MAKALAH MANAJEMEN SDM INTERNASIONAL

“Wal-Mart and Cross-Cultural Approaches to Strategic Competitiveness”

Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen SDM Internasional (B)

Tahun Akademik Ganjil

2022/2023

Dosen Pengampu:
Indra Fajar Alamsyah, Ph.D.

Disusun Oleh:

Naufal Sholahudin Rahman 10090320259

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG
2023

1
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberi rahmat dan
hidayah-Nya. Shalawat serta salam kami haturkan kepada Nabi Muhammad SAW dan para
sahabatnya yang telah memberikan tauladan yang baik sehingga penulis dapat menyelesaikan
Makalah Manajemen SDM Internasional dengan baik dan lancar sesuai dengan jadwal yang
ditentukan dan dapat selesai pada waktunya.
Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan terima kasih kepada Dosen Pengampu mata
kuliah Manajemen SDM Internasional yakni bapak Indra Fajar Alamsyah, Ph.D. yang telah
memberikan ilmu yang sangat berharga selama perkuliahan berlangsung. Ucapan terima kasih juga
penulis sampaikan kepada para rekan yang telah mendukung penulis dalam menyelesaikan laporan
ini.
Makalah Manajemen SDM Internasional ini dibuat untuk memberikan informasi dan
gambaran jelas mengenai strategi kompetitif menggunakan pendekatan lintas budaya yang
dilakukan oleh perusahaan Walmart, Penyusunan makalah ini merupakan bentuk kewajiban yang
harus dilakukan dalam perkuliahan manajemen SDM Internasional.
Penulis menyadari masih banyak kelemahan dan kekurangan dalam penulisan dan
penyusunan laporan ini, untuk itu penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari
Dosen Pengampu Mata Kuliah Manajemen SDM Internasional demi kesempurnaan laporan ini.
Akhir kata, penulis berharap semoga isi tugas ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan dapat
bermanfaat pula untuk dunia pendidikan kedepannya.

Bandung, 12 Mei 2023

Penulis

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Bukti, paradoks, dan pertanyaan yang muncul dari penelitian tentang mekanisme di mana
bisnis menghasilkan keuntungan berada di pusat perdebatan teoretis yang penting, di mana banyak
teori tentang bisnis telah ada disajikan dan diperiksa. Di satu sisi, teori-teori semacam itu telah
mewarnai akademik penelitian dalam beberapa dekade terakhir, dan di sisi lain, mereka telah
kehilangan tujuan menghubungkan efek yang menentukan dan / atau eksklusif dengan paradigma,
yang biasa kita gunakan mempelajari dan menafsirkan, atau menyarankan intervensi untuk bisnis
secara keseluruhan atau untuk beberapa bagiannya.

Analisis ex post literatur manajemen tampaknya menunjukkan bahwa ada adalah alternatif
teoretis yang jelas (yang juga diyakini dapat diukur). Saat ini, alternatif-alternatif ini harus
beradaptasi dengan berbagi dan, seringkali, mengembangkan paradoks dan kontradiksi untuk
mencari koherensi dalam manajerial dan manajemen. Aplikasi pada tingkat yang lebih luas dan
lebih dalam, dan bukan pada peristiwa tunggal dalam kehidupan dari sebuah bisnis.

Meningkatnya kompleksitas aktivitas manajerial mendorong verifikasi hubungan antara teori

dan praktik bisnis: kesinambungan antara tema dan model empiris, model di mana kita
membangun dan menyusun pengalaman manajerial, menjadi syarat untuk menghindari teori dan
praktik manajemen satu dimensi. Presentasi kasus ini menderita dari pengenaan ini.

Untuk tujuan ini, literatur manajerial memperkenalkan, secara koheren secara logis cara, tuas
kinerja, cara di mana mereka berinteraksi dan konsekuensinya yang berasal dari mereka; verifikasi
logika yang diterapkan pada kasus yang patut dicontoh dari perusahaan berkinerja terbaik, Wal-
Mart, tampaknya menyarankan realitas bisnis yang tampaknya tidak sesuai. Secara khusus, pilihan
ekonomi bisnis, berurusan dengan pembangunan internasional, tidak harus didasarkan pada
perhitungan yang maksimal, karena mereka dibentuk oleh institusi dan nilai-nilai sosial, yang
menentukan jenis perilaku yang mungkin.

“Proposisi institusionalis” ini berarti, dalam arti yang diterima secara luas, bahwa budaya suatu
negara dan institusinya menentukan apa yang diizinkan dan apa yang ilegallakukan, tentukan apa
yang benar dan apa yang salah, tindakan apa yang dapat dilakukan dan apa harus dihindari,
sehingga memberikan aturan-aturan tertentu pada perilaku bisnis, dan memberi mereka peluang
dan batasan.

1.2 Tujuan Penulisan

Memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Internasional dan juga menambah pengetahuan
penulis dalam Memahami terkait perusahaan walmart dan strategi pendekatan kompetitif lintas
budaya.

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Perusahaan Walmart

Wal-Mart Stores, Inc. (NYSE: WMT), yang dikenal sebagai Walmart sejak tahun 2008
adalah perusahaan multinasional publik Amerika yang mengoperasikan rangkaian toko
departemen store dan toko gudang. Perusahaan ini adalah perusahaan publik terbesar ke-18 di
dunia, menurut daftar Forbes Global 2000, dan perusahaan publik terbesar berdasarkan
pendapatan. Perusahaan ini didirikan oleh Sam Walton pada tahun 1962, diinkorporasikan pada
tanggal 31 Oktober 1969, dan mulai diperdagangkan secara publik di Bursa Efek New York pada
tahun 1972. Kantor pusat perusahaan ini berada di Bentonville, Arkansas.

