“GLOBALISASI DAN PONDASI OPERASI GLOBAL”

DOSEN PEMBIMBING YEKTI UTAMI, DRA, M.Si

EM-C

Disusun oleh :
Kelompok 2

1. Aruna Maharani (141150243)

2. Andhika Fitria Permatasari (141150244)
3. Gifary Ilham (141150281)
4. Fito Irdam Pranata (141150282)
5. Rochmad Isnanto (141150287)
6. Muhammad Nafis (141150299)
7. Riefky Adam (141150301)
8. Damar Dwi Pradana (141150305)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL“VETERAN”
YOGYAKARTA
FEBRUARI, 2017

1|Manajemen Operasi Global

 JURNAL 02

Menggabungkan Perusahaan dan Strategi Pemasaran untuk Daya Saing

Global

D. Steven Putih
School of Management dan Ilmu Aviation, Bridgewater State College,
Bridgewater, MA, USA
David A. Griffith
Divisi Pemasaran, The University of Oklahoma, Norman, OK,USA

PENDAHULUAN

Gerakan menuju pasar konsumen global telah meningkatkan lingkungan

yang kompetitif dari organisasi multinasional. Karena peningkatan dalam
kompetisi, organisasi telah berusaha untuk menerapkan berbagai program strategi.
Dalam pemasaran internasional, manajer telah difokuskan pada perdebatan antara
standarisasi, regionalisasi dan lokalisasi. Namun, implementasi strategi pemasaran
bukan pertanyaan standardisasi, regionalisasi atau lokalisasi, tetapi lebih
merupakan masalah mengetahui kapan harus memanfaatkan setiap (Huszagh et al,
1986;. Levitt, 1983; Quelch dan Hoff, 1986; Rau dan Preble 1987 ). Adopsi strategi
pemasaran yang efektif dapat ditentukan dengan memeriksa dasar (yaitu
kompetensi inti) di mana organisasi beroperasi. Dengan mengadopsi strategi
pemasaran yang kompatibel dengan strategi perusahaan multinasional, organisasi
dapat mencapai keunggulan kompetitif strategis di pasar global (Walters, 1986).
Makalah ini menyediakan onceptualization sukses pemasaran dan perilaku
kombinasi strategi segmentasi perusahaan yang telah memungkinkan perusahaan
multinasional untuk mencapai dominasi. Biaya, pelanggan dan strategi perusahaan
berbasis inovasi-memberikan dorongan untuk mendefinisikan baik pemasaran
internasional (standardisasi, lokalisasi dan regionalisasi) dan segmentasi perilaku
target pasar. Akhirnya, konsep digabungkan untuk memberikan konseptualisasi
baru untuk menentukan strategi pemasaran yang paling efektif untuk menerapkan,
berdasarkan strategi perusahaan organisasi.

FOKUS ORGANISASI SEBAGAI DASAR GLOBAL DAYA SAING

Strategi perusahaan adalah apa posisi perusahaan multinasional di pasar

global. Strategi perusahaan dipandu oleh kompetensi inti organisasi - mereka
kompetensi di mana multinasional beroperasi. Strategi operasi yang baik biaya,
pada pelanggan atau berdasarkan inovasi (Aaker, 1992; Porter, 1980; Treacy dan
Wiersema, 1995).

2|Manajemen Operasi Global

 Perusahaan memanfaatkan strategi murah menyediakan pelanggan dengan
kualitas produk dan layanan dengan harga yang kompetitif (Aaker, 1992; Porter,
1980; Treacy dan Wiersema, 1995). Perusahaan-perusahaan ini mengikuti filosofi
organisasi memimpin industri dalam harga dan kenyamanan. Mengandalkan skala
ekonomi dan harga yang kompetitif, organisasi memposisikan diri di pasar sebagai
pemimpin biaya. Hal ini penting untuk membedakan konsep strategi perusahaan
costbased dari strategi harga. Sedangkan yang terakhir berusaha untuk
memposisikan produk di mata konsumen menggunakan harga sebagai petunjuk,
mantan fokus untuk menjadi produsen yang paling hemat biaya produk.

Perusahaan multinasional memanfaatkan strategi ini, seperti McDonald,

United Parcel Service dan CocaCola, target pelanggan yang tertarik lebih dalam
mendapatkan produk-produk berkualitas dengan harga serendah mungkin dengan
kerumitan paling mungkin dari pada spesifik fitur produk atau atribut mereka
membeli (Porter, 1980 ; Treacy dan Wiersema, 1995). Perusahaan multinasional
kembali mendefinisikan produk dan layanan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
yang spesifik mengikuti strategi perusahaan berbasis pelanggan (Porter, 1980;
Treacy dan Wiersema, 1995). Dengan mendefinisikan kembali produk mereka
sesuai dengan kebutuhan pasar tertentu, perusahaan multinasional ini mampu
membangun hubungan pelanggan yang kuat. Mempekerjakan strategi perusahaan
yang bertujuan memahami pelanggan mereka, perusahaan-perusahaan ini mampu
memberikan tingkat pelayanan yang lebih tinggi dan hidupkan ulang menetapkan
tingkat nilai yang diharapkan oleh pelanggan mereka. Perusahaan memanfaatkan
strategi ini menargetkan pelanggan yang bersangkutan lebih dengan mendapatkan
apa yang mereka butuhkan daripada dengan harga yang mereka bayar (Treacy dan
Wiersema, 1995). Melalui redefinisi nilai di segmen pasar, perusahaan-perusahaan
seperti Procter & Gamble, Volvo dan Philips telah mampu mencapai keunggulan
kompetitif strategis dalam industri masing-masing.

Perusahaan multinasional bersaing atas dasar inovasi berusaha untuk

menghasilkan top-of-the-line, produk mutakhir (Aaker, 1992; Porter, 1980; Treacy
dan Wiersema, 1995). Organisasi-organisasi ini percaya bahwa dengan
menciptakan lingkungan kewirausahaan karyawan mereka akan terus menantang
diri untuk menghasilkan produk-produk inovatif; produksi produk yang inovatif
memungkinkan multinasional untuk membangun dirinya sebagai organisasi yang
inovatif. Pemanfaatan filosofi ini berarti menargetkan pelanggan yang bersedia
membayar harga premium untuk mendapatkan state-of-the-art produk (Treacy dan
Wiersema, 1995). Perusahaan-perusahaan seperti Michelin, Ciba-Geigy dan Sony,
menggunakan strategi ini memposisikan diri sebagai inovator di seluruh pasar
global. Strategi perusahaan yang berbeda menyoroti kompetensi inti organisasi
menggunakan untuk membedakan dirinya dari para pesaingnya. Tidak hanya
strategi perusahaan mengidentifikasi bagaimana posisi organisasi itu sendiri di
pasar, kriteria pilihan konsumen juga diidentifikasi. Sebagai contoh, pelanggan
yang menghargai produk-produk inovatif, atau produk murah, dapat ditemukan di
seluruh dunia. Apakah organisasi menargetkan pelanggan di London, Paris, Madrid
atau Brussels, mereka memanfaatkan kriteria pilihan yang sama diketahui ada.

3|Manajemen Operasi Global

Namun, mengembangkan dan menerapkan strategi pemasaran yang tepat dalam
kerangka produk seseorang, kompetensi inti dan lingkungan yang kompetitif
internasional sangat penting.

