Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com
Bab 10. Membuat Merger dan
Akuisisi Bekerja

pengantar
Buku ini menunjukkan bagaimana pendekatan logis dan integratif dapat mengatasi hambatan
dan peluang eksekusi dan mengarah pada keberhasilan eksekusi. Ini memberikan panduan
berharga untuk keputusan dan tindakan eksekusi di masa depan. Bab ini mengambil satu
langkah lagi untuk menunjukkan kegunaan pendekatan saat ini untuk pelaksanaan strategi.

Tujuan dari bab ini adalah untuk menerapkan konsep-konsep buku pada masalah eksekusi
nyata. Ini menunjukkan bagaimana model dan wawasan saat ini benar-benar dapat
digunakan untuk mendorong hasil eksekusi yang positif untuk strategi yang kompleks. Ini
menunjukkan bagaimana membuat merger dan akuisisi berhasil. Ini merinci keputusan
M&A terhadap model saat ini dan mengambil langkah-demi-langkah
pendekatan eksekusi M&A.saya

Membuat Strategi Merger dan Akuisisi Bekerja

Mengapa Fokus pada Merger dan Akuisisi?
Aktivitas M&A adalah hal yang umum, penting, dan menghabiskan banyak sumber daya,
termasuk waktu manajemen. Mereka selalu menjadi berita. Mereka menarik. Upaya
pertumbuhan dan diversifikasi ini memicu imajinasi karena dimaksudkan untuk
mendorong profitabilitas dan nilai pemegang saham di masa depan.

Logika yang mendasari aktivitas M&A terdengar hampir tidak dapat disangkal.iiMotif di balik
M&A termasuk, namun tidak terbatas pada, sumber pertumbuhan baru, ketika
pertumbuhan organik dihambat atau dihambat oleh industri atau kekuatan kompetitif;
upaya diversifikasi untuk mencapai lini produk atau layanan baru; pencarian negara atau
wilayah pelengkap dalam upaya ekspansi global; dan sekadar keinginan untuk berekspansi
dalam suatu industri untuk mendapatkan kekuatan pasar, mengendalikan kekuatan
industri, dan mengurangi biaya operasi. Beberapa contoh M&A terbaru yang dibangun di
atas titik-titik logika ini termasuk yang berikut:
Pfizer mengumumkan pada tahun 2012 bahwa mereka bermaksud untuk membeli
NextWave Pharmaceuticals untuk menambahkan obat hiperaktif defisit perhatian ke lini
produknya. Demikian pula, pada tahun yang sama Bayer mengakuisisi Shiff Nutrition, Inc.,
untuk menambahkan vitamin dan produk lainnya serta meningkatkan posisi dan
keberadaannya di pasar over-the-counter yang menguntungkan di pasar.
KITAaku aku aku

Perusahaan-perusahaan China telah melenturkan otot ekonomi mereka akhir-akhir ini

dengan secara aktif mengakuisisi perusahaan untuk mendiversifikasi lini produk dan jejak
geografis mereka. Food Group of China, misalnya, setuju untuk mengakuisisi saham
mayoritas di Weetabix yang berbasis di Inggris dalam upaya untuk memperluas lini produk
dan pengaruhnya di seluruh dunia. Perusahaan-perusahaan China dengan bersemangat
mengambil keuntungan dari kesengsaraan ekonomi Eropa, misalnya, karena perusahaan-
perusahaan seperti State Grid dan China Three Gorges sedang
merampok aset Spanyol dalam pembelian.ivKegiatan baru-baru ini diperkirakan
akan berlanjut seiring China memperluas jangkauan globalnya.

Penggabungan blockbuster US Airways dan American Airlines yang diumumkan pada tahun
2013 dimaksudkan untuk mencapai sebagian besar manfaat M&A yang disebutkan di atas.
Hasil dari merger yang sukses akan menjadi maskapai penerbangan terbesar di dunia,
berdasarkan lalu lintas, yang diharapkan akan mengarah pada biaya yang lebih rendah dan
skala ekonomi; peningkatan kekuatan pasar, yang mengarah pada kontrol yang lebih besar
terhadap “pemasok”, serikat pekerja pilot dan pekerja; rute global baru, sehingga
meningkatkan lini produk atau layanan; dan pertumbuhan dan profitabilitas yang lebih besar
daripada yang dapat dicapai dengan ekspansi organik.

Perusahaan Jepang juga masuk ke dalam tindakan M&A. Faktanya, pada tahun
2012, perusahaan Jepang berada di urutan kedua setelah Amerika Serikat dalam
akuisisi asing, mencatat lebih dari 700 transaksi pada tahun itu saja. Tujuannya:
Meningkatkan pendapatan sambil memperbesar jejak global perusahaan.
Misalnya, akuisisi Softbank atas Sprint/Nextel memungkinkan masuk ke pasar AS
yang besar dan menciptakan salah satu perusahaan telekomunikasi terbesar di
dunia (90 juta pelanggan) untuk bersaing lebih baik dalam industri yang sangat
terkonsentrasi. Keinginan untuk jangkauan geografis, ukuran, dan kekuatan
kompetitif tampaknya jelas
mendasari langkah Softbank.v
Hitachi, perusahaan Jepang lainnya, mengumumkan rencana pada Oktober 2012 untuk
membeli perusahaan nuklir Inggris, Horizon, senilai $1,12 miliar. Tujuan dari akuisisi ini
adalah untuk membantu menggandakan pendapatan Hitachi dari
 bisnis tenaga nuklir sekaligus mengurangi paparan terhadap
produk elektronik konsumen dengan margin rendah.viHitachi mengalahkan
saingannya Westinghouse Electric, sebuah unit dari Toshiba, dengan demikian
memperluas bisnis utama sementara juga membatasi pilihan pertumbuhan pesaing
utama, tujuan atau sasaran lain dari aktivitas M&A.

Contoh Valeant Pharmaceuticals International telah disebutkan di bab

sebelumnya tetapi perlu disebutkan lagi di sini. Pada tahun 2011, perusahaan
membuat 13 tawaran pengambilalihan dan memenangkan 11. Mengapa aktivitas
agresif seperti itu? Untuk menggantikan pekerjaan kegiatan R&D yang bergerak
lebih lambat, lebih mahal, dan berisiko dalam upaya memperluas jalur produk
dan perawatan perusahaan dengan lebih cepat dan efektif. Akibatnya, aktivitas
M&A dipandang sebagai alternatif R&D untuk pencapaian produk baru
dan pertumbuhan.vii

Perusahaan yang lebih kecil juga masuk ke dalam tindakan M&A. Di wilayah
metro New York saja, ada lebih dari 80 merger atau akuisisi yang melibatkan
perusahaan CPA pada tahun 2008 hingga 2011. Tujuannya identik dengan
perusahaan besar—yaitu, menciptakan ukuran, memperoleh kekuatan pasar,
mencapai skala ekonomi , dan gabungkan
kemampuan atau layanan pelengkap.viii
Ini hanyalah beberapa contoh terbaru dari aktivitas M&A untuk menunjukkan logika
atau tujuan yang diinginkan. Ada banyak contoh M&A baru-baru ini atau kegiatan
M&A yang direncanakan yang melibatkan sejumlah perusahaan, termasuk
beberapa nama besar—Ryanair - Aer Lingus dan LAN Airlines - TAMSA—dalam
industri penerbangan selain American-US Airways. Intinya sudah jelas, namun: M&A
adalah bisnis besar dan tujuan yang dinyatakan dari kegiatan ini konsisten di
seluruh perusahaan dan industri. Kegiatan M&A memang umum dan penting,
didorong oleh alasan yang disebutkan sebelumnya.
Kebenaran yang menyedihkan adalah, bagaimanapun, bahwa sebagian besar merger dan
akuisisi, terlepas dari popularitasnya, gagal atau gagal. Mereka tidak memenuhi tujuan dan
janji manajemen mereka. Sejumlah artikel dan laporan khusus menunjukkan secara
meyakinkan bahwa ada kasus kuat terhadap M&A.

Sebuah studi sepuluh tahun dari 340 akuisisi besar oleh Mercer Management
Consulting adalah signifikan karena memvalidasi fakta bahwa sebagian besar
pernikahan bisnis tidak berhasil. Studi ini menemukan bahwa 57 persen penuh dari
perusahaan yang bergabung tertinggal di belakang rata-rata kinerja industri tiga
tahun setelah transaksi selesai. Banyak dari merger ini hancur
kekayaan pemegang saham. Mereka gagal memberikan. Mereka menyia-nyiakan sumber daya yang berharga

dan menyajikan biaya nyata dan biaya peluang kepada investor.ixDemikian pula, sebuah studi
oleh Boston Consulting Group menunjukkan bahwa, dari 277 transaksi yang dianalisis, 64
persen justru mengakibatkan penurunan nilai pemegang saham.xIni tentu bukan
kinerja yang solid atau rekomendasi untuk aktivitas M&A.
Namun satu lagi analisis terbaru menegaskan hasil suram dari studi
sebelumnya ini. Studi ini, yang hasilnya diterbitkan pada Maret 2011,
meninjau ratusan M&A dari seluruh dunia dan 70 makalah teknis tentang
M&A selama periode 30 tahun, dan temuannya mengejutkan dan mendukung
fakta sebelumnya tentang keberhasilan M&A, atau kekurangannya.xiStudi tersebut
menemukan bahwa sekitar 70 persen M&A gagal mencapai ekspektasi yang diperkirakan
untuk mereka; bahwa lebih dari 50 persen benar-benar menghancurkan nilai; dan kurang
dari 30 persen dapat dikatakan berhasil.

Beberapa contoh terkenal dari pernikahan bermasalah di masa lalu termasuk

Quaker Oats and Snapple, AOL dan Time Warner, Morgan Stanley dan Dean Witter,
Citicorp dan Travelers, serta Daimler-Benz dan Chrysler. Dan masalah M&A tentu
saja tidak akan hilang, sebagaimana dibuktikan oleh beberapa upaya kombinasi
baru-baru ini yang telah menunjukkan, sedang menunjukkan, atau mengantisipasi
tanda-tanda stres dan kinerja yang buruk bahkan sebelum proses M&A selesai:

Dalam kesepakatan Softbank-Sprint Nextel yang baru saja disebutkan, para kritikus
sudah berargumen bahwa sumber tipikal penghematan biaya kurang, menunjukkan
bahwa satu pembenaran penting dari M&A jenis ini tidak banyak.
keabsahan.xiiPara pemegang saham Sprint menggaruk-garuk kepala, bertanya-tanya tentang
logika kesepakatan dan apakah kombinasi tersebut dapat memenuhi tujuan Softbank untuk
memperbaiki operator seluler yang bermasalah dan mendapatkan daya tarik dalam industri
yang kompetitif.

Pengambilalihan bermusuhan Kraft atas Cadbury sebesar $19-plus miliar pada tahun
2010 telah menghadapi jalan yang sulit. Manajemen senior Cadbury (120 dari 170)
meninggalkan perusahaan sebagai protes. Biaya integrasi sangat tinggi ($1,3 miliar),
dengan penghematan yang diproyeksikan hanya setengahnya. Keuntungan turun karena
biaya integrasi yang tinggi. Kritikus berpendapat bahwa ada uji tuntas yang buruk di
pihak Kraft, upaya integrasi yang terlalu tergesa-gesa, dan perhatian yang tidak
memadai diberikan pada perbedaan budaya yang luas antara kedua negara.
perusahaan, menyebabkan masalah besar.xiii
Kemitraan Renault dengan perusahaan mobil balap Inggris, Caterham Cars,
adalah aliansi strategis, bukan merger atau akuisisi langsung, tetapi tujuan
kombinasi semacam itu mirip dengan M&A. (Memang, aliansi semacam itu
sering kali merupakan pendahulu dari pengaturan M&A yang lebih formal.)
Tantangan nyata untuk membuat aliansi bekerja serupa dengan yang sering
terdengar di banyak merger atau akuisisi: mengatasi perbedaan budaya yang
luas di antara perusahaan
terlibat.xivUngkapan populer adalah bahwa "lawan menarik," tapi ini bukan kasus
biasa di M&A di mana budaya yang berlawanan dapat mengeja bencana bagi
upaya integrasi perusahaan dan upaya bersama bersama. Waktu akan memberi
tahu apakah budaya kewirausahaan Caterham menyatu dengan mulus dengan
budaya Renault yang lebih besar dan mapan.
Penggabungan US Airways-American Airlines menghadapi masa-masa sulit di
depan sebelum maskapai yang baru dibuat ini terbang tanpa turbulensi.
Integrasi kedua maskapai akan menjadi tantangan, paling banter, karena rute
baru, prosedur operasi, sistem komputer, kontrak kerja, program frequent flier,
dan bahkan mungkin bentrokan budaya ikut bermain. Masalah besar yang
melanda dan masih menyiksa merger United-Continental menunjukkan dengan
kuat bahwa integrasi maskapai penerbangan di masa depan tidak akan mudah.

