RMK

GLOBAL MARKETING

CHAPTER 11

GLOBAL SEGMENTATION AND POSITIONING

Disusun Oleh :

Silvia Idris (A012211003)

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2021
Pemasaran Global Strategi

Pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi di dunia usaha yang dinamis , memyebabkan
perusahaan harus secara terus-menerus memantau pasar. Oleh karenanya menjadi keharusan
perusahaan untuk menjalankan serta membuat strategi-strategi yang tepat agar memenuhi
sasaran yang efektif. Disamping itu strategi menentukan keberhasilan perusahaan, sehingga
strategi yang telah dibuat harus di tinjau, dipantau dan terus dikembangkan dengan
menyesuaikan keadaan dunia usaha

Untuk mengembangkan strategi pemasaran global yang terkoordinasi, langkah pertama

biasanya adalah memutuskan negara dan lini produk mana yang harus dilibatkan. Karena
koordinasi global harus melibatkan beberapa kendala manajerial pada kegiatan pemasaran
organisasi lokal, strategi global tidak dapat sepenuhnya dilokalisasi ke satu pasar mana pun.
Ini berarti bahwa dalam praktiknya koordinasi global tidak boleh dilakukan untuk produk
yang benar-benar multidomestik, yaitu produk yang situasi permintaannya unik di masing-
masing negara.

untuk produk yang secara intrinsik global, seperti produk berteknologi tinggi,
koordinasi global adalah strategi alami dengan manfaat besar. Ada contoh tambahan di mana
koordinasi dapat bermanfaat. Misalnya, mungkin ada wilayah atau sekelompok negara yang
permintaannya cukup homogen. Kemudian, koordinasi strategi pemasaran untuk wilayah
tertentu mungkin dapat dilakukan. Selain itu, mungkin ada kantong pelanggan serupa di
masing-masing dari beberapa pasar yang berbeda. Kemudian, kantong-kantong itu dapat
ditargetkan dengan strategi ceruk lintas negara yang terkoordinasi.

Pola Pikir Pemasar Global

pemasaran global tetap membawa manfaat globalisasi bagi masyarakat di seluruh dunia bila
dilaksanakan dengan memperhatikan kepekaan lokal. Tetapi ini membutuhkan pemikiran
ulang di banyak perusahaan. Manajer harus keluar dari pola pikir bahwa apa yang cukup baik
di dalam negeri cukup baik di luar negeri

Orientasi Penjualan

Ingatlah bahwa pemasaran yang "baik" harus memiliki "orientasi pelanggan". Ini seharusnya
berlaku untuk pemasar global juga, tetapi ternyata tidak. Pada umumnya, perusahaan
memiliki "orientasi penjualan" ketika mencoba untuk mengatasi pasar internasional. Pemasar
global bermaksud menjual produk yang sudah ada, bukan mencari tahu apa keinginan
konsumen asing yang sebenarnya. Tentu saja, dengan menggunakan beberapa teknik yang
daya tarik negara, pemasar global biasanya memiliki proyeksi apakah pasar akan menyukai
produk tersebut dan berapa banyak unit yang dapat dijual. Tetapi biasanya tidak ada upaya
untuk mengembangkan produk baru untuk pasar luar negeri. Biasanya, pemasar global
menjual apa yang dibuatnya, bukan membuat apa yang dapat dijualnya seperti yang
seharusnya dilakukan oleh pemasar ideal. Kurangnya orientasi pelanggan datang secara
alami. Pengenalan produk baru selalu sulit dan tidak pasti. Meluncurkannya ke pasar luar
negeri hanya menambah kompleksitas dan risiko masalah. Akibatnya, pemasar global
biasanya akan menunda rencananya sampai produk berhasil di rumah atau di pasar utama.
Sementara banyak penelitian mungkin dilakukan di dalam negeri sebelum peluncuran
aslinya, penelitian di pasar luar negeri biasanya tidak terlalu dalam. Ada kasus di mana
pemasar global telah memperkenalkan produk yang sama sekali baru di pasar luar negeri,
setelah menilai preferensi di pasar itu. Orang Jepang menunjukkan beberapa contoh tentang
hal ini. Toshiba, yang pertama memperkenalkan komputer laptop,

