KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih dan Maha
Penyanyang. Kami panjatkan puji syukur kehadirat-Nya yang telah
melimpahkan rahmat, hidayah, serta inayah-Nya kepada kami sehingga kami
bisa menyelesaikan makalah ini dengan lancar dan tanpa ada halangan
apapun.

Makalah ini sudah kami susun dengan maksimal dan mendapat bantuan dari
berbagai pihak sehingga bisa memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk
itu kami menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah
berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari segala hal tersebut, Kami sadar sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh
karenanya kami dengan lapang dada menerima segala saran dan kritik dari
pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.

Akhir kata kami berharap semoga makalah tentang Global Maketing Strategy
ini bisa memberikan manfaat maupun inspirasi untuk pembaca.

Penyusun
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1Latar belakang
Untuk mengembangkan strategi pemasaran global yang terkoordinasi, langkah
pertama biasanya adalah memutuskan di mana negara dan lini produk harus dilibatkan.
Sejak koordinasi global tentu melibatkan beberapa kendala manajerial pada kegiatan
pemasaran lokal organisasi, strategi global tidak dapat sepenuhnya dilokalkan ke satu
pasar saja. Ini berarti bahwa dalam praktiknya koordinasi global tidak boleh diupayakan
untuk benar-benar multidomestik produk, yaitu, produk yang situasi permintaannya unik
di masing-masing pasar. Tetapi untuk produk yang pada hakikatnya global, seperti
produk hi-tech, global koordinasi adalah strategi alami dengan manfaat besar. Ada
beberapa contoh tambahan di mana koordinasi dapat bermanfaat. Misalnya, mungkin ada
kawasan atau grup negara-negara yang permintaannya cukup homogen. Lalu, koordinasi
pemasaran strategi untuk wilayah itu mungkin layak.
Lebih jauh, mungkin ada kantong pelanggan serupa di masing-masing dari beberapa
pasar yang berbeda. Kemudian, kantong-kantong itu dapat ditargetkan dengan strategi
ceruk lintas negara yang terkoordinasi. Tujuan bab ini adalah untuk membahas bagaimana
perusahaan dapat mengembangkan standar dan strategi segmentasi dan positioning yang
terkoordinasi di seluruh negara yang telah dimasuki. Untuk mengatur panggung, bagian
pertama menunjukkan bagaimana pola pikir di balik strategi tersebut secara fundamental
berbeda dari kasus domestik saja.
Kemudian, portofolio produk dan pasar korporasi dikelola, dan bagaimana hasilnya
alokasi sumber daya menetapkan kerangka kerja di mana pemasar global berfungsi.
Sebuah penyajian prinsip-prinsip dasar segmentasi pasar global mengarahkan pembaca
untuk a pendekatan dua langkah di mana makro-tingkat negara mendahului
"withincountry" mikrosegmentasi. Bab ini berlanjut dengan teknik pengelompokan untuk
mengelompokkan pasar yang serupa dan prosedur untuk mengidentifikasi segmen lintas
negara di mana strategi terstandarisasi mungkin berhasil. Penargetan strategi kemudian
dibahas, dengan analisis pro dan kontra dari diversifikasi versus strategi fokus. Bab ini
kemudian membahas bagaimana ketiganya strategis komponen segmentasi, penargetan,
dan penentuan posisi perlu diintegrasikan sepenuhnya untuk manfaat maksimal, dan
diakhiri dengan panduan langkah demi langkah untuk bagaimana mengembangkan global
rencana pemasaran.
1.2 RUMUSAN MASALAH
1.2.1 Bagaimana perkembangan strategi pemasaran global di pasar internasional ?
1.2.2 Apa saja yang perlu kita pelajari dalam perkembangan strategi pemasaran global di
pasar internasional ?
1.3 TUJUAN
1.3.1 mengetahui bagaimana perkembangan strategi pemasaran global di pasar
internasional
1.3.2 menjelaskan kepada pembaca tentang perkembangan strategi pemasaran global di
pasar internasional
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 POLA PIKIR PEMASAR GLOBAL

Banyak perusahaan global telah menggeser orientasi pemasaran ke strategi yang lebih
lokal. Namun, koordinasi global strategi pemasaran dapat menghasilkan substansial bagi
perusahaan. Biaya pemasaran turun karena satu kampanye dapat dilakukan digunakan di
lebih banyak tempat dan karena limpahan antar negara akan memperkuat seragam pesan.
Lebih dari itu, pemasaran global masih membawa manfaat globalisasi untuk orang di seluruh
dunia ketika diimplementasikan dengan memperhatikan sensitivitas lokal. Tapi ini
membutuhkan pemikiran ulang di banyak perusahaan.

 ORIENTASI PENJUALAN
Pada umumnya, perusahaan memiliki "Orientasi penjualan" ketika berusaha menangani
pasar internasional. Pemasar global bertekad untuk menjual produk yang sudah ada, bukan
untuk mencari tahu apa yang konsumen asing inginkan. Biasanya, pemasar global menjual
apa yang dibuatnya, bukan membuat apa yang bisa dijualnya sebagaimana yang seharusnya
dilakukan oleh pemasar ideal. Kurangnya orientasi pelanggan datang secara alami.
Pengenalan produk baru selalu sulit dan tidak pasti. Meluncurkannya ke pasar asing hanya
menambah kompleksitas dan risiko terhadap masalah.
Akibatnya, pemasar global biasanya akan melakukannya menunda rencananya sampai
produk tersebut berhasil di rumah atau di pasar utama. Banyak Penelitian mungkin sudah di
rumah sebelum peluncuran asli, penelitian di luar negeri pasar biasanya tidak terlalu dalam.
Ada kasus di mana pemasar global telah memperkenalkan produk yang benar-benar baru di
pasar asing, setelah menilai preferensi di pasar itu. beberapa contohnya Toshiba, yang
pertama kali memperkenalkan komputer laptop, dirancang untuk pasar Amerika. Desain
Walkman sporty Sony ditargetkan untuk konsumen di barat. Perusahaan-perusahaan Barat
dan bahkan Amerika juga telah melakukan ini. Ford dan GM menjalankan operasi yang kuat
di Eropa dengan mobil yang dirancang terutama untuk pasar Eropa. Ada juga perusahaan saat
ini yang mengembangkan produk dan layanan dengan memperhatikan pasar global secara
langsung, berusaha memuaskan semua orang melalui satu desain. Namun dalam pemasaran
global masa lalu, kasus-kasus ini merupakan pengecualian. Umumnya merek terkemuka
produk dan layanan global seperti Nike, Starbucks, the McDonalds, Coca-Colas, dan lain
sebagainya. Sampai baru-baru ini, ini adalah model yang digunakan dalam strategi pemasaran
yang terkoordinasi secara global. Yang mengejutkan juga, merek-merek ini telah diremehkan
oleh para antiglobal.

 STANDARDIZATION
Untuk alasan yang sama, pola pikir pemasar global adalah menjual produk terstandarisasi.
Pasar multidomestik ditransformasikan menjadi pasar global. Ini mengatur panggung untuk
produk berstandar global, yang akan membiarkan perusahaan menyediakan produk dengan
teknologi canggih dengan biaya rendah. strategi pemasaran global tersirat secara bertahap,
Untuk mendapatkan skala keuntungan terkait dengan globalisasi, standardisasi telah menjadi
norma sampai baru-baru ini ditantang oleh antiglobalisasi. Standardisasi adalah norma tidak
hanya untuk produk dan merek global tetapi juga meluas ke periklanan, harga, dan elemen-
elemen lain dari bauran pemasaran. Tidak ada standardisasi yang lebih menonjol dari pada
dalam penggunaan strategis merek.
Global perusahaan dari Pepsi-Cola ke Sony hingga Electrolux memiliki panduan ketat
untuk bagaimana nama merek harus muncul, dalam warna dan font apa, ukuran logo, dan
sebagainya. Manajemen puncak juga memutuskan nama merek mana yang akan
dipromosikan secara global, yang secara regional, mana yang harus dipertahankan secara
nasional, dan mana yang harus dijatuhkan sama sekali. Seperti yang diamati oleh banyak
pelancong, standardisasi global membuat negara-negara asing terlihat seperti rumah.
standardisasi sebagai gelombang masa depan yang mungkin tampak salah pada saat itu,
tetapi upaya pemasaran perusahaan global telah membuatnya menjadi kenyataan.