Wal-Mart juga merupakan pengecer barang kebutuhan sehari-hari terbesar di Amerika

Serikat. Pada tahun 2009, sekitar 51% dari total penjualan sebesar US$258 miliar perusahaan
tersebut berasal dari bisnis barang kebutuhan sehari-hari di Amerika Serikat. Selain itu, perusahaan
ini juga memiliki dan mengoperasikan gudang ritel bernama Sam's Club di Amerika Utara.

Wal-Mart memiliki 8.500 toko di 15 negara dengan menggunakan 55 nama berbeda.

Perusahaan ini menggunakan mereknya sendiri di Amerika Serikat, termasuk di 50 negara bagian
dan Puerto Riko. Di Meksiko, perusahaan ini dikenal sebagai Walmex, di Inggris sebagai Asda, di
Jepang sebagai Seiyu, dan di India sebagai Best Price. Selain itu, Wal-Mart juga memiliki operasi
yang sepenuhnya dimiliki di Argentina, Brasil, dan Kanada.

Investasi Wal-Mart di luar Amerika Utara memberikan hasil yang beragam: operasinya di
Inggris, Amerika Selatan, dan Tiongkok sangat sukses, sementara perusahaan ini terpaksa menarik
diri dari Jerman dan Korea Selatan ketika upayanya di sana tidak berhasil.

Namun, upaya Wal-Mart untuk mempertahankan pertumbuhannya selama beberapa tahun

terakhir menghadapi tantangan dan kemunduran yang signifikan. Penjualan toko yang sudah ada
turun, harga sahamnya stagnan, pertumbuhannya melambat, dan perusahaan ini terus-menerus
menghadapi masalah hubungan masyarakat yang disebabkan oleh dirinya sendiri. Sementara itu,
pengecer besar AS lainnya seperti Target dan Costco berhasil, Wal-Mart justru mengalami
kesulitan.

Dalam sebuah presentasi kepada para pemegang saham pada tahun 2005, CFO Wal-Mart
Tom Schoewe membanggakan bahwa masih ada ruang untuk 4.000 Supercenter di pasar AS.
Namun, menjelang akhir tahun 2006, Wal-Mart mengakui bahwa perusahaan tersebut tidak dapat
terus tumbuh dengan cara yang sama.

4
 Pada tahun 2007, Wal-Mart mengurangi rencana ekspansinya, gagal memasuki pasar kunci
seperti Kota New York, dan menghadapi banyak gugatan hukum, termasuk gugatan terbesar. Wal-
Mart menghadapi gugatan diskriminasi gender dalam sejarah class-action lawsuit terbesar di
negara ini. Sayangnya, meskipun mendapat kritik publik yang signifikan terhadap praktik
bisnisnya, Wal-Mart menolak untuk mengubah kebiasaannya. Dengan masalah seperti batasan
gaji, tunjangan kesehatan, dan diskriminasi yang menjadi sorotan, Wal-Mart menghadapi masalah
serius.

Hasil jajak pendapat terbaru dari Wal-Mart Watch menunjukkan seberapa jatuhnya
reputasi Wal-Mart dalam beberapa tahun terakhir. "Lebih dari seperempat (27%) responden
melaporkan mengembangkan pendapat yang lebih negatif terhadap Wal-Mart dalam setahun
terakhir - lebih dari dua kali persentase responden yang melaporkan persepsi yang lebih negatif
terhadap Target (11%) atau Costco (4%) dalam periode yang sama" (Wal-Mart Watch, "Wal-Mart
dalam krisis: Bagaimana peritel terbesar di dunia kehilangan jalannya," Laporan Tahunan, Juni
2007).

2.2 Masalah Ekspansi Walmart ke Wilayah Perkotaan

Wal-Mart menghadapi masalah dalam memasuki pasar perkotaan yang sangat

dibutuhkannya untuk kesuksesan. Sesuai dengan kata-kata mereka sendiri, strategi ekspansi Wal-
Mart bergantung pada kemampuan kami untuk berhasil menjalankan konsep ritel kami di pasar
baru di Amerika Serikat dan meningkatkan jumlah toko di pasar di mana kami saat ini beroperasi.

Pasar baru yang ditargetkan oleh perusahaan ini (45% dari toko mereka berlokasi di
wilayah pedesaan dan semi-pedesaan dan sudah mendekati jenuh) berada di daerah perkotaan di
mana keberadaan tenaga kerja sangat kuat, ketegangan politik tinggi, dan peraturan zonasi yang
lebih ketat untuk dihadapi.

Kota-kota seperti New York, Los Angeles, dan San Diego telah melahirkan perlawanan
terhadap kebijakan ekspansi dari peritel terbesar di dunia ini. Pemimpin kota, aktivis, dan serikat
pekerja menentang langkah Wal-Mart masuk ke pusat-pusat perkotaan. Karena itu, Wal-Mart telah
meningkatkan sumbangan amal, menyumbangkan uang untuk berbagai kampanye politik, dan
menciptakan zona pekerjaan dan peluang dalam upaya meningkatkan citra perusahaan.

Tanpa prospek yang cukup untuk berkembang di daerah perkotaan, kinerja bisnis Wal-
Mart berada dalam bahaya besar. Saat ini, 45% dari toko mereka berlokasi di wilayah pedesaan
dan semi-pedesaan dan sudah mendekati jenuh. Wal-Mart melaporkan bahwa mereka membuka
sekitar 318 toko baru di dalam negeri (termasuk konversi) pada tahun 2006. Meskipun mereka
mencapai targetnya, itu merupakan penurunan dari tahun sebelumnya ketika mereka membuka
320 toko dan berambisi meningkatkan angka tersebut secara signifikan pada tahun berikutnya.

