Chapter 6 – Bagian 3

 Consolidation
Konsolidasi industri, yang terjadi saat pesaing bergabung, merupakan tren utama.
Misalnya, konsolidasi yang signifikan telah terjadi di hotel, maskapai penerbangan,
restoran, layanan kesehatan, dan banyak industri lainnya. Di Cina, sembilan maskapai
penerbangan digabungkan menjadi tiga perusahaan sebagai bagian dari konsolidasi yang
diperintahkan negara yang menyatukan perusahaan-perusahaan ini 80 persen dari pasar
Cina. Merger dan akuisisi juga meningkat di restoran. Sebagian besar konsolidasi
disebabkan oleh konversi, seperti saat Lone Star Steakhouse Inc. mengakuisisi unit
Ground Round atau Wendy's membeli Rax Restaurants. Banyak akuisisi lainnya dapat
dikaitkan dengan masalah keuangan yang dialami oleh penjual.
Penggerebekan perusahaan adalah fenomena menarik lainnya yang terkait dengan
merger dan akuisisi. Perampok perusahaan adalah organisasi dan individu yang terlibat
dalam akuisisi, seringkali bertentangan dengan keinginan manajer perusahaan target.
Jenis akuisisi ini disebut permusuhan, dan cenderung lebih mahal daripada akuisisi
ramah, karena premi yang dibayarkan untuk mengakuisisi perusahaan lebih tinggi. Dari
perspektif sosial, beberapa perampok perusahaan berpendapat bahwa mereka membantu
masyarakat, karena ancaman pengambilalihan memotivasi manajer untuk bertindak demi
kepentingan terbaik pemegang saham organisasi. Mereka percaya bahwa mereka
mencegah manajer menjadi mengakar. Namun, argumen ini masih harus dibuktikan.
Pengambilalihan yang bermusuhan telah terjadi di industri pusat perbelanjaan, karena dua
keluarga paling kuat di industri ini terkunci dalam pertarungan pengambilalihan yang
sengit.