 KOORDINASI
Upaya pemasaran global menurut definisi adalah terkoordinasi. Koordinasi berarti apa
yang terjadi di satu negara pasar dibuat tergantung pada tindakan di negara lain. Standardisasi
dapat di satu sisi dipandang sebagai prasyarat untuk koordinasi yang efektif, karena lebih
sulit dan lebih sedikit untuk berkoordinasi dengan berbagai produk dan aktivitas pemasaran
yang berbeda. Konsekuensinya ketergantungan pada pasar lain tidak akan selalu dianggap
sebagai keuntungan bagi pelanggan lokal yang menyadari bahwa apa yang mereka tawarkan
sekarang bergantung pada apa yang didapat oleh negara lain.
Tentu saja, dalam banyak kasus konsumen lokal tidak akan mengetahui semua ini,
meskipun mereka mungkin curiga. mislnya Microsoft Windows 98 disebabkan oleh kesulitan
mengoordinasi 30 versi bahasa untuk peluncuran simultan. Jadi, meski begitu perayaan
perusahaan yang menyertai peluncuran global produk diadakan sesuai jadwal, dan
pengumuman publik tentang peluncuran simultan tidak ditarik. Setelah rilis AS dan Eropa
pada pertengahan 1998, peluncuran Cina datang pada 2 September dan versi Thailand pada
28 Oktober. Dan beberapa negara tidak mendapatkan Windows'98 hingga'99.

 SENTRALISASI
Alasan terakhir untuk orientasi pelanggan yang kurang adalah karakter yang jelas terpusat
upaya pemasaran global sebagian besar perusahaan. Untuk menerapkan kebijakan pemasaran
global, kantor pusat harus mengurangi wewenang anak perusahaan lokal. Apa yang
diputuskan markas besar harus diikuti di luar negeri. Pemasaran global usaha adalah kegiatan
top-down. Misalnya, waktu rilis perangkat lunak dari Microsoft dikalibrasi dengan hati-hati
dari kantor pusat di Redmond, Washington. Tanggal rilis Disney untuk film dan video
ditetapkan dari kantor pusat Orlando. Sentralisasi melibatkan tidak hanya pengambilan
keputusan tingkat senior. Mobil Volvo tidak memiliki fitur cup holder sampai saat ini
meskipun banding dari dealer Amerika mereka. Insinyur Volvo di Swedia terlalu sibuk
dengan masalah desain yang lebih serius.
Pemasaran global hampir selalu melibatkan sentralisasi pengambilan keputusan. Ini di
gilirannya berarti kurang otonomi untuk anak perusahaan lokal. Keputusan ekonomi yang
memengaruhi pelanggan lokal, manajemen, dan karyawan tidak lagi dibuat di negara pasar.
Manajer yang membuat keputusan ini berasal dari organisasi tertentu budaya dengan tradisi
tertentu. Meskipun perhitungan dasar untung-rugi di belakang strategi yang dipilih mungkin
tidak terpengaruh, bodoh untuk mengharapkan mereka tidak terpengaruh oleh tradisi ini. Dan
itu tidak memerlukan imajinasi dari seorang aktivis sudah kecewa dengan kelemahan
ekonomi lokal untuk menyimpulkan bahwa pendatang global dalam cara mewakili kekuatan
neokolonial

 POLA PIKIR GLOBAL BARU

Apa arti semua ini bagi pemasar global adalah bahwa ia benar-benar harus melakukan
beberapa memikirkan kembali Tentu, pada 1980-an dan 1990-an, "imperatif global"
menyarankan hal itu, dunia sedang menunggu produk global dan orang-orang di mana-mana
hanya ingin membeli. Dengan penekanan baru pada lokalisasi di milenium baru manfaat
global koordinasi strategi perlu diseimbangkan dengan sensitivitas lokal. Sementara,
globalisasi mungkin masih menjadi faktor dominan yang mendorong bisnis internasional,
keseimbangannya sedang bergeser ke arah strategi terkoordinasi yang disesuaikan dengan
perbedaan lokal.

2.2 PERENCANAAN PASAR GLOBAL

Setiap strategi pemasaran global harus dirumuskan dan di implementasikan dalam
batasan dan ditetapkan oleh rencana pasar perusahaan secara keseluruhan. Tugas dasar di
pasar global perencanaan adalah alokasi sumber daya yang efisien di seluruh produk dan
pasar di sekitar Dunia. Yaitu, berapa total anggaran, termasuk anggaran pemasaran untuk
kegiatan seperti pengenalan produk baru, adaptasi desain, pengeluaran iklan, dukungan
distribusi dan pengeluaran promosi harus dialokasikan untuk masing-masing anak
perusahaan di pasar yang berbeda dan untuk setiap produk di lini produk mereka.
Alokasi optimal adalah di mana hasil marjinal adalah sama di semua pasar dan semua
produk. Tapi ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Untuk menentukan alokasi
optimal perusahaan multinasional membutuhkan data penjualan, biaya dan proyeksi
profitabilitas untuk setiap produk berdasarkan pasar negara. Ini terlalu besar untuk sebagian
besar perusahaan (meskipun satu perusahaan yang telah mencoba ini adalah Samsung
Perusahaan Korea). Dalam multinasional tradisional, solusinya adalah desentralisasi operasi.
Anak perusahaan negara dikelola dengan cukup independen berdasarkan keuntungan sendiri.
pada dasarnya bahwa negara dapat menjalankan operasi mereka sendiri, dan menekankan
produk yang menghasilkan penjualan tinggi dan pendapatan di pasar mereka. Harga pokok
penjualan akan ditentukan oleh harga transfer yang ditetapkan oleh kantor pusat atas dasar
biaya pabrik, yang juga tercermin biaya lokalisasi dan adaptasi saat diminta oleh negara.
Karena siapa pun anak perusahaan negara akan menjual lini produk dengan produk yang
diproduksi di banyak lokasi. produksi dan penjualan juga ditetapkan sebagai unit organisasi
yang terpisah, selanjutnya berkontribusi pada organisasi multinasional yang terpecah-pecah
dan terdesentralisasi.
Karena itu menyederhanakan manajemen dan membantu menjaga motivasi lokal,
bahkan banyak perusahaan beroperasi dengan tingkat desentralisasi yang cukup tinggi.
Secara khusus, pemisahan antara manufaktur dan pemasaran terus berlanjut. Meningkatnya
akses ke China, India, dan lokasi manufaktur murah lainnya, ditambah dengan penurunan
hambatan tarif dan biaya transportasi, telah membuat perusahaan bergerak cepat ke lokasi
manufaktur baru. Ini telah membuat pemisahan antara manufaktur dan penjualan, dan juga
secara kebetulan, memiliki efek menurunkan peran "label buatan" dalam persepsi konsumen
tentang produk. Tetapi karena kebutuhan akan koordinasi pemasaran global telah meningkat,
desentralisasi operasi telah memberi jalan bagi lebih banyak kontrol top-down. Apakah itu
untuk mengkoordinasikan peluncuran produk, mencocokkan kampanye iklan global pesaing,
atau menyediakan pelanggan global dengan layanan yang sama di mana-mana, kemandirian
anak perusahaan lokal adalah kendala. Koordinasi pemasaran global membutuhkan lebih
banyak sentralisasi top-down dan alat perencanaan sumber daya seluruh perusahaan. Solusi
khasnya adalah mengadopsi versi seperti dibawah ini:

 MATRIKS PORTOFOLIO KELOMPOK KONSULTAN BOSTON

Contoh paling awal dari pendekatan portofolio mungkin adalah Boston Consulting Group
(BCG) matriks berbagi pertumbuhan. digunakan untuk mengalokasikan sumber daya antara
produk, bukan pasar, tetapi dapat dengan mudah diperluas ke pasar juga. Matriks ini
membagi-bagi sebuah perusahaan produk menjadi empat kategori, berdasarkan pertumbuhan
pasar dan pangsa pasar. Matriks tersebut mungkin telah dikenal karena penamaan yang
menggugah dari empat kategori menjadi "Bintang, Sapi Perah, Anjing, dan Tanda Tanya,"
tergantung pada prospek mereka.