Standardisasi

Untuk mendapatkan keuntungan skala yang terkait dengan globalisasi, standardisasi telah
menjadi norma sampai saat ini ditantang oleh antiglobalisasi. Standarisasi adalah norma tidak
hanya untuk produk dan merek global tetapi juga meluas ke periklanan, penetapan harga, dan
elemen lain dari bauran pemasaran. Misalnya, iklan TV global dibuat di lingkungan yang
mewah dan dengan biaya yang luar biasa hanya karena dapat ditayangkan di seluruh
dunia. Pergeseran dialog dari aktor yang berbicara ke pengisi suara memungkinkan
untuk melakukan sulih suara dalam bahasa yang berbeda dengan lebih mudah.
Tidak ada standarisasi yang lebih menonjol daripada penggunaan merek secara strategis. Saat
ini, pilihan dan penggunaan nama merek biasanya dikontrol dengan ketat dari atas.
Perusahaan global dari Pepsi-Cola hingga Sony hingga Electrolux memiliki pedoman ketat
tentang bagaimana nama merek harus ditampilkan, dalam warna dan font apa, ukuran logo,
dan sebagainya. Manajemen puncak juga memutuskan nama merek mana yang akan
dipromosikan secara global, mana yang secara regional, mana yang akan dipertahankan
secara nasional, dan mana yang harus dihilangkan sama sekali. Seperti yang telah diamati
banyak pelancong, standardisasi global membuat negara asing terlihat seperti rumah atau
setidaknya lebih mirip. Standardisasi juga membuat perilaku, kebiasaan, dan selera
masyarakat semakin mirip. Ketika Starbucks menawarkan kopi dalam cangkir kertas besar,
orang tidak lagi menggunakan cangkir. Ketika produk dirancang untuk orang-orang yang
sedang bepergian, orang akan belajar makan sambil berjalan. Ketika produk ditawarkan
dalam ukuran paket yang lebih besar dari sebelumnya, kebiasaan berbelanja harus diubah.
Pengemudi mobil di seluruh dunia sekarang minum kopi dan berbicara di telepon,
lupa bahwa lampu telah berubah. Tesis Levitt tahun 1983 tentang standardisasi sebagai
gelombang masa depan mungkin tampak salah pada saat itu, tetapi upaya pemasaran
perusahaan-perusahaan global telah benar-benar mewujudkannya. Ia juga, seperti yang telah
kita lihat sekarang, menciptakan pukulan balik dengan kedok antiglobalisasi.

Koordinasi
Pola pikir pemasaran global secara alami berbeda dari orientasi pelanggan yang khas
juga karena alasan lain. Upaya pemasaran global menurut definisi adalah upaya terkoordinasi
lintas negara. Koordinasi berarti bahwa apa yang terjadi di satu negara pasar dibuat
bergantung pada tindakan di negara lain. Standardisasi dapat dilihat sebagai prasyarat untuk
koordinasi yang efektif, karena lebih sulit dan kurang diperlukan untuk
berkoordinasi di seluruh produk dan aktivitas pemasaran yang berbeda. Ketergantungan pada
pasar lain tidak selalu dianggap sebagai keuntungan bagi pelanggan lokal yang menyadari
bahwa apa yang mereka tawarkan sekarang bergantung pada apa yang didapat negara lain.
dalam banyak kasus konsumen lokal tidak mengetahui hal ini, meskipun mereka
mungkin curiga. Penundaan peluncuran rilis Microsoft Windows 98 disebabkan oleh
kesulitan mengoordinasikan 30 versi bahasa untuk peluncuran simultan. Jadi, meskipun
perayaan perusahaan yang menyertai peluncuran global produk diadakan sesuai jadwal, dan
pengumuman publik tentang peluncuran simultan tidak ditarik kembali, tanggal rilis
sebenarnya bergantung pada saat sumber daya yang cukup dibebaskan dari peluncuran lain.

Sentralisasi
Alasan terakhir untuk orientasi pelanggan yang kurang adalah karakter yang jelas terpusat
dari sebagian besar upaya pemasaran global perusahaan. Pemasarannya diarahkan dari negara
asal perusahaan. Untuk menerapkan kebijakan pemasaran global, kantor pusat harus
mengurangi otoritas anak perusahaan lokal. Apa yang diputuskan oleh markas besar harus
diikuti di luar negeri. Bahkan dalam situasi terbaik, dengan tim produk lintas negara,
masukan strategis dari negara-negara pemimpin dan mandat global untuk anak perusahaan
lokal, upaya pemasaran global adalah aktivitas top-down. Pemasaran global hampir selalu
melibatkan sentralisasi pengambilan keputusan. Hal ini pada gilirannya berarti kurang
otonomi untuk anak perusahaan lokal. Keputusan ekonomi yang mempengaruhi pelanggan
lokal, manajemen, dan karyawan tidak lagi dibuat di negara pasar, tetapi di
luar negeri. Para manajer yang membuat keputusan ini berasal dari budaya organisasi tertentu
dengan tradisi tertentu.