Manajemen melihat bahwa tidak ada kekurangan peluang untuk berkembang di Amerika
Serikat, terutama di banyak daerah perkotaan di mana Wal-Mart memiliki kehadiran yang sedikit
atau bahkan tidak ada, dan di mengisi pasar yang sudah ada di mana keuntungan masih menarik.
Namun, tanggapan yang mereka terima dari kota-kota ini hampir tidak memberikan dorongan yang
menggembirakan.

5
2.2.1 Walmart di Wilayah Kota New York
Wal-Mart di Kota New York? Sampai saat ini, hal tersebut belum terjadi dan penduduk
New York telah bekerja keras untuk memastikan bahwa itu tidak pernah menjadi kenyataan.

Lee Scott, yang pernah menyatakan, "Kami akan ada di New York," baru-baru ini
mengumumkan bahwa Wal-Mart menyerah dalam upaya membangun toko di New York.
Kemudian, personel hubungan masyarakat Wal-Mart mengklarifikasi posisinya dan mengatakan
bahwa dia berbicara tentang Manhattan, bukan seluruh wilayah Kota New York. Wal-Mart masih
mencari peluang untuk ekspansi ke borough lain di kota ini, yaitu Queens dan Staten Island. Ini
terjadi meskipun sebelumnya mereka ditolak di daerah-daerah ini. Pada tahun 2004, Wal-Mart
mencoba membuka toko pertamanya di Rego Park, Queens, dan langkah ini dihadapi dengan
penolakan dari koalisi politisi, pengorganisir serikat pekerja, dan anggota masyarakat.

Demikian pula, pada tahun 2005, Wal-Mart berusaha membuka toko di Staten Island dan
karena adanya perlawanan dari penduduk setempat, toko tersebut belum dibangun hingga saat ini.
Demografi lingkungan di Queens dan Staten Island tidak seurban seperti di Manhattan; namun,
mereka adalah konsumen yang terinformasi dengan baik dan tetap menahan kekuatan beli mereka
dari Wal-Mart sebagai akibat dari reputasi negatif perusahaan tersebut.

Analis Credit Suisse mengkonfirmasi hal ini dengan mencatat, "Tekanan politik akibat citra
Wal-Mart dan praktik tenaga kerja akan terus membuat sulit bagi perusahaan untuk membuka toko
baru di kota-kota terbesar di Amerika Serikat."

2.2.2 Walmart di Wilayah Inglewood

Wal-Mart selalu ingin membangun sebanyak mungkin toko di California. Dengan populasi
terbesar di antara negara bagian lainnya dan ekonomi yang berkembang, Wal-Mart optimis bahwa
tahun-tahun ekspansi toko dan pertumbuhan penjualan akan menjadi masa depan mereka. Pada
tahun 2004, optimisme ini mendapatkan hambatan yang signifikan ketika Wal-Mart menghadapi
perlawanan sengit dari penduduk Inglewood, California. Suburb di Los Angeles ini, dengan
warganya yang beragam dan kelas pekerja, melawan dengan gigih, bersama dengan serikat
pekerja, untuk mengalahkan inisiatif pemungutan suara yang akan memperbolehkan pembangunan
kompleks perbelanjaan Wal-Mart seluas 60 hektar yang terbebas dari regulasi negara dan lokal.

Wal-Mart menginvestasikan lebih dari 1 juta dolar untuk mendapatkan dukungan bagi
inisiatif tersebut, yang mereka ajukan dalam pemungutan suara setelah rencana pembangunan
mereka ditolak oleh pejabat setempat. Ketika penduduk Inglewood akhirnya memberikan suara
pada usulan tersebut, Wal-Mart dikalahkan dengan selisih 3-2. Ini merupakan kerugian yang serius

6
bagi perusahaan yang berusaha membangun lebih dari 40 Supercenter di seluruh negara bagian ini
dan menghadapi perlawanan massal dari pedagang lokal. Selain itu, Dewan Kota Los Angeles
menyusun peraturan yang melarang pembangunan Supercenter besar di kota tersebut.

2.2.3 Walmart di Wilayah San Diego

Terpengaruh oleh keputusan Turlock dan Long Beach, pada November 2006, Dewan Kota
San Diego, kota terbesar kedelapan di Amerika Serikat, memilih untuk melarang toko ritel raksasa,
khususnya Supercenter Wal-Mart. Keputusan ini merugikan Wal-Mart karena membangun
supercenter merupakan metode pertumbuhan favorit bagi peritel tersebut. Di Turlock, di mana
supercenter juga dilarang, Wal-Mart menantang hukum tersebut di pengadilan negara tetapi kalah.
Hal ini menggagalkan kemungkinan tantangan hukum di masa depan. Tindakan San Diego
melarang "toko dengan luas lebih dari 90.000 kaki persegi yang menggunakan 10% ruang untuk
menjual barang-barang kebutuhan sehari-hari dan barang lain yang tidak dikenakan pajak
penjualan." Dalam mendukung pembatasan ukuran toko di San Diego, Anggota Dewan Kota Tony
Young mengatakan: "Saya memiliki visi untuk San Diego, dan visi tersebut adalah tentang
komunitas yang dapat dijangkau dengan berjalan kaki dan layak huni, bukan mega-struktur besar
yang menghambat kehidupan masyarakat."