SEGUE DARI PERUSAHAAN UNTUK STRATEGI PEMASARAN

Pendukung standardisasi berpendapat dari awal bahwa konsumen menjadi

lebih homogen dalam hal keinginan dan kebutuhan mereka (Elinder, 1965; Eger,
1987; Fatt, 1967; Levitt, 1983; McNally, 1986; Porter, 1986 ), karena terutama
untuk peningkatan siaran televisi internasional dan perjalanan internasional (Eger,
1987; Fatt, 1967; Levitt, 1983; McNally, 1986). Dengan standarisasi strategi
pemasaran, manajer berusaha untuk mencapai skala ekonomi (Levitt, 1983;
McNally, 1987) dan konsistensi merek-gambar (Eger, 1987; Fatt, 1967; Peebles,
1989). Juara lokalisasi berpendapat bahwa pemanfaatan strategi pemasaran global
didasarkan pada asumsi yang cacat: populasi dunia menjadi homogen. Pendukung
lokalisasi berpendapat bahwa penulis standardisasi mengabaikan pentingnya
budaya (Angin, 1986). Perbedaan budaya, kelalaian fatal dalam argumen
homogenisasi, tidak dapat diabaikan dan memiliki dampak yang signifikan pada
perilaku konsumen (Black, 1986; Locke, 1986). Sejak perbedaan budaya antara
individu dan masyarakat adalah hambatan untuk standardisasi, pemasar perlu
mengidentifikasi spesifik target pasar dan kemudian layanan mereka secara efektif
(Black, 1986; Shao, Shao, dan Shao, 1992). Dengan demikian, sarjana menemukan
bahwa praktisi menyesuaikan strategi pemasaran mereka untuk bersaing secara
efektif dalam pasar individu (Shao et al, 1992;. Sorenson dan Wiechmann, 1975).

Para pendukung strategi segmentasi daerah berpendapat bahwa praktek

segmentasi pasar di pasar domestik merupakan indikator yang jelas dari tidak
efektifnya mengobati seluruh dunia sebagai pasar yang homogen (Baalbaki dan
Malhotra, 1993; Kreutzer, 1988). Segmentasi pasar regional meneliti segmen
homogen, orang-orang dengan fungsi permintaan yang sama, di seluruh pasar
dunia. Menilai persamaan dan perbedaan antara konsumen di seluruh pasar, strategi
ini mencapai keunggulan dari kedua standarisasi dan lokalisasi (Baalbaki dan
Malhotra, 1993; Kale dan Sundharshan, 1987; Kreutzer, 1988).

PEMBUATAN TARGET PASAR

Karakteristik perilaku bisa efektif untuk segmentasi pasar konsumen

(Hassan dan Katsanis, 1991). Sementara sejumlah kerangka perilaku telah
diusulkan dalam literatur (untuk review pasca-Levitt, melihat Hassan dan Katsanis,
1991), yang dikembangkan oleh Ryan (1969) menjamin pemeriksaan lebih lanjut.
Kerangka kerja ini mungkin manfaat resmi dalam menyelesaikan perdebatan paling
kontroversial tentang strategi pemasaran internasional - yang dari apakah untuk
menerapkan strategi pemasaran standar, regional atau lokal. Ryans (1969)
trichotomized pasar global ke dalam kecanggihan internasional, canggih dan
provinsi. Segmentasi ini didasarkan pada karakteristik perilaku, bukan setiap set
karakteristik demografi, dan mencakup berbagai usia, pendapatan dan pendidikan

4|Manajemen Operasi Global

dalam setiap segmen. Ryans (1969) dicapai ini dengan segmentasi berdasarkan
karakteristik perilaku "derajat kepekaan budaya", yang kemudian dia gunakan
untuk memilih strategi iklan yang tepat, apakah standardisasi, regionalisasi atau
lokalisasi. Sementara segmentasi ini diterapkan awalnya hanya untuk strategi
periklanan, memperluas strategi pemasaran secara keseluruhan memungkinkan
organisasi untuk mengatasi lebih luas isu.

Kecanggihan internasional adalah sekelompok kecil konsumen yang

mungkin disebut "warga dunia" (Ryan, 1969). Konsumen ini memiliki apresiasi
dari budaya lain. Melampaui apresiasi mereka dari budaya lain, mereka terbuka dan
menerima perbedaan budaya dan produk internasional. Karena konsumen ini
tertarik dalam budaya lain dan memiliki banyak eksposur lintas budaya, konsistensi
merek-gambar semakin penting untuk sebuah perusahaan multinasional yang
menyasar segmen pasar ini. Filosofi global konsumen tersebut, ditambah kepekaan
yang meningkat terhadap konsistensi merek-gambar, adalah pilar standardisasi.
Segmen konsumen yang canggih, meskipun tertarik dengan budaya lain, masih
memandang budaya-budaya lain secara sosial jauh. Secara keseluruhan, konsumen
tersebut jatuh di suatu tempat antara global dan etnosentris dalam filsafat konsumsi
mereka. Meskipun segmen ini tidak dipengaruhi pada tingkat yang sama dengan
kampanye global, kampanye regional, sophisticates pertimbangkan, mungkin
efektif (Ryan, 1969).

Konsumen provinsi didefinisikan sebagai individu yang kurang minat

dalam, atau apresiasi, budaya lain, dan akibatnya menunjukkan keraguan ke arah
pembelian "asing" produk. Keraguan ini terjadi kemudian dari filosofi konsumen
etnosentris keseluruhan. Ragu-ragu tentang asing dalam hal produk atau iklan,
segmen ini paling reseptif terhadap strategi lokal (Ryan, 1969). Banyak perusahaan
multinasional yang mempelajari pasar mereka erat temukan bahwa mereka
berkonsentrasi pada satu jenis perilaku; atau mereka mungkin akan menemukan
bahwa jenis pelanggan individu dapat dikaitkan dengan produk tertentu dalam lini
produk mereka. Akibatnya, pemanfaatan yang efektif dari strategi segmentasi
perilaku dapat memberikan multinasional dengan keunggulan kompetitif strategis.

PENGEMBANGAN STRATEGI UNTUK DAYA SAING GLOBAL

Untuk sebuah organisasi untuk bersaing di pasar global yang kompetitif,

harus memilih dan menerapkan strategi pemasaran yang kompatibel dengan strategi
perusahaan. Operasi multinasional di pasar global harus mengembangkan ikatan
sinergis antara strategi pemasaran dan strategi perusahaan. Melalui kombinasi
strategi yang benar, sebuah perusahaan multinasional dapat memaksimalkan
keunggulan kompetitif sendiri (s), sehingga memungkinkan untuk bersaing secara
efektif dan efisien di seluruh dunia. Skema untuk menggabungkan pemasaran dan
strategi perusahaan diilustrasikan pada Gambar 1, pohon keputusan pemasaran
strategis global. Dengan menganalisis strategi perusahaan tradisional di bawah
Ryan '(1969) perilaku karakteristik segmentasi pasar tipologi, perusahaan
multinasional mungkin dapat fleksibel menerapkan strategi pemasaran yang tepat

5|Manajemen Operasi Global

(apakah standardisasi, regionalisasi atau lokalisasi), sementara menargetkan dalam
cara yang efektif spesifik segmen konsumen di seluruh dunia. Enam kombinasi
strategi-target pasar yang kongruen adalah diidentifikasi. Alasan untuk menyatakan
baik keselarasan atau ketidaksesuaian ada dua:

1. Setiap kombinasi strategi baik dilakukan atau tidak masuk akal konseptual
ketika pertimbangan dunia nyata ditimbang. Misalnya, kontrol dan sentralisasi
yang diperlukan untuk pendekatan murah mendukung ts-semua satu ukuran fi
strategi standarisasi dan sesuai untuk target pasar dari sophisticates
internasional, sedangkan produksi murah dan standardisasi ditargetkan untuk
penerimaan di pasar pelanggan provinsi bertentangan.