 MATRIKS GE / MCKINSEY
Ada beberapa ekstensi dari matriks BCG. Salah satu yang paling menonjol adalah Versi
GE / McKinsey, dikembangkan bersama oleh perusahaan General Electric dan McKinsey,
sebuah perusahaan konsultan. Perpanjangan mereka melibatkan penjabaran dari apa yang
membuat sebuah pasar menarik di luar pertumbuhan, dan apa yang menentukan kekuatan
kompetitif di luar pasar Bagikan.
Yang menarik untuk tujuan pemasaran global juga termasuk ukuran ukuran pasar dan
hambatan masuk, seperti tarif tinggi. Begitu pula dengan daya saing termasuk ukuran
kekuatan merek di pasar global. Seperti dalam asli, alokasi sumber daya melibatkan
mengalokasikan dana untuk produk di pasar yang menarik di mana kekuatan kompetitif
perusahaan tinggi. Tetapi ekstensi untuk alokasi dana antara produk dan pasar yang memiliki
minat khusus untuk tujuan pemasaran global pada prinsipnya mudah. Namun, menambahkan
pasar yang berbeda di seluruh dunia juga menambah keseluruhan tingkat kompleksitas baru.
  ALOKASI SUMBER DAYA GLOBAL
Memperluas analisis ke berbagai produk dan pasar negara yang berbeda membutuhkan
data tentang bagaimana kinerja produk tertentu di pasar tertentu, di semua produk dan pasar.
Pertanyaannya adalah, apa daya tarik pasar dan kekuatan kompetitif kita masing-masing
produk perusahaan di masing-masing negara pasar.
perusahaan dapat alokasikan dana ke kombinasi pasar produk yang diberikan, bukan
hanya untuk satu produk di mana-mana, atau pasar satu negara di semua produk. Sebagian
besar perusahaan puas dengan beberapa indikator dasar penjualan masa lalu dan tingkat
pertumbuhan pasar dan kemudian alokasikan persentase terakhir pendapatan tahun untuk
iklan dan promosi, meningkatkan alokasi pertumbuhan lebih kuat dan menguranginya di
pasar dengan pertumbuhan rendah.
Karena persyaratan data, sangat sedikit perusahaan yang berusaha menyelesaikannya
analisis yang disarankan oleh portofolio global negara dan produk. Satu pengecualian adalah
Samsung, perusahaan elektronik Korea. Samsung memproduksi sejumlah produk, dari
semikonduktor dan peralatan rumah tangga ke ponsel dan televisi HDTV. Divisi produknya
diwakili di sebagian besar pasar utama dunia, dan Samsung terkenal di Asia, Eropa, dan di
seluruh Amerika. Ini adalah merek global yang meremehkan akar Korea-nya dan memiliki
kemampuan teknik yang sangat kuat. Itu budaya berbasis rekayasa perusahaan adalah salah
satu alasan mengapa portofolio global yang kompleks analisis, dengan tuntutan perhitungan
numerik dari alokasi optimal, adalah layak dan diterima oleh manajemen.