Pola Pikir Global Baru

Apa artinya semua ini bagi pemasar global adalah bahwa dia benar-benar harus memikirkan
kembali. Tentu saja, pada 1980-an dan 1990-an, "keharusan global" Levitt menunjukkan
bahwa dunia sedang menunggu produk global, dan orang-orang di mana-mana hanya ingin
membeli. Dengan penekanan baru pada lokalisasi di milenium baru, manfaat strategi
koordinasi global perlu diseimbangkan dengan sensitivitas lokal. Saat ini, sementara
globalisasi mungkin masih menjadi faktor dominan yang mendorong bisnis internasional,
keseimbangan bergeser ke arah strategi terkoordinasi yang disesuaikan dengan perbedaan
lokal.

Perencanaan Pasar Global

Setiap strategi pemasaran global harus dirumuskan dan diimplementasikan dalam batasan
yang ditetapkan oleh rencana pasar perusahaan secara keseluruhan. Tugas dasar dalam
perencanaan pasar global adalah alokasi sumber daya yang efisien di seluruh produk dan
pasar di seluruh dunia. Artinya, berapa banyak dari total anggaran, termasuk anggaran
pemasaran untuk kegiatan seperti pengenalan produk baru, adaptasi desain, belanja iklan,
dukungan distribusi, dan belanja promosi harus dialokasikan untuk masing-masing anak
perusahaan di pasar yang berbeda dan untuk setiap produk dalam lini produk mereka. Bukan
tugas yang sederhana. Alokasi optimal adalah di mana hasil marjinal sama di semua pasar
dan semua produk. Tapi ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Untuk menentukan
alokasi yang optimal, perusahaan multinasional memerlukan data penjualan, biaya, dan
proyeksi profitabilitas untuk setiap produk berdasarkan pasar negara. Ini adalah upaya yang
terlalu besar bagi sebagian besar perusahaan (walaupun salah satu perusahaan yang telah
mencoba ini adalah Samsung, perusahaan Korea yang dibahas di bawah). Dalam
multinasional tradisional, solusinya adalah dengan mendesentralisasikan operasi. Anak
perusahaan negara dikelola cukup independen dari kantor pusat, seringkali atas dasar
keuntungan yang berdiri sendiri. Ini pada dasarnya berarti bahwa manajer negara dapat
menjalankan operasi mereka sendiri, menekankan produk yang menghasilkan penjualan dan
pendapatan tinggi di pasar khusus mereka. Harga pokok penjualan akan ditentukan
oleh harga transfer yang ditetapkan oleh kantor pusat berdasarkan biaya pabrik,
yang juga mencerminkan biaya lokalisasi dan adaptasi ketika diminta oleh manajer
negara. Karena menyederhanakan manajemen dan membantu melestarikan motivasi lokal,
bahkan saat ini banyak perusahaan beroperasi dengan tingkat desentralisasi yang cukup
tinggi. Secara khusus, pemisahan antara manufaktur dan pemasaran terus berlanjut dan, jika
ada, melebar. Peningkatan akses ke Cina, India, dan lokasi manufaktur berbiaya rendah
lainnya, ditambah dengan penurunan hambatan tarif dan biaya transportasi, telah membuat
perusahaan bergerak cepat ke lokasi manufaktur baru. Ini telah membuat pemisahan lebih
lanjut antara manufaktur dan penjualan, dan juga, secara kebetulan, memiliki efek
menurunkan peran label buatan dalam persepsi konsumen tentang produk (walaupun merek
masih cenderung memiliki negara asal. Tetapi karena kebutuhan akan koordinasi pemasaran
global telah meningkat, operasi yang terdesentralisasi telah memberi jalan kepada kontrol
yang lebih dari atas ke bawah. Baik untuk mengoordinasikan peluncuran produk global,
mencocokkan kampanye iklan global pesaing, atau menyediakan layanan yang sama kepada
pelanggan global di mana pun, independensi anak perusahaan lokal merupakan hambatan.