2. Pohon keputusan pemasaran strategis global menarik dari posisi ketat praktis.
Contoh perusahaan multinasional terkemuka menggabungkan enam kombinasi
konseptual yang kompatibel yang melimpah, sementara sedikit atau tidak ada
kasus dapat ditemukan dalam mendukung kombinasi selaras.

Empat pedoman manajerial untuk merumuskan dan melaksanakan strategi

multinasional secara langsung beralasan atau dapat disimpulkan dari pohon
keputusan pemasaran strategis global. Setiap konsisten dan logis dalam abstrak,
sementara juga didukung oleh menguatkan pengalaman.

Pedoman 1: warga dunia merangkul efektivitas biaya standardisasi

Strategi berbasis biaya menunjukkan tidak hanya fokus perusahaan, tetapi

juga jenis pelanggan multinasional menargetkan. Karena organisasi ini berjuang
untuk daya saing harga, produk yang dihasilkan di bawah filosofi ini perlu
distandarisasi dan membuat inheren kurang peka budaya. Sebuah strategi
pemasaran standar telah dilaksanakan secara efektif oleh McDonald, United Parcel
Service dan Coca-Cola bila menargetkan segmen canggih internasional. March
McDonald di seluruh benua memberikan bukti bahwa keuntungan biaya ditambah
dengan fi ed strategi pemasaran global uni menghasilkan hasil yang luar biasa bila
menargetkan pasar canggih internasional dari Paris ke Moskow. UPS dan
kepatuhan Coca-Cola untuk strategi pemasaran global yang dirancang untuk
memanfaatkan efisiensi biaya, seperti yang ditunjukkan paling baru di sponsor
mereka dari kompetisi Olimpiade 1996 seratus dan iklan ditayangkan selama, telah
memungkinkan mereka untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam industri
masing-masing. Sejak organisasi ini bersaing atas dasar harga dan kenyamanan,
sementara menargetkan jenis pelanggan canggih internasional, standardisasi telah
efektif. Melalui standarisasi, ini organisasi global telah mampu mencapai
penghematan biaya signifikan dibandingkan dengan pesaing mereka, sehingga
mengarah ke keunggulan kompetitif. Kombinasi strategi ini kontras dengan salah
satu yang mampu memuaskan segmen provinsi. Sebuah strategi lokal adalah
bertentangan dengan prinsip-prinsip efisiensi berbasis biaya dan karena itu tidak
dapat digabungkan secara efektif. Organisasi berbasis biaya menargetkan pasar

6|Manajemen Operasi Global

provinsi menemukan keuntungan kurang. Jika Coca-Cola mulai dengan
mengadaptasi produk dan iklan untuk setiap pasar lokal, apakah itu akan berhasil
seperti sekarang ini?

Pedoman 2: warga dunia mengikuti pemimpin teknologi erat

Strategi berbasis inovasi menuntut kemampuan terus-menerus untuk

menghasilkan produk mutakhir yang telah membatasi boundedness budaya.
Menyasar segmen pelanggan canggih internasional dengan strategi pemasaran
global telah terbukti efektif untuk pemimpin industri global seperti Michelin, Sony
dan Ciba-Geigy. Michelin adalah perusahaan ban terbesar di dunia. Gerakan dari
bisnis produk karet kembali tahun 1880-an untuk dominasi global saat ini telah
dikembangkan melalui penargetan efektif warga dunia dengan menggabungkan
produk-produk inovatif dengan strategi pemasaran global. Siapa yang bisa
menyangkal fakta bahwa pembuat fi ban pertama radial telah merebut hati
konsumen di seluruh dunia dengan kampanye "bayi" mereka? Sony dan Ciba-Geigy
juga dikombinasikan kecakapan teknologi mereka secara sinergis dengan strategi
pemasaran global untuk melampaui harapan konsumen di seluruh dunia. Awal yang
sederhana Sony di warravaged Jepang menumpahkan sedikit cahaya pada dominasi
global itu akan memperoleh 50 tahun kemudian dengan mengidentifikasi pasar
elektronik global untuk produk yang lebih kecil dan lebih efisien. Demikian juga,
Johann Rudolf Geigy mungkin tidak pernah bermimpi kembali pada tahun 1758
yang 212 tahun kemudian fi rm nya akan menikah Alexander Clavels '1859 dye
bekerja warisan untuk menjadi pemimpin global dalam farmasi dan bahan kimia.
Kekuatan lahir melalui bahwa pernikahan mungkin telah memungkinkan Ciba-
Geigy untuk mengembangkan produk mutakhir dengan jangkauan global.
Perusahaan multinasional ini telah dikombinasikan inovatif produk / jasa dengan
strategi pemasaran global untuk menargetkan pasar global tunggal. Menargetkan
warga dunia yang menginginkan produk-terdepan, telah memungkinkan mereka
untuk memposisikan diri sebagai inovator efektif di seluruh pasar global. Sejak
pelanggan di segmen ini tidak menolak untuk budaya lain, pemanfaatan strategi
global telah paling efektif. Mengingat drive untuk kecakapan teknologi, adaptasi
pasar lokal muncul kontraproduktif. Sebuah multinasional yang ditakdirkan untuk
bersaing pada inovasi produk tidak memiliki pilihan selain untuk membakukan
strategi pemasaran, dan dengan demikian fokus pada pasar canggih internasional.
Dominasi Michelin pasti akan memudar jika ingin mengadopsi pendekatan berbasis
pelanggan dari Grup WPP.

Pedoman 3: provinsial mendambakan sentuhan lokal

Sebuah strategi-pelanggan mengarahkan sumber daya organisasi menuju

pembentukan hubungan pelanggan highvalue. Fokus dari strategi ini adalah untuk
memahami keinginan dan kebutuhan pelanggan, dan oleh karena itu multinasional
harus mempertimbangkan karakteristik budaya masing-masing pasar di mana ia
beroperasi. Akibatnya, pengembangan produk dan kustomisasi perlu dievaluasi atas
dasar tingkat produk banding budaya. Dalam kerangka manajemen pemasaran,

7|Manajemen Operasi Global

strategi ini berkonsentrasi pada menyesuaikan produk dengan kebutuhan pelanggan
dan karenanya memerlukan lebih banyak adaptasi di seluruh bauran pemasaran.
Pasar provinsi menuntut strategi lokal. Jalan dan Cable & Wireless telah
menunjukkan efektivitas strategi lokalisasi ketika katering untuk spesifik
kebutuhan fi c pelanggan mereka, dengan jalan menyediakan on-situs bantuan
logistik untuk klien yang lebih besar dan Cable & Wireless tanpa lelah memberikan
konsultasi pelanggan. Jenis pelanggan membutuhkan strategi lokal,
dikombinasikan dengan strategi perusahaan yang bertujuan untuk menjahit terus-
menerus dari produk kepada pelanggan. Dengan strategi pemasaran lokal, basis
manajemen pemasaran juga perlu dilokalisasi. Akibatnya, produk, promosi,
distribusi dan harga perlu disesuaikan untuk spesifik pelanggan di setiap pasar.
Usaha yang telah dikembangkan dan ditingkatkan reputasi mereka dengan melebihi
harapan pelanggan menggunakan preferensi pelanggan untuk membimbing strategi
pemasaran. Karena aspek yang sangat khusus dari strategi customerbased,
membutuhkan mendefinisikan kembali atribut produk, inefisiensi dapat dibuat
Ketika perusahaan pindah dari prinsip mereka. The Walt Disney Company adalah
salah satu contohnya. Disneyland Paris telah kurang dari optimal dipasarkan di
Eropa. Setelah tiga tiga-dan-a-setengah tahun kurang dari kinerja Disney seperti
secara pan-Eropa, raksasa hiburan mulai menargetkan fi c pasar Eropa tertentu,
seperti Inggris. Pindah ke usaha pemasaran yang lebih terfokus harus membantu
merevitalisasi citra Disney Eropa.