2.3 SEGMENTASI PASAR GLOBAL

Seperti contoh Samsung menyarankan, alokasi sumber daya sering dilakukan tidak
hanya untuk spesifik pasar negara, tetapi untuk pasar regional yang lebih besar. Daerah-
daerah ini terkadang hanya didefinisikan dalam hal blok perdagangan NAFTA, UE,
Mercosur, dan sebagainya. caranya adalah dengan mengelompokkan negara-negara yang
memiliki karakteristik yang sama dalam hal pasar dan pemasaran, bukan hanya milik blok
yang sama. Pendekatan semiglobalisasi yang dikemukakan oleh Ghemawat juga bergantung
pada kesamaan budaya, geografis, dan umum antar negara. Untuk mengidentifikasi
pengelompokan negara-negara ini, perusahaan bergantung pada apa yang ada disebut
macrosegmentation, tahap pertama segmentasi pasar global. Segmentasi pasar global
biasanya melibatkan prosedur dua tahap. Yang pertama negara panggung dikelompokkan
menggunakan kriteria yang lebih umum, untuk mengidentifikasi kelompok negara yang
serupa dalam karakteristik sosial ekonomi dan budaya. Tahap ini membantu pertama semua
dalam menyaring negara-negara yang tidak menghadirkan peluang pasar yang baik untuk
perusahaan.
Kedua, ini dapat bermanfaat bagi perusahaan dengan banyak lini produk, karena
menawarkan wawasan umum yang berlaku di semua produk perusahaan. Yang paling
penting, pengelompokan Teknik yang sering disebut macrosegmentation, mengelompokkan
negara-negara yang lebih banyak homogen dalam karakteristik umum dan karenanya
mungkin responsif terhadap standar dan strategi pemasaran yang terkoordinasi Pada tahap
mikrosegmentasi kedua, riset pasar digunakan untuk mengumpulkan data pada pelanggan
potensial di masing-masing negara yang termasuk dalam gugus atau kelompok. Tahap ini
menyerupai apa yang biasanya dilakukan di setiap segmentasi pasar lokal analisis, tetapi ada
perbedaan. Data yang dikumpulkan melibatkan variabel yang terkait dengan produk pola
penggunaan, manfaat yang diinginkan, sensitivitas harga, penggunaan media, dan perilaku
belanja. Data juga dikumpulkan pada sosiodemografi individual, pendapatan, dan lainnya
variabel latar belakang. Analisis statistik melibatkan anjak keluar dimensi sepanjang di mana
pelanggan di pasar negara berbeda satu sama lain dan dari pelanggan di negara-negara lain.
Kemudian, penelitian menilai ukuran dan potensi penjualan untuk masing-masing kelompok
atau segmen konsumen yang serupa. Akhirnya, data dianalisis untuk menemukan cara terbaik
menjangkau dan berkomunikasi dengan masing-masing segmen.
  Makroegmentasi
Makroegmentasi terdiri dari negara-negara pengelompokan berdasarkan karakteristik
umum dianggap penting untuk tujuan pemasaran. Sebenarnya, dengan lebih dari 200
independen pasar negara untuk mempertimbangkan, banyak perusahaan sering mulai dengan
yang sudah ada blok perdagangan atau wilayah geografis saat mengelompokkan negara. Uni
Eropa, NAFTA, atau ASEAN, atau wilayah geografis seperti Asia Tenggara, Oceania, dan
Tengah Timur, sering sudah diperlakukan sebagai unit organisasi yang relatif otonom.11
Selain itu, data untuk wilayah ini cenderung tersedia.
Variabel yang biasanya digunakan dalam makrosegmentasi termasuk data sosiodemografi
pada ukuran dan karakter populasi, tingkat pendapatan yang dapat dibuang, latar belakang
pendidikan, dan bahasa utama, serta indikator tingkat pembangunan, infrastruktur, tingkat
pertumbuhan dalam GNP, dan afiliasi politik. Pilihan variabel harus diperhitungkan
memperhitungkan kemungkinan kurangnya komparabilitas data di banyak negara dan
umumnya akan bervariasi antar produk (untuk produk industri, indeks intensitas manufaktur
sering kali) digunakan sebagai indikator tingkat umum kegiatan ekonomi, misalnya). Data
sumber yang digunakan sama dengan yang digunakan ketika mengevaluasi daya tarik
masing-masing negara.
Untuk mengidentifikasi pengelompokan regional (macrosegments) negara,
dimungkinkan untuk digunakan teknik terkomputerisasi seperti analisis kluster. Peta
pengelompokan menunjukkan gambar negara mana yang serupa dan yang berjauhan (ingat
pendekatan Hofstede yang serupa terhadap budaya. Untuk menggabungkan lebih dari dua
kriteria sekaligus, itu umum untuk melakukan analisis faktor awal sebelum mengelompokkan
negara. Faktor Analisis membantu menggabungkan semua kriteria menjadi beberapa dimensi
yang dapat dikelola, meskipun pada harga membuat interpretasi dimensi kurang jelas.
Penggunaan indikator ekonomi yang luas dalam makrosegmentasi telah ditantang oleh
pemasar yang berpendapat bahwa indikator ini terlalu umum untuk benar-benar dapat
diprediksi perilaku pembeli dan respons pasar. Dalam upaya menguji kemampuan prediksi
pengelompokan negara berdasarkan kriteria ekonomi, sosial, dan politik yang luas, satu studi
memeriksa pola difusi produk baru untuk tiga produk (TV berwarna, VCR, dan Pemutar CD)
dalam kelompok negara yang berbeda.14 Jika kelompok berguna, orang akan berharap
tingkat penetrasi produk baru untuk menjadi serupa untuk negara-negara dalam suatu cluster,
dan berbeda di seluruh cluster. Studi ini menemukan sedikit bukti tentang ini.
  Diversification versus Focus
Pendekatan pengelompokan ke makrosegmentasi umumnya mengarah ke identifikasi
pasar serupa. Namun, beberapa perusahaan melakukan upaya sadar untuk menjadi pemain di
berbagai pasar dan kelompok berbeda. Ini dilakukan untuk menyeimbangkan pasar negara
sehingga "portofolio" internasional negara menyediakan diversifikasi perlindungan terhadap
risiko kerugian besar. Ini menjadi semakin penting karena risiko politik tetap tinggi dan
gejolak keuangan menyebar dengan cepat pasar global yang terintegrasi secara ketat. Contoh
strategi diversifikasi adalah hal biasa. Volvo, pembuat mobil Swedia, membatasi keterlibatan
pasar A.S. nya hingga 25 persen dari total output selama bertahun-tahun. Dalam wawancara
pribadi dengan manajemen puncak, eksekutif Toyota melaporkan merasa tidak nyaman
ketika ekspor mereka mengambil lebih dari 50 persen dari permintaan pasar dalam negeri
mereka.
kecenderungan baru-baru ini adalah bagi eksportir Jepang untuk membatasi saham
unitnya ke AS. pasar, tidak hanya di mobil tetapi di elektronik. Ketakutan akan
ketergantungan yang terlalu besar pada A.S. pasar dapat diraba, terutama pada saat-saat di
mana Amerika Serikat tampak bimbang dalam kepatuhannya terhadap perdagangan bebas.
Namun, meskipun mungkin ada manfaat diversifikasi yang kuat dari masuk beberapa pasar
atau wilayah, kasus dapat dibuat untuk fokus pada beberapa pasar yang serupa di cluster yang
sama. Dengan strategi fokus, pasar ini dapat lebih diperhatikan dan posisi pasar diperkuat.
Karena negara-negara yang relatif sama, efek limpahan dapat dibagikan dengan lebih mudah.
Lini produk bisa sama. Salinan iklan yang bagus lebih mungkin untuk bermain dengan baik
di negara yang sama.
 A Case Illustration
Untuk melihat bagaimana prosedur segmentasi dua tahap bekerja dalam praktik, studi
kasus a Skema segmentasi pan-Eropa untuk perusahaan barang kemasan konsumen
adalah instruktif. 19 Perusahaan pada awalnya menggunakan strategi tidak teregmentasi
di Eropa, dan telah kecewa dengan kinerja beberapa mereknya. Meskipun berhasil satu
atau dua negara, beberapa produk baru kurang berhasil ketika diperkenalkan di negara-
negara Eropa lainnya. Perusahaan telah menyadari bahwa tidak semua menerima segmen
target memiliki ukuran yang sama di setiap negara, dan memutuskan untuk melakukan
analisis mendalam segmentasi pan-Eropa.
Perusahaan pertama kali mengelompokkan negara-negara UE menggunakan data
ekonomi pada ukuran pasar dan demografi ditambah dengan beberapa data spesifik
produk dan perusahaan (mis. Keberadaan perusahaan di pasar negara). Tahap ini
menghasilkan dua makrosegmen, lima negara terbesar (Jerman, Inggris, Perancis, Italia,
dan Spanyol) dan "negara-negara lain. Karena lima negara terbesar menyumbang 80
persen dari populasi, perusahaan memutuskan untuk fokus pada gugus itu.
Factors Diversity, Tingkat pertumbuhan Rendah Tinggi Stabilitas permintaan Rendah
Tinggi Kompetitif lag Pendek Panjang Limpahan Tinggi Rendah Perlu menyesuaikan
produk Rendah Tinggi Perlu menyesuaikan promo Rendah Tinggi Penjualan Marjinal
Mengurangi Meningkat Perlu kontrol Rendah Tinggi Hambatan masuk Rendah Tinggi
Pada tahap kedua, riset pasar dilakukan di lima negara untuk mengidentifikasi persamaan
dan perbedaan. Karena masalah manajerial melibatkan penerimaan produk baru Namun,
diputuskan untuk memfokuskan pertanyaan survei di sekitar konsep “innovativeness.”
Mengikuti penelitian sebelumnya dalam difusi literatur inovasi, hipotesis dasar adalah
bahwa setiap negara akan menunjukkan beberapa pelopor dan pengadopsi awal, jenis
orang yang penting untuk kesuksesan suatu produk baru. Dengan mengidentifikasi
segmen "inovator" ini dan mengukur ukurannya di berbagai negara, perusahaan kemudian
dapat memutuskan apakah kampanye pengantar yang terkoordinasi akan kemungkinan
akan berhasil di kelima negara. Pertanyaan kunci yang dihadapi para manajer adalah di
mana harus membuat cutoff untuk "inovatif" segmen. Tidak ada aturan yang keras dan
cepat yang mengatakan bahwa seseorang adalah inovator jika dia mendapat skor lebih
tinggi daripada, katakanlah, "5" pada skala inovasi 7 poin. Tetapi dari penelitian
sebelumnya telah ditentukan bahwa para pionir dan pengadopsi awal merupakan kira-kira
16 persen dari populasi mana pun. Jadi, para peneliti mengumpulkan data untuk kelima
negara, dan menemukan skor skala di mana 16 persen dari jumlah total responden dari
 kelima negara diklasifikasikan sebagai "inovator." Mereka kemudian mengidentifikasi
dari negara mana para responden inovatif ini datang, dan kemudian dapat menentukan
apakah semua negara memiliki inovator dengan porsi yang sama. Ditemukan bahwa
inovasi di antara konsumen berbeda jauh antara lima negara. Beberapa negara memiliki
lebih banyak inovator dari yang lain. Ini berarti bahwa jika "inovator" menjadi sasaran di
mana-mana, maka strategi akan berhasil di beberapa negara tetapi tidak di negara lain.
Meskipun kecewa, manajemen menemukan alasan untuk penjualan produk baru yang
kurang bagus di beberapa negara. Banyak pengenalan produk baru awal mereka terjadi di
satu negara (Inggris) dengan sebagian besar inovator. Saat peluncuran produk kemudian
dilanjutkan di seluruh Eropa dengan formulasi produk dan bauran pemasaran yang
serupa, negara-negara kemudian tidak merespon sebagaimana yang diharapkan, hanya
karena mereka memiliki lebih sedikit inovator di pasar. Strategi pan-Eropa standar tidak
bisa bekerja. Oleh menggunakan strategi segmentasi yang diadaptasi, perusahaan
memperkirakan itu dapat meningkat efektivitas pengenalan produk barunya rata-rata 50
persen.