Koordinasi pemasaran global membutuhkan lebih banyak sentralisasi top-down dan alat
perencanaan sumber daya di seluruh perusahaan. Solusi tipikal adalah mengadopsi versi dari
apa yang kemudian disebut apendekatan portofolio.Matriks Portofolio Grup Konsultan
Boston Contoh paling awal dari pendekatan portofolio mungkin adalah Boston Consulting
Group (BCG) matriks pangsa pertumbuhan.2Itu digunakan untuk mengalokasikan sumber
daya antar produk, bukan pasar, tetapi dapat dengan mudah diperluas ke pasar juga. Matriks
tersebut membagi produk perusahaan ke dalam empat kategori, berdasarkan pertumbuhan
pasar dan pangsa pasar (karenanya disebut growth-share). Matriks ini mungkin paling dikenal
karena penamaan yang menggugah dari empat kategori menjadi “Bintang, Sapi Perah,
Anjing, dan Tanda Tanya,” tergantung pada prospeknya. Matriks tipikal ditunjukkan ada
Tampilan 1.1
Menurut BCG, alokasi sumber daya antar produk mengalir secara alami dari matriks ini.
Dengan Sapi Perah di pasar yang tumbuh relatif lambat, pangsa pasar yang tinggi dari produk
ini harus digunakan ("diperah") untuk membuang uang untuk diinvestasikan di tempat lain-
maka nama "Sapi Perah." Sarannya adalah untuk mengalokasikan dana ini ke produk Star, di
mana pasar sedang berkembang dan investasi lebih lanjut dapat menghasilkan pengembalian
yang baik. Apakah produk Tanda Tanya harus didukung atau tidak adalah pertanyaan
terbuka—karena itu namanya. Di satu sisi, mereka berada di pasar yang tumbuh cepat, faktor
positif. Di sisi lain, bagian mereka relatif lemah, dan mungkin akan membutuhkan banyak
dukungan untuk menjadi Bintang dengan hak mereka sendiri. Akhirnya, Anjing adalah
produk dengan pangsa kecil di pasar yang tumbuh lambat dan seharusnya mendapat sedikit
atau tidak ada dukungan, mungkin turun. Matriks GE/McKinsey Ada beberapa ekstensi dari
matriks BCG. Salah satu yang paling menonjol adalah versi GE/McKinsey, yang
dikembangkan bersama oleh perusahaan General Electric dan McKinsey,
sebuah perusahaan konsultan. Perluasan mereka melibatkan penjabaran tentang apa yang
membuat pasar menarik di luar pertumbuhan, dan apa yang menentukan kekuatan kompetitif
di luar pangsa pasar. Yang menarik untuk tujuan pemasaran global, daya tarik pasar juga
mencakup ukuran pasar dan hambatan masuk, seperti tarif yang tinggi. Demikian pula, daya
saing mencakup ukuran kekuatan merek di pasar global. Seperti aslinya, alokasi sumber daya
melibatkan pengalokasian dana ke produk di pasar yang menarik di mana kekuatan
kompetitif perusahaan tinggi

Matriks Negara Ford

Salah satu contoh paling awal dan paling terkenal dari penerapan matriks ke beberapa pasar
negara adalah yang dikembangkan oleh Ford Motor Company untuk divisi traktornya.
Pada dasarnya, matriks mengidentifikasi "Negara-negara bintang" di bagian kiri atas matriks
(Inggris, Irlandia, mungkin Yunani) dan "Negara-negara Sapi Perah" (Belgia, Denmark) dari
mana arus kas akan diarahkan ke pasar bintang. Jerman jelas merupakan "negara Tanda
Tanya", dengan daya tarik rata-rata dan kekuatan kompetitif yang relatif lemah, dan Swedia
mungkin merupakan "negara Anjing" dengan daya tarik rendah dan daya saing lemah. Baik
Jerman dan Swedia kemungkinan akan menerima lebih sedikit dukungan pemasaran.

Alokasi Sumber Daya Global

Memperluas analisis ke produk yang berbeda dan pasar negara yang berbeda memerlukan
data tentang bagaimana kinerja produk tertentu di pasar tertentu, di semua produk dan pasar.