Pedoman 4: sejumlah strategi yang dapat digunakan untuk memenuhi

kecanggihan

Canggih yang menerima semua. Pertimbangkan strategi nilai-harga Proctor

& Gamble dalam kampanye pan-Eropa; atau pengembangan Volvo produk regional
diterima menyediakan nilai tambah manfaat seperti keamanan; atau pendekatan
pan-Eropa Philips untuk bersaing secara teknologi - dalam setiap kasus strategi
regionalisasi telah terbukti efektif. Perusahaan multinasional ini mematuhi pepatah
memenuhi kebutuhan pelanggan yang spesifik secara regional, sehingga mengakui
dan menggabungkan perbedaan budaya ke dalam strategi pemasaran mereka secara
keseluruhan. Dengan menyasar segmen canggih, yang tertarik pada budaya lain,
strategi pemasaran regionalisasi telah memungkinkan mereka untuk mencapai
manfaat dari kedua standarisasi dan lokalisasi. Regionalisasi terjadi dengan produk
atau jasa yang memerlukan beberapa derajat adaptasi. Sebuah perusahaan seperti
Nestle, misalnya, akan sangat menderita jika ingin mencoba untuk menuai
keuntungan biaya standardisasi pada biaya penerimaan daerah. Selain itu,
kepemimpinan pasar Nestle kemungkinan besar akan mengikis jika ingin mencoba
untuk memenuhi kebutuhan lokal. Efisiensi operasi berbaring dalam memenuhi
kebutuhan daerah pasar canggih.

8|Manajemen Operasi Global

Achilles Heel

Achilles heel dari seluruh argumen ini segmentasi perilaku. Pemasar telah
mencoba selama beberapa dekade untuk mengidentifikasi segmen perilaku dalam
pasar. Sementara ini telah terbukti sia-sia dalam banyak kasus, intinya di sini adalah
bahwa identifikasi dari setiap segmen mungkin tidak sepenting yang diperkirakan.
Global strategis pohon keputusan pemasaran (Gambar 1) menunjukkan bahwa
strategi pemasaran berasal dari keuntungan ekonomi dari strategi perusahaan.
Mengingat kombinasi sinergis dari dua, segmen perilaku pasar sasaran adalah
diidentifikasi. Artinya, sekali sebuah organisasi telah berkomitmen untuk filosofi
operasi dan strategi pemasaran tertentu, mungkin ada hanya segmen perilaku
beberapa yang dapat menargetkan secara efektif. Dengan demikian, sejumlah
pedoman manajerial strategis disajikan untuk membantu manajer mengidentifikasi
setiap.

Implikasi

Pohon keputusan pemasaran strategis global dapat digunakan oleh para

eksekutif untuk mengembangkan ide-ide dan berpikir tentang empat hal yang
sangat penting untuk membangun dan mempertahankan organisasi yang kompetitif:

1. Pada yang inti kompetensi tidak / harus organisasi beroperasi?

2. Bagaimana mungkin organisasi menyetel kembali kekuatan untuk posisi

yang lebih baik sendiri?

3. Apakah karakteristik perilaku target pasar Anda konsisten dengan

kompetensi inti Anda?

9|Manajemen Operasi Global

 4. Apa perubahan lingkungan dapat mempengaruhi efektivitas kombinasi
strategi Anda saat ini?

Pertanyaan ini memberikan titik awal untuk eksekutif internasional untuk

mendefinisikan posisi kompetitif mereka di pasar. Pohon keputusan pemasaran
strategis global memberikan panduan kombinasi sukses masa lalu. Sementara
wawasan yang disediakan oleh pohon keputusan yang menerangi, penting bagi para
eksekutif internasional untuk mencari sarana baru melebihi parameter tua. Mungkin
solusinya terletak pada kemajuan teknologi yang cepat terjadi di industri
telekomunikasi global.

MATERI

A. GLOBALISASI

Seperti yang kita ketahui, ketakutan bahwa AS mendominasi secara

komersial dan teknologi akan berlangsung selamanya. Pesaing dari Jepang dan
Eropa muncul di banyak industri selama tahun 1970 dan 1980-an. Selain itu, pada
akhir 1980-an pertumbuhan ekonomi yang cepat di negara-negara industri yang
baru (NIC, sebelumnya di negara-negara industri yang baru) menunjukkan bahwa
mereka berhasil dalam mengikuti contoh industrialisasi Jepang. Sifat dari
lingkungan internasional yang kompetitif berubah begitu dramatis, bahwa banyak
perusahaan mulai bersaing dan menjadi tergantung pada organisasi dari negara-
negara lainnya.

1. Perubahan dalam Ekonomi Internasional

Perubahan besar dapat dilihat pada tingkat ekonomi yang agregat dalam
perekonomian internasional.

Pertama, pertumbuhan ekonomi yang cepat dari Jepang, diikuti oleh NIC,
mewakili perubahan besar dalam pasar dunia dan model baru bagi negara-negara
industrialisasi. Gambar 1-1A menunjukkan bahwa hingga akhir 1972 produk
nasional bruto riil per kapita Jepang (GNP) adalah sepertiga kurang dari Amerika,
sedangkan pada tahun 1992 GNP per kapita Jepang melebihi GNP AS lebih dari 10
persen. Perekonomian Hong Kong dan Singapura mencapai kira-kira setengah
tingkat Jepang pada tahun 1992, dengan perekonomian Korea menyusul perlahan
dari awal lebih rendah. Negara-negara ini telah bergabung dengan "converegence
club": grup dari negara industri berkumpul dan naik bersama-sama pada abad kedua
puluh. Ini sangat kontras dengan ekonomi dunia dimana pendapatan naik, tetapi

10 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
sangat lambat dan kesenjangan antara kaya dan miskin tumbuh. Pertumbuhan
ekonomi seluruh dunia rendah Gambar 1-1A mencerminkan tingkat pertumbuhan
ekonomi yang lambat di banyak negara dan pertumbuhan yang cepat dari NIC dan
negara-negara industri.

Kedua, transaksi internasional menggelegar selama tahun 1970 dan 1980-

an. Perubahan ini dapat dilihat pada peningkatan dalam tingkat pertumbuhan dari
kedua investasi asing langsung dan perdagangan antara tahun 1978 dan 1990 pada
Gambar 1-1B. World of DFI dan perdagangan meningkat dalam dua belas tahun
antara tahun 1978 dan 1990 - bahkan lebih cepat dari sebelumnya dan jauh lebih
cepat daripada PDB dunia. perdagangan dunia adalah rooughly 16 persen dari PDB
dunia selama tahun 1980-an. Tentu, perdagangan dunia merespon siklus bisnis, dan
pengalaman masing-masing negara bisa berbeda secara subtansial. Perekonomian
AS, misalnya, selalu punya perdagangan kurang dari ekonomi Eropa, yang lebih
kecil, geografis lebih dekat. Namun, ekonomi AS, juga, menjadi lebih terintegrasi
dengan perusahaan dunia: antara tahun 1972 dan 1992, ekspor AS meningkat 4
persen dari PDB menjadi 7 persen.

Ketiga, menunjukkan pentingnya lanjutan dari penciutan pasar motif untuk

DFI, sebagian besar peningkatan investasi asing langsung terus berkembang ke
negara-negara maju, seperti Gambar 1-1C. DFI diselenggarakan terutama oleh
negara-negara berpenghasilan tinggi, dengan Jepang sebagai investor asing
langsung terbesar di dunia. Selain itu, banyak negara lain mulai berinvestasi di
Amerika Serikat.