2.4 Targeting Segments

Negara dan segmen mana yang akan dituju perusahaan tergantung pada beberapa
faktor. Pertama, jika dilakukan dengan benar, skema segmentasi yang dikembangkan
sudah pasti faktor kelayakan menjadi pertimbangan. Dengan demikian, negara dan
segmen potensial harus menjadi "terjangkau" dan anggota segmen harus dapat dan mau
membeli produk. Kami juga telah melihat bahwa tahap mikrosegmentasi telah
mengidentifikasi ukuran segmen, sehingga memungkinkan untuk menghitung potensi
penjualan untuk setiap negara kandidat dan segmen. Untuk memutuskan target,
bagaimanapun, perusahaan juga perlu mengembangkan perkiraan dari pangsa pasar yang
kemungkinan perusahaan peroleh di setiap negara dan segmen serta biayanya untuk
mencapainya. Ini berarti bahwa keputusan penargetan harus didasarkan pada yang
kompetitif Intensitas di setiap negara dan keuntungan dan kerugian kompetitif perusahaan
di segmennya. Dan penting untuk mengetahui bahwa target konsumen terbaik mungkin
melihat manfaat lain dalam produk dibandingkan pemasar atau konsumen di negara asal
 Competitive Analysis
Analisis kompetitif mengacu pada prinsip dan alat yang disajikan dalam Bab 2 dan 4.
Untuk menentukan tingkat intensitas kompetitif, perusahaan harus melampaui yang
sederhana identifikasi pesaing domestik dan global yang beroperasi di setiap pasar dan
segmen mana yang mereka targetkan. Perusahaan juga perlu menilai komitmen ini
perusahaan untuk mempertahankan posisi pasar mereka, dan sumber daya yang mereka
dapat marshal untuk mempertahankan keunggulan lokal mereka di segmen yang dipilih.
Ketika pembuat mobil Jepang menyerang Pasar mobil Amerika pada 1970-an mereka
menargetkan segmen mobil kecil, yang tidak prioritas tinggi di antara pembuat mobil
Amerika. Sebaliknya, seperti SUV sport utility Segmen muncul dengan kuat pada paruh
kedua 1990-an, Jepang awalnya memutuskan bukan untuk menantang orang Amerika.
(Ironisnya, karena pasar mobil global adalah contoh utama hiperkompetisi, dalam kedua
kasus keengganan — oleh orang Amerika di Amerika 1970-an dan oleh Jepang pada
1990-an — terbukti salah di belakang). Ada beberapa faktor lain yang perlu
dipertimbangkan dalam analisis persaingan. Salah satunya adalah sejauh mana pelanggan
setia terhadap merek negara asal. Rumah tangga perusahaan yang dapat mengandalkan
loyalitas merek lokal dapat menjadi jauh lebih tangguh pesaing daripada analisis dengan
angka hanya mungkin menyarankan. Jadi, misalnya, pasar bir Jerman yang sangat
terfragmentasi, dengan sebagian besar warga mendukung bir kota mereka sendiri,
tampaknya penaklukan yang sangat mudah untuk pembuat bir global besar seperti
Heineken.
Faktanya adalah bahwa penduduk setempat sangat setia. Sebagai contoh, warga
Cologne masih mendukung "Kölsch," bir segar yang disajikan dalam gelas ukuran jus
kecil sehingga tidak berubah menjadi buruk sebelumnya gelas dikosongkan. Perusahaan
juga perlu melakukan penilaian yang sangat hati-hati atas keunggulan kompetitifnya
sendiri, jenis keuntungan khusus perusahaan dan spesifik negara yang sudah dibahas di
Bab 2, dan bagaimana keunggulan ini dapat dimanfaatkan di setiap segmen pasar
potensial. Sebagai contoh, bahkan jika Heineken mungkin tidak memiliki banyak daya
saing dalam hal yang berat segmen pengguna pasar bir Jerman, itu mungkin memiliki
peluang lebih baik dalam lebih kosmopolitan segmen di mana citra merek gengsi akan
lebih dihargai.
  Profitability Analysis
Sebelum melakukan perkiraan proyeksi penjualan dan pendapatan dari masing-masing
negara dan segmen, keunggulan kompetitif perlu diterjemahkan ke dalam estimasi pangsa
pasar. Dalam segmentasi global, ini perlu dilakukan dilakukan di semua negara dalam cluster
atau cluster yang dipilih. Bukan tugas kecil untuk perusahaan mana pun, dengan kebutuhan
kuat untuk menggabungkan para manajer ' penilaian kualitatif dengan perkiraan kuantitatif.
Artikel terbaru menunjukkan bahwa manajer harus mengembangkan alternatif skenario
strategi, yang kemudian dapat dievaluasi menggunakan analisis spreadsheet. Itu keuntungan
dengan pendekatan ini adalah bahwa hasil dari strategi alternatif bisa disimulasikan pada
spreadsheet, dan sensitivitas setiap solusi terhadap asumsi dibuat bisa diuji secara langsung.
Keputusan penentuan sasaran perlu, tentu saja, tidak hanya didasarkan pada pendapatan
yang diperkirakan tetapi juga pada biaya untuk mencapai pendapatan tersebut. Ini membawa
kembali ke fokus pertanyaan strategi pemasaran terstandarisasi versus yang diadaptasi. Meski
bisa ada pemasukan hadiah untuk koordinasi global — limpahan permintaan positif dari
merek global, untuk contoh — manfaat utama dari koordinasi terdapat pada sisi biaya. Kecil
dan perbedaan desain yang tidak perlu antara varian lokal dari produk yang sama menambah
produksi ekonomi skala biaya dan lupakan. Kampanye iklan dapat lebih efektif dari segi
biaya ketika dapat digunakan untuk segmen serupa di berbagai negara. Terintegrasi saluran
distribusi dengan jangkauan ke banyak pasar dapat digunakan untuk memotong biaya
pengiriman. Pembelian terpusat untuk komponen produk standar memotong biaya pemasok.
Koordinasi global dari strategi pemasaran seringkali lebih disukai dari perspektif biaya. Tapi
koordinasi seperti itu juga berarti bahwa produk dan bauran pemasaran lainnya tidak
disesuaikan secara optimal dengan pasar lokal. Di mana untuk mencapai keseimbangan
antara selesai standardisasi dan adaptasi pemasaran lokal mungkin merupakan masalah utama
dalam pemasaran global.
Menentukan segmen mana yang akan ditargetkan di negara mana dan bagaimana
melakukannya diperlukan penilaian pendapatan dan biaya untuk berbagai alternatif.
Pendapatan yang diperkirakan dan biaya perlu diuji terhadap berbagai tingkat koordinasi
terpusat dan standardisasi lintas negara, pekerjaan besar. Tidak mengherankan menemukan
bahwa perusahaan multinasional awal memungkinkan anak perusahaan untuk melokalisasi
strategi dan memperlakukannya sebagai berdiri bebas pusat laba. Juga benar bahwa banyak
perusahaan global masih mengalami kesulitan menyerang keseimbangan yang tepat antara
koordinasi global dan adaptasi lengkap. Masih sebagai teknologi dan komunikasi global telah
membuat koordinasi global semakin layak, global perusahaan mencoba untuk menangkap
 efisiensi biaya koordinasi dan memanfaatkan perusahaan mereka yang spesifik keuntungan di
negara dan segmen di mana pada pandangan pertama mereka tampak tidak cocok. Ilustrasi
masalah yang bagus adalah masuknya Dell ke China. Dell adalah salah satu pembuat PC
terkemuka di dunia, terkenal karena ketergantungannya pada bisnis penjualan langsung
model. Ini berarti bahwa bahkan setiap pelanggan secara langsung berhubungan dengan
tenaga penjualan Dell, melalui telepon atau melalui Internet. Dell juga sangat sukses dalam
pasar peralatan kantor bisnis-ke-bisnis, di mana model penjualan langsung lebih banyak
wajar karena setiap transaksi melibatkan lebih banyak uang.
Namun, di daratan Pasar Cina, segmen kantor melibatkan penjualan ke banyak bisnis
milik pemerintah, di mana kontak tingkat tinggi dan hubungan pribadi dianggap penting.
Kontak tatap muka tidak mudah diganti dengan email dan Internet koneksi, media
komunikasi yang digunakan dalam model Dell. Selain itu, model penjualan langsung
mengasumsikan kecanggihan teknis tertentu pada pihak pembeli bersedia membeli tanpa
benar-benar melihat dan menyentuh produk. Menentang kepekaan lokal, Dell beralasan
bahwa kekuatan kompetitifnya berada di tangan langsung model, dan mulai memasuki Cina
dengan mendirikan pabrik perakitan dan pelanggan call center di Xiamen, yang mengikuti
model penjualan standar yang sama yang digunakan oleh Dell di tempat lain. Perusahaan itu
berhasil, dengan manajer informasi pembelian orang Cina perangkat keras teknologi bersedia
dan mampu mengikuti dengan kurang pegangan dan kurang interaksi pribadi — dan harga
yang lebih baik.

