat
sejumlah biaya dan membangun pengakuan merek internasional namun menyesuaikan iklannya
dengan budaya yang berbeda.

Strategi Harga

Strategi penetapan harga internasional merupakan komponen penting dari keseluruhan

bauran pemasaran internasional.24 Bagian ini membahas tiga aspek strategi penetapan harga
internasional. Pertama, kami memeriksa kasus untuk mengejar diskriminasi harga, mengenakan
harga yang berbeda untuk produk yang sama di berbagai negara. Kedua, kita melihat apa yang
disebut harga strategis. Ketiga, kami meninjau faktor regulasi, seperti kontrol harga yang
diamanatkan pemerintah dan regulasi antidumping, yang membatasi kemampuan perusahaan
untuk membebankan harga yang lebih disukai di suatu negara.

DISKRIMINASI HARGA

Diskriminasi harga terjadi setiap kali konsumen di berbagai negara dikenakan harga yang
berbeda untuk produk yang sama, atau untuk variasi produk yang sedikit berbeda. Diskriminasi
harga mencakup pembebanan apa pun yang akan ditanggung pasar; dalam pasar yang kompetitif,
harga mungkin harus lebih rendah daripada di pasar di mana perusahaan memiliki monopoli.
Diskriminasi harga dapat membantu perusahaan memaksimalkan keuntungannya. Masuk akal
secara ekonomi untuk mengenakan harga yang berbeda di berbagai negara.

Dua syarat diperlukan untuk diskriminasi harga yang menguntungkan. Pertama,

perusahaan harus dapat memisahkan pasar nasionalnya. Jika tidak dapat melakukan ini, individu
atau bisnis dapat mengurangi upaya diskriminasi harga dengan terlibat dalam arbitrase. Arbitrage
terjadi ketika seorang individu atau bisnis memanfaatkan perbedaan harga untuk produk
perusahaan antara dua negara dengan membeli produk di negara di mana harga lebih rendah dan
menjualnya kembali di negara di mana harga lebih tinggi. Sebagai contoh, banyak perusahaan
mobil telah lama mempraktikkan diskriminasi harga di Eropa. Ford Escort sekali biaya $ 2.000
lebih di Jerman daripada di Belgia. Kebijakan ini rusak ketika dealer mobil membeli Escort di
Belgia dan mengantarnya ke Jerman, di mana mereka menjualnya dengan untung sedikit di
bawah Ford yang menjual Escort di Jerman. Untuk melindungi pangsa pasar dealer mobil
Jerman, Ford harus menyesuaikan harga Jermannya dengan yang dikenakan biaya di Belgia.
Ford tidak dapat memisahkan pasar-pasar ini.

Kondisi kedua yang diperlukan untuk diskriminasi harga yang menguntungkan adalah
elastisitas harga yang berbeda dari permintaan di berbagai negara. Elastisitas harga dari
permintaan adalah ukuran dari respon permintaan suatu produk untuk mengubah harga.
Permintaan dikatakan elastis ketika perubahan kecil dalam harga menghasilkan perubahan besar
dalam permintaan; dikatakan tidak elastis ketika perubahan besar dalam harga hanya
menghasilkan perubahan kecil dalam permintaan. Gambar 18.2 menggambarkan kurva
permintaan elastis dan tidak elastis. Umumnya, perusahaan dapat mengenakan harga yang lebih
tinggi di negara di mana permintaan tidak elastis.

4. PENETAPAN HARGA
 Konsep penetapan harga strategis memiliki tiga aspek, yang akan kita sebut sebagai
penetapan harga predatori, penetapan harga multipoint, dan penetapan kurva pengalaman. Baik
harga predatory maupun kurva harga pengalaman dapat melanggar peraturan antidumping.
Setelah kami meninjau predatory dan mengalami kurva harga, kami akan melihat aturan
antidumping dan kebijakan regulasi lainnya. 

Tariff predator/jual rugi

Jual rugi adalah penggunaan harga sebagai senjata kompetitif untuk mengusir pesaing
yang lebih lemah keluar dari pasar nasional. Setelah pesaing meninggalkan pasar, perusahaan
dapat menaikkan harga dan menikmati keuntungan tinggi. Agar strategi penetapan harga seperti
itu berhasil, perusahaan biasanya harus memiliki posisi menguntungkan di pasar nasional lain,
yang dapat digunakan untuk mensubsidi harga agresif di pasar yang sedang berusaha
dimonopoli. Secara historis, banyak perusahaan Jepang dituduh melakukan kebijakan semacam
itu. Argumennya berjalan seperti ini: Karena pasar Jepang dilindungi dari persaingan asing oleh
hambatan perdagangan informal yang tinggi, perusahaan-perusahaan Jepang dapat
membebankan harga tinggi dan mendapatkan keuntungan tinggi di rumah. Mereka kemudian
menggunakan keuntungan ini untuk mensubsidi penetapan harga yang agresif di luar negeri,
dengan tujuan mengusir pesaing dari pasar-pasar tersebut. Setelah ini terjadi, maka diklaim,
perusahaan Jepang kemudian menaikkan harga. Matsushita dituduh menggunakan strategi ini
untuk memasuki pasar TV A.S. Sebagai salah satu produsen TV utama di Jepang, Matsushita
mendapat untung besar di rumah. Ia kemudian menggunakan laba-laba ini untuk mensubsidi
kerugian yang dibuatnya di Amerika Serikat selama tahun-tahun awalnya di sana, ketika
harganya rendah untuk meningkatkan penetrasi pasarnya. Akhirnya, Matsushita menjadi
produsen TV terbesar di dunia.

Strategi Harga Multipoint

Multipoint pricing menjadi masalah ketika dua atau lebih bisnis internasional bersaing
satu sama lain di dua atau lebih pasar nasional. Misalnya, penetapan harga beberapa titik
merupakan masalah bagi Kodak dan Fuji Photo karena perusahaan-perusahaan tersebut lama
bersaing satu sama lain di seluruh dunia dalam pasar film perak halida. Multipoint pricing
merujuk pada fakta strategi penetapan harga suatu perusahaan di satu pasar dapat berdampak
pada strategi penetapan harga para pesaing di pasar lain. Penentuan harga yang agresif di satu
pasar dapat menimbulkan respons kompetitif dari pesaing di pasar lain. Sebagai contoh, Fuji
meluncurkan serangan kompetitif yang agresif terhadap Kodak di pasar dalam negeri perusahaan
AS pada Januari 1997, memotong harga pada paket roll-roll film 35mm sebanyak 50 persen.
Pemotongan harga ini menghasilkan peningkatan 28 persen dalam pengiriman film berwarna
Fuji selama enam bulan pertama tahun 1997, sementara pengiriman Kodak turun 11 persen.
Serangan ini menciptakan dilema bagi Kodak; perusahaan tidak ingin memulai potongan harga
di pasar terbesar dan paling menguntungkan. Respons Kodak adalah memangkas harga secara
agresif di pasar terbesar Fuji, Jepang. Respons strategis ini mengakui saling ketergantungan
antara Kodak dan Fuji dan fakta bahwa mereka bersaing satu sama lain di banyak negara yang
berbeda. Fuji menanggapi serangan balik Kodak dengan menarik diri dari sikap agresifnya di
Amerika Serikat.

Harga Pengalaman Kurva

Kami pertama kali menemukan kurva pengalaman pada Bab 13. Ketika perusahaan
membangun akumulasi volume produksinya dari waktu ke waktu, biaya unit turun karena efek
pengalaman. Efek dan skala ekonomis yang menonjol mendasari kurva pengalaman. Harga
muncul karena harga yang agresif (bersama dengan promosi dan iklan yang agresif) dapat
membangun volume penjualan yang terakumulasi dengan cepat dan dengan demikian
memindahkan produksi pada kurva pengalaman. Perusahaan yang berada jauh di bawah kurva
pengalaman memiliki keunggulan biaya vis-a-vis yang lebih jauh dari kurva.