2.2.4 Walmart di Wilayah St. Louis

Ketidakhadiran Wal-Mart di St. Louis sangat mengherankan mengingat kedekatan kota
tersebut dengan barat laut Arkansas. Pada tahun 2003, pedagang lokal St. Louis dan UFCW
memimpin mogok menentang kedatangan Wal-Mart di kota mereka karena "perusahaan dengan
karyawan serikat khawatir bahwa mereka tidak dapat bersaing dengan raksasa nasional yang
membayar upah lebih rendah dan mengurangi perlindungan kesehatan." Mogok tersebut kemudian
diselesaikan, tetapi kekuatan serikat pekerja sejak itu terus menjaga ritel ini tetap tidak hadir. Wal-
Mart telah berhasil membangun toko di pinggiran kota, tetapi belum menemukan tempat di area
metropolitan St. Louis. Sementara populasi perkotaan kelas atas telah merangkul Target, Wal-
Mart tidak dapat melepaskan citranya sebagai toko murah berkualitas rendah. Wal-Mart sangat
membutuhkan ekspansi di pasar perkotaan untuk menjaga pertumbuhannya, tetapi dengan reputasi
praktik kerja buruk, menghancurkan ritel lokal, dan miskinnya masyarakat, upayanya selalu
mengalami gangguan. Selain itu, karena regulasi yang ketat terhadap ritel di kota-kota, Wal-Mart
terpaksa bermain dengan aturan yang sepenuhnya baru. Mereka harus mengadopsi taktik baru,
mulai dari memilih citra yang lebih manusiawi hingga mempromosikan retorika "progresif" yang
merangkul minoritas, perempuan, dan kaum gay, dalam upaya untuk menyenangkan populasi
perkotaan dan memenangkan dukungan mereka.

7
2.3 Pelajaran dari Walmart

2.3.1 Meningkatkan Pemasaran

Dengan mantan eksekutif Target, John Fleming, yang bertanggung jawab atas pemasaran
perusahaan, Wal-Mart mengambil risiko besar untuk meninggalkan citra "selalu harga rendah"
mereka dan meningkatkan daya tarik mereka kepada kelompok konsumen yang lebih hip dan
berpenghasilan tinggi. Dengan pemasaran yang baru dan ditingkatkan, Wal-Mart mengambil
langkah-langkah aneh seperti memasang iklan di majalah Vogue, menayangkan iklan televisi
liburan dengan selebriti terkenal seperti Destiny's Child dan Jesse McCartney, serta meluncurkan
koleksi pakaian wanita dengan gaya perkotaan, Metro 7, beserta pameran di South Beach yang
modis dan trendi di Miami.

Fleming juga diberi wewenang untuk sepenuhnya meningkatkan tim pemasaran, dengan
mengundang para profesional muda dari Frito-Lay dan DaimlerChrysler. Namun, apakah strategi
ini berhasil? Koleksi pakaian baru Wal-Mart gagal mengesankan konsumen dan analis, dan
pemecatan Julie Roehm menunjukkan bahwa perubahan drastisnya terhadap strategi pemasaran
dan periklanan Wal-Mart tidak disambut baik oleh pimpinan Wal-Mart. Secara umum, renovasi
pemasaran baru ini telah menyebabkan kontroversi negatif lebih banyak dan pesan pemasaran
yang tidak konsisten secara umum.

2.3.2 Menciptakan Komunitas

Dengan konsep ini, Wal-Mart mencoba untuk mengisolasi satu segmen populasi yang
berbelanja di toko tertentu dan menyesuaikan produk-produk sesuai dengan preferensi mereka.
Komunitas yang mereka targetkan khususnya meliputi orang Afrika-Amerika, orang Latino, dan
populasi yang berkecukupan. Di Evergreen Park, IL, Wal-Mart telah menyesuaikan toko tersebut
dengan selera pelanggan yang sebagian besar adalah orang Afrika-Amerika dengan menyediakan
berbagai produk perawatan rambut etnis, pakaian olahraga urban, serta musik gospel, rap, dan
R&B. Di Plano, TX, dalam upaya untuk menargetkan komunitas yang berkecukupan, Wal-Mart
menawarkan anggur senilai $500 dan menyediakan kedai kopi serta bar sushi. Di El Centro,
California, pelanggan Latino diberikan pilihan produk-produk segar seperti paprika, pepaya, dan
tortilla.

Meskipun langkah-langkah ini menarik dan sebagian besar diimplementasikan oleh

Eduardo Castro-Wright, namun strategi ini tidaklah berkelanjutan. Dengan lebih dari 4.000 toko,
akan sangat sulit untuk mengidentifikasi populasi target dari setiap toko dan menyesuaikan produk
secara sesuai. Strategi ini akan sulit diimplementasikan terutama di komunitas urban karena sifat
yang beragam dari demografi belanja yang potensial.

8
2.3.3 Mengadakan Bantuan Amal
Wal-Mart diakui sebagai perusahaan yang memberikan sumbangan tunai terbesar di Amerika
Serikat. Dalam siaran pers mereka, mereka memuji diri mereka sendiri karena mendonasikan dana kepada
kelompok kemanusiaan seperti American Cancer Society dan Boys & Girls Clubs, serta berusaha untuk
mempresentasikan diri mereka sebagai pendukung komunitas yang dermawan. Namun, hanya Wal-Mart
yang benar-benar mengetahui organisasi lain yang mereka berikan sumbangan, dan kurangnya
pengungkapan ini membuat kecewa.

Ketika mencoba membangun toko di Chicago, Wal-Mart seringkali mencoba memberi uang kepada
pemimpin lokal serta kelompok gereja untuk mendapatkan dukungan mereka. Ketika Wal-Mart
membutuhkan dukungan dari Ald. Emma Mitts, mereka mengirimkan 50 kalkulator ke Austin High School
dan $1.000 untuk mainan dan pakaian bagi anak-anak miskin di daerahnya.

Dalam proxy tahun 2007, ada proposal dari pemegang saham yang mendorong Wal-Mart untuk
mengungkapkan informasi mengenai:
1. Kebijakan dan prosedur sumbangan amal (baik langsung maupun tidak langsung) yang dilakukan dengan
aset perusahaan.
2. Kontribusi uang dan non-uang yang diberikan kepada organisasi nirlaba yang beroperasi di bawah Bagian
501(c)(3) dan 501(c)(4) dari Kode Internal Revenue, serta organisasi amal publik atau swasta lainnya.
3. Alasan untuk setiap sumbangan amal tersebut.