2.5 Global Product Positioning

Seperti halnya segmentasi dan penargetan, pertanyaan kunci dalam penentuan posisi
global adalah tingkatannya yang posisinya harus sama di semua negara. Banyak merek global
mencoba sebanyak mungkin kemiripan untuk memperkuat citra mereka, tidak selalu berhasil.
Coca-Cola menyenangkan, menyegarkan, dan muda di mana-mana. Slogan "Selalu" adalah
hadir dimana-mana. Sony "inovatif" dan harga lebih tinggi di mana-mana, bahkan di rumah
sendiri Jepang. Tetapi McDonald harus mengubah citra makanan cepat saji Amerika-nya
menjadi lebih posisi "tujuan" lokal di beberapa negara Eropa dengan mengadaptasi menu,
berganti dekorasi, dan menyediakan kursi yang lebih nyaman. Dan bahkan jika sama segmen
ditargetkan di mana-mana, tidak berarti bahwa positioning harus menjadi sama. Contoh
klasik adalah jeans Levi, menargetkan anak-anak muda di seluruh dunia, tetapi diposisikan
sebagai menyenangkan dan praktis di rumah di Amerika Serikat selama di luar negeri
diposisikan berstatus sebagai jeans asli.

 Key Positioning Issues

Dua pertimbangan utama berperan dalam strategi penentuan posisi yang dipilih: Tingkat
ke yang pasarnya global dan tahap siklus hidup produk (PLC). Di pasar global, atribut dan
manfaat produk yang dicari pelanggan serupa. Seperti yang kita lihat di Bab 1, pasar
teknologi cenderung memiliki karakteristik ini. Di Pasar teknologi B2B khususnya, atribut
penting dan preferensi pelanggan sering serupa di seluruh pasar (seperti yang kita lihat dalam
kasus Dell di China di atas). Tapi juga di pasar teknologi konsumen kesamaan seringkali
kuat. Di ponsel, misalnya, sebagian besar konsumen tampaknya mencari atribut yang sama,
meskipun aliran konstan dari fitur-fitur baru mengubah apa saja fitur-fitur itu, tampaknya
semalaman.
Dalam pasar global semacam ini, penentuan posisi yang seragam layak dan
diinginkan. Seragam positioning berarti bahwa produk, nama merek, komunikasi pemasaran,
dan saluran distribusi serupa di berbagai negara untuk menyediakan limpahan permintaan dan
efisiensi biaya. Di lebih banyak pasar multidomestik, seperti makanan dan pakaian,
konsumen berbeda negara akan melihat produk dengan mata yang berbeda. Mereka lebih
suka garam lebih banyak gula, lebih sedikit mentega lebih banyak, kepraktisan dan daya
tahan lebih dari fashion, dan sebagainya. Seperti yang kita lihat di bagian segmentasi,
mungkin masih ada segmen yang serupa lintas negara, tetapi ukurannya beragam. Posisi
seragam dalam multidomestik jenis ini pasar kurang menguntungkan, seperti yang kita lihat
dalam contoh McDonald dan Lewi di atas.
Faktor utama kedua dalam keputusan penentuan posisi global adalah tahap PLC.
Biasanya, pasar negara yang berbeda berada pada tahap PLC yang berbeda, dan ini membuat
posisi yang seragam menjadi kurang menarik. Sebagai aturan, positioning produk sangat
penting dalam tahap dewasa PLC. Dalam beberapa hal positioning tidak mungkin pada tahap
yang terlalu dini, karena dalam pengantar pelanggan tahap belum cukup belajar tentang
produk untuk mengerti atribut dan bentuk preferensi. Inilah sebabnya mengapa penggerak
pertama memiliki kesempatan untuk mendidik pelanggan potensial dan menciptakan
keuntungan sebagai inovator asli. Dalam pemasaran global ini adalah kasus umum, dengan
pendatang dari pasar terkemuka — yang telah matang, dan di mana pertumbuhan penjualan
melambat — ekspansi ke luar negeri untuk merebut pasar baru. SEBUAH kasus khas adalah
America Online, sekarang AOL, perusahaan yang menjadi penyedia awal akses internet di
 rumah. Dengan menyediakan akses dengan harga berlangganan rendah dan penawaran fitur-
fitur seperti ruang obrolan, AOL tidak hanya orang terpelajar dalam penggunaan Internet
tetapi juga terikat pengguna ke situs Web sendiri. Pergi ke luar negeri, perusahaan
menggunakan keuntungan penggerak pertamanya dari pasar A.S. terkemuka hingga
melakukan aliansi dengan penyedia lokal. Satu-satunya positioning shift adalah untuk
menyamarkan koneksi Amerika dengan rebranding ke AOL bahwa pengguna internet
menginginkan layanan pelanggan lokal.
Pada tahap selanjutnya dari PLC, pelanggan cenderung memahami fitur produk
dengan baik; mereka telah menetapkan preferensi dan bahkan loyalitas terhadap merek yang
ada. Penentuan posisi menjadi jauh lebih penting, karena perusahaan perlu
mengkomunikasikan dengan tepat apa kekuatan khusus mereknya relatif terhadap persaingan.
Karena manfaat limpahan dan penghematan biaya penentuan posisi yang seragam, di mana
semua negara dalam gugus yang dipilih memiliki pasar pada tahap kematangan PLC,
perusahaan perlu mempertimbangkan seragam strategi penentuan posisi global. Tentu saja, di
mana kondisi penggunaan berbeda secara signifikan, fakta bahwa pasar sudah matang di
mana-mana tidak selalu berarti konsumen harus didekati dengan cara yang
2.6Global STP Strategies
Strategi positioning-targeting-positioning (STP) seperti apa yang dilakukan pemasar
global mempekerjakan dan dalam kondisi apa? Tentu saja ada sejumlah strategi alternatif
tergantung pada tingkat kesamaan di seluruh segmen yang ditargetkan dan sejauh mana
positioningnya seragam (lihat kotak, “Strategi Pemosisian Keegan”). Namun, secara umum,
orang dapat membedakan empat situasi umum: segmen yang serupa dan posisi yang serupa;
segmen serupa tetapi posisi berbeda; berbeda segmen tetapi pemosisian serupa; dan segmen
yang berbeda dan posisi yang berbeda. Klasifikasi silang dalam Tampilan 11.10
mengidentifikasi empat alternatif dan memberi contoh ilustratif. Dalam pameran, dua kasus
segmentasi pasar alternatif (serupa dan berbeda) adalah berseberangan dengan dua banding
pemosisian (serupa, berbeda). Segmen yang serupa mengacu pada a segmen yang pada
dasarnya universal, sama lintas negara— “remaja,” katakanlah, atau "Profesional muda."
Segmen yang berbeda adalah segmen yang unik di setiap negara (misalnya, "Mahasiswa" di
negara A, dan "keluarga dengan anak-anak" di negara B). Untuk dimensi pemosisian produk,
yang serupa menunjukkan pemosisian yang seragam negara, sementara yang berbeda
menunjukkan bahwa tema pemosisian disesuaikan di seluruh negara.
 Sel 1: Segmen yang serupa, posisi yang serupa. Strategi global sejati. Contoh sel ini,
merek global Nike menarik bagi anak laki-laki dan calon atlet, apakah mereka bermain di
jalanan Buenos Aires, Philadelphia, Seoul, atau Helsinki. Itu positioning kinerja tinggi
digarisbawahi oleh penggunaan atlet terkenal.
Sel 2: Segmen serupa, posisi berbeda. Di sini penentuan posisi disesuaikan. Sebagai
disebutkan di beberapa tempat dalam buku ini, jeans Levi adalah simbol status di banyak
tempat negara, sementara pasar rumah Amerika mengambil pandangan yang lebih sederhana
dari denim. Demikian pula, seperti yang kita lihat di Bab 1, pemosisian P&G Pampers sukses
pesan di Jepang berfokus pada bayi yang bahagia dan bukannya ibu yang tidak nyaman.
Sel 3: Segmen berbeda, pemosisian serupa. Di sini segmen berbeda tetapi posisinya
banding tetap sama. Di seluruh dunia, IKEA menawarkan sebagian besar sama memilih dan
menawarkan furnitur yang sama dengan kit rakitan, segera tersedia. Tapi sementara segmen
target di mana-mana termasuk keluarga dengan anak-anak, di Amerika Serikat ada tekanan
yang lebih besar pada para lajang, sementara di Eropa baru pasangan menikah adalah target
utama. Dalam hal ponsel, ini "must-have" produk untuk profesional muda di sebagian besar
tempat adalah di Skandinavia pertama kali digunakan oleh laki-laki pengiriman.
Sel 4: Segmen berbeda, posisi berbeda. Strategi lokal dan nonlobal. Bahwa segmen
target dan daya tarik pemosisian dapat berbeda walaupun produk terstandarisasi mudah
terlihat dalam kasus mobil Volvo, mobil untuk individu yang kasar di Eropa. Pengguna
Volvo di pasar A.S., keluarga dengan anak kecil, biasanya mengimbau dalam hal keamanan
dan pendapatan kelas atas. Kasus lain dalam sel ini adalah Honda Prelude, sebuah coupe
sport kecil untuk para lajang, yang telah menjadi mobil wanita pasar Amerika Utara,
bertentangan dengan niat strategis perusahaan.
Kasus-kasus ini menunjukkan bahwa dengan segmentasi dan penentuan posisi yang
tepat dimungkinkan untuk membakukan produk — dan penentuan posisi — meskipun
segmen yang ditargetkan tidak universal atau bahkan sangat mirip di berbagai negara.
Banyak faktor yang membantu menentukan strategi STP tertentu mana yang lebih disukai.
Secara menarik penilaian empiris tentang bagaimana pilihan strategi perusahaan dipengaruhi
oleh faktor negara dan pasar, penulis menemukan bahwa beberapa faktor kunci
mempengaruhi perusahaan choice.21 Agar strategi sel 1 (segmen serupa, penentuan posisi
serupa) lebih disukai, negara-negara harus serupa dalam hal ekonomi makro (PDB per kapita,
ekonomi tingkat pertumbuhan). Konsumen harus serupa dalam hal sikap dan produk
penggunaan, dan budaya dan gaya hidup lokal harus serupa.
 Agar strategi sel 2 (segmen serupa, posisi berbeda) menjadi optimal, the faktor
ekonomi makro dan sosiodemografi harus serupa tetapi konsumen harus berbeda dalam hal
sikap, penggunaan produk, dan budaya lokal, membuat disesuaikan diperlukan strategi
positioning. Strategi sel 3 (segmen berbeda, penentuan posisi serupa) menguntungkan ketika
penggunaan produk, sikap, dan demografi serupa, tetapi faktor budaya dan ekonomi setempat
membuat sulit untuk menargetkan segmen yang sama dimana mana. Akhirnya, strategi sel 4
(segmen berbeda, posisi berbeda) adalah Pilihan terbaik ketika loyalitas merek di pasar
tinggi, terlepas dari kondisi lainnya. Ini wajar karena ini adalah opsi pelokalan yang
sebenarnya.