Pada Juli 2012, Delta Airlines mengejutkan dunia bisnis ketika memutuskan untuk
membeli Trainer, Pennsylvania, kilang minyak dari Conoco Philips. Ini adalah langkah
berani pada integrasi vertikal untuk menjamin pasokan bahan bakar jet berbiaya
rendah yang stabil, dan akuisisi semacam itu dapat terlihat sangat bagus atau sangat
suram. Ini jelas merupakan diversifikasi ke industri yang sama sekali berbeda, dan
keberhasilan usaha bergantung pada sejumlah faktor, termasuk permintaan dan
harga bahan bakar serta kemampuan Delta untuk mengelola bisnis di luar
kemampuan intinya. Keterampilan manajemen tentu ikut berperan dalam membuat
strategi akuisisi pekerjaan diversifikasi yang tidak terkait. Pertanyaan tentang
perpindahan tetap ada dan, sekali lagi, waktu akan memberi tahu apakah ini adalah
langkah yang baik, dan apakah integrasi vertikal dapat menawarkan Delta beberapa

keunggulan dalam pasar komoditas yang kompetitif.xv

Terakhir, pertimbangkan potensi merger yang dipublikasikan dengan baik antara
European Aeronautic Defence and Space dan BAE Systems, sebuah merger yang
tidak pernah berhasil karena politik dan keprihatinan nasional.
 dengan penggabungan. Terlepas dari manfaat strategis dan komersial dari menciptakan
lawan yang layak bagi Boeing, merger tersebut gagal untuk mendapatkan angkat
dan lepas landas.xviKeberatan proteksionis dan politik yang kuat, pada dasarnya,
telah membunuh prospek dari apa yang tampaknya merupakan kombinasi
ekonomi yang logis. Politisi Prancis, Inggris, dan Jerman perlu berkompromi, tetapi
ketakutan akan kehilangan pekerjaan dan erosi kekuasaan menggagalkan
kesepakatan sebelum bisa terwujud. Politik memang membuat teman tidur yang
aneh; politik juga dapat mencegah berbagi tempat tidur dengan teman tidur yang
saling melengkapi dan tidak terlalu aneh.

Masalah dengan M&A tidak akan hilang; mereka akan berada di sekitar untuk waktu
yang lama. Tidak hanya kegagalan atau masalah di masa lalu, pasti akan lebih
banyak lagi merger dan akuisisi yang akan terjadi di masa depan. Pertanyaan
sebenarnya—dan pertanyaan kritis yang perlu dijelaskan adalah mengapa M&A
gagal atau gagal. Mengapa ada catatan yang sangat buruk untuk kegiatan yang
mahal tapi populer ini? Beberapa contoh terbaru dari kegiatan M&A yang
menantang baru saja disajikan. Apa yang mereka dan banyak contoh lain yang
tersedia mengajari kita tentang mengapa M&A sering gagal atau gagal?'

Mengapa Banyak Merger dan Akuisisi Gagal atau Pendiri?

Jawaban atas pertanyaan ini sangat sederhana: Mereka gagal karena perencanaan yang buruk dan
pelaksanaan yang buruk. Daftar berikut menunjukkan beberapa aspek perencanaan yang buruk dan
pelaksanaan yang buruk yang menjelaskan hasil M&A yang buruk.

Mari kita rangkum secara singkat beberapa isu dan masalah utama yang menjadi ciri
perencanaan yang buruk dan pelaksanaan yang buruk. Waktu kemudian dapat dicurahkan untuk
diskusi tentang bagaimana pendekatan eksekusi saat ini dapat mengatasi masalah dan
membantu membuat strategi M&A bekerja.

Perencanaan yang Buruk

Perencanaan yang buruk menghasilkan masalah eksekusi. Ini juga dapat menghancurkan
merger atau akuisisi sejak awal.
Tidak ada logika strategis yang menarik.M&A mewakili keputusan strategis utama.
Mereka juga mahal, baik dari segi biaya nyata maupun biaya peluang. Oleh karena itu,
logika di balik keputusan besar semacam itu harus dikembangkan dengan hati-hati.
Motivasi untuk kegiatan akuisisi atau merger harus jelas dalam hal hasil yang
diinginkan—pertumbuhan, ekspansi global, diversifikasi—dan rencana yang terperinci
dan logis harus dikembangkan untuk mendukung pengeluaran.
Sayangnya, pendekatan logis dan terencana ini tidak selalu demikian. Kapitalisasi pasar yang tinggi
dan kelebihan uang tunai dapat membuat lubang di kantong CEO. Kegiatan M&A sering kali
mencerminkan perasaan "kekayaan" dan kecenderungan untuk membelanjakan uang daripada
analisis strategis yang baik tentang apa yang menopang nilai jangka panjang.

Terkait dengan poin sebelumnya adalah keangkuhan atau keserakahan manajemen puncak. “Lebih besar dan

lebih baik” adalah kekuatan pendorong yang terkadang membuat CEO menyerah, yang mengarah ke aktivitas

M&A karena alasan yang salah. Kebanggaan yang berlebihan (“Saya dapat menangani merger besar ini dengan

mudah”) dan keuntungan pribadi juga ikut bermain. Suatu kali, setelah bertanya kepada seorang CEO mengapa

dia mengejar diversifikasi global dan setelah mendengar beberapa jawaban sahamnya tentang pertumbuhan dan

nilai pemegang saham, dia menambahkan, “Selain itu, seorang CEO dari sebuah perusahaan besar yang

terdiversifikasi menghasilkan lebih banyak uang dan memiliki pengaruh yang jauh lebih besar daripada seorang

CEO dari perusahaan yang lebih kecil dan tidak terdiversifikasi.”

Ini adalah alasan yang bagus baginya, tentu saja, tetapi belum tentu merupakan
pijakan strategis yang kuat untuk diversifikasi dan peningkatan nilai pemegang
saham.
Alasan strategis yang menarik dan logis diperlukan untuk membenarkan strategi
M&A. Jika alasannya tidak jelas dan meyakinkan, pemangku kepentingan yang
kritis tidak akan ikut-ikutan, dan pelaksanaannya akan lebih sulit dan
bermasalah.
Uji tuntas yang tidak memadai.Ini adalah aspek penting dari perencanaan M&A. Uji
tuntas, termasuk uji tuntas budaya, sangat penting bagi keberhasilan M&A. Sebuah
perusahaan yang mengakuisisi harus hati-hati menganalisis target industri dan calon
potensial. Data “keras”—kekuatan industri, sumber daya dan kemampuan, daya tarik
industri, kekuatan pasar, pesaing, dan fondasi sinergi yang diharapkan serta
penghematan biaya—harus dipelajari dengan cermat. Begitu juga dengan isu-isu
“lunak” seputar budaya dan persamaan dan perbedaan antara calon mitra merger.
Orang, budaya, nilai, dan sikap jarang menyatu dengan mudah. Seringkali lebih
mudah untuk mengintegrasikan saluran distribusi daripada budaya yang berbeda.
Perencanaan yang baik dan uji tuntas harus mempersiapkan merger untuk kebutuhan untuk
menangani dan mengintegrasikan langkah-langkah keras dan lunak jika strategi M&A ingin bekerja.
Uji tuntas yang buruk biasanya menghasilkan hasil eksekusi yang buruk.

Terlalu tinggi harga yang harus dibayar.Membayar premi untuk akuisisi dalam M&A
adalah aturannya, bukan pengecualian. Membayar premi yang tinggi berarti bahwa
kemungkinan mendapatkan kembali biaya modal hampir nol. Membayar premi 50 persen,
misalnya, akan berarti bahwa perusahaan yang mewujudkan sinergi pada tahun kedua
setelah pembelian harus meningkatkan laba atas ekuitas akuisisi sebesar 12 poin
persentase dan mempertahankannya selama sembilan tahun lagi.
tahun, hanya untuk mencapai titik impas.xviiRata-rata, ini tidak akan terjadi.
Perencanaan yang baik diperlukan untuk menjaga harga tetap sejalan, mengingat sinergi dan
manfaat lain yang secara realistis dapat diharapkan dari akuisisi. Perencanaan yang buruk
meningkatkan biaya untuk semua orang, terutama pemegang saham yang mempercayakan
uang mereka kepada manajer yang, mereka harap, akan memperhatikan kepentingan terbaik
mereka.

Eksekusi Buruk

Tidak memiliki pendekatan logis untuk eksekusi.Memiliki pendekatan logis untuk

eksekusi diperlukan untuk keberhasilan strategi M&A. Pentingnya ini untuk semua
strategi ditekankan oleh para manajer dalam penelitian saat ini, dan ini terutama
berlaku untuk strategi M&A. Menjalankan diversifikasi tanpa rencana dan proses
eksekusi yang dipikirkan dengan matang hanya akan menimbulkan masalah. Buku ini
telah mengembangkan pedoman pelaksanaan dan model yang akan diterapkan pada
kasus membuat M&A berhasil nanti dalam bab ini.

Integrasi yang buruk.Ini sering menjadi pembunuh besar. Integrasi struktural

harus dilakukan dengan baik jika merger ingin mencapai keberhasilan.
Penggabungan fungsi atau divisi organisasi dan klarifikasi tanggung jawab dan
wewenang dalam organisasi yang digabungkan adalah penting untuk kinerja
pascamerger yang efektif dan efisien.
Bahkan yang lebih penting untuk keberhasilan M&A dalam beberapa kasus adalah
integrasi budaya. Uji tuntas di sisi perencanaan dapat mempersiapkan perusahaan
pengakuisisi untuk konflik budaya dan masalah terkait. Namun, bahkan dengan
perencanaan yang baik, integrasi budaya dapat menjadi tantangan berat yang, jika
dilakukan dengan buruk, dapat mengganggu pelaksanaan strategi M&A. Upaya di
membuat strategi diversifikasi bekerja yang mengabaikan pengelolaan
budaya dan perubahan budaya biasanya akan gagal.
Biaya eksekusi.Yang sering diabaikan adalah biaya eksekusi di luar biaya nyata yang
dikeluarkan oleh strategi akuisisi. Integrasi struktural dan budaya menuntut waktu dan
keterlibatan manajemen. Tanggung jawab pelaksanaan yang tidak jelas dapat
meningkatkan waktu pengambilan keputusan dan menciptakan frustrasi. Manajer dapat
meninggalkan perusahaan atau “keluar secara psikologis” karena frustrasi dan arah
perubahan yang tidak jelas. Pertimbangkan, sekali lagi, eksodus massal para manajer
dari Cadbury ketika perusahaan ditelan oleh Kraft dalam pengambilalihan yang tidak
bersahabat. Ini memang merupakan biaya yang signifikan.
Aktivitas eksekusi juga menciptakan biaya peluang, karena waktu yang dihabiskan untuk
eksekusi M&A berarti lebih sedikit waktu yang tersedia untuk tugas manajerial lainnya.
Waktu yang dihabiskan untuk eksekusi dapat mengurangi perhatian dari kekuatan industri
penting lainnya dan kondisi persaingan, sehingga merusak kinerja organisasi. Biaya nyata
dan biaya peluang, termasuk manajemen yang mengabaikan bola untuk menangani
kemacetan eksekusi, jelas merupakan masalah potensial ketika mencoba membuat strategi
M&A berhasil.

"Kecepatan membunuh."Bergerak cepat dalam transaksi M&A dan integrasi sering disebut-
sebut sebagai hal yang baik. Tapi kecepatan yang berlebihan bisa berbahaya. Meskipun
terdengar sesat, kecepatan dalam integrasi dan perubahan budaya dapat memiliki kerugian
yang serius.

Sebuah "kecepatan perubahan" yang tinggi dan kebutuhan untuk menangani banyak faktor yang saling
bertentangan sekaligus ketika mengintegrasikan akuisisi dapat menciptakan perubahan yang sangat
kompleks dan menyebabkan hasil bencana. Kecepatan yang berlebihan dapat merusak integrasi dan
keberhasilan eksekusi.

Manajemen perubahan yang buruk.Eksekusi strategi M&A biasanya melibatkan perubahan,

dan penanganan perubahan yang tidak efektif akan menggagalkan atau mencederai eksekusi
secara serius. Pertanyaan atau masalah utama mencakup apakah akan membuat perubahan
dengan cepat atau mengelolanya dalam jangka waktu yang lebih lama. Jelas, keputusan harus
mempertimbangkan kecepatan atau kecepatan perubahan, termasuk manfaat dan biaya
pendekatan perubahan alternatif untuk membuat M&A berhasil. Kepemimpinan juga penting di
sini, karena manajer di semua tingkat organisasi harus menghadapi perubahan dan mengatasi
penolakan terhadapnya.

Masalah kepercayaan.Satu masalah lagi perlu disebutkan—kepercayaan. Kepercayaan antara

pihak-pihak yang terlibat dalam akuisisi dapat mempengaruhi perencanaan dan pelaksanaan.
Kurangnya kepercayaan dapat mempengaruhi berbagi informasi dan
validitas data uji tuntas. Kepercayaan jelas dapat secara positif
mempengaruhi integrasi budaya, penetapan tujuan kinerja, dan integrasi
struktural bisnis baru ke dalam lipatan perusahaan. Manajer di kedua sisi
strategi M&A harus terbuka dan jujur satu sama lain untuk memfasilitasi
eksekusi.
Ini, kemudian, adalah ringkasan singkat dari masalah perencanaan dan pelaksanaan
yang terkait dengan kinerja strategi M&A. Literatur tentang M&A, pendapat manajer
dalam penelitian ini, dan pengalaman saya menunjukkan bahwa masalah ini dapat
secara serius mempengaruhi hasil eksekusi.
Pertanyaan kritisnya adalah kemana kita pergi dari sini? Bagaimana kita dapat meningkatkan
peluang keberhasilan untuk pelaksanaan strategi M&A? Mengingat begitu banyak merger
yang gagal, setiap perubahan dalam kesuksesan akan menghemat banyak dolar dan
frustrasi. Tetapi bagaimana seseorang mengatasi masalah besar yang baru saja dicatat dan
meningkatkan peluang untuk sukses?