Banyak perusahaan yang mengejar strategi penetapan kurva pengalaman pada skala
internasional akan memberi harga rendah di seluruh dunia dalam upaya membangun volume
penjualan global secepat mungkin, bahkan jika ini berarti mengambil kerugian besar pada
awalnya. Perusahaan seperti itu percaya bahwa dalam beberapa tahun, ketika telah bergerak
menuruni kurva pengalaman, itu akan menghasilkan keuntungan besar dan memiliki keunggulan
biaya dibandingkan pesaing yang kurang agresif.

PENGARUH REGULASI TERHADAP HARGA

Kemampuan untuk terlibat dalam diskriminasi harga atau penetapan harga strategis
mungkin dibatasi oleh peraturan nasional atau internasional. Yang paling penting, kebebasan
perusahaan untuk menentukan harganya sendiri dibatasi oleh peraturan antidumping dan
kebijakan persaingan.

Peraturan Antidumping

Baik penetapan harga predatori dan kurva pengalaman dapat bertentangan dengan
peraturan antidumping. Dumping terjadi setiap kali perusahaan menjual produk dengan harga
yang lebih rendah dari biaya memproduksinya. Namun, sebagian besar regulasi mendefinisikan
dumping lebih samar. Sebagai contoh, suatu negara diizinkan untuk melakukan tindakan
antidumping terhadap importir berdasarkan Pasal 6 GATT selama dua kriteria terpenuhi:
penjualan dengan "nilai kurang dari adil" dan "cedera material pada industri dalam negeri."
Masalah dengan terminologi ini adalah bahwa itu tidak menunjukkan apa nilai wajarnya.
Ketidakjelasan telah menyebabkan beberapa orang berpendapat bahwa menjual di luar negeri
dengan harga di bawah yang ada di negara asal, berlawanan dengan di bawah biaya, adalah
dumping.

Logika semacam itu membuat pemerintahan Bush menempatkan bea 20 persen pada
impor baja asing pada tahun 2001. Pabrik-pabrik asing memprotes bahwa mereka tidak menjual
di bawah harga. Mengakui bahwa harga mereka lebih rendah di Amerika Serikat daripada
beberapa negara lain, mereka berargumen bahwa ini hanya mencerminkan sifat persaingan yang
sangat ketat dari pasar A.S. (mis., Elastisitas harga yang berbeda).

Kebijakan Persaingan

Sebagian besar negara maju memiliki peraturan yang dirancang untuk mempromosikan
persaingan dan membatasi praktik monopoli. Peraturan ini dapat digunakan untuk membatasi
harga yang dapat dibebankan oleh perusahaan di negara tertentu. Misalnya, pada suatu waktu
pabrikan farmasi Swiss Hoffmann-LaRoche memonopoli pasokan obat penenang Valium dan
Librium. Perusahaan ini diselidiki oleh Komisi Monopoli dan Penggabungan Inggris, yang
bertanggung jawab untuk mempromosikan persaingan yang adil di Inggris. Komisi menemukan
bahwa Hoffmann-LaRoche kelebihan biaya untuk obat penenangnya dan memerintahkan
perusahaan untuk mengurangi harganya 35 hingga 40 persen. Hoffmann-LaRoche tidak berhasil
mengatakan bahwa itu hanya terlibat dalam diskriminasi harga. Tindakan serupa kemudian
diajukan terhadap Hoffmann-LaRoche oleh kantor kartel Jerman dan oleh pemerintah Belanda
dan Denmark.

mengkonfigurasi Bauran Pemasaran

Suatu perusahaan dapat memvariasikan berbagai aspek bauran pemasarannya dari satu
negara ke negara lain untuk memperhitungkan perbedaan lokal dalam budaya, kondisi ekonomi,
kondisi persaingan, standar produk dan teknis, sistem distribusi, peraturan pemerintah, dan
sejenisnya. Perbedaan tersebut mungkin memerlukan variasi dalam atribut produk, strategi
distribusi, strategi komunikasi, dan strategi harga. Efek kumulatif dari faktor-faktor ini membuat
perusahaan jarang mengadopsi bauran pemasaran yang sama di seluruh dunia. Contoh terperinci
diberikan dalam Fokus Manajemen yang menyertainya, yang melihat bagaimana Levi Strauss
sekarang memvariasikan bauran pemasarannya dari satu negara ke negara lain. Ini adalah contoh
yang sangat menarik karena Theodore Levitt mengangkat Levi Strauss sebagai contoh
standardisasi global, tetapi ketika Fokus Manajemen membuat jelas, yang sebaliknya sekarang
menjadi masalahnya.

5. Pengembangan produk baru

Perusahaan yang berhasil mengembangkan dan memasarkan produk baru dapat

memperoleh pengembalian yang luar biasa. Contohnya termasuk Du Pont, yang telah
menghasilkan aliran inovasi yang sukses seperti cellophane, nilon, Freon, dan Teflon (panci
antilengket); Sony, yang keberhasilannya termasuk Walkman, compact disk, PlayStation,
pemutar DVD definisi tinggi Blu-ray; Pfizer, perusahaan obat yang selama 1990-an
memproduksi beberapa obat baru utama, termasuk Viagra; 3M, yang telah menerapkan
kompetensi intinya dalam pita dan perekat untuk mengembangkan berbagai produk baru; Intel,
yang secara konsisten berhasil memimpin dalam pengembangan mikroprosesor inovatif untuk
menjalankan komputer pribadi; dan Cisco Systems, yang mengembangkan router yang berada di
pusat koneksi Internet, mengarahkan arus lalu lintas digital.

LOKASI R&D

Gagasan untuk produk baru dirangsang oleh interaksi penelitian ilmiah, kondisi
permintaan, dan kondisi kompetitif. Hal lain dianggap sama, laju pengembangan produk baru
tampaknya lebih besar di negara-negara di mana

• Lebih banyak uang dihabiskan untuk penelitian dan pengembangan dasar dan terapan.

• Permintaan yang mendasarinya kuat.

• Konsumen kaya.

• Persaingan sangat ketat.

 Riset dan pengembangan dasar dan terapan menemukan teknologi baru dan kemudian
mengkomersialkannya. Permintaan yang kuat dan konsumen yang makmur menciptakan pasar
potensial untuk produk baru. Persaingan yang ketat antar perusahaan merangsang inovasi ketika
perusahaan berusaha mengalahkan pesaing mereka dan menuai keuntungan penggerak pertama
yang berpotensi besar yang dihasilkan dari inovasi yang berhasil.

 Untuk sebagian besar periode pasca-Perang Dunia II, negara yang menempati peringkat
tertinggi pada kriteria ini adalah Amerika Serikat. Amerika Serikat mendedikasikan proporsi
yang lebih besar dari produk domestik bruto untuk R&D daripada negara lain mana pun.
Lembaga ilmiahnya adalah yang terbesar dan paling aktif di dunia. Konsumen A.S. adalah yang
paling makmur, pasarnya besar, dan persaingan di antara perusahaan A.S.sangat cepat. Karena
faktor-faktor ini, Amerika Serikat adalah pasar di mana sebagian besar produk baru
dikembangkan dan diperkenalkan. Dengan demikian, itu adalah lokasi terbaik untuk kegiatan
R&D; di situlah aksinya.