Keempat, selama tahun 1970-an dan 1980-an, DFI juga mulai meningkat ke
negara-negara berkembang, terutama untuk NIC. Produksi impor dari negara-
negara berkembang juga meningkat. Memang, pada tahun 1963 yang disebut
"Empat Macan" -Republik Korea, Hong Kong, Singapura, dan Taiwan-hanya
menyumbang sekitar 1 persen dari ekspor dunia, dan pada tahun 1990 menyumbang
lebih dari 7 persen. Selanjutnya, banyak dari ekspor yang diproduksi, membuat
komposisi ekspor mereka lebih, seperti sebuah negara industri berpenghasilan
tinggi daripada seperti negara berkembang berpenghasilan rendah. Pada awal 1990-
an, DFI juga berkembang pesat di negara berpenghasilan rendah seperti Cina,
sebagian besar karena banyak investor setuju bahwa masa depan pertumbuhan
dunia ada di negara-negara berkembang di Asia atau Amerika Latin daripada
negara-negara industri yang mapan.

Kelima, setelah perjanjian Bretton Woods pada tahun 1971, nilai tukar pasar
ditentukan oleh pasar swasta daripada keputusan pemerintah. Volatilitas nilai tukar
meningkat setelah tahun 1971 dan variabilitas mereka meningkat. Gambar 1-1D
menyajikan nilai tukar untuk beberapa negara utama antara 1964 dan 1994; itu

11 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
menunjukkan peningkatan yang ditandai dalam variabilitas nilai tukar setelah 1971.
Selain itu, volume mata uang yang diperdagangkan di pasar valuta asing meningkat
secara eksponensial setelah 1986, pasar keuangan dunia menjadi terintegrasi dan
kontrol pada perdagangan mata uang asing menurun. Pada tahun 1990, itu melebihi
PDB dunia. Kekayaan ekonomi meningkat dari banyak negara dan nilai tukar yang
lebih bebas mengambang setelah awal 1970-an berkontribusi terhadap perubahan
ini.

Uni Eropa pada tahun 1992, menurunkan tarif dan dipromosikan peraturan
dan gerakan menuju perusahaan terpadu antara anggota Bangsa Eropa. Demikian
pula, Amerika Utara Perjanjian Perdagangan Bebas (NAFTA), yang ditandatangani
pada tahun 1993, didirikan sebuah daerah perdagangan bebas di Amerika Utara
antara Meksiko, Kanada, dan Amerika Serikat. Ini daerah upaya promosi
perdagangan, mungkin menghambat perdagangan jika mereka tidak dilengkapi
dengan perjanjian multilateral untuk hambatan perdagangan yang lebih umum.
Perjanjian umum tentang tarif dan GATT Uruguay ditandatangani pada tahun 1994
adalah perjanjian multilateral, negara indutri setuju untuk hambatan perdagangan
yang lebih rendah diperkirakan rata-rata 38 persen. Selain itu, pada tahun 1994
negara-negara NAFTA setuju untuk bernegosiasi dengan Chili untuk masuk dan
mendiskusikan, termasuk negara-negara di seluruh belahan bumi Barat. Pada saat
yang sama, Uni Eropa mulai mendekati negara-negara di luar wilayah mereka untuk
dimasukkan dalam wilayah perdagangan mereka. Bahkan bangsa bekas Uni Soviet
bekerja untuk industrialisasi dan privatisasi ekonomi mereka dan bergabung dengan
sistem ekonomi dunia kapitalis.

Tentu, perdagangan tidak sepenuhnya bebas di mana saja. Melanjutkan

friksi perdagangan antara Jepang dan Amerika Serikat adalah bukti bahwa terus ada
upaya mengurangi hambatan perdagangan, meningkatkan DFL dan untuk
mengurangi friksi perdagangan.

2. Perusahaan Multinasional Bersaing dalam Tiga Serangkai

Dominasi perdagangan internasional oleh perusahaan-perusahaan

multinasional besar terus meningkat selama tahun 1990-an. John Duaning
memperkirakan bahwa perusahaan multinasional yang sangat besar sekarang
bertanggung jawab untuk sebagian besar investasi asing langsung di dunia dan
perdagangan. Duaning memperkirakan bahwa hanya 300 perusahaan multinasional
terbesar yang bertanggung jawab untuk sekitar 80 persen dari teknologi yang
diperdagangkan. Pada tahun 1992 ada sekitar 37.000 perusahaan mulitnational; 90
persen bermarkas di negara-negara maju.

12 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
 Perusahaan-perusahaan multinasional sebagian besar dari R & D. Pada
tahun 1973 enam industri menyumbang untuk 66 persen untuk perusahaan-
perusahaan dalam daftar global Fortune, sementara pada tahun 1993 enam industri
yang sama menyumbang 58 persen untuk perusahaan: kimia, logam dasar, mesin
listrik, peralatan transportasi, makanan dan mesin. Banyak dari perusahaan
multinasional besar dari negara industri pada tahun 1914. Sebagai contoh, banyak
perusahaan-perusahaan AS MNCs penting pada tahun 1914 masih dalam daftar
Fortune Global 500 pada tahun 1994. Di antara mereka adalah Coca-cola, Heinz,
Quaker Oats, Sherwin Williams, DuPont, Ford Motor, General Electric,
Westinghouse Electric, Alcoa, Gillete , dan Eastmen Kodak.

Terlihat bahwa perusahaan-perusahaan multinasional yang memiliki

keuntungan lebih dari transaksi internasional jangka panjang. Mereka mungkin
telah memberikan efisiensi yang lebih besar dalam mentransfer pengetahuan dari
kantor pusat, belajar tentang pengalaman asing dan investasi cepat ketika
pengalaman internasional mereka menunjukkan potensi dan dalam berkomunikasi
dalam perusahaan yang sama dengan internal dan sistem akuntansi yang sama.
Mereka juga mungkin telah memberikan solusi terhadap kegagalan pasar dalam
transaksi internasional, kegagalan pasar terjadi ketika transmisi pengetahuan
internasional tidak menguntungkan kedua markas dan penerima.

Bukannya didominasi oleh perusahaan multinasional Amerika, industri-

industri besar yang oligopolis internasional, sering didominasi oleh perusahaan
Jepang. perusahaan multinasional besar yang berbasis di Jepang, Eropa Barat, dan
Amerika Utara-yang dijuluki "Triad" oleh Mc. konsultan Kinsey Kenichi Ohmae-
di seluruh dunia untuk pelanggan, pemasok, dan mitra. Dia berargumen bahwa
ekonomi dari tiga wilayah itu berada pada tingkat ekonomi dan teknologi cukup
mirip, mereka membentuk kelompok yang sederajat dalam banyak perdagangan
dan investasi asing yang ada, dan persaingan akan cukup stabil. Konsumen mereka
tertarik pada produk sejenis. Perusahaan dengan sumber daya yang sama yaitu
teknologi dan investasi, berkompetisi dengan beroperasi di setiap pasar, dengan
mengakses pemasok di seluruh dunia, dengan memberikan pesaing bebas
mengambil keuntungan dari kompetisi, dengan memanfaatkan volume seluruh
dunia. Ini adalah dunia yang jelas berbeda, didominasi oleh perusahaan
multinasional di luar AS.