Tidak mengherankan, Dewan Direksi Wal-Mart merekomendasikan agar para pemegang saham
menolak proposal ini dengan alasan bahwa hal ini menjadi tanggung jawab toko lokal dan memberikan
informasi tambahan selain yang ada di situs web, yang juga dikenal sebagai tata kelola perusahaan yang
bertanggung jawab, akan "memberatkan secara tidak perlu." Tidak mengherankan pula, proposal tersebut
gagal dalam rapat pemegang saham tahun 2007.

2.3.4 Berkontribusi Politik

Selama bertahun-tahun, Wal-Mart secara bertahap meningkatkan sumbangan politiknya
kepada pejabat yang membuat keputusan tentang isu-isu yang mempengaruhi perusahaan seperti
upah minimum dan perawatan kesehatan. Ada proposal pemegang saham lain yang meminta
perusahaan mengungkapkan penggunaan dana Wal-Mart untuk sumbangan politik. Wal-Mart
telah menggunakan kekuatan politik dan keuangan ini dalam banyak pertempuran lokasi, terutama
di Chicago. Pada Juli 2006, Dewan Kota Chicago mengesahkan peraturan upah hidup yang
kemudian dibatalkan oleh Walikota Richard Daley. Para anggota dewan memiliki kesempatan
untuk mengesampingkan veto tersebut, tetapi gagal melakukannya, berkat Wal-Mart. Perusahaan
ini, bersama dengan mitra PAC-nya, Illinois Retail Merchants Association, menyumbangkan
ribuan dolar untuk kampanye beberapa anggota dewan dan pada dasarnya membeli suara mereka.

Perusahaan ini memiliki kesempatan untuk menetapkan preseden dengan mendukung

peraturan upah hidup yang menuntut upah hidup sebesar $9,50 dan mendukung keluarga dan

9
masyarakat berpenghasilan rendah. Namun, perusahaan gagal memanfaatkan peluang ini dan lebih
memperburuk citranya di mata penduduk perkotaan.

2.3.5 Memanfaatkan Zona Usaha Perkotaan

Zona Usaha Perkotaan mendorong pengembangan kewirausahaan di komunitas
berpendapatan rendah dengan menawarkan keringanan pajak bagi perusahaan yang memulai usaha
di sana. Wal-Mart telah mengadopsi konsep ini dan mengubah namanya menjadi Inisiatif Zona
Pekerjaan dan Peluang. Baru-baru ini, Wal-Mart mengumumkan bahwa mereka telah memilih
sembilan komunitas sebagai lokasi pengembangan proyek ini. Sembilan zona tersebut adalah
Cleveland, OH, Decatur, GA, El Mirage, AZ, Landover Hills, MD, Portsmouth, VA, Richmond,
CA, Sanger, CA, East Hills, PA, dan Chicago, IL.

Perusahaan mengklaim bahwa area-area ini akan menjadi pusat di mana bisnis lokal dapat
memasang iklan di dalam toko-toko Wal-Mart dan di mana peritel tersebut akan menawarkan
pendanaan untuk kamar dagang setempat.

Meskipun tampaknya merupakan tindakan yang baik dari Wal-Mart, yang sebenarnya
adalah bahwa karena faktor ekonomi pasar, tidak akan ada bisnis lokal yang tersisa setelah Wal-
Mart masuk. Selain itu, langkah ini tidak akan berusaha memberdayakan populasi yang
terpinggirkan di komunitas-komunitas ini atau mengangkat mereka dari kemiskinan, bahkan jika
mereka bekerja untuk Wal-Mart.

2.3.6 Mendukung Keberagaman

Komunitas konservatif menjadi heboh ketika peritel yang secara tradisional didukung oleh
Partai Republik dan memiliki pandangan konservatif, yaitu Wal-Mart, mengumumkan bahwa
mereka akan bermitra dengan Kamar Dagang Nasional Gay dan Lesbian untuk mempromosikan
keragaman. NGLCC mewakili kepentingan lebih dari satu juta bisnis yang dimiliki oleh individu
LGBT dan umumnya terletak di wilayah perkotaan. Dengan menjalin hubungan dengan mereka,
Wal-Mart akan menguntungkan dirinya sendiri karena hal ini tidak hanya akan meningkatkan citra
mereka di mata konsumen muda perkotaan, tetapi juga, meskipun menghadapi reaksi negatif
sementara dari komunitas konservatif, hal ini sebenarnya tidak akan berdampak signifikan pada
basis pelanggan tradisional mereka.

Wal-Mart juga berusaha mempromosikan dirinya sebagai ritel untuk wanita, baik sebagai
konsumen maupun karyawan. Baru-baru ini, majalah Working Mother menobatkan Wal-Mart
sebagai "Perusahaan Terbaik untuk Wanita Multikultural 2007". Meskipun mendapatkan
publisitas positif seperti itu, Wal-Mart tidak dapat mengabaikan bayangan yang mengintai dari
kasus Dukes vs. Wal-Mart. Sebagai gugatan kelas terbesar terhadap majikan swasta, Dukes
menuduh Wal-Mart melakukan diskriminasi terhadap karyawan perempuannya dan tidak

10
memberikan mereka hak-hak yang sama seperti yang diberikan kepada karyawan laki-laki.
Gugatan Dukes telah mendapatkan publisitas dan perhatian yang besar bagi perusahaan, sebagian
besar bersifat tidak menyenangkan, dan telah menggambarkan Wal-Mart sebagai perusahaan yang
misogynistic yang memiliki banyak kemajuan yang harus dilakukan dalam isu-isu gender.