MENGINTEGRASI R&D, PEMASARAN, DAN PRODUKSI

Meskipun perusahaan yang berhasil mengembangkan produk baru dapat memperoleh

pengembalian yang sangat besar, pengembangan produk baru memiliki tingkat kegagalan yang
tinggi. Satu studi pengembangan produk di 16 perusahaan di industri kimia, obat-obatan, minyak
bumi, dan elektronik menyarankan bahwa hanya sekitar 20 persen proyek R&D yang
menghasilkan produk atau proses yang sukses secara komersial. Studi kasus mendalam lainnya
tentang pengembangan produk di tiga perusahaan (satu dalam bahan kimia dan dua dalam obat-
obatan) melaporkan bahwa sekitar 60 persen proyek Litbang mencapai penyelesaian teknis, 30
persen dikomersialkan, dan hanya 12 persen memperoleh keuntungan ekonomi yang melebihi
biaya modal perusahaan. Sejalan dengan itu, penelitian lain menyimpulkan bahwa satu dari
sembilan proyek litbang utama, atau sekitar 11 persen, menghasilkan produk yang sukses secara
komersial. Singkatnya, bukti menunjukkan bahwa hanya 10 hingga 20 persen proyek R&D
utama yang menghasilkan produk yang sukses secara komersial. Kegagalan produk yang
dipublikasikan dengan baik termasuk asisten pribadi digital Newton Apple Computer, format
Betamax Sony di pasar pemutar video dan perekam, dan konsol video game Sega's Dreamcast.

TIM FUNGSIONAL LINTAS

Salah satu cara untuk mencapai integrasi lintas fungsional adalah dengan membentuk tim
pengembangan produk lintas fungsional yang terdiri dari perwakilan dari R&D, pemasaran, dan
produksi. Karena fungsi-fungsi ini mungkin berlokasi di berbagai negara, tim terkadang
memiliki keanggotaan multinasional. Tujuan tim haruslah mengambil proyek pengembangan
produk dari pengembangan konsep awal hingga pengenalan pasar. Sejumlah atribut tampaknya
penting bagi tim pengembangan produk untuk berfungsi secara efektif dan memenuhi semua
tonggak perkembangannya.

Pertama, tim harus dipimpin oleh seorang manajer proyek "kelas berat" yang memiliki
status tinggi dalam organisasi dan yang memiliki kekuatan dan wewenang yang diperlukan untuk
mendapatkan sumber daya keuangan dan manusia yang dibutuhkan oleh tim untuk berhasil.
Pemimpin harus berdedikasi terutama, jika tidak sepenuhnya, untuk proyek tersebut. Ia haruslah
seseorang yang percaya pada proyek (seorang juara) dan yang terampil mengintegrasikan
perspektif berbagai fungsi dan membantu personel dari berbagai fungsi dan negara bekerja sama
untuk tujuan bersama. Pemimpin juga harus dapat bertindak sebagai pembela tim untuk
manajemen senior.

Kedua, tim harus terdiri dari setidaknya satu anggota dari setiap fungsi utama. Anggota
tim harus memiliki sejumlah atribut, termasuk kemampuan untuk menyumbangkan keahlian
fungsional, kedudukan tinggi dalam fungsi mereka, kemauan untuk berbagi tanggung jawab atas
hasil tim, dan kemampuan untuk mengesampingkan advokasi fungsional dan nasional. Biasanya
lebih disukai jika anggota tim inti 100 persen berdedikasi pada proyek untuk durasinya. Ini
memastikan fokus mereka pada proyek, bukan pada pekerjaan yang sedang berlangsung dari
fungsi mereka.

Ketiga, anggota tim harus secara fisik berada di satu lokasi jika mungkin untuk
menciptakan rasa persahabatan dan untuk memfasilitasi komunikasi. Ini menimbulkan masalah
jika anggota tim diambil dari fasilitas di berbagai negara. Salah satu solusinya adalah
mentransfer individu kunci ke satu lokasi selama proyek pengembangan produk. Keempat, tim
harus memiliki rencana yang jelas dan tujuan yang jelas, terutama yang berkaitan dengan
tonggak perkembangan penting dan anggaran pembangunan. Tim harus memiliki insentif untuk
mencapai tujuan-tujuan tersebut, seperti menerima bonus gaji ketika tonggak pencapaian
pembangunan besar dihantam. Kelima, setiap tim perlu mengembangkan prosesnya sendiri untuk
komunikasi dan penyelesaian konflik. Misalnya, satu tim pengembangan produk di Quantum
Corporation, produsen disk drive yang berbasis di California untuk komputer pribadi,
melembagakan aturan bahwa semua keputusan besar akan dibuat dan konflik diselesaikan pada
pertemuan yang diadakan setiap Senin sore. Aturan sederhana ini membantu tim mencapai
tujuan pengembangannya. Dalam hal ini, juga merupakan hal biasa bagi anggota tim untuk
terbang dari Jepang, di mana produk itu akan diproduksi, ke pusat pengembangan A.S. untuk
pertemuan Senin pagi.

MEMBANGUN KAPABILITAS Litbang GLOBAL

Kebutuhan untuk mengintegrasikan R&D dan pemasaran untuk mengkomersialkan

teknologi baru secara memadai menimbulkan masalah khusus dalam bisnis internasional karena
komersialisasi mungkin memerlukan versi berbeda dari produk baru yang akan diproduksi untuk
berbagai negara. Untuk melakukan ini, perusahaan harus membangun hubungan yang erat antara
pusat Litbang dan berbagai operasi negara. Argumen serupa berlaku untuk kebutuhan untuk
mengintegrasikan R&D dan produksi, khususnya dalam bisnis internasional yang telah menyebar
kegiatan produksi ke lokasi yang berbeda di seluruh dunia dengan pertimbangan biaya faktor
relatif dan sejenisnya.

 Mengintegrasikan R&D, pemasaran, dan produksi dalam bisnis internasional mungkin

memerlukan pusat R&D di Amerika Utara, Asia, dan Eropa yang dihubungkan oleh mekanisme
integrasi formal dan informal dengan operasi pemasaran di setiap negara di wilayah mereka dan
dengan berbagai fasilitas manufaktur. Selain itu, bisnis internasional mungkin harus membentuk
tim lintas fungsi yang anggotanya tersebar di seluruh dunia. Upaya kompleks ini mengharuskan
perusahaan untuk memanfaatkan mekanisme integrasi formal dan informal untuk menyatukan
operasinya yang jauh sehingga mereka dapat menghasilkan produk baru secara efektif dan tepat
waktu.

6. Peran Strategis HRM Internasional

orang adalah kunci dari arsitektur organisasi perusahaan. Agar perusahaan mampu mengungguli
para pesaingnya di pasar global, perusahaan itu harus memiliki orang yang tepat di posisi yang tepat.
Orang-orang itu harus dilatih dengan tepat sehingga mereka memiliki keterampilan yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif, dan agar mereka berperilaku dengan cara yang
sesuai dengan budaya perusahaan yang diinginkan. Paket kompensasi mereka harus menciptakan
insentif bagi mereka untuk mengambil tindakan yang konsisten dengan strategi perusahaan, dan sistem
penilaian kinerja yang digunakan perusahaan harus mengukur perilaku yang ingin didorong oleh
perusahaan. fungsi HRM, melalui penempatan staf, pelatihan, kompensasi, dan kegiatan penilaian
kinerja, memiliki dampak kritis terhadap elemen orang, budaya, insentif, dan sistem kontrol dari
arsitektur organisasi perusahaan (sistem penilaian kinerja merupakan bagian dari sistem kontrol dalam
suatu perusahaan). Dengan demikian, para profesional HRM memiliki peran strategis yang sangat
penting. Adalah kewajiban mereka untuk membentuk elemen-elemen ini dari arsitektur organisasi
perusahaan dengan cara yang konsisten dengan strategi perusahaan, sehingga perusahaan dapat secara
efektif mengimplementasikan strateginya.
 Singkatnya, manajemen sumber daya manusia yang unggul dapat menjadi sumber
berkelanjutan produktivitas tinggi dan keunggulan kompetitif dalam ekonomi global. Pada saat yang
sama, penelitian menunjukkan bahwa banyak bisnis internasional memiliki ruang untuk meningkatkan
efektivitas fungsi HRM mereka. Dalam satu studi daya saing di antara 326 perusahaan multinasional
besar, penulis menemukan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah salah satu kemampuan
terlemah di sebagian besar perusahaan, menunjukkan bahwa meningkatkan efektivitas praktik HRM
internasional mungkin memiliki manfaat kinerja yang substansial.