3. Persaingan Global di Pasar Industri Maju

Ada beberapa perbedaan penting antara kompetisi perdagangan dalam

perekonomian dunia, Amerika yang mendominasi sebelumnya. Pertama, pada

13 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
1990-an ekonomi yang lebih didukung perusahaan-perusahaan multinasional yang
memiliki keunggulan teknologi dan iklan industri yang intensif. Misalnya manusia,
dan sumber daya teknologi yang tersedia di semua negara yang semakin mirip.
Gambar 1-2A menunjukkan bahwa bahkan sampai 1975 ekonomi Amerika dan
Jerman memiliki prosentasi jauh lebih besar dari daripada persentase di Korea,
Singapura, dan Hong Kong. Seadngkan Jerman, Singapura, dan Korea meningkat
Gambar 1-2B. Tentu saja, India juga menjadi pesaing utama untuk bisnis teknologi-
intensif seperti pengembangan perangkat lunak.

Luasnya kompetisi internasional sulit untuk diukur, terutama ketika

perusahaan bersaing secara tidak merata di sejumlah produk dan bangsa. Salah satu
indikator peningkatan operasi global adalah sejauh mana perusahaan-perusahaan
besar di industri yang sama beroperasi di banyak negara. Gambar 1-3A
menunjukkan rasio penjualan asing terhadap total penjualan dan aset asing terhadap
total aset terbesar produk bermerek yang baik dan layanan perusahaan-perusahaan
internasional di dunia pada tahun 1993. Memang, sebagian besar perusahaan-
perusahaan ini memiliki proporsi yang lebih tinggi dari aset asing untuk total aset
dari yang mereka miliki dari penjualan asing terhadap total penjualan. Ini
menunjukkan pertumbuhan adalah bahan penting dalam penjualan asing.
perusahaan-perusahaan Kanada dan Eropa tampaknya memiliki komponen bisnis
asing tertinggi; ini tidak mengejutkan karena keduanya terlihat menutup pasar luar
negeri untuk penjualan. Sebuah perusahaan Amerika seperti Mc. Donald, dengan
proporsi yang relatif rendah dalam bisnis asing, kini memperluas operasi luar negeri
lebih cepat dari operasi domestik.

14 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
 Gambar 1-3B, C, D menunjukkan bahwa teknologi intensif -bahan kimia,
mobil listrik, dan komputer-juga memperluas operasi di luar negeri dalam rangka
memperluas penjualan asing. Ada perusahaan kimia besar yang melaporkan
penjualan internasional, mereka memiliki kurang lebih 30 persen penjualan
internasional dan 40 persen aset internasional. Lebih jauh lagi, di mobil dan
elektronik tidak ada perusahaan dengan prosentase lebih kecil dari asing terhadap

15 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
total aset terhadap total penjualan; garis yang ditarik di setiap gambar
mengidentifikasi wilayah aset asing proporsi yang lebih besar dari jumlah aset
penjualan asing dari total penjualan. Bahkan GE dan Chrysler-dua perusahaan
Amerika dengan penjualan dan aset yang luar biasa banyak dalam industri, mereka
meningkatkan upaya mereka untuk internasionalisasi operasi dan penjualan mereka
di tahun 1990-an.

Indikator peningkatan intensitas kompetitif adalah kebangsaan berubah dari

perusahaan terbesar di dunia dan meningkatnya partisipasi perusahaan dari Eropa
dan Jepang di banyak industri. Gambar 1-3E menunjukkan bahwa industri secara
keseluruhan pada tahun 1973 perusahaan Amerika menyumbang lebih dari
setengah perusahaan multinasional besar di dunia. Membandingkan hal ini dengan
Gambar 1-3F 1993 perusahaan Jepang meningkatkan keberadaan mereka di setiap

16 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
industri dan mendominasi dalam peralatan, logam, dan mobil. Perusahaan-
perusahaan Amerika menyumbang kurang dari sepertiga dari perusahaan besar
Jepang di kelompok itu telah meningkat secara substansial. Perubahan ini
berhubungan baik dengan pertumbuhan ekonomi Jepang selama periode dan
peningkatan penjualan perusahaan Jepang dan operasi di negara-negara lain,
terutama di mobil dan elektronik di Amerika Serikat.

Salah satu strategi yang umum selama tahun 1980 adalah untuk membentuk
pengembangan strategi dan teknologi aliansi dengan pesaing. Gambar 1-3G
menunjukkan usaha patungan internasional baru yang dibentuk oleh perusahaan-
perusahaan Amerika setiap tahun antara tahun 1951 dan 1982. Sementara joint
venture dan aliansi sebelumnya, tampaknya telah perubahan pada akhir tahun 1970.
Jumlah usaha patungan dan aliansi meningkat secara drastis dan tujuan dari usaha
patungan tampak berubah. Selama 1970-an dan 1980-an aliansi mencakup
pengembangan teknologi dan mengekspor ke tingkat yang jauh lebih besar dari
sebelumnya. Ini menunjukkan bahwa perusahaan bekerja sama dan rasa takut
mereka akan risiko teknologi akan hilang dan melemahkan posisi kompetitif global
mereka.

4. Persaingan Global dalam NIC

Persaingan dan pola bisnis internasional sedikit berbeda antara NIC dan
ekonomi industri. NIC tidak bersaing dengan sumber daya secara langsung dengan
teknologi intensif. Tapi, NIC tidak memiliki pemerintah gabungan dan strategi
bisnis besar yang mempromosikan cepat. Memang, sebagian besar investasi baru
dan perdagangan dengan negara industrialisasi didominasi oleh kelompok industri

17 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
besar. Banyak yang berpendapat bahwa pertumbuhan Jepang dan keajaiban
ekonomi tidak bisa terjadi selama tahun 1950 hingga 1970 tanpa kelompok bisnis
yang besar dan pemerintah. Akhirnya, NIC diharapkan tumbuh lebih cepat daripada
proyek investasi dan Negara industri menjanjikan return yang lebih tinggi.

MIT Profesor Alice Amsden menjelaskan strategi belajar cepat dari Korea
dan NIC lainnya dalam istilah berikut. NIC dimulai dengan produk yang tingkat
menengah teknologi-atas yang mampu dilakukan dengan mudah di Negara
termiskin- dan menerapkan investasi dan usaha mereka untuk belajar dari negara-
negara yang lebih maju untuk membuat produk mereka dengan biaya yang lebih
rendah daripada yang telah dibuat di banyak negara. Upaya awal dibutuhkan
investasi lebih dan terkait bisnis pelanggan yang akan didirikan, untuk
mengimbangi infrastruktur lokal yang miskin. Pembuat kebijakan ekonomi
nasional menyediakan dana investasi bersubsidi bagi perusahaan besar yang
bersedia untuk mencoba dan mampu menunjukkan prestasi kompetitif di pasar.
Alice Amsden berpendapat bahwa quid pro quo ini sangat penting dalam
pengembangan Korea. Perusahaan besar dan pertumbuhan ekonomi nasional
adalah imbalan dari investasi ini.

Antara 1964 dan 1985, ekonomi dari "Empat Macan" (Korea Selatan, Hong
Kong, Taiwan, dan Singapura) tumbuh pesat, perusahaan mereka belajar,
meningkatkan kualitas, dan peningkatan kecanggihan teknologi produk mereka.
Partisipasi perusahaan multinasional Amerika di bidang ekonomi meningkat: antara
tahun 1966 dan 1977, ekspor manufaktur ke Amerika Serikat meningkat dari 10
persen menjadi 27 persen dari penjualan, sementara ekspor dari afiliasi manufaktur
Eropa (di mana sebagian DFI terletak) ke United States tetap stabil pada 2 persen
dari penjualan. Mereka juga mengalami penurunan pada bagian impuls produk nilai
tambah yang relatif rendah, seperti pakaian dan lain-lain Untuk negara-negara
industri, mereka meningkatkan impor mereka dari kendaraan bermotor dan mesin
listrik. Negara-negara ini sekarang memiliki kemampuan tingkat pertama untuk
industri elektronik. Misalnya, setiap perusahaan yang ingin bekerja dengan
pelanggan terbaik dan pemasok di dunia elektronik dan komunikasi bisnis harus
berada di Singapura dan Taiwan, Acer telah menjadi pembuat komputer pribadi
terkemuka.