Salah satu jawaban atas pertanyaan tersebut adalah dengan menerapkan ide dan konsep
yang dikembangkan dalam buku ini. Bagian berikut menerapkan model dan konsep saat ini
untuk masalah kritis membuat akuisisi dan konsolidasi berhasil. Mereka melalui langkah-
langkah, keputusan, dan tindakan yang diperlukan untuk menghadapi masalah dan masalah
pelaksanaan yang baru saja dicatat dan membuat strategi M&A berhasil. Setelah
menyelesaikan tugas ini, Anda dapat menilai sendiri seberapa berguna dan praktisnya
pendekatan eksekusi saat ini.

Menggunakan Model Saat Ini dan Pendekatan

Eksekusi
Strategi perusahaan

Pendekatan saat ini untuk eksekusi dimulai dengan strategi perusahaan (lihat Bab 2 ). Seperti yang
baru saja ditekankan, perencanaan mempengaruhi hasil pelaksanaan. Rencana strategis perusahaan
yang buruk biasanya menghasilkan hasil eksekusi yang buruk.

Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan analisis portofolio, masalah

keuangan, akuisisi, dan strategi diversifikasi atau divestasi, seperti:bagian 3
stres. Hal ini berkaitan dengan campuran bisnis di perusahaan dan
alokasi sumber daya di seluruh bisnis untuk memaksimalkan nilai pemegang saham.
Ketika mempertimbangkan strategi M&A, tugas atau tanggung jawab perusahaan
terlihat seperti berikut:

Perencanaan perusahaan melibatkan uji tuntas dalam analisis kemungkinan

industri target dan kandidat untuk aktivitas M&A. Kekuatan dan kondisi industri
harus dianalisis, termasuk konsentrasi industri, kekuatan pemasok dan
pelanggan, kekuatan pesaing, dan hambatan untuk masuk secara efektif.

Dalam kasus diversifikasi terkait, ketika calon perusahaan yang akan

diakuisisi berada dalam industri yang sama dengan pihak
pengakuisisi, banyak yang telah diketahui tentang kekuatan, struktur,
dan persaingan industri. Penekanan sekarang kurang pada
pembelajaran tentang industri dan lebih pada menganalisis
bagaimana akuisisi akan mengubah pasar atau kekuatan kompetitif
di industri itu. Akuisisi, misalnya, dapat meningkatkan kekuatan pasar
atas pemasok karena daya beli organisasi pasca-akuisisi yang lebih
besar. Ukuran yang lebih besar juga dapat menyebabkan posisi
berbiaya rendah di industri. Oleh karena itu, daya tarik kandidat lebih
penting daripada daya tarik industri dalam hal diversifikasi yang
terkait erat. Jika industri atau ceruk strategis dalam suatu industri
menarik, daftar kandidat akuisisi yang sesuai dapat dibuat dan
dianalisis dengan cermat.
Bencana Hewlett-Packard-Autonomy menimbulkan banyak pertanyaan terkait
perencanaan dan menekankan pentingnya uji tuntas yang solid. HP membeli
Autonomy pada 2011 seharga $10 miliar dan hanya satu tahun kemudian mencatat
penurunan $8,8 miliar. HP mengklaim bahwa akuntansi dan penyimpangan lainnya
di Autonomy melebih-lebihkan pendapatan dan nilainya. Manajemen Autonomy
membalas, mengatakan alasan HP cacat dan tidak masuk akal. Intinya,
bagaimanapun, tampaknya menunjuk pada uji tuntas yang tidak memadai di pihak
HP. Orang-orang top sebelumnya di HP—misalnya, mantan CEO, Mike Hurd—
berpendapat bahwa Autonomy terlalu mahal setengah dari jumlah yang harus
dibayar HP. Digabungkan dengan akuisisi HP lainnya yang gagal—misalnya, akuisisi
EDS senilai $14 miliar dan penurunan besar-besaran di
2012—masalah uji tuntas yang buruk di HP tentu saja telah menarik perhatian banyak kalangan dan
menunjukkan bagaimana perencanaan yang buruk dapat merusak keberhasilan akuisisi.

Uji tuntas juga menuntut uji tuntas budaya calon akuisisi (lihatBab 8 ). Apa yang
mendorong nilai-nilai budaya? Apa kredo atau visi perusahaan? Apa
pendekatannya terhadap kompensasi dan bagaimana ia membuat keputusan
penting? Apakah kandidat sangat berbeda dalam hal gaya, budaya, struktur, dan
cara kerjanya? Apa struktur kekuasaan (lihatBab 9 ), dan apakah akan
berbenturan atau berbaur dengan mudah dengan struktur kekuatan perusahaan
yang ada?
Pentingnya uji tuntas tidak dapat dilebih-lebihkan. Uji tuntas dalam M&A pada isu-
isu "sulit"—posisi pasar, sumber daya keuangan, aset dan kemampuan teknologi,
jaringan distribusi—penting untuk sukses. Tetapi uji tuntas pada isu-isu "lunak"
juga penting. Mengabaikan mereka seperti berjalan ke ladang ranjau potensi
bentrokan budaya. Terlebih lagi, isu-isu “keras” seringkali melahirkan isu-isu
“lunak”; berfokus pada yang pertama sementara mengabaikan yang terakhir
dapat menyebabkan bencana.
Dalam merger BP-Amoco, misalnya, kedua perusahaan memiliki kekuatan "keras"
yang berbeda: Satu fokus ke hulu pada eksplorasi dan R&D, yang lain lebih pada
kapabilitas hilir seperti pemasaran dan distribusi ritel. Tetapi perbedaan yang jelas
juga menunjukkan masalah yang lebih sulit dideteksi. Orang-orang, keterampilan,
sikap, dan budaya yang dihasilkan dalam organisasi "hulu" tipe R&D di industri
mana pun sangat berbeda dari organisasi yang didominasi oleh penjualan,
pemasaran, dan mentalitas pasar "hilir". Perbedaan ini dapat mempengaruhi
keberhasilan eksekusi.
Dalam aliansi Renault-Caterham yang diumumkan pada 2012, due diligence
ternyata dilakukan pada masalah budaya. Negosiasi panjang antara kedua
perusahaan menjadi sulit karena perbedaan budaya antara kedua perusahaan.
Fakta bahwa perusahaan mengakui perbedaan budaya yang luas,
bagaimanapun, adalah tanda positif. Mengabaikan masalah budaya "lunak" dan
hanya berfokus pada masalah "keras"—desain mobil, biaya, pengembangan
produk, distribusi—kemungkinan akan mengurangi kelangsungan aliansi
strategis ke depan.
Daimler-Benz tentu tahu masalah "sulit" industri otomotif ketika mengejar
Chrysler. Ini mungkin sedikit keliru dalam analisisnya terhadap struktur biaya
Chrysler, tetapi sebagian besar, uji tuntas pada masalah "sulit" itu baik-baik
saja.
Di mana Daimler-Benz tersendat adalah dalam uji tuntasnya pada masalah "lunak".
Perbedaan budaya antara perusahaan Jerman dan Amerika sangat besar. Perbedaan
besar antara jadwal kompensasi menyebabkan masalah budaya dan kesetaraan yang
dirasakan. Pekerjaan uji tuntas pada masalah "sulit" diimbangi oleh uji tuntas budaya
yang buruk, fakta yang memengaruhi pelaksanaan "penggabungan yang setara." Uji
tuntas pada isu-isu yang “lebih lunak” adalah suatu keharusan untuk keberhasilan M&A.

Kraft kemungkinan terlalu sedikit memperhatikan masalah budaya dalam akuisisi

Cadbury. Perusahaan berfokus pada lini produk, pertumbuhan geografis ke India, dan
biaya akuisisi, tetapi tampaknya kurang memperhatikan perbedaan budaya antara
dirinya dan Cadbury. Fakta bahwa begitu banyak manajer senior Cadbury melarikan diri
dari perusahaan pasca akuisisi memang memberi tahu. Orang-orang senior ini dengan
jelas melihat serangan atau serangan langsung terhadap nilai-nilai perusahaan dan
otonomi operasi, sebuah fakta yang jelas-jelas tidak dibangun oleh pejabat Kraft ke
dalam pendekatan akuisisi mereka.
Perencanaan perusahaan yang baik dan uji tuntas merupakan langkah pertama yang
penting dalam proses M&A. Memutuskan calon akuisisi yang layak dan menegosiasikan
harga yang wajar, ditambah dengan uji tuntas, memungkinkan transaksi untuk maju
dengan catatan positif.

Struktur Perusahaan
Langkah besar berikutnya dalam melaksanakan strategi M&A perusahaan adalah
pilihan atau modifikasi struktur organisasi, mengingat akuisisi baru. Strategi
mempengaruhi pilihan struktur, seperti yang ditekankan dalamBab 4 berurusan
dengan struktur dan eksekusi, danBab 5 dalam mengelola integrasi dan berbagi
informasi, dan pilihan ini dipengaruhi oleh transaksi M&A.

Pilihan struktur tergantung pada jenis strategi akuisisi yang dijalankan.

Diversifikasi terkait yang khas biasanya melibatkan penggabungan dua
organisasi dalam industri yang sama yang serupa dalam banyak hal. Kesamaan
mereka biasanya berarti penekanan eksekusi pada pengurangan
duplikasi dan biaya dan upaya untuk mencapai sinergi dengan mengkonsolidasikan
perusahaan.
Diversifikasi terkait dalam hal pasar dan teknologi biasanya memerlukan sentralisasi
struktur yang lebih besar, karena unit-unit serupa digabungkan untuk melayani
organisasi yang digabungkan. Fungsi sentral inti memberikan skala dan cakupan
ekonomi yang menurunkan biaya operasi. Sentralisasi juga memungkinkan
pengembangan pusat keunggulan untuk melayani seluruh organisasi. Diversifikasi
terkait, kemudian, biasanya memerlukan beberapa sentralisasi struktur dan keahlian
serta skala dan ruang lingkup ekonomi yang disiratkannya.
Kasus diversifikasi yang tidak terkait atau campuran sedikit lebih rumit. Perusahaan
yang diakuisisi, meskipun dalam industri yang berbeda, dapat berbagi teknologi, operasi
manufaktur, kemampuan pemasaran, atau saluran distribusi yang serupa. Di sisi lain,
beberapa atau semua karakteristik yang sama ini mungkin sangat berbeda. Aturan
tersebut berkembang diBab 4 menekankan bahwa elemen yang sama dan serupa
menjadi kandidat sentralisasi, sementara perbedaan biasanya mendorong pilihan
struktur yang terdesentralisasi.
Jika teknologi serupa di seluruh perusahaan, misalnya, grup R&D perusahaan
atau fungsi rekayasa terpusat mungkin sesuai. Organisasi pascamerger
secara bersamaan dapat dicirikan oleh divisi atau SBU terpisah untuk
mencerminkan perbedaan pelanggan, pasar, atau saluran distribusi.
Sentralisasi dan desentralisasi ada berdampingan karena perpaduan antara
persamaan dan perbedaan teknologi dan pasar.
Contoh lain diberikan dengan melihat integrasi vertikal ke belakang atau ke depan,
diversifikasi umum yang tidak terkait. Diversifikasi ini juga menimbulkan pertanyaan
tentang pilihan struktural: Haruskah unit yang baru dibeli berdiri sendiri, sebagai divisi
atau pusat laba yang terpisah, atau haruskah digabung menjadi fungsi perusahaan
yang ada sebagai pusat biaya?
Jawaban dalam sebagian besar upaya integrasi vertikal seringkali langsung. Unit
terintegrasi vertikal yang baru diakuisisi biasanya berada di industri yang berbeda, jika
berdekatan. Biasanya lebih logis untuk mempertahankan identitas dan fungsi terpisah
dari unit atau perusahaan. Delta Airlines, misalnya, sebaiknya meninggalkan kilang
minyaknya yang diperoleh dari Conoco-Philips sebagai unit terpisah yang berdiri
sendiri yang dijalankan oleh manajer dan insinyur dengan pengalaman penyulingan.
Tidak masuk akal untuk membawa kendali unit baru menjadi perusahaan
penerbangan, di bawah pengawasan individu yang tidak tahu apa-apa tentang operasi
kilang.
Kasus perusahaan yang baru diakuisisi yang telah menjadi pusat laba dan penghasil
laba yang sukses dapat menghadirkan masalah yang sedikit lebih sulit ketika
perusahaan tersebut berada dalam bisnis yang sama atau serupa dengan pengakuisisi.