7. Kebijakan Kepegawaian

Kebijakan kepegawaian berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk pekerjaan tertentu. Pada
satu tingkat, ini melibatkan pemilihan individu yang memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan tertentu. Di tingkat lain, kebijakan kepegawaian dapat menjadi alat untuk
mengembangkan dan mempromosikan budaya perusahaan yang diinginkan perusahaan. Yang kami
maksud dengan budaya perusahaan adalah norma dan sistem nilai organisasi. Budaya perusahaan yang
kuat dapat membantu perusahaan menerapkan strateginya. General Electric, misalnya, tidak hanya
peduli dengan mempekerjakan orang yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan tertentu; ia ingin merekrut individu yang gaya perilaku, kepercayaan, dan sistem nilainya
konsisten dengan GE. Ini benar apakah orang Amerika dipekerjakan, orang Italia, Jerman, atau Australia
dan apakah orang yang direkrut adalah untuk operasi A.S. atau operasi asing. Kepercayaannya adalah
bahwa jika karyawan cenderung terhadap norma-norma organisasi dan sistem nilai berdasarkan tipe
kepribadian mereka, perusahaan akan dapat mencapai kinerja yang lebih tinggi.

JENIS KEBIJAKAN STAF

Penelitian telah mengidentifikasi tiga jenis kebijakan kepegawaian dalam bisnis internasional:
pendekatan etnosentris, pendekatan polisentris, dan pendekatan geosentris. Kami akan meninjau setiap
kebijakan dan mengaitkannya dengan strategi yang ditempuh oleh perusahaan. Kebijakan kepegawaian
yang paling menarik mungkin adalah pendekatan geosentris, meskipun ada beberapa halangan untuk
mengadopsinya.

1. Pendekatan Etnosentris

 Kebijakan kepegawaian etnosentris adalah kebijakan di mana semua posisi manajemen utama
diisi oleh warga negara negara induk. Praktek ini tersebar luas pada satu waktu. Perusahaan seperti
Procter & Gamble, Philips Electronics NV, dan Matsushita (sekarang bernama Panasonic) awalnya
mengikutinya. Di perusahaan Belanda Philips, misalnya, semua posisi penting di sebagian besar anak
perusahaan asing pada satu waktu dipegang oleh warga negara Belanda, yang disebut oleh rekan non-
Belanda mereka sebagai Mafia Belanda. Secara historis di banyak perusahaan Jepang dan Korea Selatan,
seperti Toyota, Matsushita, dan Samsung, posisi kunci dalam operasi internasional sering dipegang oleh
warga negara asal. Misalnya, menurut Asosiasi Perusahaan Luar Negeri Jepang, hanya 29 persen anak
perusahaan asing perusahaan Jepang yang memiliki presiden yang bukan orang Jepang. Sebaliknya, 66
persen anak perusahaan Jepang dari perusahaan asing memiliki presiden Jepang. Saat ini, ada bukti
bahwa ketika perusahaan Cina berkembang secara internasional, mereka juga menggunakan kebijakan
kepegawaian etnosentris dalam operasi asing mereka

2. Pendekatan Polisentris

Kebijakan kepegawaian polycentric mengharuskan warga negara tuan rumah direkrut untuk
mengelola anak perusahaan, sementara warga negara negara induk menempati posisi kunci di kantor
pusat perusahaan. Dalam banyak hal, pendekatan polisentris adalah respons terhadap kekurangan
pendekatan etnosentris. Salah satu keuntungan dari mengadopsi pendekatan polisentris adalah bahwa
perusahaan cenderung menderita miopia budaya. Manajer negara tuan rumah tidak mungkin membuat
kesalahan yang timbul dari kesalahpahaman budaya yang rentan terhadap manajer asing. Keuntungan
kedua adalah bahwa pendekatan polisentris mungkin lebih murah untuk diterapkan, mengurangi biaya
penciptaan nilai. Manajer ekspatriat bisa mahal untuk dipelihara.

3. Pendekatan Geosentris

Kebijakan kepegawaian geosentris mencari orang-orang terbaik untuk pekerjaan utama di

seluruh organisasi, terlepas dari kebangsaan. Kebijakan ini memiliki sejumlah keunggulan. Pertama,
memungkinkan perusahaan memanfaatkan sumber daya manusianya sebaik mungkin. Kedua, dan
mungkin lebih penting, kebijakan geosentris memungkinkan perusahaan untuk membangun kader
eksekutif internasional yang merasa betah bekerja di sejumlah budaya. Penciptaan kader semacam itu
mungkin merupakan langkah awal yang kritis untuk membangun budaya perusahaan yang kuat dan
jaringan manajemen informal, yang keduanya diperlukan untuk standardisasi global dan strategi
transnasional. Perusahaan yang mengejar kebijakan staf geosentris mungkin lebih mampu menciptakan
nilai dari mengejar kurva pengalaman dan ekonomi lokasi dan dari transfer multidireksional kompetensi
inti daripada perusahaan yang mengejar kebijakan penempatan staf lainnya. Selain itu, komposisi
multinasional dari tim manajemen yang dihasilkan dari staf geosentris cenderung mengurangi miopia
budaya dan meningkatkan daya tanggap lokal.

8. MANAJER EKSPATRIAT

Dua dari tiga kebijakan kepegawaian yang telah kita diskusikan - etnosentris dan geosentris -
bergantung pada penggunaan ekstensif manajer asing. Seperti yang didefinisikan sebelumnya, ekspatriat
adalah warga negara dari satu negara yang bekerja di negara lain. Terkadang istilah inpatriate digunakan
untuk mengidentifikasi subset ekspatriat yang merupakan warga negara dari negara asing yang bekerja
di negara asal majikan multinasional mereka.18 Dengan demikian, warga negara Jepang yang pindah ke
Amerika Serikat untuk bekerja di Microsoft akan diklasifikasikan sebagai seorang inpatriate (Microsoft
memiliki sejumlah besar inpatriate yang bekerja di lokasi utama AS di dekat Seattle). Dengan kebijakan
etnosentris, para ekspatriat adalah warga negara negara asal yang dipindahkan ke luar negeri. Dengan
pendekatan geosentris, ekspatriat tidak perlu menjadi warga negara asal; perusahaan tidak
mendasarkan keputusan transfer pada kebangsaan. Masalah yang menonjol dalam literatur
kepegawaian internasional adalah kegagalan ekspatriat - kembalinya prematur manajer asing ke negara
asalnya.19 Di sini kami meninjau secara singkat bukti tentang kegagalan ekspatriat sebelum membahas
sejumlah cara untuk meminimalkan tingkat kegagalan.
 Tingkat Kegagalan Ekspatriat

Kegagalan ekspatriat merupakan kegagalan kebijakan seleksi perusahaan untuk mengidentifikasi

individu yang tidak akan berkembang di luar negeri. Konsekuensinya termasuk pengembalian prematur
dari posting asing dan tingkat pengunduran diri yang tinggi, dengan ekspatriat meninggalkan perusahaan
mereka sekitar dua kali lipat tingkat manajer domestik. Penelitian menunjukkan bahwa antara 16 dan 40
persen dari semua karyawan Amerika yang dikirim ke luar negeri ke negara-negara maju kembali dari
tugas mereka lebih awal, dan hampir 70 persen karyawan yang dikirim ke negara-negara berkembang
pulang lebih awal. Meskipun data rinci tidak tersedia untuk sebagian besar negara, orang menduga
bahwa kegagalan ekspatriat yang tinggi adalah masalah universal. Sekitar 28 persen ekspatriat Inggris,
misalnya, diperkirakan gagal dalam posting di luar negeri. Biaya kegagalan orang asing tinggi. Satu
perkiraan adalah bahwa biaya rata-rata per kegagalan untuk perusahaan induk dapat setinggi tiga kali
gaji domestik tahunan ekspatriat ditambah biaya relokasi (yang dipengaruhi oleh nilai tukar mata uang
dan lokasi penugasan).