Pada 1990-an, negara-negara lain tampaknya mengikuti kepemimpinan

pertumbuhan yang cepat dari "Empat Macan" dalam perekonomian dunia. Mereka
juga mulai memasok ekonomi lebih dengan produk yang perusahaan dan warga
negara mereka bisa. Di antaranya adalah Brasil, Cina, India, Filipina, dan Thailand.
Di Eropa, negara-negara seperti Irlandia, Polandia, Portugal, dan Spanyol juga
berusaha untuk mempercepat pertumbuhan ekonomi mereka.

18 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
 B. PONDASI OPERASI GLOBALISASI

Saat ini kompetisi terjadi dan terus berubah, inovasi dalam teknologi dan
organisasi kerja mengubah dasar operasi kinerja bisnis dan diperkuat adanya
globalisasi bisnis.

Perubahan ini sering betul-betul dipertimbangkan terutama dalam negeri

(domestik). Pertama, beberapa dikembangkan dalam menanggapi kompetisi
internasional, sering pekerjaan fundamental dilakukan oleh pesaing internasional,
terutama Jepang dan Amerika,. Kedua, karena inovasi yang diperkenalkan oleh
pesaing internasional yang berbeda, mengadopsi dan mengadaptasi sehingga
mereka membutuhkan manajer untuk belajar dari bisnis internasional. Ketiga,
beberapa manfaat terbesar mereka telah di aplikasi secara global, dan sangat
penting untuk suksesnya rencana global perusahaan. Contohnya, informasi dan
teknologi komunikasi baru sekarang memungkinkan operasi di berbagai negara
untuk menjadi lebih dekat, komunikasi real-time dengan satu sama lain dan dengan
pemasok serta pelanggan mereka di seluruh dunia. Akhirnya, karena persaingan
global yang sengit, tidak ada manajer yang mampu untuk menunda dalam
meningkatkan landasan operasi bisnis mereka.

1. Inovasi dalam Informasi dan Teknologi Komunikasi

Tabel tersebut menunjukkan bahwa pengolahan informasi dan komunikasi

kemungkinan berkembang selama periode tersebut, mereka memperluas
kemungkinan operasi global. Misalnya, fax menjadi tersedia secara komersial

19 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
hanya di tahun 1970-an dan pengiriman paket cepat di seluruh dunia bahkan
menjadi tersedia kemudian. Inovasi membuat lebih mudah untuk memeriksa suatu
bagian dengan seorang ahli yang terletak di negara lain atau untuk membuat rinci
dan terakhir koreksi hanya butuh beberapa menit berhadapan dengan pemasok atau
desainer di negara-negara yang jauh. Mereka juga membuat lebih mudah bagi
insinyur yang terletak di kedua negara untuk memberikan pertanyaan yang diajukan
oleh pelanggan atau untuk bekerja bersama-sama pada sebuah proyek
pengembangan produk.

Kemungkinan untuk proyek kerja sama di kedua operasi domestik dan

internasional sangat berkembang dengan kemampuan baru. Secara khusus,
perusahaan memperpanjang jaringan pasokan internasional mereka, mengurangi
waktu dan persediaan antara pemesanan dan pengiriman. Impor dari NIC, misalnya,
tumbuh berdasarkan kerjasama dengan pelanggan di negara yang lebih maju untuk
meningkatkan kemampuan teknis mereka. Proyek Ford terbaru pada tim di seluruh
dunia untuk merancang mobil dunia tergantung pada telekomunikasi canggih dan
desain / computer dibantu komputer (CAD / CAM) kemampuan untuk
memungkinkan para insinyur untuk bekerja secara simultan dan kooperatif pada
desain yang sama. Dan pengembang perangkat lunak Motorola di India berunding
secara efektif dengan rekan-rekan mereka di Schaumberg, Illinois, menggunakan
teknologi komunikasi canggih.

Demikian pula, banyak perusahaan mulai memperkenalkan produk hampir

bersamaan di beberapa negara. Menggunakan teknologi baru untuk proyek-proyek
rekayasa internasional bersama pada inti dari desain dan kemudian menyesuaikan
produk dengan perubahan untuk setiap pasar. Power Rangers serial televisi anak-
anak yang populer misalnya, menggunakan aktor dan bahasa dari masing-masing
daerah untuk beberapa bagian dari pertunjukan, tetapi karakter dari masing-masing
daerah "morph" menjadi karakter kartun robot. Dengan demikian urutan tindakan
kartun, plot, dapat identik di banyak negara. Konsep yang sama diterapkan dalam
Sesame Street, acara televisi pendidikan anak-anak internasional.

Teknologi ini, masih dikembangkan dan aplikasi baru dari mereka sedang
dieksplorasi. Hal ini dapat membuat waktu yang sangat panjang untuk semua
perusahaan dalam industri untuk menerapkan teknologi baru. Hal ini tidak biasa
selama tiga puluh tahun sebelum inovasi besar diterapkan di seluruh industri karena
menerapkan inovasi besar berisiko dan sulit dalam organisasi yang kompleks.
Bahkan teknologi komputer, pertama kali dikembangkan di tahun 1950-an, masih
sedang diintegrasikan ke dalam manufaktur dan lingkungan kantor. Dalam kasus
globalisasi, perusahaan internasional yang terkemuka meningkatkan koordinasi
operasi dimulai pada tahun 1980-an untuk bereksperimen dengan proyek-proyek
yang akan memberikan pembelajaran yang lebih besar dan link ketat antaroperasi
internasional. Hasil lain dari difusi adalah bahwa manajer yang menemukan cara

20 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
untuk menerapkan teknologi untuk meningkatkan kinerja bisnis mereka akan
menciptakan keunggulan kompetitif bagi bisnis mereka dan memajukan karier
mereka sendiri.

2. Inovasi dalam Manajemen Manufaktur dan Teknologi

Sebuah inovasi dalam organisasi manufaktur dan teknologi dikembangkan

dan diterapkan secara kompetitif oleh perusahaan Jepang antara tahun 1950-an dan
1980-an. Dibangun di atas dasar metode kontrol kualitas, inovasi ini mungkin
belum dipahami secara penuh yang sebenarnya merupakan sebuah revolusi dalam
mengelola manufaktur, teknologi, dan distribusi. Inovasi ini merupakan
peningkatan substansial dalam sebagian besar ukuran kinerja operasi dan
tampaknya memerlukan pendekatan organisasi tidak hanya sebatas di pabrik,
tetapi juga dalam pengembangan produk dan proses seluruh manajemen. Ini jelas
membutuhkan transformasi dari hirarki manajemen, perintah dan kontrol, juga
proses administrasi tradisional. Total Quality Management adalah nama yang
diberikan untuk pendekatan dalam mengelola seluruh bisnis, bukan hanya pabrik,
tetapi juga untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Sama seperti perubahan
teknologi informasi, perubahan-perubahan dalam manajemen baik menggunakan
perubahan teknologi informasi yang memastikan bahwa karyawan semua tingkatan
menggunakan kemampuan mereka untuk fokus pada perbaikan.