Segmentasi Pasar Global

Segmentasi pasar global biasanya melibatkan prosedur dua tahap. Pada tahap pertama negara-
negara dikelompokkan menggunakan kriteria yang lebih umum, untuk mengidentifikasi
kelompok negara-negara yang memiliki kesamaan dalam karakteristik sosial ekonomi dan
budaya. Tahap ini membantu pertama-tama dalam menyaring negara-negara yang tidak
memberikan peluang pasar yang baik bagi perusahaan. Kedua, dapat berguna bagi
perusahaan dengan beberapa lini produk, karena menawarkan wawasan umum yang berlaku
di semua produk perusahaan. Yang terpenting, teknik clustering sering disebut
makrosegmentasi,mengelompokkan negara-negara yang lebih homogen dalam karakteristik
umum dan dengan demikian mungkin responsif terhadap strategi pemasaran yang
terstandarisasi dan terkoordinasi. Di detik mikro segmentasi Pada tahap ini, riset pasar
digunakan untuk mengumpulkan data calon pelanggan di masing-masing negara yang
tergabung dalam klaster atau klaster yang dipilih. Tahap ini menyerupai apa yang biasanya
dilakukan dalam analisis segmentasi pasar lokal, tetapi ada perbedaan. Data yang
dikumpulkan melibatkan variabel yang berkaitan dengan pola penggunaan produk,
manfaat yang diinginkan, sensitivitas harga, penggunaan media, dan perilaku
berbelanja. Data juga dikumpulkan pada sosiodemografi individu, pendapatan, dan
variabel latar belakang lainnya. Analisis statistik melibatkan pemfaktoran dimensi di
mana pelanggan di pasar negara berbeda satu sama lain dan dari pelanggan di
negara lain. Kemudian, penelitian menilai ukuran dan potensi penjualan untuk setiap
kelompok atau segmen konsumen serupa. Jenis analisis ini dapat diperluas ke variabel lain
dalam bauran pemasaran. Jika, misalnya, penelitian menunjukkan bahwa segmen yang
sensitif terhadap harga ada di semua negara. dalam sebuah cluster, analisis kemudian dapat
menilai persentase pelanggan potensial di segmen tersebut untuk setiap negara. Jika
persentase ini tinggi di mana-mana, strategi harga rendah yang terkoordinasi
mungkin diperlukan. Jika segmen yang sensitif terhadap harga hanya besar di satu atau dua
negara, strategi terkoordinasi mungkin tidak menguntungkan karena harga yang rendah di
mana-mana kemungkinan akan melemahkan persepsi kualitas dan citra merek di pasar yang
kurang sensitif terhadap harga.

Makrosegmentasi
Makrosegmentasi terdiri dari pengelompokan negara berdasarkan karakteristik umum yang
dianggap penting untuk tujuan pemasaran. Sebenarnya, dengan lebih dari 200 pasar negara
independen untuk dipertimbangkan, banyak perusahaan sering memulai dengan blok
perdagangan atau wilayah geografis yang ada saat mengelompokkan negara. Uni Eropa,
NAFTA, atau ASEAN, atau wilayah geografis seperti Asia Tenggara, Oseania, dan Timur
Tengah, sering kali sudah diperlakukan sebagai unit organisasi yang relatif otonom.11Selain
itu, data untuk wilayah ini cenderung tersedia Variabel yang biasanya digunakan dalam
makrosegmentasi mencakup data sosiodemografi tentang ukuran dan karakter populasi,
tingkat pendapatan yang dapat dibelanjakan, latar belakang pendidikan, dan bahasa utama,
serta indikator tingkat pembangunan, infrastruktur, tingkat pertumbuhan GNP, dan afiliasi
politik. Pilihan variabel harus memperhitungkan kemungkinan kurangnya komparabilitas
data di banyak negara dan umumnya akan bervariasi antar produk (untuk produk industri,
indeks intensitas manufaktur sering digunakan sebagai indikator tingkat umum kegiatan
ekonomi, misalnya). Sumber data yang digunakan sama dengan yang digunakan saat
mengevaluasi daya tarik masing-masing negara

Diversifikasi versus Fokus

Pendekatan pengelompokan untuk segmentasi makro umumnya mengarah pada identifikasi

pasar yang serupa. Namun, beberapa perusahaan melakukan upaya sadar untuk menjadi
pemain di pasar yang berbeda dan kelompok yang berbeda. Hal ini dilakukan untuk
menyeimbangkan pasar negara sehingga “portofolio” internasional negara memberikan
perlindungan diversifikasi terhadap risiko kerugian besar. Hal ini menjadi semakin penting
karena risiko politik tetap tinggi dan gejolak keuangan menyebar dengan cepat melalui pasar
global yang terintegrasi erat.