Asumsikan, misalnya, bahwa sebuah perusahaan dalam bisnis pembuatan chip

mengakuisisi pembuat chip lain, tetapi satu dengan produk yang berbeda, lebih
canggih secara teknis dan inovatif. Mempertahankan perusahaan baru sebagai
pusat laba terpisah menghasilkan uang tunai dan biasanya mempertahankan fokus
pada R&D, perubahan teknologi, dan pengembangan produk, karena perusahaan
terus bersaing secara efektif di industri. Namun, hasil kerja mereka dibagi oleh
semua, termasuk pesaing yang membeli produk perusahaan yang diakuisisi dan
kemajuan teknologi. Perusahaan otonom, pada dasarnya, mendanai inovasi untuk
industri, termasuk pesaing.
Sebaliknya, membawa unit baru ke pusat biaya yang melaporkan ke
fungsi yang ada seperti manufaktur meningkatkan kontrol pembuat
chip yang mengakuisisi, tetapi opsi ini dapat mengorbankan pangsa
pasar dan kemampuan R&D dari pusat laba yang terpisah. Langkah
pusat biaya juga berisiko penurunan dramatis dalam produksi, yang
berdampak buruk pada skala ekonomi. Masalah lain berkaitan
dengan otonomi. Ilmuwan dan insinyur papan atas mungkin
meninggalkan perusahaan yang diakuisisi, memberontak terhadap
hilangnya otonomi dan ditempatkan di bawah wewenang direktur
pusat biaya. Pemeliharaan model pusat laba memungkinkan para
ilmuwan, insinyur, dan manajer kunci untuk mempertahankan
otonomi, status, dan pengaruh mereka dalam perusahaan yang
berdiri sendiri daripada diturunkan ke struktur birokrasi baru yang
membatasi.
Pilihan struktural juga mempengaruhi tingkat integrasi struktural yang dibutuhkan
oleh strategi akuisisi. Di bawah diversifikasi terkait, akuisisi harus digabungkan ke
dalam organisasi secara struktural. Dengan diversifikasi yang tidak terkait,
interdependensi lebih rendah dan persyaratan integrasi juga lebih rendah. Integrasi
struktural tidak begitu mendesak ketika perusahaan yang diakuisisi akan tetap
menjadi pusat laba yang terpisah dan berdiri sendiri.
Integrasi struktural dua perusahaan bukanlah tugas yang mudah. Banyak akuisisi di industri
perbankan di seluruh dunia dalam beberapa dekade terakhir biasanya memiliki tujuan
efisiensi atau pemotongan biaya. Ketidakmampuan untuk memenuhi janji pemotongan
biaya sebagian dapat dikaitkan dengan struktur yang buruk
integrasi. Penggabungan unit organisasi serupa untuk mengurangi redudansi dan
menciptakan sinergi terdengar mudah, hampir mudah. Banyaknya permasalahan yang
terkait dengan diversifikasi dalam industri perbankan menunjukkan bahwa proses
konsolidasi sama sekali tidak mudah, tetapi menuntut dan sulit.

Integrasi yang efektif membuat tuntutan serius pada sebuah organisasi. Waktu dan
sumber daya yang dibutuhkan seringkali diremehkan. Proses integrasi membutuhkan
waktu. Individu atau tim yang bertanggung jawab harus memiliki pengalaman untuk
menangani konflik dan menghasilkan kesepakatan antara faksi atau tim manajemen
dengan pandangan yang berbeda tentang seperti apa seharusnya perusahaan hasil
merger dan bagaimana seharusnya beroperasi. Proses integrasi berkaitan dengan
banyak variabel atau faktor—orang, struktur, insentif, tanggung jawab, budaya, dan
sebagainya—menambah kompleksitasnya. Proses tersebut juga perlu fokus pada isu-isu
strategis dan tujuan akhir dari merger atau akuisisi sebagai panduan untuk kegiatan
dan proses integrasi. Integrasi adalah, sekaligus, tugas strategis, serta salah satu yang
berfokus pada mikro, "setan-dalam-detail" masalah.

Integrasi struktural juga memiliki implikasi penting bagi kekuatan dan pengaruh
organisasi. Pada pembentukan Citigroup, banyak waktu dihabiskan untuk mencari
tahu apakah grup dari Travelers atau manajer dari Citibank akan mendominasi
posisi penting dalam struktur gabungan. Mengingat dariBab 9 bahwa struktur
terkait dengan pemecahan masalah strategis, distribusi sumber daya yang langka,
dan pembentukan hubungan ketergantungan yang mengarah pada perbedaan
kekuasaan dan pengaruh, tidak mengherankan bahwa pilihan dan integrasi
struktural menyita begitu banyak perhatian di dalam Citigroup ketika menjalankan
strategi M&A-nya. .
Masalah struktural diperlakukan secara mendalam diBab 4 dan5 . Ringkasan ini
hanya mencoba untuk menekankan bahwa, untuk membuat strategi M&A bekerja,
tingkat perusahaan harus memilih struktur yang tepat untuk mewujudkan manfaat
dari strategi akuisisinya. Perpaduan yang tepat antara sentralisasi dan desentralisasi
diperlukan untuk memaksimalkan kinerja, terutama efisiensi, dan efektivitas
organisasi gabungan yang baru. Integrasi struktural diperlukan untuk mewujudkan
manfaat pemotongan biaya dan menghindari duplikasi yang mahal dalam organisasi
gabungan.
Selain pilihan struktural dan integrasi, integrasi budaya dari mitra
merger juga penting untuk pelaksanaan strategi diversifikasi, seperti:
disarankan oleh contoh sebelumnya. Ini adalah tugas penting lainnya yang dihadapi para
pembuat keputusan perusahaan yang mencoba membuat M&A berhasil, dan ini patut mendapat
perhatian lebih.

Integrasi Budaya dalam M&A

Integrasi budaya penting untuk keberhasilan M&A. Kecuali untuk merger tipe
konglomerat murni di mana unit yang diakuisisi benar-benar independen, entitas yang
berdiri sendiri (saling ketergantungan "berkumpul"; lihatBab 5 ), integrasi budaya ikut
bermain.

Sama pentingnya dengan integrasi budaya untuk sukses, itu sering diabaikan
atau salah urus. Ini sering menimbulkan masalah dengan membuat strategi
akuisisi bekerja.
Kinerja yang buruk dari banyak perusahaan dalam studi akuisisi (dikutip sebelumnya)
dapat dikaitkan sebagian dengan bentrokan budaya perusahaan. Para konsultan dan
spesialis M&A lainnya yang terlibat dalam studi menunjukkan fakta bahwa bentrokan
budaya telah menjadi penyebab signifikan dari banyak kegagalan M&A.

Impian perangkat keras-perangkat lunak Sony dan Matsushita mungkin muluk dan gila
sejak awal, hampir menjamin bahwa mereka akan berubah menjadi mimpi buruk yang
mengerikan. Namun, manajer Jepang adalah dunia yang terpisah dari "smoothie
Hollywood" yang mereka pilih untuk menjalankan gabungan
perusahaan.xviiiBentrokan budaya ternyata menjadi salah satu pembunuh besar.
Daimler-Benz dan Chrysler lagi-lagi bisa disebut. Perbedaan besar antara budaya
Jerman dan AS telah dicatat, tetapi perbedaan budaya penting lainnya juga ikut
berperan. Premerger Chrysler lebih informal, sering mengambil pendekatan
"buccaneering" untuk pemecahan masalah dan pengembangan produk baru,
dengan tim lintas fungsi yang bekerja sama dan berinteraksi berat dalam
pengaturan timbal balik yang saling bergantung (Bab 5 ). Sebaliknya, Daimler-Benz
memiliki silo atau struktur "cerobong asap" yang lebih tradisional di mana teknik
memerintah dan orang pemasaran atau desain jarang bercampur dengan insinyur
dan memainkan lebih banyak peran.
peran sekunder. Perbedaan dalam gaya dan proses ini membuat
integrasi budaya menjadi sulit, menantang kelayakan strategi akuisisi.
Penggabungan Sprint-Nextel dari "setara" tidak pernah memenuhi janjinya. Ada
masalah teknis besar karena teknologi kedua perusahaan sangat berbeda, tidak
memungkinkan integrasi yang mudah. Faktor budaya juga ikut berperan, dengan
kurangnya integrasi budaya hanya menambah masalah teknologi. Keputusan untuk
menutup jaringan Nextel pada pertengahan tahun 2013 mengejutkan sedikit orang di
industri ini. Perencanaan yang buruk dan integrasi yang buruk telah menghancurkan
penggabungan yang setara. Akan menarik untuk melihat apa yang terjadi setelah
akuisisi Softbank atas Sprint-Nextel dalam hal integrasi budaya.
Lalu, bagaimana seseorang mencapai integrasi budaya yang efektif?Tabel 10.1
merangkum beberapa langkah praktis menuju tujuan ini.

Tabel 10.1Mencapai Integrasi Budaya dalam Merger dan Akuisisi

Tetapkan Tanggung Jawab untuk Integrasi

Langkah pertama adalah menetapkan tanggung jawab untuk tugas integrasi. Menugaskan
individu atau lebih disukai tim "SWAT" dengan tugas "mengendarai kawanan" atau mendorong
agenda integrasi dan memastikan bahwa tugas-tugas penting diselesaikan adalah langkah awal
yang baik. Jika seseorang tidak secara langsung bertanggung jawab atas integrasi budaya dan
khawatir tentang keberhasilan integrasi, tugas penting ini tidak akan mendapat perhatian yang
cukup.
Ketika memilih anggota tim "SWAT", seseorang harus mempertimbangkan kekuatan dan
kelemahan operasional, persamaan dan perbedaan budaya, dan struktur kekuatan dari
dua organisasi yang bergabung. Kesepakatan harus dicapai tentang komposisi tim.
Biasanya, kedua organisasi sama-sama terwakili, tetapi kesepakatan manajemen puncak
dapat dicapai tentang penyertaan yang lebih besar dari satu sisi atau sisi lainnya
berdasarkan kebutuhan strategis atau operasional.

Langkah awal dalam menugaskan tanggung jawab ini, meskipun mendasar, sangat penting.
Memilih tim integrasi menandakan banyak hal kepada anggota kedua perusahaan tentang
komitmen perusahaan yang digabungkan untuk membuat strategi akuisisi berhasil.
Menetapkan akuntabilitas untuk integrasi menekankan pentingnya dan peran sentralnya
dalam membuat merger berhasil.

Orientasikan Personil Segera

Ada langkah-langkah awal yang sederhana namun penting yang dapat segera
diambil oleh organisasi atau tim “SWAT” untuk membantu integrasi budaya. Sesi
orientasi atau pesan (rapat ("town-hall", siaran TV internal, e-mail, dan selebaran
tercetak) dapat berfokus pada masalah yang mungkin tampak sepele pada
awalnya tetapi penting untuk kemudahan integrasi. Mengklarifikasi hal-hal
sederhana seperti "cara menjawab telepon" di perusahaan yang digabungkan
mengurangi stres. Begitu juga dengan segera memberikan identitas baru dan
deskripsi posisi melalui ID dan kartu nama baru. Informasi mengenai
perusahaan baru—seperti nomor telepon, alamat e-mail, rencana kesehatan,
program manfaat, hubungan pelaporan, dan sebagainya—dapat mengurangi
ketidakpastian, menentukan ruang baru karyawan di perusahaan, dan sangat
membantu menghilangkan ,

Tentukan Budaya Baru

Penting untuk proaktif dan mendefinisikan budaya baru yang diinginkan dari
perusahaan yang bergabung, karenaTabel 10.1 menunjukkan. Menetapkan harapan
sangat penting untuk keberhasilan integrasi. Nilai-nilai kunci, keyakinan, dan
pendorong keunggulan harus dikomunikasikan dan diperkuat dengan jelas. Hasil
atau hasil nilai tambah yang diharapkan sebagai hasil dari merger harus dijelaskan,
serta alasan strategis di balik konsolidasi. Setiap elemen pekerjaan baru dan
menarik atau peluang baru yang diciptakan oleh merger harus diiklankan, seperti
peluang pertumbuhan, kemungkinan promosi, dan posisi baru.
Sangatlah penting untuk mempublikasikan apa arti merger bagi semua orang dan tidak
hanya berfokus pada aspek-aspek yang penting hanya bagi manajemen puncak atau
investor institusional. Melakukan segala kemungkinan untuk menekankan dampak
positif yang meluas dari perusahaan yang bergabung dapat mulai memperkuat
pemahaman dan komitmen di seluruh organisasi, memperlancar transisi dan
membantu pengembangan iklim atau budaya perusahaan yang baru.

Simpan Yang Terbaik dari Budaya Lama

Integrasi budaya tidak berarti penolakan otomatis terhadap semua nilai lama dan cara-
cara sebelumnya dalam melakukan sesuatu. Aspek positif dari budaya perusahaan
sebelumnya harus dipertahankan dan retensi mereka diiklankan dengan jelas kepada
semua orang. Iklim kewirausahaan, informalitas, atau orientasi pelanggan yang selalu
melayani organisasi dengan baik tidak boleh ditinggalkan begitu saja. Aspek-aspek
budaya lama ini harus diiklankan dan dimainkan dengan kuat.
"Penting untuk memiliki sesuatu yang akrab untuk dipegang" adalah cara beberapa
manajer mengungkapkan perasaan mereka kepada saya tentang pentingnya
"jangkar" budaya atau organisasi dalam transisi M&A. Bahkan orang-orang yang
dapat menangani perubahan dan ambiguitas dengan baik telah menekankan
pentingnya keamanan, keselamatan, dan keakraban yang menyertai "jangkar" atau
titik stabilitas ini ketika melalui pergolakan merger.
Program Komunikasi Institut

Komunikasi yang baik sangat penting untuk integrasi budaya dan mengurangi resistensi
terhadap perubahan. Rumor berkembang dan terbang sebagai akibat dari kegiatan M&A.
Ketidakpastian berlimpah, terutama seputar masalah keamanan kerja. Percikan ketidakpuasan
ini dapat dengan mudah memicu nyala api perlawanan terhadap integrasi budaya dan
menyebabkan banyak masalah bagi perusahaan yang bergabung.