R.L Tung meminta sampel manajer multinasional untuk menunjukkan alasan kegagalan
ekspatriat. Untuk perusahaan multinasional A.S., alasannya, menurut urutan kepentingannya, adalah

1. Ketidakmampuan pasangan untuk menyesuaikan diri.

2. Ketidakmampuan manajer untuk menyesuaikan.

3. Masalah keluarga lainnya.

4. Kedewasaan pribadi atau emosional manajer.

5. Ketidakmampuan untuk mengatasi tanggung jawab luar negeri yang lebih besar.

Manajer perusahaan-perusahaan Eropa hanya memberikan satu alasan secara konsisten untuk
menjelaskan kegagalan ekspatriat: ketidakmampuan pasangan manajer untuk menyesuaikan diri dengan
lingkungan baru. Bagi perusahaan Jepang, alasan kegagalan adalah

1. Ketidakmampuan untuk mengatasi tanggung jawab luar negeri yang lebih besar.

2. Kesulitan dengan lingkungan baru.

3. Masalah pribadi atau emosional.

4. Kurangnya kompetensi teknis.

5. Ketidakmampuan pasangan untuk menyesuaikan diri.

Seleksi orang asing

Salah satu cara untuk mengurangi tingkat kegagalan ekspatriat adalah dengan memperbaiki
prosedur seleksi untuk menyaring kandidat yang tidak pantas. Dalam ulasan penelitian tentang masalah
ini, Mendenhall dan Oddou menyatakan bahwa masalah utama di banyak perusahaan adalah bahwa
manajer HRM cenderung menyamakan kinerja domestik dengan potensi kinerja luar negeri. Kinerja
domestik dan potensi kinerja luar negeri bukan hal yang sama. Seorang eksekutif yang berkinerja baik
dalam pengaturan domestik mungkin tidak dapat beradaptasi dengan mengelola dalam pengaturan
budaya yang berbeda. Dari review mereka tentang penelitian, Mendenhall dan Oddou mengidentifikasi
empat dimensi yang tampaknya memprediksi keberhasilan dalam posting asing: orientasi diri, orang
lain-orientasi, kemampuan persepsi, dan ketangguhan budaya.

1. Orientasi diri. Atribut dari dimensi ini memperkuat harga diri, kepercayaan diri, dan
kesejahteraan mental orang asing. Ekspatriat dengan harga diri yang tinggi, kepercayaan diri, dan
kesejahteraan mental lebih mungkin berhasil dalam posisi asing. Mendenhall dan Oddou menyimpulkan
bahwa orang-orang seperti itu dapat menyesuaikan minat mereka dalam makanan, olahraga, dan musik;
memiliki minat di luar pekerjaan yang dapat dikejar (mis., hobi); dan secara teknis kompeten.

2. Orientasi orang lain. Atribut dimensi ini meningkatkan kemampuan ekspatriat untuk
berinteraksi secara efektif dengan warga negara tuan rumah. Semakin efektif ekspatriat berinteraksi
dengan warga negara tuan rumah, semakin besar kemungkinan dia untuk berhasil. Dua faktor
tampaknya sangat penting di sini: pengembangan hubungan dan kemauan untuk berkomunikasi.
Pengembangan hubungan mengacu pada kemampuan untuk mengembangkan persahabatan jangka
panjang dengan warga negara tuan rumah. Kesediaan untuk berkomunikasi mengacu pada kesediaan
orang asing untuk menggunakan bahasa negara tuan rumah. Meskipun kelancaran berbahasa
membantu, seorang ekspatriat tidak perlu fasih untuk menunjukkan kesediaan untuk berkomunikasi.
Berusaha menggunakan bahasa adalah hal yang penting. Gerakan seperti itu cenderung dihargai dengan
kerja sama yang lebih besar oleh warga negara tuan rumah.

3. Kemampuan persepsi. Ini adalah kemampuan untuk memahami mengapa orang dari negara
lain berperilaku seperti mereka, yaitu, kemampuan berempati. Dimensi ini tampaknya penting untuk
mengelola warga negara tuan rumah. Manajer asing yang kurang memiliki kemampuan ini cenderung
memperlakukan warga negara asing seolah-olah mereka adalah warga negara asal. Akibatnya, mereka
mungkin mengalami masalah manajemen yang signifikan dan frustrasi yang cukup besar. Seperti yang
diamati oleh seorang eksekutif ekspatriat dari Hewlett-Packard, "Butuh waktu enam bulan untuk
menerima kenyataan bahwa rapat staf saya akan mulai terlambat 30 menit, dan itu tidak akan
mengganggu siapa pun kecuali saya." Menurut Mendenhall dan Oddou, ekspatriat yang disesuaikan
dengan baik cenderung tidak menghakimi dan tidak bernilai dalam menafsirkan perilaku warga negara
tuan rumah dan bersedia untuk fleksibel dalam gaya manajemen mereka, menyesuaikannya sesuai
kondisi budaya.

4. Ketangguhan budaya. Dimensi ini mengacu pada hubungan antara negara tempat penugasan
dan seberapa baik seorang ekspatriat menyesuaikan diri dengan posting tertentu. Beberapa negara jauh
lebih keras posisinya daripada yang lain karena budaya mereka lebih asing dan tidak nyaman. Sebagai
contoh, banyak orang Amerika menganggap Inggris sebagai penempatan asing yang relatif mudah, dan
untuk alasan yang baik - kedua budaya memiliki banyak kesamaan. Tetapi banyak orang Amerika
menemukan posting dalam budaya non-Barat, seperti India, Asia Tenggara, dan Timur Tengah, menjadi
lebih sulit. Alasannya banyak, termasuk perawatan kesehatan yang buruk dan standar perumahan, iklim
yang tidak ramah, kurangnya hiburan Barat, dan kesulitan bahasa. Juga, banyak budaya sangat
didominasi oleh pria dan mungkin merupakan posisi yang sulit bagi manajer wanita Barat.

SET-PIKIRAN GLOBAL

Beberapa peneliti berpendapat bahwa pola pikir global, yang ditandai oleh kompleksitas kognitif
dan pandangan kosmopolitan, adalah atribut mendasar dari manajer global. Manajer semacam itu dapat
menangani tingkat kompleksitas dan ambiguitas yang tinggi dan terbuka bagi dunia. Bagaimana Anda
mengembangkan atribut ini? Seringkali mereka diperoleh di awal kehidupan, dari keluarga yang
bikultural, hidup di negara asing, atau belajar bahasa asing sebagai bagian rutin dari kehidupan keluarga.

Mendenhall dan Oddou mencatat bahwa tes psikologi standar dapat digunakan untuk menilai
tiga dimensi pertama ini, sedangkan perbandingan budaya dapat memberikan perasaan manajer
terhadap dimensi keempat. Mereka berpendapat bahwa keempat dimensi ini, selain kinerja domestik,
harus dipertimbangkan ketika memilih manajer untuk posting asing. Namun, praktik tidak sering sesuai
dengan rekomendasi Mendenhall dan Oddou. Penelitian Tung, misalnya, menunjukkan bahwa hanya 5
persen dari perusahaan dalam sampelnya menggunakan prosedur formal dan tes psikologis untuk
menilai ciri-ciri kepribadian dan kemampuan relasional ekspatriat potensial. Penelitian oleh
International Orientation Resources menunjukkan bahwa ketika memilih karyawan untuk tugas asing,
hanya 10 persen dari 50 perusahaan Fortune 500 yang disurvei diuji untuk ciri-ciri psikologis penting
seperti sensitivitas budaya, keterampilan interpersonal, kemampuan beradaptasi, dan fleksibilitas.
Sebaliknya, 90 persen dari waktu karyawan dipilih berdasarkan keahlian teknis mereka, bukan kefasihan
lintas budaya mereka.