Ilustrasi Kasus

Untuk melihat bagaimana prosedur segmentasi dua tahap bekerja dalam praktiknya, studi
kasus skema segmentasi pan-Eropa untuk perusahaan barang kemasan konsumen adalah
instruktif.Perusahaan ini awalnya menggunakan strategi yang tidak tersegmentasi di
Eropa, dan kecewa dengan kinerja beberapa mereknya. Meski sukses di satu atau dua
negara, beberapa produk baru kurang berhasil saat diperkenalkan di negara Eropa
lainnya. Perusahaan telah menyadari bahwa tidak semua segmen target reseptif memiliki
ukuran yang sama di setiap negara, dan memutuskan untuk melakukan analisis
mendalam tentang segmentasi pan-Eropa.

Perusahaan pertama-tama mengelompokkan negara-negara UE menggunakan data

ekonomi tentang ukuran pasar dan demografi ditambah dengan beberapa data spesifik produk
dan perusahaan (misalnya keberadaan perusahaan di pasar negara). Tahap ini menghasilkan
dua segmen makro, lima negara terbesar (Jerman, Inggris, Prancis, Italia, dan Spanyol) dan
negara-negara “lainnya”. Karena lima negara terbesar menyumbang 80 persen dari populasi,
perusahaan memutuskan untuk fokus pada cluster itu

Segmen Penargetan

Negara dan segmen mana yang menjadi target perusahaan tergantung pada beberapa faktor.
Pertama, jika dilakukan dengan benar, skema segmentasi yang dikembangkan sudah
mempertimbangkan faktor-faktor kelayakan tertentu. Dengan demikian, negara dan segmen
potensial harus "terjangkau" dan anggota segmen harus mampu dan mau membeli produk.
Kami juga telah melihat bahwa tahap mikrosegmentasi telah mengidentifikasi ukuran segmen
sehingga memungkinkan untuk menghitung potensi penjualan untuk setiap negara dan
segmen kandidat. Untuk memutuskan target, bagaimanapun, perusahaan perlu juga
mengembangkan perkiraan pangsa pasar yang mungkin diperoleh perusahaan di setiap negara
dan segmen dan biaya untuk mencapainya. Ini berarti bahwa keputusan penargetan harus
didasarkan pada intensitas persaingan di setiap negara dan keunggulan dan kelemahan
kompetitif perusahaan di segmen tersebut

Analisis Kompetitif

Analisis persaingan mengacu pada prinsip dan alat yang disajikan dalam Bab 2 dan 4. Untuk
menentukan tingkat intensitas persaingan, perusahaan harus melampaui identifikasi
sederhana pesaing domestik dan global mana yang beroperasi di setiap pasar dan segmen
mana yang mereka targetkan. Perusahaan juga perlu menilai komitmen perusahaan-
perusahaan ini untuk mempertahankan posisi pasar mereka, dan sumber daya yang dapat
mereka kumpulkan untuk mempertahankan keunggulan lokal mereka di segmen
yang dipilih. Ketika pembuat mobil Jepang menyerang