Menyediakan forum komunikasi sangat penting untuk keberhasilan integrasi di

bawah M&A. Sesi tanya jawab, program jenis "latihan", dan diskusi terbuka
memungkinkan penemuan fakta, pelepasan emosi, dan penghindaran informasi
yang salah. Program pelatihan atau pendidikan berperan besar dalam mengiklankan
peluang baru dan menarik yang diciptakan oleh merger. Mereka juga menyediakan
forum komunikasi dan penyebaran informasi yang berguna untuk integrasi budaya.

Penting untuk menangani informasi negatif secara terbuka dan langsung. Jika redundansi
kemungkinan akan mengakibatkan konsolidasi dan perpindahan personel, perusahaan
harus mengomunikasikan dengan jelas apa yang akan dilakukan untuk
mengurangi pengurangan personel. Kebijakan “Tanpa PHK”, program pelatihan ulang, dan proses
untuk membantu memindahkan orang ke pekerjaan baru harus diiklankan untuk mengurangi
masalah keamanan.

Tetapkan Insentif dan Kontrol yang Tepat

Insentif dan kontrol penting untuk mendukung budaya baru dalam organisasi
yang digabungkan, sepertiBab 6 menyarankan. Insentif harus konsisten
dengan dan mendukung perilaku baru dan pencapaian tujuan akuisisi. Mereka
harus memotivasi kerja sama dan integrasi dalam organisasi baru, bukan
persaingan berlebihan atau perilaku disfungsional lainnya.
Jadwal kompensasi yang tidak merata di Daimler dan Chrysler menciptakan masalah
bagi proses integrasi pascamerger. Gaji yang sangat berbeda untuk posisi serupa dalam
penggabungan persaingan yang bermotivasi sama dan beberapa perasaan tidak enak di
antara para manajer yang pekerjaan dan kontribusinya diremehkan. Para eksekutif
DaimlerChrysler tahu bahwa perbedaan ini harus dihadapi dan perbedaan yang
mengganggu dihilangkan jika merger ingin mendapatkan pijakan yang solid dan
kooperatif. Sayangnya, disparitas tidak ditangani secara efektif.
Dalam merger seperti Morgan Stanley-Smith Barney (sekarang, pada tahun 2013, hanya
Morgan Stanley), atau Citicorp-Travelers, tujuan penting berhubungan dengan penjualan
silang produk dan layanan di seluruh bisnis yang diduga terkait atau saling bergantung.
Namun banyak dari penjualan silang dan integrasi yang heboh ini tidak pernah terwujud
dalam kasus ini. Salah satu alasannya adalah bahwa insentif tidak secara jelas mendukung
atau mendorong perilaku yang diinginkan. Manajer dan orang pemasaran tidak merasakan
dorongan besar untuk bekerja menyamping dan mendorong produk dan layanan divisi lain
jika insentif tidak mendukung perilaku tersebut. Terkait, jika insentif dan manfaat one-stop
shopping tidak dikomunikasikan dengan jelas kepada pelanggan, mereka akan secara
mandiri terus mencari dan memilih berbagai layanan keuangan sendiri dari berbagai
perusahaan yang berbeda.

Jika insentif tidak memotivasi dan mendukung hasil dan perilaku baru yang
diinginkan dalam perusahaan gabungan, integrasi budaya akan terganggu.Bab 6
menekankan pentingnya menghargai "hal-hal yang benar," dan nasihat ini sangat
menonjol ketika mencoba menggabungkan dua organisasi.
Kontrol yang efektif dan tinjauan strategi juga penting untuk integrasi
struktural dan budaya. Karena tinjauan dalam situasi M&A ini melibatkan
tujuan dan kinerja tingkat bisnis dalam tinjauan perusahaan, masalah ini
dibahas nanti dalam bab ini ketika mempertimbangkan pengendalian di
tingkat bisnis dan tinjauan kinerja bisnis.
Kelola Perubahan dan Transisi Secara Efektif

Ini juga merupakan langkah penting dalam mencapai integrasi budaya, karena
Tabel 10.1 dan diskusi sebelumnya telah menunjukkan. Karena mengelola
perubahan sangat penting untuk banyak aspek keberhasilan M&A di luar
integrasi budaya, perhatian yang lebih rinci diberikan padanya dalam bagian dan
diskusi terpisah nanti di bab ini di mana mengelola perubahan dan mengelola
perubahan budaya adalah topik diskusi.
Tugas integrasi struktural dan budaya sangat penting untuk mencapai pelaksanaan
strategi M&A yang efektif. Perencanaan yang cermat dan perhatian penuh pada struktur
dan integrasi merupakan tanggung jawab penting dari tim manajemen puncak yang
berkomitmen untuk keberhasilan M&A. Sekarang mari kita beralih ke langkah
selanjutnya dalam membuat strategi akuisisi berhasil.

Strategi Bisnis dan Tujuan Jangka Pendek

Bisnis yang baru diakuisisi dalam portofolio perusahaan harus merumuskan atau memperjelas
strateginya. Integrasi yang efektif antara strategi perusahaan dan bisnis tidak mungkin terjadi
jika yang terakhir tidak jelas dan peran atau posisinya dalam portofolio perusahaan tidak
diterima dan dipahami dengan baik.

Strategi bisnis melibatkan analisis kekuatan industri, pesaing, dan sumber daya dan
kemampuan, karena setiap unit bisnis berusaha memposisikan dirinya untuk bersaing
dalam industrinya dan mencapai keunggulan kompetitif (lihatbagian 3 ). Ringkasan ini
hanya menambahkan bahwa, untuk membuat M&A berhasil, strategi unit yang diakuisisi
harus mendukung dan konsisten dengan strategi perusahaan.

Tujuan dari strategi M&A perusahaan seharusnya sudah ditetapkan

sebagai bagian dari alasan strategis perusahaan yang menarik untuk
mengejar akuisisi. Tujuan ini mungkin jelas, pendorong pencarian
sebelumnya dan pilihan calon akuisisi. Peran organisasi baru dalam
portofolio korporat harus dipertimbangkan dengan cermat oleh ahli
strategi korporat sebelum akuisisi.
Namun, lebih banyak lagi yang dibutuhkan untuk keberhasilan eksekusi. Ekspektasi
perusahaan memang penting, tetapi ekspektasi tersebut harus dikomunikasikan
kepada bisnis yang baru diakuisisi. Peran bisnis baru dalam portofolio perusahaan
harus dipahami dan dianut oleh perusahaan yang diakuisisi dan organisasi induk.

Jika perusahaan mengharapkan akuisisi berfungsi sebagai penghasil uang,

kinerjanya sangat penting bagi keberhasilan strategi portofolio perusahaan.
Generasi uang tunai perusahaan baru mungkin penting untuk alokasi sumber daya
ke bisnis lain, terutama di industri yang sedang berkembang atau berkembang di
mana kebutuhan uang tunai tinggi. Kinerja yang buruk dari organisasi yang
diakuisisi dalam hal ini dapat secara serius melukai pencapaian tujuan strategis
perusahaan. Akibatnya, pemahaman yang jelas dan komitmen terhadap strategi
bisnis penting untuk keberhasilan strategi M&A perusahaan.

Komunikasi antara eksekutif perusahaan dan bisnis juga penting untuk

pelaksanaan strategi bisnis yang diakuisisi. Ekspektasi seputar alokasi sumber
daya untuk bisnis baru harus dirumuskan dan disepakati. Apa yang diperoleh
atau diperoleh bisnis dari pendapatannya sendiri pasti berdampak pada
kinerja tingkat bisnis. Sasaran atau standar kinerja yang akan dimintai
pertanggungjawaban bisnis baru juga akan mempengaruhi kinerja bisnis, dan
ini juga harus dinegosiasikan secara penuh dan terbuka antara perusahaan
dan manajemen bisnis. Harapan yang bertentangan harus dihadapi.

Jelas ada hubungan simbiosis interaktif antara strategi dan tujuan

perusahaan dan bisnis yang mempengaruhi hasil eksekusi di kedua
tingkat organisasi. Hubungan ini ditunjukkan dalamGambar 10.1 .
 Gambar 10.1Hubungan Antara Perencanaan Perusahaan dan Bisnis dan
Eksekusi
Gambar 10.1 menunjukkan, pertama, bahwa strategi perusahaan dan bisnis harus
terintegrasi dan konsisten satu sama lain. Perencanaan yang baik dan integrasi
rencana penting untuk keberhasilan strategi M&A (lihatbagian 3 ).
Gambar tersebut menunjukkan, kedua, bahwa tujuan dan metrik kinerja
harus ditentukan untuk bisnis yang baru diakuisisi. Standar dan ukuran
kinerja harus disetujui oleh manajemen perusahaan dan bisnis. Tujuan ini
terkait dengan peran bisnis dalam portofolio perusahaan. Mereka juga
akan digunakan dalam evaluasi kinerja bisnis di kemudian hari.

Pendekatan “kartu skor” atau manajemen berdasarkan tujuan diperlukan untuk

mengintegrasikan rencana dan tujuan perusahaan dan bisnis (lihatbagian 3 ).xix
Strategi perusahaan dan bisnis harus diterjemahkan ke dalam metrik kinerja di tingkat
bisnis, sepertiGambar 10.1 menunjukkan. Penekanannya adalah pada data atau
informasi yang akan muncul di “dasbor” yang menunjukkan kesehatan dan kinerja dari
gabungan perusahaan pascamerger. Hasil perencanaan perusahaan dan bisnis,
kemudian, dalam satu set tujuan tingkat bisnis dan metrik kinerja yang dapat digunakan
untuk melacak keberhasilan eksekusi. Kegagalan untuk melembagakan metrik
pelacakan ini dapat berdampak negatif pada pelaksanaan strategi M&A.
Semua ini tentu saja mengasumsikan bahwa ada strategi korporat yang jelas dan
koheren bagi bisnis untuk dikaitkan dan membantu pelaksanaannya. Masalah utama
terjadi ketika strategi perusahaan dan asumsi portofolionya tidak jelas atau tidak ada
untuk memandu dan membantu membentuk pengembangan strategi dan tujuan
bisnis. Dalam kasus ini, eksekusi jelas menderita. Diskusi ini juga mengasumsikan
bahwa strategi bisnis konsisten dengan strategi perusahaan (lihat bagian 3 ). Jika
strategi perusahaan dan bisnis berbenturan atau bertentangan, jelas strategi
perusahaan pengakuisisi harus menang. Anjing harus mengibaskan ekornya, bukan
sebaliknya.

Tujuan Strategis dan Jangka Pendek

Setelah strategi dan tujuan perusahaan dan bisnis sepenuhnya dikembangkan,

dikomunikasikan, dan diintegrasikan, sekarang saatnya untuk fokus pada pelaksanaan
strategi bisnis—dalam hal ini, strategi perusahaan yang diakuisisi.

Pendekatan kartu skor atau manajemen demi tujuan kembali berperan. Kebutuhan
sekarang adalah menerjemahkan tujuan strategis ke dalam metrik operasi jangka
pendek di tingkat bisnis (lihatGambar 10.1 ). Tujuan strategis dari bisnis yang
diakuisisi telah ditentukan dan berkomitmen, seperti yang ditekankan pada diskusi
sebelumnya. Apa yang harus terjadi selanjutnya adalah cascading atau terjemahan
tujuan strategis ke dalam jangka pendek, terukur, tujuan operasi dalam bisnis yang
diperoleh.
Seperti yang disarankan dalambagian 3 , pendekatan formal seperti MBO atau
Balanced Scorecard dapat membantu proses penerjemahan ini. Jika tujuan M&A di
tingkat bisnis mencakup menghasilkan uang atau meningkatkan kepuasan pelanggan,
misalnya, kebutuhan strategis ini harus menghasilkan ukuran operasi ke bawah melalui
organisasi yang konsisten dengan tujuan M&A. Tujuan tingkat yang lebih tinggi harus
diterjemahkan ke dalam tujuan tingkat yang lebih rendah jika eksekusi ingin berhasil.