9. Pelatihan dan Pengembangan Manajemen

Seleksi hanyalah langkah pertama dalam mencocokkan seorang manajer dengan pekerjaan.
Langkah selanjutnya adalah melatih manajer untuk melakukan pekerjaan tertentu. Misalnya, program
pelatihan intensif dapat digunakan untuk memberi para manajer ekspatriat keterampilan yang
diperlukan untuk sukses di pos asing. Namun, pengembangan manajemen adalah konsep yang jauh
lebih luas. Hal ini dimaksudkan untuk mengembangkan keterampilan manajer selama kariernya dengan
perusahaan. Dengan demikian, sebagai bagian dari program pengembangan manajemen, seorang
manajer dapat dikirim pada beberapa posting asing selama beberapa tahun untuk membangun
kepekaan dan pengalaman lintas budaya. Pada saat yang sama, bersama dengan manajer lain di
perusahaan, orang tersebut dapat menghadiri program pendidikan manajemen secara berkala.
Pemikiran di balik pemindahan kerja adalah bahwa pengalaman internasional yang luas akan
meningkatkan keterampilan manajemen dan kepemimpinan para eksekutif. Penelitian menunjukkan ini
mungkin terjadi.

PELATIHAN UNTUK MANAJER EKSPATRIAT

Sebelumnya dalam bab ini kita melihat bahwa dua alasan paling umum untuk kegagalan
ekspatriat adalah ketidakmampuan pasangan manajer untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan asing
dan ketidakmampuan manajer sendiri untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan asing. Pelatihan
dapat membantu manajer dan pasangan mengatasi kedua masalah ini. Pelatihan budaya, pelatihan
bahasa, dan pelatihan praktis semuanya tampaknya mengurangi kegagalan ekspatriat. Kami membahas
masing-masing jenis pelatihan di sini. Terlepas dari manfaat pelatihan semacam ini, bukti menunjukkan
bahwa banyak manajer tidak menerima pelatihan sebelum dikirim pada pos-pos asing. Satu studi
menemukan bahwa hanya sekitar 30 persen manajer yang dikirim untuk tugas ekspatriat satu hingga
lima tahun yang menerima pelatihan sebelum keberangkatan mereka.

Pelatihan bahasa

Bahasa Inggris adalah bahasa bisnis dunia; sangat mungkin untuk melakukan bisnis di seluruh
dunia hanya menggunakan bahasa Inggris. Namun, terlepas dari prevalensi bahasa Inggris,
ketergantungan eksklusif pada bahasa Inggris mengurangi kemampuan manajer asing untuk berinteraksi
dengan warga negara tuan rumah. Seperti disebutkan sebelumnya, kesediaan untuk berkomunikasi
dalam bahasa negara tuan rumah, bahkan jika ekspatriat jauh dari fasih, dapat membantu membangun
hubungan dengan karyawan lokal dan meningkatkan efektivitas manajer. Meskipun demikian, satu
penelitian terhadap 74 eksekutif perusahaan multinasional A.S. menemukan bahwa hanya 23 yang
percaya pengetahuan bahasa asing diperlukan untuk menjalankan bisnis di luar negeri. Perusahaan-
perusahaan yang memang menawarkan pelatihan bahasa asing untuk ekspatriat percaya bahwa itu
meningkatkan efektivitas karyawan mereka dan memungkinkan mereka untuk lebih mudah
berhubungan dengan budaya asing, yang menumbuhkan citra yang lebih baik dari perusahaan di negara
tuan rumah.

Latihan praktik

 Pelatihan praktis ditujukan untuk membantu manajer asing dan keluarga memudahkan diri
mereka ke kehidupan sehari-hari di negara tuan rumah. Semakin cepat rutinitas didirikan, semakin baik
prospek bahwa ekspatriat dan keluarganya akan berhasil beradaptasi. Salah satu kebutuhan kritis adalah
untuk jaringan pendukung teman-teman untuk ekspatriat. Di mana ada komunitas ekspatriat,
perusahaan seringkali mencurahkan banyak upaya untuk memastikan keluarga ekspatriat baru dengan
cepat diintegrasikan ke dalam grup itu. Komunitas ekspatriat dapat menjadi sumber dukungan dan
informasi yang berguna dan dapat sangat berharga dalam membantu keluarga beradaptasi dengan
budaya asing.

REPATRIASI EKSPATRIAT

Masalah yang sebagian besar diabaikan tetapi sangat penting dalam pelatihan dan
pengembangan manajer asing adalah mempersiapkan mereka untuk masuk kembali ke organisasi
negara asal mereka. Repatriasi harus dilihat sebagai mata rantai terakhir dalam proses terpadu dan
melingkar yang menghubungkan seleksi yang baik dan pelatihan lintas budaya dari manajer asing
dengan penyelesaian masa jabatan mereka di luar negeri dan reintegrasi ke dalam organisasi nasional
mereka. Namun, alih-alih meminta karyawan pulang untuk membagikan pengetahuan mereka dan
mendorong manajer berkinerja tinggi lainnya untuk mengambil jalur karier internasional yang sama,
ekspatriat terlalu sering menghadapi skenario yang berbeda.
 STRATEGI PENGEMBANGAN DAN MANAJEMEN

Program pengembangan manajemen dirancang untuk meningkatkan tingkat keterampilan

manajer secara keseluruhan melalui campuran pendidikan manajemen yang berkelanjutan dan rotasi
manajer melalui sejumlah pekerjaan di perusahaan untuk memberi mereka berbagai pengalaman.
Mereka adalah upaya untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas sumber daya manajemen
perusahaan secara keseluruhan.

Bisnis internasional semakin menggunakan pengembangan manajemen sebagai alat strategis.

Hal ini terutama berlaku di perusahaan-perusahaan yang mengejar strategi transnasional, seperti
meningkatnya jumlah. Perusahaan semacam itu membutuhkan budaya perusahaan yang kuat dan
jaringan manajemen informal untuk membantu koordinasi dan kontrol. Selain itu, manajer perusahaan
transnasional perlu dapat mendeteksi tekanan untuk responsif lokal, dan yang mengharuskan mereka
untuk memahami budaya negara tuan rumah.

10. Penilaian Kinerja

Sistem penilaian kinerja digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajer terhadap beberapa
kriteria yang perusahaan anggap penting untuk implementasi strategi dan pencapaian keunggulan
kompetitif. Sistem penilaian kinerja perusahaan adalah elemen penting dari sistem kontrolnya, yang
merupakan komponen sentral dari arsitektur organisasi. Masalah yang sangat sulit dalam banyak bisnis
internasional adalah cara terbaik untuk mengevaluasi kinerja manajer asing. Bagian ini membahas
masalah ini dan mempertimbangkan pedoman untuk menilai kinerja orang asing.

MASALAH PENILAIAN KINERJA

Bias yang tidak disengaja membuat sulit untuk mengevaluasi kinerja manajer asing secara
objektif. Dalam banyak kasus, dua kelompok mengevaluasi kinerja manajer ekspatriat - manajer negara
tuan rumah dan manajer kantor pusat - dan keduanya dapat menjadi bias. Manajer negara tuan rumah
mungkin bias oleh kerangka acuan dan harapan budaya mereka sendiri. Misalnya, Oddou dan
Mendenhall melaporkan kasus manajer A.S. yang memperkenalkan pengambilan keputusan partisipatif
saat bekerja di anak perusahaan India. Manajer kemudian menerima evaluasi negatif dari manajer
negara tuan rumah karena di India, stratifikasi sosial yang kuat berarti manajer dipandang sebagai ahli
yang seharusnya tidak perlu meminta bantuan bawahan. Pegawai lokal tampaknya memandang upaya
manajer A.S. pada manajemen partisipatif sebagai indikasi bahwa ia tidak kompeten dan tidak tahu
pekerjaannya.