Analisis Profitabilitas

Sebelum melakukan perkiraan penjualan dan pendapatan yang diproyeksikan dari setiap
negara dan segmen, keunggulan kompetitif perlu diterjemahkan ke dalam perkiraan pangsa
pasar, dengan menggunakan alat dan teknik. Dalam segmentasi global, hal ini perlu
dilakukan di semua negara di cluster atau cluster yang dipilih. Bukan tugas kecil untuk
perusahaan mana pun, dengan kebutuhan kuat untuk menggabungkan penilaian kualitatif
manajer dengan perkiraan kuantitatif. Sebuah artikel baru-baru ini menyarankan bahwa
manajer harus mengembangkan skenario strategi alternatif, yang kemudian dapat dievaluasi
menggunakan analisis spreadsheet. Keuntungan dengan pendekatan ini adalah bahwa hasil
dari strategi alternatif dapat disimulasikan pada spreadsheet, dan sensitivitas dari setiap solusi
terhadap asumsi yang dibuat dapat diuji secara langsung Keputusan penargetan perlu, tentu
saja, tidak hanya didasarkan pada pendapatan yang diperkirakan tetapi juga pada biaya untuk
mencapai pendapatan tersebut. Ini membawa kembali ke fokus pertanyaan tentang strategi
pemasaran standar versus strategi pemasaran yang disesuaikan. Meskipun mungkin ada
imbalan pendapatan untuk koordinasi global—limpahan permintaan positif dari merek global,
misalnya—manfaat utama dari koordinasi ditemukan di sisi biaya. Perbedaan desain yang
kecil dan tidak perlu antara varian lokal dari produk yang sama menambah biaya produksi
dan mengabaikan skala ekonomi. Kampanye iklan dapat lebih hemat biaya bila dapat
digunakan untuk segmen serupa di negara yang berbeda. Saluran distribusi terintegrasi
dengan jangkauan ke banyak pasar dapat digunakan untuk memotong biaya pengiriman.
Pembelian terpusat untuk komponen produk standar memotong biaya pemasok.
Namun koordinasi tersebut juga berarti bahwa produk dan bauran pemasaran lainnya tidak
disesuaikan secara optimal dengan pasar lokal. Dimana untuk mencapai keseimbangan antara
standarisasi lengkap dan adaptasi lokal dari pemasaran mungkin merupakan masalah utama
dalam pemasaran global. Memutuskan segmen mana yang akan ditargetkan di negara mana
dan bagaimana melakukannya memerlukan penilaian pendapatan dan biaya untuk berbagai
alternatif. Pendapatan dan biaya yang diperkirakan perlu diuji terhadap berbagai tingkat
koordinasi dan standarisasi terpusat di seluruh negara, sebuah pekerjaan besar.
Tidak mengherankan untuk menemukan bahwa perusahaan multinasional awal mengizinkan
anak perusahaan untuk melokalisasi strategi dan memperlakukannya sebagai pusat laba yang
berdiri sendiri. Juga benar bahwa banyak perusahaan global masih kesulitan mencapai
keseimbangan yang tepat antara koordinasi global dan adaptasi penuh. Namun, karena
teknologi dan komunikasi global telah membuat koordinasi global semakin layak, perusahaan
global mencoba menangkap efisiensi biaya koordinasi dan memanfaatkan keunggulan
spesifik perusahaan mereka di negara dan segmen di mana pada pandangan
pertama mereka tampak tidak cocok.

Pemosisian Produk Global

Seperti halnya segmentasi dan penargetan, pertanyaan kunci dalam penentuan posisi global
adalah sejauh mana posisi harus identik di semua negara. Banyak merek global mencoba
sebanyak mungkin kesamaan untuk memperkuat citra mereka, tidak selalu berhasil. Coca-
Cola menyenangkan, menyegarkan, dan muda di mana-mana. Slogan "Selalu" ada di mana-
mana. Sony "inovatif" dan dihargai lebih tinggi di mana saja, bahkan di rumah Manajemen
Global Jepang. Tetapi McDonald's harus mengubah citra makanan cepat saji Amerika-nya ke
posisi "tujuan" yang lebih terlokalisasi di beberapa negara Eropa dengan menyesuaikan
menu, mengubah dekorasi, dan menyediakan kursi yang lebih nyaman. Dan bahkan jika
segmen yang sama ditargetkan di mana-mana, tidak berarti bahwa positioning harus sama.
Contoh klasik adalah jeans Levi's, yang menyasar anak muda di seluruh dunia, namun
diposisikan sebagai jeans yang menyenangkan dan praktis di dalam negeri di Amerika Serikat
sementara di luar negeri diposisikan sebagai jeans asli.
Strategi STP Global

Strategi segmentasi-targeting-positioning (STP) seperti apa yang diterapkan oleh pemasar

global dengan sejumlah strategi alternatif tergantung pada tingkat kesamaan di seluruh
segmen yang ditargetkan dan tingkat keseragaman penentuan posisi (lihat kotak, “Strategi
Pemosisian Keegan”)

Perencanaan Pemasaran Global

Bagian ini menawarkan panduan perencanaan langkah demi langkah untuk evaluasi potensi
manfaat dan biaya strategi pemasaran global. Ini paling baik digunakan bersama dengan alat
perencanaan lain dalam strategi perusahaan dan pemasaran dan berfokus terutama pada
penilaian sistematis dari strategi pemasaran yang terkoordinasi secara global untuk produk
atau layanan tertentu.