Aspek eksekusi ini—mengintegrasikan tujuan strategis dan jangka pendek dalam bisnis
atau unit operasi—adalah pusat dan penting dalam semua upaya untuk membuat
strategi bisnis berhasil. Peran pemimpin bisnis adalah untuk memastikan konsistensi
internal dari tujuan dan upaya dalam upaya untuk memenuhi peran bisnis baru yang
dimaksudkan dalam portofolio perusahaan.
Struktur/Integrasi Bisnis

Pendekatan saat ini untuk eksekusi (lihatBab 2 ) selanjutnya menekankan bahwa

strategi dan tujuan jangka pendek sekali lagi mendorong struktur, sekarang di
tingkat bisnis. Tugas tim manajemen bisnis adalah menciptakan dan mengelola
struktur organisasi yang konsisten dengan strategi bisnisBab 4 ). Integrasi dan
berbagi informasi juga harus diperhatikan dalam bisnis baru, konsisten dengan
poin tentang saling ketergantungan dan koordinasi yang ditekankan dalamBab 5
. Diskusi sebelumnya berpendapat bahwa strategi perusahaan mempengaruhi
pilihan struktur; titik sekarang adalah bahwa strategi bisnis juga mempengaruhi
pilihan struktur dan metode integrasi.
Aspek tambahan integrasi yang penting adalah kemungkinan integrasi struktural
yang diperlukan antara tingkat perusahaan dan bisnis. Keberadaan fungsi
korporat atau pusat keunggulan mendefinisikan keahlian atau kapabilitas terpusat
yang mungkin harus dimanfaatkan dan digunakan oleh unit bisnis yang diakuisisi
untuk menjalankan strategi bisnisnya. Berbagi informasi antara fungsi R&D
perusahaan dan unit rekayasa atau pengembangan produk bisnis yang baru
diakuisisi, misalnya, mungkin penting bagi kemampuan akuisisi untuk
mengembangkan dan memberikan produk atau teknologi baru.

Langkah-langkah atau metode untuk memfasilitasi integrasi dan berbagi informasi ini
termasuk penggunaan metode informal dan formal (lihatBab 5 ). Rotasi orang teknis,
pertemuan bersama atau simposium ilmiah, atau tim yang terdiri dari anggota kedua
kelompok dapat memfasilitasi integrasi. Begitu juga hubungan pelaporan "ganda" atau
"matriks", di mana orang-orang R&D tingkat bisnis melapor ke pemimpin bisnis
sekaligus melaporkan, garis padat atau garis putus-putus, ke grup R&D terpusat.
Integrasi pasca-akuisisi yang efektif adalah kebutuhan yang dipenuhi dengan metode
seperti ini.
Manajemen proyek
Penyebutan singkat saat ini harus dibuat untuk penggunaan manajemen proyek
dalam mencapai integrasi dan memfasilitasi terjemahan yang diperlukan dari
tujuan strategis untuk jangka pendek.Bab 13 masuk ke detail lebih lanjut tentang
alat manajemen proyek, tetapi layak mendapat perhatian saat ini.

Manajemen proyek menyediakan jalan menuju hasil yang diinginkan. Ini membantu mengembangkan
rencana tindakan untuk mencapai tujuan atau ukuran kinerja penting untuk keberhasilan
pelaksanaan, termasuk aspek rencana penting untuk integrasi atau koordinasi yang sukses. Jalur
biasanya menunjukkan garis waktu yang juga menjabarkan tanggung jawab utama orang-orang yang
terlibat dalam pencapaian tujuan dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengoordinasikan
tindakan dan keputusan mereka.

Manajemen proyek juga dapat membantu pengembangan metode komunikasi yang baik.
Memindahkan proyek bersama, mengevaluasi kinerja sementara terhadap tujuan, dan
membuat revisi pada rencana tindakan semua permintaan
komunikasi dan diskusi serta konfrontasi masalah dan peluang sangat
penting untuk membuat strategi berhasil. Hasil penilaian dan kemajuan
proyek ini memberikan informasi dan umpan balik yang diperlukan yang
sangat penting untuk pengendalian, integrasi prosedur operasi, dan
penyempurnaan taktik eksekusi.
Analisis manajemen proyek dilakukan diBab 13 , bab baru di akhir buku ini.
Penekanannya adalah menunjukkan bagaimana manajemen proyek dapat
memfasilitasi atau membantu pelaksanaan strategi dan berkontribusi pada
keberhasilannya.
Insentif dan Kontrol

Peran insentif (lihatBab 6 ) kembali berperan. Jika R&D dan rekayasa perusahaan
di tingkat bisnis harus bekerja sama untuk mencapai tujuan pengembangan
produk yang penting, insentif untuk melakukannya harus ada dan positif.
Insentif harus mendukung strategi dan tujuan M&A yang penting. Persepsi
tentang ketimpangan insentif tentunya dapat mempengaruhi kinerja tim
integrasi yang beranggotakan dari kedua belah pihak yang melakukan merger.

Insentif juga harus mendukung dan memperkuat tujuan jangka pendek yang
penting dalam bisnis yang baru diakuisisi. Penerjemahan strategi bisnis ke dalam
tujuan operasi jangka pendek harus diperkuat, dan insentif penting untuk
penguatan ini. Mereka sangat penting untuk pelaksanaan dan pencapaian tujuan
jangka pendek yang diidentifikasi oleh proses manajemen-oleh-tujuan atau
pendekatan Balanced Scorecard dalam langkah eksekusi sebelumnya.

Kontrol juga penting, terutama pada tahap awal pasca akuisisi kegiatan M&A. Tujuan
strategis dan peran organisasi yang baru diakuisisi dalam portofolio perusahaan
telah ditetapkan. Integrasi struktural dan budaya telah dimulai dan sedang dalam
proses ketika bisnis baru memulai kinerja dalam peran barunya. Penting selanjutnya
bahwa perusahaan meninjau kinerja unit baru untuk memastikan konsistensi
dengan kebutuhan perusahaan dan untuk memberikan umpan balik kepada akuisisi
tentang bagaimana menjalankan peran yang telah disepakati dalam portofolio
perusahaan.
Tinjauan Strategi

Pentingnya tinjauan strategi dicatat dalamBab 3 dan6 sebagai aspek

penting dari pengendalian dan penilaian kinerja. Proses peninjauan
ini dan hasilnya juga penting untuk pelaksanaan strategi M&A,
terutama pada tahap awal proses integrasi pascamerger. Inti dari
tinjauan strategi, diingat, terlihat seperti ini:

Tahap perencanaan dalam M&A melibatkan perencanaan pra-akuisisi di

tingkat korporat dan perencanaan pascamerger antara korporat dan
akuisisi bisnisnya. Pentingnya tahap perencanaan telah dicatat ketika
membahas integrasi strategi perusahaan dan bisnis dalam proses M&A.

Fase kritis dari proses tinjauan strategi terjadi ketika kinerja aktual dari
unit baru dinilai dan dianalisis. Analisis kinerja bisnis yang diakuisisi
terhadap tujuan yang disepakati penting untuk membuat strategi akuisisi
bekerja. Asumsikan sejenak bahwa kinerja perusahaan yang diakuisisi
tidak sesuai dengan harapan, artinya ada penyimpangan yang signifikan
antara hasil atau tujuan yang diinginkan dan kinerja yang sebenarnya.

Salah satu tujuan dari tinjauan strategi sebagai perangkat kontrol adalah untuk menganalisis dan
menjelaskan apa yang salah. Belajar adalah tujuan akhir yang diinginkan di sini. Menghadapi
fakta brutal itu penting. Apakah rencana strategis cukup terfokus? Apakah kemampuan pesaing
diremehkan? Apakah perusahaan yang diakuisisi memiliki orang, produk, distribusi, dan
kemampuan lain yang diperlukan untuk mencapai tujuannya? Apakah kekuatan industri berubah
untuk menghadirkan tantangan yang tak terduga dan meningkatkan intensitas persaingan
dalam industri, sehingga berdampak negatif terhadap laba? Apakah rencana korporat atau bisnis
terlalu kuat, sehingga menghasilkan ekspektasi yang tidak realistis dari perusahaan baru dalam
portofolio korporat?

Tujuan dari tinjauan strategi, kemudian, adalah untuk menjelaskan dan

menjelaskan kinerja masa lalu. Ini penting, tetapi tidak cukup. Tinjauan strategi
memiliki dua fungsi atau tujuan lagi. Fungsi pertama mencirikan semua ulasan
tersebut; yang kedua berlaku terutama untuk perusahaan yang baru diakuisisi dan,
dengan demikian, penting untuk kesuksesan M&A.
Tujuan atau fungsi pertama dari tinjauan strategi, selain menjelaskan kinerja masa lalu,
adalah untuk melihat ke depan dan mencoba memahami dan membentuk kinerja masa
depan.

Sementara istilah "review" jelas menunjukkan pandangan masa lalu, itu juga harus mencakup
pembelajaran, melihat ke depan, dan potensi modifikasi strategi masa depan dan upaya
pelaksanaan. Masa lalu harus dipertimbangkan, tetapi skenario masa depan dan pemikiran
strategis juga harus menjadi aturan. Beberapa masalah atau pertanyaan umum dalam tinjauan
yang ditujukan untuk masa depan mencakup hal-hal berikut:

Bagaimana pesaing dan pelanggan menanggapi produk dan layanan kita di masa
lalu? Bagaimana tanggapan mereka di masa depan? Data apa yang mendukung
prediksi tersebut?

Apakah pesaing membuat perubahan sebagai tanggapan atas langkah strategis kita yang akan
mempengaruhi kita di masa depan? Membangun pabrik baru yang besar dapat menandakan
penekanan pesaing di masa depan pada volume, pengurangan biaya, atau strategi biaya rendah
baru dengan persaingan harga yang agresif. Mempekerjakan manajemen puncak kunci juga bisa
menandakan perubahan dalam strategi.

Akankah pesaing menambah kemampuan baru untuk mengimbangi kekurangan

sebelumnya atau untuk memenuhi kekuatan kita? Menambahkan tenaga penjualan
atau saluran distribusi baru dapat menandakan persaingan di bidang baru atau di
segmen pasar baru.

Apakah kebutuhan atau tuntutan pelanggan berubah? Meningkatnya persaingan,

terutama persaingan harga, dapat memberi pelanggan lebih banyak kekuatan untuk
membuat permintaan, termasuk untuk perubahan atau perluasan produk yang mahal
yang menantang struktur biaya perusahaan.

Apakah CEO baru datang ke industri, menjanjikan perombakan industri

dan bentuk persaingan baru sebagai tanggapan atas konsolidasi
industri?
Apakah ada orang di industri yang dekat dengan terobosan teknologi yang dapat
membuat teknologi atau metode manufaktur yang ada menjadi usang?

Pertanyaan ini dan pertanyaan serupa memaksa peserta dalam tinjauan strategi untuk
melihat ke depan dan mengantisipasi kebutuhan, peluang, dan masalah di masa depan. Ini
benar dan berharga dalam organisasi mana pun. Tinjauan tidak dapat dibatasi hanya pada
analisis masa lalu dan regurgitasi data yang mungkin tidak berarti dalam skenario
persaingan di masa depan.
Tinjauan strategi yang melibatkan perusahaan yang baru diakuisisi memiliki fungsi
tambahan yang penting. Tujuannya adalah integrasi berkelanjutan dari akuisisi dan
pengembangan kecocokan strategis yang lebih baik antara perusahaan baru dan induk
perusahaannya.
Perencanaan akuisisi difokuskan pada data keras dan lunak. Industri dan
kekuatan kompetitif dipelajari, dan peran akuisisi dalam portofolio perusahaan
dipertimbangkan dengan cermat. Kriteria kinerja ditetapkan, dan alokasi
sumber daya dibuat. Ada juga pertimbangan isu-isu seperti integrasi budaya,
pengembangan manajer untuk peran baru mereka di perusahaan yang
digabungkan, dan keterampilan kepemimpinan dan komunikasi yang
diperlukan untuk membuat strategi M&A berhasil. Isu-isu terakhir juga harus
ditinjau, didiskusikan, dan mungkin diubah untuk membantu integrasi
perusahaan baru.
Tinjauan strategi memberikan kesempatan untuk melihat di mana proses atau metode
baru tambahan dapat dikembangkan untuk memfasilitasi komunikasi, pengurangan
ketidakpastian, dan asimilasi karyawan baru. Sebagian besar, jika tidak semua, dari
masalah integrasi ini telah ditangani dalam portofolio perusahaan yang lebih tua dan
mapan. Namun, tak lama setelah akuisisi, selalu ada masalah integrasi yang tidak
dipertimbangkan dalam tahap perencanaan akuisisi. Tinjauan strategi memungkinkan
peserta untuk melihat masalah mana yang masih menyebabkan masalah dan
membutuhkan perhatian, meningkatkan kegunaan tinjauan dalam membuat strategi
M&A bekerja.
Seperti biasa, kebutuhannya adalah fokus pada metrik kinerja yang jelas dan terukur.
Saya telah menjadi bagian dari tinjauan pasca-akuisisi di mana para manajer
mengeluh tentang moral yang buruk, ketidakpastian, konflik, komitmen di
perusahaan yang diakuisisi, dan bagaimana masalah ini memengaruhi integrasi dan
kinerja pascamerger. Tanggapan saya selalu mencakup, antara lain, tuntutan untuk
kekhususan yang lebih besar:
Apa ukuran atau indikator moral yang buruk? Apakah omset meningkat?
Apakah wawancara keluar mengungkapkan masalah?
Ukuran kinerja apa yang turun, yang menunjukkan masalah? Faktor-faktor
lain apa yang dapat mempengaruhi kinerja selain masalah integrasi
pascamerger? Bagaimana orang bisa tahu jika koordinasi buruk, berdampak
negatif pada pengambilan keputusan dan hasil seperti kepuasan pelanggan?
 Bagaimana orang tahu bahwa konflik itu nyata dan melemahkan? Bagaimana
pengaruhnya dapat diidentifikasi, diukur, dan dikoreksi?
Apa indikator komunikasi yang buruk atau tidak memadai yang diduga
menghambat integrasi pascamerger? Metode atau proses komunikasi
apa yang harus ditambahkan dan mengapa?
Pertanyaan ini dan pertanyaan serupa dimaksudkan untuk menambah nilai pada
tinjauan strategi pasca akuisisi. Ulasan tidak boleh menyerupai atau berubah menjadi
sesi keluhan. Mereka dapat melayani fungsi yang berguna dalam proses integrasi
pascamerger, asalkan mereka fokus pada ukuran kinerja yang penting dan faktor-faktor
yang memengaruhinya.
Analisis data dalam tinjauan strategi menghasilkan pembelajaran. Ini juga
mengidentifikasi area perubahan yang diperlukan untuk menyempurnakan proses
pelaksanaan dan memfasilitasi pencapaian tujuan M&A.