 Merger Performance
Pemegang saham perusahaan yang diakuisisi biasanya menikmati hasil yang sangat
besar karena mereka menerima premi yang sangat besar di atas nilai pasar untuk saham
yang mereka pegang sebelum pengumuman akuisisi. Namun, sebagian besar bukti
penelitian tampaknya menunjukkan bahwa merger dan akuisisi rata-rata tidak
menguntungkan secara finansial bagi pemegang saham perusahaan pengakuisisi. Dalam
satu studi terhadap 191 akuisisi di 29 industri, para peneliti menemukan bahwa akuisisi
dikaitkan dengan penurunan profitabilitas, pengurangan pengeluaran penelitian dan
pengembangan, lebih sedikit paten yang diproduksi, dan peningkatan leverage keuangan.
John Chambers, CEO Cisco Systems, melakukan akuisisi antara tahun 1993 dan 2000.
Merefleksikan aktivitas tersebut, dia berkata, "Saya tidak tahu cara membuat merger
besar berhasil." Dalam akuisisi IHOP Applebee, beberapa analis memperkirakan bahwa
yang paling tidak puas kemungkinan besar adalah pemegang saham IHOP. Premi yang
tinggi, biaya bunga yang meningkat, biaya penasehat yang tinggi dan biaya transaksi
lainnya, dan pil racun (tindakan yang membuat perusahaan target menjadi kurang
menarik) dapat menyebabkan akuisisi menjadi sangat mahal dan dengan demikian
mengurangi potensi keuntungan dari sinergi. Selain itu, masalah strategis seperti
pergantian yang tinggi di antara manajer perusahaan target, gangguan manajerial, inovasi
yang lebih rendah, kurangnya kecocokan organisasi, dan peningkatan leverage dan risiko
dapat mengurangi manfaat strategis apa pun yang ingin dicapai oleh organisasi.
Presiden dan COO Radisson Hotels and Resorts Worldwide telah mengamati:
“Sebagian besar akuisisi perusahaan besar tidak menguntungkan. Kesepakatan itu mudah
di atas kertas, tetapi sulit untuk dieksekusi setiap hari. Dengan pemikiran para analis,
perusahaan publik akan berada di bawah pengawasan yang luar biasa dalam hal akuisisi”.
Selain itu, jika ada beberapa pelamar untuk sebuah perusahaan, tawaran bisa menjadi
sangat tinggi sehingga premi tambahan sulit diimbangi melalui efisiensi yang dibuat.
Misalnya, perang penawaran sengit antara Hilton dan Starwood Hotels and Resorts terjadi
ketika konglomerat multinasional ITT, yang pernah menjadi pemilik Sheraton Hotels dan
Caesars World, memisahkan bisnis non-manufakturnya. Barangkali bukti yang paling
mencela tentang merger dan akuisisi disajikan oleh Michael Porter. Dia mempelajari
catatan diversifikasi dari 33 perusahaan AS yang besar dan bergengsi selama 37 tahun.
Dia menemukan bahwa sebagian besar perusahaan ini mendivestasikan lebih banyak
akuisisi mereka daripada yang mereka simpan. Misalnya, CBS, dalam upaya menciptakan
perusahaan hiburan, membeli organisasi yang terlibat dalam mainan, kerajinan tangan,
tim olahraga, dan alat musik. Semua bisnis ini akhirnya dijual karena tidak sesuai dengan
bisnis penyiaran tradisional CBS. CBS juga membeli penerbit Ziff - Davis, yang mereka
bongkar beberapa tahun kemudian dengan harga yang jauh lebih murah daripada yang
mereka bayarkan setelah menjalankan semua majalahnya. Kesimpulan umum Porter
adalah bahwa strategi tingkat korporat dari sebagian besar perusahaan yang dia pelajari
telah mengurangi, bukannya meningkatkan, nilai pemegang saham.

 Successful and Unsuccessful Mergers and Acquisitions

Beberapa faktor tampaknya menyebabkan keberhasilan dalam merger. Sebagai
contoh, beberapa peneliti telah menemukan bahwa merger yang sukses dilakukan dengan
 mengakuisisi perusahaan dengan jumlah utang yang relatif kecil. Negosiasi merger ramah
(tidak ada perlawanan), yang membantu menjaga premi akuisisi seminimal mungkin dan
membantu membuat integrasi perusahaan pasca-merger jauh lebih mudah. Premi akuisisi
adalah persentase yang dibayarkan untuk saham di atas nilai pasarnya sebelum
pengumuman akuisisi. Penggabungan yang berhasil juga cenderung melibatkan
perusahaan yang memiliki tingkat saling melengkapi yang tinggi di antara sumber daya
mereka, sehingga menciptakan potensi sinergi. Komplementaritas terjadi ketika dua
perusahaan memiliki kekuatan di area berbeda yang saling melengkapi. Selain itu, para
peneliti telah menemukan bahwa keuntungan pemegang saham terbesar dari merger
terjadi ketika budaya dan gaya manajemen puncak kedua perusahaan serupa
(organizational fit). Selain itu, berbagi sumber daya dan aktivitas ternyata penting untuk
kesuksesan pasca-merger. Namun, wajar untuk mengatakan bahwa “tidak ada aturan yang
selalu mengarah pada akuisisi yang sukses”.