PEDOMAN UNTUK PERSETUJUAN KINERJA

Beberapa hal dapat mengurangi bias dalam proses penilaian kinerja. Pertama, sebagian besar
ekspatriat tampaknya percaya bahwa lebih banyak bobot harus diberikan pada penilaian manajer di
tempat daripada penilaian manajer di luar lokasi. Karena kedekatan, manajer di lokasi lebih cenderung
untuk mengevaluasi variabel lunak yang merupakan aspek penting dari kinerja ekspatriat. Evaluasi ini
terutama berlaku ketika manajer di tempat memiliki kewarganegaraan yang sama dengan ekspatriat,
karena bias budaya harus dikurangi. Dalam praktiknya, manajer kantor rumah sering menulis evaluasi
kinerja setelah menerima masukan dari manajer di tempat. Ketika hal ini terjadi, sebagian besar ahli
merekomendasikan agar mantan ekspatriat yang bertugas di lokasi yang sama harus dilibatkan dalam
penilaian untuk membantu mengurangi bias. Akhirnya, ketika kebijakan itu untuk manajer asing di
tempat untuk menulis evaluasi kinerja, manajer rumah kantor harus dikonsultasikan sebelum manajer di
tempat menyelesaikan evaluasi penghentian formal. Ini memberi manajer rumah-kantor kesempatan
untuk menyeimbangkan apa yang bisa menjadi evaluasi yang sangat bermusuhan berdasarkan
kesalahpahaman budaya.

11. Kompensasi

Ada dua masalah yang diangkat dalam setiap diskusi tentang praktik kompensasi dalam bisnis
internasional. Salah satunya adalah bagaimana kompensasi harus disesuaikan untuk mencerminkan
perbedaan nasional dalam keadaan ekonomi dan praktik kompensasi. Masalah lainnya adalah
bagaimana manajer asing harus dibayar. Dari perspektif strategis, poin penting adalah bahwa apa pun
sistem kompensasi yang digunakan, itu harus memberi imbalan kepada manajer untuk mengambil
tindakan yang konsisten dengan strategi perusahaan.

PERBEDAAN NASIONAL DALAM KOMPENSASI

Perbedaan substansial ada dalam kompensasi eksekutif pada tingkat yang sama di berbagai
negara. Hasil survei yang dilakukan oleh Towers Perrin Antara lain, survei ini melihat kompensasi rata-
rata untuk eksekutif sumber daya manusia top di 26 negara dalam periode 2005-2006 untuk perusahaan
dengan penjualan tahunan sekitar $ 500 juta. Angka-angka termasuk kompensasi dasar dan bonus
pembayaran terkait kinerja, tetapi mereka tidak termasuk opsi saham. Seperti dapat dilihat, variasi luas
ada di berbagai negara. Kompensasi rata-rata untuk eksekutif SDM top di Amerika Serikat adalah $
525.923, dibandingkan dengan $ 278.697 di Jepang dan $ 158.146 di Taiwan. Menurut Towers Perrin,
perbedaan gaji yang serupa dapat dilihat di kategori pekerjaan lain, termasuk posisi CEO dan CFO.
Angka-angka ini meremehkan perbedaan sebenarnya karena banyak eksekutif AS memperoleh sejumlah
besar uang dari hibah opsi saham.

Perbedaan nasional dalam kompensasi menimbulkan pertanyaan membingungkan bagi bisnis

internasional: Haruskah perusahaan membayar eksekutif di berbagai negara sesuai dengan standar yang
berlaku di masing-masing negara, atau haruskah ia menyamakan upah berdasarkan global? Masalahnya
tidak muncul di perusahaan mengejar kebijakan kepegawaian etnosentris atau polisentris. Di
perusahaan-perusahaan etnosentris, masalah ini dapat direduksi menjadi berapa banyak ekspatriat
negara asal harus dibayar (yang akan kita bahas nanti). Adapun perusahaan polisentris, kurangnya
mobilitas manajer di antara operasi nasional menyiratkan bahwa gaji dapat dan harus disimpan di
negara tertentu. Tampaknya tidak ada gunanya membayar eksekutif di Inggris sama dengan eksekutif
A.S. jika mereka tidak pernah bekerja berdampingan.
 BAYARAN EXPATRIATE

Pendekatan yang paling umum untuk upah orang asing adalah pendekatan neraca. Menurut
Organizational Resources Consulting, sekitar 80 persen dari 781 perusahaan yang disurvei menggunakan
pendekatan ini. Pendekatan ini menyamakan daya beli di seluruh negara sehingga karyawan dapat
menikmati standar hidup yang sama di pos luar negeri mereka yang mereka nikmati di rumah. Selain itu,
pendekatan ini memberikan insentif keuangan untuk mengimbangi perbedaan kualitatif antara lokasi
penugasan. Perhatikan bahwa pengeluaran negara asal untuk karyawan ditetapkan sebagai pajak
penghasilan, biaya perumahan, pengeluaran untuk barang dan jasa (makanan, pakaian, hiburan, dll.),
Dan cadangan (tabungan, kontribusi pensiun, dll.). Pendekatan neraca mencoba untuk memberikan
ekspatriat dengan standar hidup yang sama di negara tuan rumah mereka seperti yang mereka nikmati
di rumah ditambah bujukan keuangan (mis., Premi, insentif) untuk menerima penugasan di luar negeri.

Komponen dari paket kompensasi ekspatriat adalah gaji pokok, premi layanan asing, tunjangan
dari berbagai jenis, perbedaan pajak, dan tunjangan. Kami akan meninjau secara singkat masing-masing
komponen ini. Paket kompensasi total ekspatriat dapat berjumlah tiga kali lipat dari apa yang akan
dikenakan biayanya pada perusahaan dalam posting di negara asal. Karena tingginya biaya ekspatriat,
banyak perusahaan telah mengurangi penggunaannya dalam beberapa tahun terakhir. Namun,
kemampuan perusahaan untuk mengurangi penggunaan ekspatriat mungkin terbatas, terutama jika
mengejar kebijakan kepegawaian etnosentris atau geosentris.

Gaji pokok

 Gaji pokok ekspatriat biasanya dalam kisaran yang sama dengan gaji pokok untuk posisi yang
sama di negara asal. Gaji pokok biasanya dibayarkan dalam mata uang negara atau dalam mata uang
lokal.

Premium Layanan Luar Negeri

Premi layanan asing adalah bayaran ekstra yang diterima ekspatriat untuk bekerja di luar negara
asalnya. Ini ditawarkan sebagai bujukan untuk menerima posting asing. Ini memberikan kompensasi
kepada ekspatriat karena harus tinggal di negara asing yang terisolasi dari keluarga dan teman, harus
berhadapan dengan budaya dan bahasa baru, dan harus beradaptasi dengan kebiasaan dan praktik kerja
baru. Banyak perusahaan membayar premi layanan asing sebagai persentase dari gaji pokok, berkisar
antara 10 hingga 30 persen setelah pajak, dengan 16 persen menjadi premi rata-rata.

Tunjangan

Empat jenis tunjangan sering dimasukkan dalam paket kompensasi ekspatriat: tunjangan
kesulitan, tunjangan perumahan, tunjangan hidup, dan tunjangan pendidikan. Tunjangan kesulitan
dibayarkan ketika ekspatriat dikirim ke lokasi yang sulit, biasanya didefinisikan sebagai tempat di mana
fasilitas dasar seperti perawatan kesehatan, sekolah, dan toko ritel sangat kurang dengan standar
negara asal ekspatriat. Tunjangan perumahan biasanya diberikan untuk memastikan bahwa ekspatriat
mampu membayar kualitas perumahan yang sama di negara asing seperti di rumah. Di lokasi di mana
perumahan mahal (mis., London, Tokyo), tunjangan ini bisa sangat besar - sebanyak 10 hingga 30 persen
dari total paket kompensasi ekspatriat. Tunjangan biaya hidup memastikan bahwa ekspatriat akan
menikmati standar hidup yang sama di pos asing seperti di rumah. Tunjangan pendidikan memastikan
bahwa anak-anak ekspatriat menerima sekolah yang memadai (menurut standar negara asal). Sekolah
umum negara tuan rumah kadang-kadang tidak cocok untuk anak-anak ekspatriat, dalam hal ini mereka
harus bersekolah di sekolah swasta.