Mengelola Perubahan
Melaksanakan strategi akuisisi selalu melibatkan perubahan, dan mengelola perubahan dengan
baik jelas penting untuk keberhasilan M&A.Bab 7 berurusan dengan taktik dan langkah-langkah
yang dapat diambil perusahaan untuk melaksanakan perubahan selama berbagai interval
waktu.Bab 8 melihat isu-isu yang lebih lembut yang terlibat dalam mengelola budaya dan
perubahan budaya. Kedua bab berisi nasihat penting untuk membuat merger dan akuisisi
berhasil. Pertama-tama mari kita pertimbangkan masalah yang diangkat diBab 7 .

Melaksanakan perubahan di bawah strategi M&A adalah tugas besar. Keputusan penting
pertama adalah menentukan berapa banyak waktu yang dimiliki perusahaan pengakuisisi
untuk menjalankan strategi akuisisinya. Waktu yang tersedia—cakrawala implementasi—
menentukan bagaimana perubahan besar dikelola dan dikendalikan dan jenis masalah
apa yang mungkin muncul. Pertanyaan di sini antara lain sebagai berikut:

Berapa banyak waktu untuk perubahan yang tersedia? Apakah penting untuk
bergerak cepat untuk menuai keuntungan dari konsolidasi? Mengapa?

Apakah kita memiliki kemewahan waktu? Dapatkah perubahan besar pasca-akuisisi

dilembagakan secara logis selama, katakanlah, periode satu hingga tiga tahun?

Apakah mungkin untuk menyerang perubahan yang mudah terlebih dahulu, "buah yang menggantung

rendah", dan kemudian menyerang perubahan yang lebih sulit dengan cara yang lebih terencana dan sedikit

demi sedikit?
Keputusan tentang waktu yang tersedia untuk perubahan menentukan apakah pendekatan
perubahan berurutan dimungkinkan ketika mengintegrasikan akuisisi baru dan mengelola
proses M&A, atau apakah diperlukan intervensi yang lebih cepat dan kompleks. Yang pertama
lebih logis dan lebih lambat, memecah perubahan besar menjadi bagian-bagian yang lebih kecil,
lebih mudah dikelola dan menjalankan perubahan secara berurutan, dengan lebih
memperhatikan detail dan mencapai kesuksesan di sepanjang jalan. Sebaliknya, yang terakhir
melakukan semuanya sekaligus, secara bersamaan mengubah banyak hal di bawah batasan
waktu yang dirasakan singkat yang mendefinisikan intervensi kompleks.

Bab 7 menekankan bahwa ada kekuatan dan kelemahan dari kedua pendekatan
perubahan berurutan dan kompleks. Perubahan berurutan memungkinkan investasi
tambahan, pembelajaran, dan perayaan kesuksesan di sepanjang jalur manajemen
perubahan. Akan tetapi, dibutuhkan waktu lebih lama, membiarkan isu-isu yang saling
bersaing muncul dan menantang proses perubahan.

Perubahan kompleks, di mana banyak hal berubah secara bersamaan, cepat, tetapi
koordinasinya merepotkan, pembelajaran sulit, jika bukan tidak mungkin, dan prognosis
untuk sukses biasanya buruk. Jika perubahan kompleks sangat penting, satu-satunya cara
untuk membuatnya berhasil,Bab 7 ditekankan, adalah untuk mengendurkan atau
menghilangkan banyak kriteria kinerja bersamaan yang dengannya orang-orang yang
terlibat dalam perubahan biasanya dimintai pertanggungjawaban. Perubahan kompleks
membebani sumber daya organisasi dan tidak boleh dianggap enteng.

Beberapa perubahan di bawah strategi M&A biasanya dapat dilakukan dengan cepat. Ini
sering kali merupakan perubahan yang lebih kecil, “buah yang sangat tergantung”, yang
dapat dengan mudah dipetik pada tahap awal integrasi pasca-akuisisi. Penghapusan
redudansi fungsional yang jelas atau berbagi kemampuan atau kompetensi yang sudah ada
dengan segera adalah contoh masalah yang dapat disetujui dan ditindaklanjuti oleh
manajemen di perusahaan yang digabungkan.

Perubahan yang lebih besar yang dibawa oleh akuisisi membutuhkan lebih banyak waktu,
perencanaan, dan kehati-hatian dalam pelaksanaannya. Menggabungkan seluruh tenaga
penjualan atau saluran distribusi dan mengubah prosedur faktur dalam semalam dapat
mempengaruhi pelanggan secara negatif, sehingga menuntut lebih banyak waktu dan
pemikiran. Penghapusan unit R&D memiliki implikasi penting bagi inovasi, dan kemampuan
ilmiah atau teknis tidak boleh dihilangkan tanpa analisis yang cermat. Memperkenalkan sistem TI
yang sama sekali baru untuk menghilangkan sistem warisan yang berbeda dan mencapai
komunalitas informasi dan pemrosesan informasi adalah a
tugas besar yang, jika dilakukan dengan cepat dan buruk, dapat sangat merugikan operasi,
pengambilan keputusan, dan kepuasan pelanggan.

Ketika pemegang saham Bank of America dan Fleet Boston menyetujui merger
perusahaan mereka, manajemen Bank of America menghabiskan hari berikutnya
"meyakinkan karyawan dan pelanggan bahwa perubahan akan lambat dan untuk
lebih baik."xxBank mengumumkan beberapa perubahan cepat, tetapi juga menekankan
bahwa perubahan lain yang dapat berdampak negatif pada operasi internal atau layanan
pelanggan akan dilakukan secara bertahap. Misalnya, integrasi sistem komputer bank yang
kompleks ditangani dengan hati-hati dan tidak terburu-buru. Pemotongan dalam di cabang
dan personel juga ditangani dengan hati-hati. Manajemen menekankan bahwa bank akan
meluangkan waktu untuk menghindari masalah yang terlihat dalam merger lembaga lain
baru-baru ini. Bank, kemudian, berbicara tentang perubahan yang lambat dan disengaja di
bidang-bidang utama.

Waspadalah terhadap kecepatan yang berlebihan. Mantra populer di kalangan analis M&A adalah
bahwa "kecepatan dalam integrasi itu baik." Namun data yang dilaporkan sebelumnya mengenai
sejumlah besar merger dan akuisisi yang pendiri atau gagal menunjukkan bahwa ada sesuatu yang
salah. Salah satu penyebabnya mungkin kecepatan yang berlebihan, yang mengakibatkan
perubahan kompleks, sangat merugikan.

Masalah dengan perubahan kompleks telah dicatat diBab 7 , termasuk kesulitan

dengan koordinasi dan pembelajaran dan prognosis yang buruk untuk keberhasilan
perubahan. Dengan menekankan kecepatan dalam proses integrasi pascamerger,
para pendukung integrasi cepat sebenarnya memperdebatkan perubahan
kompleks dan kesulitan yang menyertainya. Hal ini jelas dapat mempengaruhi
integrasi dan pelaksanaan strategi M&A.
Kecepatan yang berlebihan dalam pelaksanaan strategi M&A yang kompleks dapat lebih banyak
merugikan daripada menguntungkan. Kecepatan meningkatkan kompleksitas dan kecepatan
perubahan, yang pasti dapat menghambat kesuksesan M&A.

Ketika Kraft mengakuisisi Cadbury, ia memaksakan biaya integrasi satu kali sebesar $1,3 miliar
dan bergerak cepat untuk mengintegrasikan kedua organisasi tersebut. Keuntungan turun,
manajer senior Cadbury meninggalkan kapal, dan bentrokan budaya menguasai hari itu. Ukuran
dan kecepatan integrasi yang berlebihan menciptakan masalah besar bagi sebagian besar
organisasi baru. Saya katakan "sebagian besar" karena satu unit atau wilayah penting untuk
Cadbury bukanlah bagian dari integrasi cepat—India. India pada dasarnya dibiarkan sendiri
untuk menghadapi perubahan karena akuisisi dengan kecepatannya sendiri. Integrasi tidak cepat
dan kompleks, dan kecepatan perubahannya lambat. Hasil? Cadbury/India bernasib cukup baik,
dengan pendapatan hampir 30 persen
pertumbuhan pada tahun 2010. Pendekatan yang lebih lambat dan terdesentralisasi tampaknya
bekerja dengan baik dalam kontras langsung dengan integrasi cepat yang khas dan upaya
pengendalian oleh Kraft di sisa perusahaan yang bergabung.

Kecepatan integrasi dan implementasi cepat dari banyak perubahan jelas mengganggu
merger United-Continental. Masalah pengoperasian yang diakibatkan oleh satu kali,
perubahan cepat dalam sistem reservasi, proses akuntansi pendapatan, dan bahkan
program frequent-flier mendatangkan malapetaka pada perusahaan yang bergabung.
Kecepatan pasti meningkatkan kompleksitas dan kecepatan perubahan, menambah
masalah aktivitas M&A perusahaan yang bergabung.
Ketergantungan pada kecepatan dalam pelaksanaan strategi kompleks seperti M&A dapat
menyebabkan masalah lain. Fokus intens waktu manajerial dan perhatian yang ditujukan
untuk membuat strategi bekerja dapat mengalihkan perhatian manajemen dari tugas-tugas
lain, termasuk melacak dan bereaksi terhadap tindakan pesaing dan mengubah kondisi
persaingan.

Kinerja Boeing sangat menderita ketika terganggu oleh eksekusi merger

dengan McDonnell Douglas. Demikian pula, merger Morgan Stanley-
Smith Barney, dengan masalah implementasinya yang besar, dapat
mengalihkan perhatian dari pasar dan merusak pengembangan program
untuk mendorong penjualan silang dan kepuasan kebutuhan konsumen
yang kompleks.
Fokus pada integrasi cepat dalam M&A dapat menutupi ketidakmampuan untuk merencanakan
perubahan dengan hati-hati dan memikirkan semuanya secara matang. Lebih buruk lagi, jika
kecepatan dikaitkan dengan ketegasan dan tindakan "macho", sementara perubahan terencana yang
lebih lambat entah bagaimana dipandang sebagai kelemahan, maka pelaksanaan strategi M&A pasti
dalam bahaya. Kecepatan tidak selalu berarti menjadi tangguh atau mampu "menggigit peluru" dan
menyelesaikan sesuatu. Mengatasi perubahan yang kompleks tidak menyarankan gaya manajemen
yang positif seperti halnya menggunakan proses perubahan yang lebih lambat dan berurutan
menunjukkan gaya yang terlalu berhati-hati dan pemalu.

Efek dari kecepatan dan perubahan yang kompleks harus dipertimbangkan dengan hati-hati
ketika menjalankan strategi M&A. Biaya dan manfaat dari perubahan yang kompleks harus
dibandingkan dengan proses perubahan yang lebih lambat dan berurutan. Intinya adalah
bahwa kecepatan baik untuk "buah yang menggantung rendah" dan masalah eksekusi lain
yang relatif mudah dan terlihat, sedangkan kecepatan yang lebih rendah dan ketelitian yang
lebih baik untuk perubahan terkait eksekusi yang lebih besar, lebih berdampak, dan lebih sulit.
Mengelola Budaya dan Perubahan Budaya
Melaksanakan strategi M&A juga menuntut kemampuan untuk mengelola budaya dan
perubahan budaya secara efektif (lihatBab 8 ). Southwest Airlines menghabiskan waktu berbulan-
bulan untuk mengeksplorasi kompatibilitas budaya dengan Morris Air sebelum membelinya. Ia
berusaha keras untuk menentukan apakah karyawan dan gaya Morris akan sesuai dengan
sikapnya yang dapat dilakukan dansetia kawan, dan usaha itu terbayar dengan manis.
Sebaliknya, pernikahan Price-Costco hanya berlangsung sepuluh bulan karena ketidakmampuan
untuk menciptakan satu budaya terpadu, menunjukkan upaya yang buruk dalam uji tuntas
budaya, manajemen perubahan, dan integrasi dalam merger ini.

Penggabungan BAE Systems dan European Aeronautic Defense and Space yang dimaksudkan
tidak pernah berhasil pada tahun 2012 karena perbedaan budaya yang besar, bukan di antara
perusahaan, tetapi di antara negara-negara yang memiliki saham di perusahaan dan
kekhawatiran dengan hasil merger. Sikap proteksionis, perhatian terhadap pekerjaan, dan
kendali atas kemungkinan usaha baru menciptakan masalah. Hambatan budaya dan politik
menambah iklim yang tidak kondusif untuk kesepakatan di seluruh negara di Eropa. Faktor-
faktor ini, secara keseluruhan, menambah iklim di Eropa yang bukan merupakan “tempat
berburu yang menyenangkan” untuk M&A
kesepakatan.xxxIklim yang mengkhawatirkan ini secara efektif membunuh merger yang
tampak menjanjikan dari sudut pandang ekonomi.