2.4 Kesuksesan Walmart dalam skala Internasional

Saat ini, Wal-Mart mengoperasikan hampir 8.500 toko di 15 negara dan Puerto Rico.
Penjualan yang dihasilkan oleh divisi ini mewakili lebih dari 20% dari total pendapatan
perusahaan, dan laba operasionalnya menyumbang sekitar 18% dari total Wal-Mart. Wal-Mart
telah memperluas operasinya secara signifikan di seluruh dunia, telah mengakuisisi mayoritas
saham dalam banyak perusahaan patungan, dan sedang mengembangkan pasar yang sedang
berkembang seperti India dan Rusia. Meskipun Wal-Mart telah tumbuh menjadi pemimpin pasar
ritel di Belahan Bumi Barat, perusahaan ini mengalami kesulitan di tempat lain. Wal-Mart
menyadari bahwa persaingan global jauh lebih sulit ketika model bisnisnya kaku dan seragam.
Wal-Mart sering kali kurang memahami budaya di banyak daerah yang masuk, yang telah
menciptakan situasi yang mungkin tidak berkelanjutan bagi perusahaan yang sangat bergantung
pada ekspansi internasional di masa depan.

2.4.1 Salah Langkah di Korea Selatan

Korea Selatan selalu memiliki tempat istimewa dalam pikiran pimpinan Wal-Mart.
"Bahkan sorak-sorai Wal-Mart yang konyol didasarkan pada sorak-sorai yang Walton dengar di
sebuah pabrik di Korea Selatan." Seperti banyak pengecer barat lainnya, Wal-Mart mencoba untuk
memasuki pasar yang kompetitif di Korea Selatan, karena melihat peluang di ekonomi yang
berkembang pesat. Wal-Mart membuka enam belas gerai di negara tersebut, tetapi seperti di
banyak negara lain, mereka mencoba menerapkan model ritel barat mereka ke pasar Korea Selatan.
Wal-Mart memasuki pasar dengan strategi dan rencana yang sama seperti ketika mereka memasuki
setiap pasar - harga murah. Namun, strategi harga murah/dalam kotak besar Wal-Mart sendirian
tidak menarik bagi konsumen Korea Selatan. Secara khusus, seleksi makanan dan minuman
dianggap tidak memuaskan bagi perempuan Korea Selatan. Korea Selatan adalah negara yang
membutuhkan konteks budaya untuk berhasil di pasar. Ini adalah sesuatu yang kurang dimiliki
oleh Wal-Mart, dan ini adalah pola yang telah terulang di negara-negara lain.

2.4.2 Permasalahan di Negeri Matahari Terbit (Jepang)

Banyak masalah yang dihadapi oleh Wal-Mart di Korea Selatan, terkait penyesuaian toko
dengan budaya lokal dan menghadapi masalah distribusi besar, juga tercermin dalam akuisisi ritel
Wal-Mart di Jepang. Meskipun upaya terbaik dari pengecer tersebut, Seiyu tetap menjadi masalah
bagi Wal-Mart sampai saat ini. Seiyu belum menjadi usaha yang menguntungkan bagi Wal-Mart

11
selama hampir 60 tahun, yang telah menghabiskan miliaran dolar bagi pengecer tersebut. Ada
kekhasan budaya di Jepang yang membuat fokus Wal-Mart pada barang murah dan berkualitas
rendah tidak dapat dipertahankan di Jepang. Budaya Jepang adalah budaya di mana harga yang
lebih tinggi sering kali dikaitkan dengan kualitas yang lebih tinggi, dan orang Jepang rela
membayar lebih untuk produk berkualitas. Karena ruang sangat berharga di Jepang, budaya Wal-
Mart yang menawarkan barang murah dan hampir tidak tahan lama tidak cocok dengan gaya hidup
Jepang. Ini telah menciptakan situasi bermasalah bagi perusahaan dengan strategi monolitik untuk
setiap pasar yang masuk.

"Selalu Harga Rendah" diartikan sebagai "tidak sebanding dengan uang" atau mungkin
menghina dalam budaya Jepang.

Kurangnya pemahaman terhadap budaya Jepang ini telah menciptakan masalah yang
signifikan bagi Seiyu. Masalah lain bagi Wal-Mart adalah bahwa toko-toko Jepangnya tidak
terletak secara sentral. Bahkan, mereka sering kali berada di lokasi yang buruk di pinggiran pusat-
pusat perkotaan, yang merupakan masalah bagi populasi yang sebagian besar tinggal di perkotaan
yang sangat bergantung pada transportasi umum.

Banyak pengecer sukses di Jepang bukanlah mereka yang menawarkan diskon besar-
besaran untuk barang berkualitas rendah, melainkan pengecer yang terletak secara sentral yang
bersedia membedakan diri dengan toko spesialis yang menawarkan barang berkualitas tinggi.

Selain masalah terkait fokus Wal-Mart pada harga rendah, Wal-Mart juga menghadapi
masalah logistik yang besar. Masalah utamanya adalah bahwa bisnis grosir di Jepang jauh berbeda
dengan di Amerika Utara. Konsumen Jepang sebagian besar mengandalkan produk yang ditanam
secara regional, dan preferensi makanan lokal bervariasi secara signifikan di seluruh negara. Ini
berarti daripada mengandalkan sistem distribusi terpusat, Wal-Mart harus mencari pasokan lokal.

Ini berarti Seiyu berada pada tingkat yang sama dengan pasar lainnya, menghilangkan
keuntungan harga yang diperoleh dari sistem distribusi terpusat yang dinikmati oleh toko-toko
Wal-Mart di Amerika. Namun, masalah distribusi ini tidak terbatas pada makanan, karena ruang
terbatas dan sistem transportasi di Jepang tidak sesuai dengan model distribusi produk Wal-Mart
di Amerika Utara. Ini berarti Wal-Mart tidak dapat memaksimalkan efisiensi menggunakan model
distribusi Amerika Utara, sehingga penghematan biaya untuk produk terbatas di anak

12
2.4.3 Ketidakmungkinan Uni Eropa
Benua Eropa merupakan pasar yang sulit bagi Wal-Mart untuk masuk dan mungkin tidak dapat
berhasil memasukinya dengan sukses. Di negara dengan serikat pekerja, harga bahan bakar yang
mahal, dan kebijakan pertumbuhan cerdas, model Wal-Mart tidak sesuai.