 Strategic Restructuring
Pemangku kepentingan yang tidak puas seringkali menjadi kekuatan yang
menyebabkan manajer tingkat korporat mempertimbangkan restrukturisasi. Misalnya, salah
satu pemegang saham terbesar dan paling vokal Applebee membuat banyak saran bahwa
rencana perubahan haluan IHOP untuk Applebee kemungkinan akan diterapkan termasuk
pengurangan biaya, pemberian kembali waralaba, dan penggantian kepemimpinan. Pemegang
saham mungkin tidak puas dengan pengembalian keuangan mereka, atau lembaga
pemeringkat utang seperti Standard & Poor's mungkin mendevaluasi sekuritas perusahaan
karena risiko tinggi. Jika sebuah organisasi telah menghabiskan bertahun-tahun melakukan
diversifikasi ke berbagai arah, manajer puncak mungkin merasa seolah-olah organisasi
tersebut berada di luar kendali. Perasaan kehilangan kendali ini juga berhubungan dengan
ukuran organisasi. Di organisasi terbesar, manajer puncak bahkan mungkin tidak terbiasa
dengan beberapa bisnis dalam portofolio mereka. Juga, banyak organisasi telah memperoleh
tingkat utang yang tinggi, sering dikaitkan dengan akuisisi. Bagi perusahaan-perusahaan ini,
bahkan kemerosotan ekonomi yang kecil dapat menjadi kebangkitan yang kasar terhadap
risiko yang terkait dengan leverage yang tinggi. Untuk semua alasan ini, restrukturisasi telah
menjadi hal biasa akhir-akhir ini bertahun-tahun.

 Turnaround Strategies and Downsizing

 Strategi turnaround (terkadang disebut retrenchment) dapat melibatkan pengurangan
tenaga kerja, penjualan aset untuk mengurangi hutang, melakukan outsourcing aktivitas
yang tidak menguntungkan, penerapan kontrol biaya atau kualitas yang lebih ketat, atau
kebijakan baru yang menekankan kualitas atau efisiensi. Perputaran dapat terjadi pada
tingkat korporat suatu perusahaan atau pada basis properti per properti. Pengurangan
tenaga kerja, atau perampingan, telah menjadi bagian umum dari strategi perubahan
haluan di Amerika Serikat sebagai tanggapan terhadap birokrasi yang berkembang di era
pasca-Perang Dunia II. Bahkan militer AS memiliki fokus baru pada divisi “pejuang yang
lebih ringan” yang dapat merespons situasi pertempuran lebih cepat. Pengurangan staf
dan penutupan kantor merupakan elemen kunci dari upaya InterContinental Hotels Group
untuk menghilangkan biaya sebesar $100 juta dari neracanya. Perusahaan menutup kantor
pusatnya di London, mengkonsolidasikan operasi, dan mengurangi staf korporat
globalnya sebanyak 800 orang. Misteri besarnya adalah bahwa beberapa perusahaan
memberhentikan karyawan meskipun mendapat keuntungan besar. Misalnya, Mobil
pernah membukukan pendapatan kuartal pertama yang “melonjak” — dan kemudian
mengumumkan rencana untuk memangkas 4.700 pekerjaan.

Workforce Reductions
Sebuah survei oleh American Management Association terhadap 1.142 perusahaan
yang telah terlibat dalam pengurangan tenaga kerja menunjukkan bahwa sekitar setengah
dari perusahaan tersebut kurang siap untuk kegiatan ini. Maka, salah satu kunci
keberhasilan perampingan, mungkin persiapan yang memadai sehubungan dengan
penempatan, hubungan pelaporan baru, dan pelatihan, jika memungkinkan. Tentu saja,
elemen penting lainnya dalam semua kegiatan restrukturisasi yang berhasil, terutama
pengurangan tenaga kerja, adalah komunikasi yang efektif dengan dan pemeriksaan
kebutuhan pemangku kepentingan utama. Manajer mengantisipasi PHK harus
menggabungkan kepedulian dengan kesadaran biaya dan harus memanusiakan
pendekatan mereka untuk pengurangan tenaga kerja. Banyak organisasi menghindari
PHK melalui pembekuan perekrutan, membatasi lembur, melatih kembali dan
mempekerjakan kembali pekerja, mengalihkan pekerja ke paruh waktu, memulai program
berbagi pekerjaan, memberikan liburan tanpa bayaran, mempersingkat jam kerja, atau
mengurangi gaji.
 Refocusing Corporate Assets
Sebagian besar perusahaan restrukturisasi bergerak ke arah pengurangan diversifikasi
mereka, bukannya meningkatkannya. Misalnya, Restoran Carlson menjual divisi merek
barunya untuk fokus pada T.G.I. Jumat dan Pick Up Stix. Kegiatan pemfokusan ulang
umumnya dipandang baik oleh pemangku kepentingan eksternal seperti komunitas
keuangan. Wyndham International melakukan rekapitalisasi pada tahun 1999 dan
memegang sebagian besar aset nonstrategisnya. Memfokuskan kembali memerlukan
pemangkasan bisnis yang tidak konsisten dengan arah strategis organisasi.