2.7 Global Marketing Planning

Bagian ini menawarkan panduan perencanaan langkah demi langkah untuk evaluasi
manfaat potensial dan biaya strategi pemasaran global. Paling baik digunakan bersamaan
dengan perencanaan lain alat dalam strategi perusahaan dan pemasaran dan berfokus
terutama pada yang sistematis penilaian strategi pemasaran yang terkoordinasi secara global
untuk produk atau layanan tertentu. Proses perencanaan melibatkan urutan lima langkah.
Setiap langkah ini dapat dilakukan dilengkapi dengan mengikuti lembar kerja yang disajikan
di bawah ini.
Langkah pertama dalam mengglobalisasi pemasaran untuk produk atau layanan
tertentu melibatkan sejauh mana faktor-faktor industri kondusif bagi globalisasi. Pertama
lembar kerja mengevaluasi driver yang terlibat, sebagaimana ditentukan dalam Bab 1 (pasar,
kompetisi, biaya, teknologi, dan pemerintah). Setelah evaluasi sistematis dilakukan berikut
lembar kerja, manajemen perlu menggunakan penilaian untuk memutuskan apakah akan
mengejar globalisasi lebih lanjut.
Langkah kedua Jika diputuskan untuk mengejar globalisasi, langkah selanjutnya
adalah mengevaluasi lokal situasi di berbagai negara. Tujuannya adalah untuk melihat
apakah ada perbedaan di antara keduanya pasar lokal yang mungkin melarang standardisasi
dan keseragaman dan apakah lokal strategi pemasaran harus berbeda. Untuk perusahaan
pemula tanpa kehadiran di luar negeri pasar, langkah ini dapat dipersingkat, tetapi beberapa
masalah masih perlu dipertimbangkan. Pada langkah 2 perbedaan lingkungan di seluruh
negara yang paling mempengaruhi pemasaran dipilih dari daftar di Bab 7, Pameran 7.10.
Faktor kunci keberhasilan industri di negara tertentu dicocokkan dengan negara perusahaan
dan keunggulan spesifik perusahaan. Sejauh mana suatu negara merupakan negara terkemuka
juga diperhitungkan. Untuk perusahaan dengan anak perusahaan di luar negeri, langkah ini
juga melibatkan menilai apakah anak perusahaan lokal dapat mendukung strategi global.
Langkah ini paling baik dilengkapi dengan input langsung dari manajer lokal.
Langkah ketiga Mengingat input pada perbedaan pasar lokal dari langkah 2, langkah
selanjutnya adalah untuk merumuskan strategi global yang diusulkan. Untuk perusahaan
dengan keberadaan yang ada di luar negeri, ini paling baik dilakukan dalam hal
penyimpangan dari strategi saat ini di pasar lokal. Itu strategi yang dirumuskan untuk
masing-masing kegiatan pemasaran akan cenderung menuju keseragaman di mana hanya ada
perbedaan kecil antara negara dan ke arah adaptasi di mana perbedaan pada langkah 2 besar.
Langkah ke empat adalah mendapatkan strategi yang diusulkan dievaluasi di tingkat
lokal memprediksi kemungkinan dampak dari perubahan strategi yang diusulkan. Ini lagi
harus dilakukan dengan masukan dari manajer lokal. Entri di sini adalah perkiraan, mungkin
subyektif, dan upaya harus dilakukan untuk melawan bias lokal tertentu dengan
mengandalkan pada lebih dari satu sumber informasi.
Langkah terakhir adalah merangkum manfaat positif dan negatif untuk setiap lokal
pasar, dan cocokkan jumlah terhadap penghematan potensial dari operasi terpusat ke sampai
pada keuntungan bersih dari strategi global yang diusulkan. Format lembar kerja yang
disajikan di bawah ini harus dilihat sebagai tempat untuk memulai, dan biasanya akan
membutuhkan tambahan spesifik untuk industri atau bisnis tertentu. Selain itu, proses
perencanaan strategis di perusahaan multinasional tipikal perlu dilipat rencanakan ke dalam
payung unit bisnis dan strategi perusahaan secara keseluruhan.
 kasus

Strategi Buttonscarves Menembus Pasar

Internasional
Buttonscarves merupakan salah satu merek lokal Indonesia yang berhasil
menembus pasar internasional yang mengusung luxurious lifestyle product dengan produk
utama scarf (kerudung). Berdiri di tahun 2016, Buttonscarves mengawali bisnisnya dengan
menjual produk secara online melalui situs buttonscarves.com. Peluncuran produk-produk
Buttonscarves ini disambut baik oleh pasar Indonesia dan terus berkembang hingga kini.