Perpajakan

Kecuali jika negara tuan rumah memiliki perjanjian pajak timbal balik dengan negara asal
ekspatriat, ekspatriat mungkin harus membayar pajak penghasilan kepada pemerintah negara asal dan
negara tuan rumah. Ketika perjanjian pajak timbal balik tidak berlaku, perusahaan biasanya membayar
pajak penghasilan ekspatriat di negara tuan rumah. Selain itu, perusahaan biasanya membuat
perbedaan ketika tarif pajak penghasilan yang lebih tinggi di negara tuan rumah mengurangi gaji
pengambilalihan ekspatriat.

Manfaat

Banyak perusahaan juga memastikan bahwa ekspatriat mereka menerima tingkat manfaat
medis dan pensiun yang sama dengan yang mereka terima di rumah. Ini bisa mahal bagi perusahaan,
karena banyak manfaat yang dapat dikurangkan dari pajak untuk perusahaan di negara asal (mis.,
Manfaat medis dan pensiun) mungkin tidak dapat dikurangkan dari luar negeri.

12. Hubungan Perburuhan Internasional

Fungsi HRM dari bisnis internasional biasanya bertanggung jawab atas hubungan perburuhan
internasional. Dari perspektif strategis, masalah utama dalam hubungan perburuhan internasional
adalah sejauh mana buruh yang terorganisir dapat membatasi pilihan bisnis internasional. Kemampuan
perusahaan untuk mengintegrasikan dan mengkonsolidasikan operasi globalnya untuk mewujudkan
kurva pengalaman dan ekonomi lokasi dapat dibatasi oleh tenaga kerja yang terorganisir, membatasi
upaya mengejar strategi standardisasi transnasional atau global. Prahalad dan Doz mengutip contoh
General Motors, yang memperoleh kedamaian dengan serikat pekerja dengan menyetujui untuk tidak
mengintegrasikan dan mengkonsolidasikan operasi dengan cara yang paling efisien.66 General Motors
melakukan investasi besar di Jerman - menyamai investasi baru di Austria dan Spanyol pada permintaan
dari serikat pekerja logam Jerman.

Salah satu tugas fungsi HRM adalah untuk menumbuhkan keharmonisan dan meminimalkan
konflik antara perusahaan dan pekerja yang terorganisir. Dengan mengingat hal ini, bagian ini dibagi
menjadi tiga bagian. Pertama, kami meninjau kekhawatiran tenaga kerja terorganisir tentang
perusahaan multinasional. Kedua, kita melihat bagaimana tenaga kerja yang terorganisir telah mencoba
menangani masalah ini. Dan ketiga, kita melihat bagaimana bisnis internasional mengelola hubungan
kerja mereka untuk meminimalkan perselisihan tenaga kerja.

MASALAH KETENAGAKERJAAN TERORGANISASI

 Serikat pekerja pada umumnya mencoba untuk mendapatkan gaji yang lebih baik, keamanan
kerja yang lebih besar, dan kondisi kerja yang lebih baik bagi para anggotanya melalui perundingan
bersama dengan manajemen. Daya tawar serikat pekerja sebagian besar berasal dari kemampuan
mereka untuk mengancam akan mengganggu produksi, baik dengan mogok kerja atau bentuk protes
kerja lainnya (mis., Menolak untuk bekerja lembur). Ancaman ini dapat dipercaya, namun, hanya sejauh
manajemen tidak memiliki alternatif selain mempekerjakan pekerja serikat.

Perhatian utama dari serikat pekerja domestik tentang perusahaan multinasional adalah bahwa
perusahaan dapat melawan daya tawarnya dengan kekuatan untuk memindahkan produksi ke negara
lain. Ford, misalnya, jelas mengancam serikat pekerja Inggris dengan rencana untuk memindahkan
manufaktur ke Eropa Kontinental kecuali pekerja Inggris meninggalkan aturan kerja yang membatasi
produktivitas, menunjukkan pengekangan dalam menegosiasikan kenaikan upah, dan mengurangi
pemogokan dan gangguan kerja lainnya.

STRATEGI TENAGA KERJA TERORGANISASI

Tenaga kerja yang terorganisir telah menanggapi meningkatnya daya tawar perusahaan
multinasional dengan mengambil tiga tindakan: (1) mencoba mendirikan organisasi perburuhan
internasional, (2) melobi undang-undang nasional untuk membatasi perusahaan multinasional, dan (3)
berusaha mencapai peraturan internasional tentang perusahaan multinasional melalui organisasi seperti
Perserikatan Bangsa-Bangsa. Upaya ini belum terlalu berhasil.

Pada 1960-an, tenaga kerja terorganisir mulai membangun sekretariat perdagangan

internasional (ITS) untuk menyediakan hubungan di seluruh dunia untuk serikat nasional di industri
tertentu. Tujuan jangka panjangnya adalah untuk dapat melakukan tawar-menawar secara transnasional
dengan perusahaan multinasional. Tenaga kerja terorganisir percaya bahwa dengan mengoordinasikan
tindakan serikat di seluruh negara melalui ITS, itu dapat melawan kekuatan perusahaan multinasional
dengan mengancam akan mengganggu produksi pada skala internasional. Misalnya, ancaman Ford
untuk memindahkan produksi dari Inggris Raya ke lokasi Eropa lainnya tidak akan dapat dipercaya jika
serikat pekerja di berbagai negara Eropa bersatu untuk menentangnya.

PENDEKATAN UNTUK HUBUNGAN TENAGA KERJA

Bisnis internasional sangat berbeda dalam pendekatan mereka terhadap hubungan kerja
internasional. Perbedaan utama adalah sejauh mana kegiatan hubungan kerja terpusat atau
terdesentralisasi. Secara historis, sebagian besar bisnis internasional telah mendesentralisasi kegiatan
hubungan kerja internasional kepada anak perusahaan asing mereka karena undang-undang
ketenagakerjaan, kekuatan serikat pekerja, dan sifat tawar-menawar kolektif sangat bervariasi dari satu
negara ke negara. Masuk akal untuk mendesentralisasi fungsi hubungan kerja ke manajer lokal.
Keyakinannya adalah bahwa tidak ada cara manajemen pusat dapat secara efektif menangani
kompleksitas pengelolaan hubungan kerja secara simultan di sejumlah lingkungan yang berbeda.

Meskipun logika ini masih berlaku, tren ke arah kontrol terpusat lebih besar. Tren ini
mencerminkan upaya perusahaan internasional untuk merasionalisasi operasi global mereka.
Peningkatan umum dalam tekanan kompetitif dalam industri setelah industri telah menjadikannya lebih
penting bagi perusahaan untuk mengendalikan biaya mereka. Karena biaya tenaga kerja merupakan
persentase besar dari total biaya, banyak perusahaan sekarang menggunakan ancaman untuk
memindahkan produksi ke negara lain dalam negosiasi dengan serikat pekerja untuk mengubah aturan
kerja dan membatasi kenaikan upah (seperti yang dilakukan Ford di Eropa). Karena langkah seperti itu
akan melibatkan investasi besar baru dan penutupan pabrik, taktik tawar-menawar ini memerlukan
masukan dari manajemen kantor pusat. Dengan demikian, tingkat input terpusat ke dalam hubungan
tenaga kerja meningkat.