Wal-Mart mencoba memasuki pasar Jerman, tetapi menemukan bahwa model Wal-Mart tidak
berkelanjutan dan tidak sesuai dengan budaya atau ekonomi Jerman. Wal-Mart pada dasarnya
menemukan bahwa model bisnisnya di Amerika Serikat, yang mengandalkan tingginya jumlah
toko di pinggiran kota, pusat distribusi massal, dan impor barang dari luar negeri, kemungkinan
tidak akan berhasil di pasar Jerman yang sangat urban di mana transportasi umum sangat penting
dan ruang sangat berharga.

Wal-Mart tidak dapat menghiasi negara ini dengan toko-toko besar seperti yang dilakukannya di
Amerika Utara. Selain itu, budaya Wal-Mart dan Jerman tidak berpadu dengan baik. Wal-Mart
mencoba menerapkan banyak gaya manajemen Amerika di Jerman, yang entah asing bagi
masyarakat Jerman atau melanggar hukum di Jerman. Sebagai contoh, Wal-Mart tidak
mengizinkan karyawan untuk berkencan dengan rekan kerja dan dinyatakan melanggar hukum
karena mencoba membentuk hotline bagi karyawan untuk melaporkan rekan kerja mereka. Selain
itu, pembeli-pembeli Wal-Mart hampir secara eksklusif dari Amerika, yang mengakibatkan toko-
toko tersebut tidak sesuai dengan kebutuhan masyarakat Jerman.

Selain tantangan budaya yang tidak dapat diatasi oleh Wal-Mart, perusahaan ini memasuki pasar
yang sudah mapan di mana pengecer dan pedagang grosir Jerman, seperti Metro AC, Aldi, dan
Kaufland, sudah kuat. Pengecer seperti Metro AC lebih baik posisinya daripada Wal-Mart, karena
mereka tidak hanya memiliki konteks budaya untuk berhasil di Jerman, tetapi juga hubungan yang
mapan dengan pemasok-pemasok Eropa dan Jerman. Di sisi lain, Wal-Mart sangat bergantung
pada hubungan pemasok yang sudah ada yang terbentuk di Bentonville dan manajemen dari
Amerika Serikat. Hal ini menghasilkan seleksi produk yang buruk dan kurangnya pemahaman
budaya mengenai apa yang diharapkan oleh masyarakat Jerman dari pengalaman belanja. Wal-
Mart tidak bisa bersaing dengan Metro dan pengecer lainnya karena kurangnya pemahaman
budaya yang penting untuk menjalankan bisnis yang sukses di Jerman.

Meskipun Wal-Mart mencoba dan gagal di Jerman, perusahaan tersebut mungkin bahkan tidak
akan mencoba memasuki bagian lain dari Eropa Barat, yang didominasi oleh pengecer lain seperti
Carrefour di Prancis. Selain itu, sebagian besar Eropa Barat beroperasi di bawah hukum
penggunaan lahan dan tenaga kerja yang ketat, yang menciptakan masalah signifikan mengingat
sikap anti-serikat dan strategi pengembangan Wal-Mart. Bagian lain dari Eropa Barat mungkin
berbeda secara budaya dibandingkan dengan Jerman, tetapi tingkat persaingan ritel yang
signifikan, kebijakan

13
2.4.4 Mencoba Merubah Wajah Inggris

Anak perusahaan Wal-Mart di Inggris, ASDA, adalah usaha yang menguntungkan namun
bermasalah bagi Wal-Mart. Rantai ritel dan grosir nomor dua di Inggris ini menghadapi masalah
dalam bersaing dengan pesaingnya yang lebih fleksibel dan dominan, yaitu Tesco. Wal-Mart telah
berupaya untuk mengubah kebijakan perencanaan di Inggris guna menerapkan strategi toko besar
yang sama seperti yang digunakan di Amerika Utara untuk bersaing dengan Tesco yang memiliki
berbagai format dan fleksibilitas yang tinggi.

Selain itu, Wal-Mart telah melakukan lobi secara intensif untuk menghilangkan kebijakan
pertumbuhan cerdas nasional yang telah menjaga kota-kota di Inggris tetap terpusat dan ramah
terhadap transportasi umum. Solusi Wal-Mart bukanlah beradaptasi dengan pasar Inggris, tetapi
malah mencari perubahan mendasar dalam perencanaan perkotaan di Inggris dan memaksakan
rezim perencanaan Amerika di sana yang akan menciptakan lingkungan pengembangan yang
bergantung pada lahan secara tidak berkelanjutan di sebuah pulau dengan ruang terbatas. Dengan
ASDA, Wal-Mart berusaha memaksakan praktik yang tidak berkelanjutan di Inggris karena
menghadapi kesulitan dalam bersaing dengan kondisi pasar perkotaan di Inggris, di mana Tesco
memiliki keunggulan dalam hal properti dan hubungan dengan pemasok. ASDA juga mulai
menghadapi pertarungan lokasi yang serupa dengan Wal-Mart di Amerika Serikat ketika mencoba
membangun ASDA di pinggiran kota-kota Inggris. Wal-Mart menghadapi kesulitan dalam
bersaing di Inggris dengan Tesco dan lebih memilih mengubah undang-undang perencanaan
Inggris daripada beradaptasi dengan pasar dan sistem regulasi di Inggris.

Wal-Mart mungkin menyadari bahwa model toko besar tidak berfungsi di Inggris dan
mungkin berupaya mengatasi masalah tersebut dengan mengakuisisi toko kelontong kecil
Sainsbury's. Kemungkinan langkah tersebut akan menimbulkan pertanyaan antitrust.