Banyaknya permintaan juga membuat Buttonscarves memutuskan untuk membuka

toko fisik dan mengekspansi bisnisnya ke luar negeri. Hingga saat ini Buttonscarves telah
melakukan ekspor produknya ke negara-negara besar seperti Malaysia, Singapura, dan Brunei
Darussalam.

Buttonscarves tidak dapat berkembang sampai seperti sekarang tanpa keyakinan

pemilik bisnis. Linda Anggreaningsih sebagai pemilik bisnis Buttonscarves percaya bahwa
Indonesia memiliki potensi yang baik di pasar fashion muslim internasional. Tidak hanya itu,
keberhasilan bisnis Buttonscarves juga didukung dengan strategi pasar internasional yang
baik. Di bawah ini adalah beberapa strategi pasar yang dilakukan Linda dalam
mengembangkan bisnisnya untuk menembus pasar internasional.

Melakukan Analisis Pasar

Menurut owner Buttonscarves, hal penting pertama yang harus dilakukan adalah
analisis pasar. Dengan menganalisis pasar, Anda akan mengetahui apa yang disukai dan
dibutuhkan oleh pasar. Terutama bila ingin melakukan ekspansi ke pasar internasional, Anda
perlu memahami target pasar di negara-negara tersebut. Hal ini bisa dilakukan melalui riset.

Buttonscarves mengumpulkan data dari riset-riset tersebut dan menjadikannya

kelompok hasil riset untuk dianalisis. Hasil analisis kemudian diturunkan untuk masukan dan
perkembangan produk kedepannya.

Membuat Produk Universal

Melalui hasil analisis tadi, Anda bisa melihat produk seperti apa yang dibutuhkan
target pasar secara luas. Sehingga Anda dapat menciptakan produk yang tidak hanya dapat
diterima oleh pasar lokal, namun juga disukai oleh pasar global.

Melalui riset yang telah dilakukan, Buttonscarves pun mengeluarkan produk universal
yang bisa digunakan untuk semua kalangan.
Up-To-Date dengan Segala Perubahan

industri fashion sangat cepat berubah, dan perkembangannya tidak dapat dihindari.
Untuk itu, sebagai pelaku bisnis fashion, ia harus selalu up-to-date dengan segala perubahan
yang ada.

Buttonscarves sendiri memanfaatkan Instagram dan nomor customer care untuk

selalu terhubung dan mendengarkan pelanggan mereka. Sehingga pelanggan dapat
memberikan saran melalui media-media tadi yang akan menjadi masukan untuk
perkembangan kedepannya.

Produk Fokus pada DNA Merek

ketika produk Anda telah sukses menembus pasar internasional. Hal ini juga dialami
oleh pemilik Buttonscarves, dimana mulai muncul merek-merek dengan desain yang hampir
sama, pun kampanye pemasarannya. Namun tantangan persaingan ini dapat diatasi oleh
Buttonscarves dengan memperkuat brand DNA.

DNA merek merupakan inti dari merek itu sendiri yang membedakannya dengan
merek lain. Oleh sebab itu, pada setiap kegiatan produksi, Buttonscarves selalu menitik
beratkan pada desain motif yang kuat dan memiliki ciri warna tersendiri. Sehingga loyal
customer akan langsung mengenali produk Buttonscarves meskipun logo atau nama merek
tidak terlihat.

Free Shipping

Buttonscarves memberikan layanan free shipping atau pengiriman gratis ke luar

negeri. Strategi ini membuka peluang target pasar yang tertarik, untuk mencoba dan membeli
produk.

Terbukti, dengan memberikan layanan kirim gratis, target pasar di luar negeri tertarik
untuk membeli dan mulai merekomendasikannya pada orang lain.

KOL Internasional

Untuk mengenalkan dan memasarkan merek lebih luas lagi di pasar internasional,
Buttonscarves melakukan kampanye khusus. Di awal ekspansinya, Buttonscarves bekerja
sama dengan KOL (Key Opinion Leader) yang berdomisili di luar negeri. hal ini dapat
membantu bisnisnya dikenal di negara yang bersangkutan, dan lebih mudah diterima oleh
target pasar di negara tersebut.

Sebelum melakukan strategi ini, Anda harus mencari KOL yang tepat. Dibutuhkan
riset sebelum melakukan kerja sama dengan KOL, agar produk Anda dipasarkan sesuai target
yang tepat.
Mengelola Keuangan Bisnis

Mengembangkan bisnis hingga ke pasar global tentu menjadi impian bagi para
pebisnis. Untuk mewujudkannya, tentu Anda memerlukan strategi menembus pasar
internasional yang baik. Mulai dari perencanaan produknya, kegiatan distribusi, hingga
pemasarannya.

Strategi yang telah dibagikan Buttonscarves di atas setidaknya dapat menjadi acuan
untuk segera mulai mengekspansi bisnis. Selain cara-cara tadi, salah satu yang membuat
Buttonscarves bisa berkembang dengan cepat ialah mengelola pembukuan dengan lebih rapi
dan sistematis menggunakan Jurnal.

Dengan pencatatan keuangan melalui Jurnal, Linda dapat memonitor profitnya setiap hari
secara instan melalui laptop ataupun ponsel.

Software akuntansi Jurnal telah memudahkan Linda sebagai owner Buttonscarves dalam
pencatatan keuangan dan mengontrol keuangan bisnisnya dari mana saja
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Pemasaran global didefinisikan sebagai proses menyesuaikan strategi pemasaran perusahaan
untuk beradaptasi dengan kondisi negara lain. Tentu saja, pemasaran global lebih dari sekadar
menjual produk atau jasa Anda secara global. Ini adalah proses penuh perencanaan, pembuatan,
penentuan posisi, dan mempromosikan produk Anda di pasar global.
Bisnis besar biasanya memiliki kantor di luar negeri untuk negara yang mereka pasarkan.
Saat ini, dengan menjamurnya internet, bahkan usaha kecil dapat menjangkau konsumen di mana
saja di dunia. Jika suatu bisnis memilih untuk tidak memperluas internasional, ia dapat menghadapi
persaingan domestik dari perusahaan internasional yang memperluas kehadiran internasional mereka.
Kehadiran kompetisi ini hampir membuatnya menjadi persyaratan bagi banyak bisnis untuk
memiliki kehadiran internasional. Selain itu, strategi pemasaran global yang baik menggabungkan
semua negara dari semua wilayah di dunia dan mengkoordinasikan upaya pemasaran mereka.

3.2 Saran
Penilaian terhadap produk yang bebas dari kesalahan produksi dan sesuai dengan spesifikasi yang
dibutuhkan oleh Pelanggan (customer). Oleh karena itu organisasi/ perusahaan perlu mengenal konsumen atau
pelanggannya dan mengetahui kebutuhan dan keinginannya.
Perkembangan perusahaan dan industri mempunyai korelasi dengan pekerja, Banyak Industri yang
prosesnya berdampak negatif terhadap keselamatan dan kesehatan pekerjanya seperti industri bahan kimia. Hal
tersebut dapat berpengaruh pada meningkatnya biaya pekerja dan berpengaruh pada citra. Sejalan dengan hal ini
maka industri-industri yang berdampak bagi pekerjanya harus mengelola lingkungan kerja nya agar dapat
menurunkan dampak.
layanan kita terhadap permintaan-permintaan pelanggan dengan respon yang cepat. Semua orang berharap
dilayani dengan cepat agar kebutuhannya dapat dipenuhi dengan segera dan keluhan-keluhannya dapat ditangani
dengan segera.