Para pemimpin Auto Proyek MIT menyebut praktek-praktek yang

menyebabkan peningkatan kinerja dalam industri otomotif "produksi ramping".
Mereka memproyeksikan bahwa setiap perusahaan industry otomotif yang tidak
mengadopsi praktek-praktek ini akan gagal. Mempertimbangkan bukti dari industri
otomotif disajikan pada Tabel 1-3 pada perbedaan dalam kinerja operasi. Untuk
kendaraan yang sama yang dijual di pasar yang sama pada waktu yang sama.

EVIDENCE OF THE LATE TWENTIETH CENTURY REVOLUTION:

21 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
 PRODUCTION AND PRODUCT DEVELOPMENT IN THE AUTOMOBILE
INDUSTRY.

Production North America Japan

1. Labor hours in assembly per vehicle
1981 average 28 17
1989 average 25,1 16,8
1989 range ( 18,30 ) ( 12,19

2. Defects per 100 vehicles

1979 average 323 97
1989 ( assembly only ) average 82,3 60
1989 range ( 62,175 ) ( 38,85 )

PRODUCT DEVELOPMENT ( IN MID-1980s

Lead time to develop a compact car 60 months 45 months
Engineering hours per car model 3,2 million 1,7 million
Major model change frequency ( 8,1 years 4,6 years
average )

Tabel tersebut menunjukkan bahwa pada tahun 1981, ketika para manajer
industri otomotif Amerika mulai mengakui prestasi Jepang di bidang manufaktur,
tenaga kerja yang dibutuhkan untuk perakitan Jepang adalah kira-kira 60 persen
dari yang di Amerika Serikat, sementara cacat Jepang per kendaraan hanya
sepertiga dari cacat Amerika per kendaraan. Penelitian menunjukkan bahwa kinerja
Jepang bukan hanya karena investasi modal yang lebih besar atau teknologi yang
lebih canggih, namun sebagian besar melalui pendekatan manajemen. Pada tahun
1989 beberapa perusahaan Amerika telah meningkatkan manajemen
pengembangan produk dan manufaktur untuk mendekati kualitas dan efisiensi
tenaga kerja seperti yang telah dilakukan oleh Jepang.

Pada pertengahan 1980-an, perusahaan-perusahaan Jepang terlihat hanya

menghabiskan tiga-perempat dari waktu yang dilakukan oleh Amerika. Kehidupan

22 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
pasar rata-rata dari model yang dibuat Jepang adalah kurang dari lima tahun,
sedangkan perusahaan Amerika menjual masing-masing model mereka selama
lebih dari delapan tahun. Pada masa perubahan teknologi yang cepat dan gejolak
pasar internasional, ini bisa memiliki dampak yang dramatis pada penjualan
internasional. Memang, perbandingan seperti ini membantu memotivasi Amerika
Serikat dan manajer Eropa untuk mempertimbangkan proses produksi dan biaya,
kemudahan manufaktur serta fungsi produksi.

keunggulan kompetitif banyak perusahaan sebagian besar hadir dari

peningkatan proses dan pengenalan produk baru, bukan dari mengurangi konten
biaya tenaga kerja. konten tenaga kerja telah berkurang di banyak industri.
Misalnya, di perusahaan alat mesin, hampir semua tenaga kerja langsung telah
kehilangan perkerjaannya akibat desainer terampil yang telah menggunakan
otomatisasi. Bahkan dalam produksi mobil secara massal melibatkan pekerja
langsung dalam meningkatkan proses mereka sangat penting untuk menjaga
kualitas yang tinggi, fleksibilitas pekerjaan yang tinggi, dan jam kerja per
kendaraan telah menurun secara dramatis dari waktu ke waktu.

Dengan demikian, di banyak pabrik, pengetahuan kerja tidak mengurangi

konten tenaga kerja. Unit peningkatan sumber daya dikhususkan untuk
berkontribusi pada kinerja bisnis. Perubahan ini pada akhirnya dapat merangsang
perubahan dalam manajemen dan strategi bisnis sebagai produksi massal yang
dilakukan pada awal abad kedua puluh.

3. Kesulitan menerapkan Inovasi Dalam Operasi dan Teknologi Manajemen

Banyak perusahaan Amerika seperti Whirlpool, Motorola, dan Xerox

memperkenalkan manajemen teknologi informasi baru, dan dalam tingkat dan
integrasi operasi internasional mereka pada waktu yang sama. Bagi mereka yang
mengalami sukses dalam skala besar, dan menghasilkan keunggulan kompetitif
yang sangat berkelanjutan. Memang, keberhasilan telah menghasilkan keuntungan
yang berkelanjutan dengan menerapkan perubahan yang tampak begitu sederhana

23 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
dan begitu diinginkan. Tantangannya adalah baik digambarkan oleh pengalaman
Amerika yang telah sukses dalam melaksanakan program-program peningkatan
kualitas selama tahun 1980.

Selama tahun 1980-an konsep kualitas tampak jelas. Banyak manajer

memperkenalkan sistem baru untuk membangun kualitas dengan melakukan
reorganisasi pekerja yang dilatih kembali dan supervisor untuk meningkatkan
komitmen tenaga kerja dan partisipasi. Banyak lapisan manajemen menengah
dihilangkan untuk mengurangi biaya. Malcolm Baldridge National Quality Award,
diadministrasikan oleh Departemen Perdagangan Amerika Serikat, dimulai pada
pertengahan 1980-an untuk mendorong perbaikan.

Namun demikian, pada awal 1990-an banyak program yang telah

dinyatakan gagal. Data itu didapat dari survey dengan responden lebih dari
setengah manajer yang memimpin program kualitas dan rekayasa ulang. Bahkan
beberapa pemenang Baldridge memiliki masalah keuangan.

Kompleksitas sistem Jepang dan perbedaan yang jelas dalam praktik pabrik
membuatnya lebih mudah untuk menyalin praktek tersebut dan jauh lebih sulit
untuk memahami sistem yang lebih besar seperti filosofi manajemen. Selain itu,
pengembangan produk dan teknologi dari beberapa perusahaan Amerika dan Eropa
lebih maju daripada rekan-rekan mereka di Jepang, sehingga memungkinkan
manajer menggunakan desain produk untuk mengkompensasi operasi manufaktur
yang tertinggal.

Tetapi kebanyakan perusahaan Barat tidak melihat jauh target dan

persaingan kedepan. Manajer dari perusahaan terkemuka dan peneliti manajemen
menunjukkan bahwa perusahaan Amerika mengadopsi inovasi Jepang harus
berupaya membuat pelanggan puas dan budaya manajemen mendorong kontribusi
dan inisiatif dari semua karyawan. Ini melibatkan rekayasa ulang seluruh bisnis
mereka, bukan hanya pabrik. Penelitian awal menunjukkan program Thar yang
bertujuan untuk meningkatkan kinerja bisnis lebih mungkin berhasil dalam

24 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l
meningkatkan kualitas daripada program yang bertujuan hanya meningkatkan
kualitas.

Memang, para manajer puncak beberapa perusahaan Amerika Serikat yang

besar termasuk American Express, IBM, Proctor & Gamble, Ford, Motorola, dan
Xerox, menantang Sekolah Bisnis dan Teknik”Merican” pada tahun 1991 untuk
mulai mengajarkan pendekatan TQM baru untuk manajemen di seluruh bidang
bisnis. Mereka mengatakan bahwa perusahaan mereka bertahan hidup dan
berkembang karena mereka telah mengubah sistem manajemen dan pendekatan dari
atas, tetapi mereka perlu untuk mempunyai lulusan yang memahami TQM dan siap
untuk berpartisipasi.

25 | M a n a j e m e n O p e r a s i G l o b a l