14
 BAB III

CONTOH KASUS DAN ANALISIS

3.1 Analisis Strategi Kompetitif Lintas Budaya Perusahaan McDonald
McDonald's merupakan salah satu rantai restoran paling sukses di seluruh dunia. Pada
tahun 2019, McDonald's mengoperasikan dan memberikan waralaba total 39.168 restoran di 118
negara dan wilayah, menghasilkan pendapatan global sebesar $19,2 miliar pada tahun 2020
(Statista, 2020). Kesuksesan global McDonald's dapat diatribusikan pada banyak faktor, di
antaranya adalah kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan berbagai budaya dan berinovasi
di berbagai negara.

Tujuan strategis McDonald's untuk menyesuaikan penawaran produk dengan pasar lokal
menunjukkan segmentasi geografis yang efektif yang memungkinkan mereka mempertahankan
keunggulan kompetitif di banyak pasar. Perusahaan ini mencatat kesuksesan globalnya pada
kemampuannya untuk melakukan segmentasi audiens target dan memiliki kesadaran budaya.

Sebagai contoh, strategi McDonald's di Jepang sangat berbeda dengan strateginya di

Amerika Serikat. "Awalnya, McDonald's di Jepang mempertahankan menu untuk pasar Amerika
Serikat. Namun, secara bertahap mereka memperkenalkan menu baru seperti Rice Burger,
Seaweed Shaker, Teriyaki Burger, Ebi (udang) burger, es krim dengan rasa teh hijau, dan ukuran
produk yang berbeda di Jepang dibandingkan di Amerika Serikat. Misalnya, ukuran minuman
besar di McDonald's Jepang jauh lebih kecil daripada di Amerika Serikat" (catalystagents.com,
2020). Di Jerman, daging dan bir merupakan komponen utama dari makanan sehari-hari konsumen
rata-rata. Oleh karena itu, McDonald's menciptakan burger yang menggabungkan daging sapi
dengan sosis Nürnberger dan mulai menawarkan bir di lokasi McDonald's di Jerman. Di India,
McDonald's menyesuaikan penawaran menu untuk memenuhi preferensi konsumen dengan
menggantikan daging sapi dengan daging ayam, mengingat sebagian besar penduduk India
menganggap sapi sebagai hewan yang suci. McDonald's juga mencoba menarik minat vegetarian
dengan menciptakan opsi yang lebih ramah vegetarian seperti McAllo Tikki, Masala Grilled
Veggie Burger, dan McVeggie.

Secara keseluruhan, untuk menjadi merek global yang sukses, organisasi perlu melayani
budaya unik dari pasar yang mereka targetkan sambil tetap mempertahankan integritas merek
mereka. Meskipun McDonald's memiliki pengakuan merek global dan strategi pemasaran lintas
budaya, McDonald's terus memberikan pengalaman yang sama kepada konsumennya di manapun
mereka berada di dunia.

15
 BAB IV

PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Pendekatan Wal-Mart dalam menghadapi persaingan strategis lintas budaya telah memberikan
hasil yang bervariasi. Meskipun perusahaan ini telah mencapai kesuksesan yang signifikan di
beberapa pasar internasional, seperti Kanada dan Meksiko, namun juga menghadapi tantangan dan
kegagalan di negara-negara lain, seperti Korea Selatan, Jepang, dan Jerman.

Model bisnis Wal-Mart yang kaku dan seragam, yang berfokus pada harga murah dan toko-toko
besar, seringkali bertentangan dengan nuansa budaya dan preferensi pasar yang berbeda.
Kurangnya pemahaman budaya dan ketidakmampuan perusahaan untuk menyesuaikan strateginya
dengan konteks lokal telah menghambat keberhasilannya di beberapa negara.

Penjual sukses di pasar internasional telah menunjukkan pentingnya adaptasi budaya dan lokal.
Memahami dan memenuhi kebutuhan, preferensi, dan perilaku unik konsumen lokal sangat
penting untuk keberhasilan jangka panjang. Ini termasuk menyesuaikan penawaran produk,
strategi penetapan harga, lokasi toko, dan bahkan gaya manajemen agar sejalan dengan norma
budaya dan harapan.

Selain itu, tantangan distribusi dan logistik juga menjadi hambatan bagi Wal-Mart di beberapa
pasar internasional. Perbedaan dalam rantai pasok, preferensi sumber daya lokal, dan sistem
transportasi telah mengganggu kemampuan perusahaan untuk secara efisien mengirimkan produk
dan mempertahankan keunggulan biaya.

Meskipun demikian, Wal-Mart telah berusaha belajar dari pengalaman internasionalnya dan
menyesuaikan strateginya. Perusahaan ini menyadari perlunya pemahaman budaya dan lokal, serta
pentingnya kemitraan dan akuisisi untuk mendapatkan pijakan di pasar baru.

Sebagai kesimpulan, pendekatan Wal-Mart dalam menghadapi persaingan strategis lintas budaya
telah menyoroti pentingnya adaptasi budaya, lokal, dan fleksibilitas dalam bisnis global.
Kemampuan untuk memahami dan mengatasi perbedaan budaya secara efektif sangat penting
untuk keberhasilan berkelanjutan di pasar internasional.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Giudice, M.D., Carayannis, G.C., Della Peruta, M.R. (2012). “Cross-Cultural Knowledge
Management”. Fostering Innovation and Collaboration Inside the Multicultural Enterprise. 103 (9).

Statista. (2020). McDonald's Corporation: Revenue Worldwide 2005-2019. Diakses pada 15 Mei 2023
dari https://www.statista.com/statistics/219454/revenue-of-the-mcdonald-s-corporation-since-2005/

17