Downscoping
Jenis pemfokusan ulang ini sering disebut downscoping. Downscoping melibatkan
penjualan bisnis yang tidak penting yang tidak terkait dengan kompetensi dan kapabilitas
inti organisasi. Selanjutnya, kegiatan inovatif cenderung meningkat di perusahaan yang
terlibat dalam jenis restrukturisasi ini. Anda mungkin ingat bahwa ini kebalikan dari
dampak akuisisi. Di sisi lain, aksi jual yang tidak meningkatkan fokus strategis organisasi
dapat menandakan kegagalan atau mundurnya pasar, yang dapat menimbulkan
kekhawatiran di antara pemangku kepentingan seperti pemilik, pemegang utang, dan
komunitas keuangan. Misalnya, pasar saham cenderung bereaksi positif terhadap
divestasi yang dikaitkan dengan strategi tingkat korporasi atau bisnis dan negatif terhadap
divestasi yang digambarkan hanya sebagai penyingkiran aset yang tidak diinginkan.

Divestitures
Divestasi adalah akuisisi terbalik. Dalam industri penginapan, jenis kegiatan ini
terkadang disebut sebagai demerger. Salah satu jenis divestasi adalah penjualan, di mana
unit bisnis dijual ke perusahaan lain atau, dalam kasus leveraged buyout, ke manajer unit
bisnis. Bentuk lain dari divestasi adalah spin-off, yang berarti pemegang saham saat ini
mengeluarkan sejumlah saham secara proporsional dalam bisnis spin-off. Misalnya, jika
seorang pemegang saham memiliki 100 saham Perusahaan XYZ dan perusahaan
melepaskan unit bisnis J, maka pemegang saham tersebut akan memiliki 100 saham
Perusahaan XYZ dan 100 saham perusahaan yang dioperasikan secara independen
bernama J. Keuntungan utama dari spin-off relatif terhadap opsi divestasi lainnya adalah
pemegang saham masih memiliki opsi untuk mempertahankan kepemilikan dalam bisnis
yang dipisahkan. InterContinental Hotel Group (sebelumnya Six Continents Hotels dan
Bass Hotels and Resorts), berganti nama dua kali dalam waktu kurang dari dua tahun,
memisahkan operasi pubnya dari bisnis hotelnya. Pemisahan menghasilkan dua
perusahaan publik yang terpisah.

 Chapter 11 Reorganization
Sebuah organisasi yang berada dalam masalah keuangan yang serius dapat secara
sukarela mengajukan perlindungan Bab 11 di bawah Kode Kebangkrutan Federal:
Misalnya, Kmart menjadi pengecer terbesar dalam sejarah yang mengajukan xhapter 11,
“berharap dapat mengulur waktu untuk membayar kreditur sementara merestrukturisasi
bisnis”. Bab 11 menjadi sangat umum di industri perhotelan setelah 11 September,
termasuk perusahaan seperti Renaissance Cruises, US Airways, Boston Chicken, United
Airlines, dan Lodgian. Contoh lainnya adalah Georgette Klinger, jaringan spa.