Perbedaan budaya berlimpah ketika melakukan merger dan akuisisi.

Perbedaan ini terlihat di banyak bidang, antara lain sebagai berikut:
Gaya manajemen
Pengambilan keputusan terpusat versus
terdesentralisasi Penekanan hulu versus hilir pada
rantai nilai Paket insentif dan kompensasi
Sistem kontrol (perusahaan yang menghindari risiko atau menerima risiko,
metode penilaian kinerja yang berbeda)

Kompetisi fungsional versus kerja sama

Kewirausahaan versus iklim pengambilan keputusan dari atas ke bawah, perintah-
dan-kontrol

Orientasi profesional versus birokrasi (ketergantungan pada aturan,

prosedur standar)
Orientasi internal (produksi) versus eksternal (pelanggan)
Mengelola budaya secara efektif mengharuskan perbedaan-perbedaan ini dicatat dan yang
kritis ditargetkan untuk perubahan. Ketidakmampuan untuk menyelesaikan perbedaan budaya
pasti akan kembali mengganggu atau membahayakan pelaksanaan strategi M&A.

Sebuah titik kritis ditekankan dalamBab 8 adalah, ketika mengubah budaya, tidak disarankan
untuk langsung fokus pada perubahan budaya itu sendiri. Mengubah budaya dengan
meminta manajer untuk berpikir dan bertindak secara berbeda adalah proposisi yang kalah.
Contoh diberikan untuk menunjukkan bahwa mengubah budaya lebih berhasil jika fokusnya
adalah pada perubahan orang, struktur organisasi, insentif, atau kontrol.

Untuk mengubah "gaya keputusan" manajemen perusahaan setelah akuisisi baru, seseorang
dapat meminta mereka untuk berubah. Misalnya, banding dapat dibuat kepada personel
perusahaan untuk mengambil gaya pengambilan keputusan yang lebih kewirausahaan atau
terdesentralisasi untuk memungkinkan akuisisi mengatasi masalah industrinya sendiri. Akankah
seruan untuk perubahan seperti itu berhasil, mengingat struktur terpusat atau top-down telah
menjadi norma selama bertahun-tahun? Tidak mungkin. Seruan seperti itu terdengar bagus,
tetapi hanya jarang membuahkan hasil.

Untuk mengubah "gaya pengambilan keputusan" perusahaan sebagai elemen budaya yang
diinginkan dalam mengelola akuisisi baru,Bab 8 menekankan bahwa mengubah orang,
struktur, insentif, dan kontrol memiliki kemungkinan sukses yang lebih tinggi. Meningkatkan
rentang kendali, misalnya, memaksa perubahan perilaku karena lebih sulit untuk melakukan
kendali atas-bawah ketika rentangnya besar. Rentang besar menumbuhkan gaya
manajemen "lepas tangan". Sekalipun seorang manajer masih berkeinginan untuk
mengelola mikro, itu lebih sulit untuk dilakukan, mengingat jumlah unit organisasi atau
bawahan yang lebih besar. Perubahan perilaku kemungkinan akan terjadi, mendefinisikan
gaya manajemen baru. Mengubah struktur perusahaan atau mendefinisikan ulang
tanggung jawab manajer perusahaan dapat membantu menghilangkan kendali yang ketat
atas aktivitas bisnis yang diakuisisi.

Membawa orang baru juga dapat mempengaruhi perubahan perilaku, yang mengarah pada
perubahan budaya. Orang-orang baru membawa ide-ide segar, motivasi, dan kemampuan baru, yang
dapat mempengaruhi gaya keputusan dan cara menyelesaikan sesuatu. Memindahkan manajer
secara internal setelah akuisisi dilakukan juga dapat mengakibatkan perubahan budaya. Orang baru
mungkin merespons secara kuat dan positif terhadap berbagai insentif yang dikembangkan untuk
mendorong integrasi dan memotivasi perilaku baru yang konsisten dengan tujuan M&A.
Menempatkan orang-orang Kraft yang bertanggung jawab atas operasi General Foods (GF) dan
orang-orang GF yang bertanggung jawab atas operasi Kraft
di awal penggabungan mereka memberi banyak isyarat tentang pentingnya integrasi dan dampak yang dapat

ditimbulkan oleh orang-orang baru terhadap perubahan budaya.

Mengubah struktur kekuasaan mungkin juga merupakan unsur penting dalam

mengelola perubahan budaya dan budaya dengan sukses dalam organisasi pasca-
akuisisi. Perbedaan kekuasaan dalam organisasi premerger harus diatasi setelah
akuisisi. Akar kekuasaan dan ketergantungan yang mendukungnya (lihatBab 9 ) harus
dipahami terlebih dahulu. Jika perubahan dalam kekuasaan diperlukan, CEO atau tim
“SWAT” manajemen puncak dapat mengubah struktur dan alokasi sumber daya,
menghasilkan perubahan dalam ketergantungan dan kekuasaan dalam organisasi baru
pasca-akuisisi. Perubahan dalam kekuasaan dan pengaruh dapat berperan penting
dalam mengubah budaya dan membuat strategi M&A berhasil.

Ini menunjukkan masalah lain dengan merger. Begitu banyak waktu dan perhatian yang
dapat dicurahkan untuk kedua perusahaan sebagai mitra dalam "merger of equals"
sehingga perbedaan kekuatan nyata dalam hubungan pengakuisisi-akuisisi diabaikan atau
diabaikan. Jarang ada dua perusahaan yang memberikan kontribusi nilai yang sama atau
memiliki kekuatan yang sama dalam kombinasi perusahaan. Pengaruh dan kontribusi
masing-masing harus dihadapi dan didiskusikan untuk mengintegrasikan kedua organisasi
secara efektif. Mengabaikan struktur kekuasaan tidak bijaksana dalam kegiatan M&A.

Bencana yang muncul dalam merger Duke Energy-Progress Energy senilai $26 miliar pada
tahun 2012 juga menunjukkan permainan kekuatan yang dapat mempengaruhi integrasi dan
mungkin keberhasilan merger.xxiiiBill Johnson dipecat sebagai CEO Duke
hanya beberapa jam setelah selesainya merger. Ini memicu segala macam
reaksi negatif dari pemegang saham dan Komisi Utilitas Carolina Utara
tentang perebutan kekuasaan dan isu-isu strategis dan operasional yang
tidak pernah terungkap saat merger sedang dievaluasi. Direktur dewan Duke
Energy membuat marah komisi utilitas ketika dijelaskan bahwa Johnson
menahan informasi dari dewan sebelum merger menyebabkan komisi
bertanya-tanya rahasia atau permainan kekuasaan apa yang disembunyikan
selama fase uji tuntas dari merger yang diusulkan. .

Perubahan mendadak dalam posisi CEO bertindak sebagai penangkal petir untuk menyoroti
sejumlah kekhawatiran, menyebabkan beberapa orang khawatir bahwa pelaksanaan merger
Duke akan dipengaruhi secara negatif oleh ketidakpercayaan komisi utilitas dan pemegang
saham terhadap informasi yang disebarluaskan oleh perusahaan.
Rencana eksekusi, misalnya, termasuk kenaikan suku bunga untuk mendanai
perubahan dan persyaratan integrasi, dapat terancam oleh komisi utilitas yang
meragukan, menyebabkan sakit kepala besar bagi perusahaan yang bergabung.
Pengumuman kepergian CEO baru yang menggantikan posisi Johnson—Jim Rogers
—hanya menambah kegagalan merger yang telah terjadi, tentunya menandakan
jalan eksekusi yang sulit bagi perusahaan.
Sangatlah penting untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan yang dihasilkan
dari aktivitas M&A dan perusahaan serta budaya baru yang terlibat. Nasihat sebelumnya
tentang integrasi budaya tentu berlaku untuk tugas mengurangi resistensi terhadap
perubahan. Penekanan pada orientasi personel, definisi budaya, iklan tentang peluang
besar yang diberikan oleh perusahaan yang lebih besar dan bergabung, dan komunikasi
dalam dosis besar jelas dapat membantu dalam hal ini. Diskusi tambahan tentang
perubahan budaya dan hubungan kekuasaan diBab 8 dan9 , masing-masing,
memberikan saran tambahan untuk membantu mengurangi penolakan terhadap
perubahan yang dibawa oleh aktivitas M&A.

Peran Kritis Kepemimpinan

Pentingnya kepemimpinan yang sehat sangat penting untuk semua langkah atau tindakan yang
diperlukan untuk membuat strategi M&A bekerja. Aktivitas kritis yang baru saja dicatat dapat
bekerja hanya jika manajer mengambil peran yang bias eksekusi. Aspek-aspek dari peran aktif
dan menuntut ini dalam M&A mencakup hal-hal berikut:

Kemampuan untuk menganalisis, memahami, dan "menjual" kebutuhan dan keputusan

eksekusi

Kebutuhan untuk "mengendarai kawanan" pada integrasi perusahaan yang diakuisisi untuk
memastikan bahwa langkah-langkah yang diperlukan untuk integrasi struktural dan budaya terjadi

Kemampuan untuk mengembangkan dan menggunakan insentif positif untuk perubahan

Kemampuan untuk meredam kecenderungan kuat untuk "angka" dan kinerja masa
lalu dengan pemikiran strategis dan pandangan ke arah pembelajaran dan kinerja
masa depan

Pemahaman tentang kekuatan, budaya, dan penolakan terhadap perubahan dan

bagaimana mengatasi hambatan di bidang ini

Pengetahuan tentang mengelola perubahan secara efektif, termasuk kapan harus menggunakan
"kecepatan" atau intervensi kompleks dan kapan harus melanjutkan secara bertahap,
 dalam intervensi yang berurutan dan serba cepat

Keterbukaan pikiran dan toleransi yang tinggi terhadap ambiguitas dan ketidakpastian

Kepemimpinan yang buruk dapat membunuh atau melukai upaya eksekusi secara serius.
Kepemimpinan yang baik menuntut keterampilan analitis dan wawasan serta kemampuan
untuk menangani masalah yang muncul selama aktivitas pascamerger atau pasca akuisisi.
Keseimbangan diperlukan dengan kemampuan untuk menggabungkan masalah "keras" dan
"lunak" yang penting untuk keberhasilan eksekusi. Ini memang menuntut prasyarat
kepemimpinan, tetapi mereka diperlukan ketika mencoba membuat strategi M&A berhasil.

Ringkasan
Membuat strategi M&A berhasil itu sulit. Banyak yang dipertaruhkan, dan kesuksesan sangat
bergantung pada pengelolaan serangkaian aktivitas atau tindakan yang kompleks. Bab ini
menerapkan aspek-aspek pendekatan buku ini terhadap keberhasilan pelaksanaan strategi M&A,
dengan menekankan langkah-langkah, tindakan, atau keputusan kunci yang dianutnya.

Sorotan dari pendekatan ini ditunjukkan dalamGambar 10.2 . Proses eksekusi dimulai
dengan perencanaan yang matang dan strategi perusahaan dan kemudian mengambil
perjalanan yang logis dan terintegrasi melalui struktur organisasi, integrasi struktural dan
budaya, strategi bisnis dan integrasinya dengan perencanaan perusahaan, struktur bisnis,
kesepakatan metrik kinerja, tinjauan strategi, dan hal-hal yang tak terhindarkan. perlu
mengelola perubahan dan budaya secara efektif. Premis dasarnya adalah bahwa
pendekatan praktis dan terpadu untuk melaksanakan strategi M&A diperlukan, bersama
dengan kemampuan kepemimpinan yang diperlukan untuk membuatnya berhasil, dan bab
ini menyediakan pendekatan semacam itu.
Gambar 10.2Sorotan Proses yang Ditujukan untuk Membuat Strategi M&A Bekerja

Hasil kegiatan M&A selama beberapa dekade terakhir sangat buruk. Beberapa merger telah
memenuhi janji mereka untuk mencapai sinergi dan meningkatkan nilai pemegang saham.
Hanya sedikit yang membenarkan harga premium mereka. Hanya sedikit yang mampu
mengintegrasikan perusahaan yang berbeda atau berbeda budaya untuk menghasilkan hasil
yang positif. Tabrakan budaya dengan hasil negatif telah menjadi aturan daripada pengecualian.

Bab ini menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk membuat strategi M&A berhasil.
Meskipun berfokus pada tantangan M&A, bab ini juga menyarankan kegunaan materi ini
untuk memimpin pelaksanaan dan manajemen perubahan yang efektif di semua industri,
organisasi, strategi, dan tantangan pelaksanaan. Anda dapat memilih dan menggunakan
aspek pendekatan ini untuk membantu membuat strategi bekerja di organisasi Anda
sendiri.
Catatan akhir

saya .Murni "merger of equals" relatif jarang terjadi di arena M&A. Sebagian besar
transaksi adalah akuisisi dengan uang tunai, saham, atau keduanya. Bahkan merger
murni pun harus melalui langkah-langkah yang diuraikan dalam bab ini untuk
mencapai kesuksesan—integrasi, uji tuntas budaya, pengelolaan perubahan, dan
sebagainya—sehingga tidak perlu dilakukan pembedaan lebih lanjut antara merger
dan akuisisi dalam diskusi ini.

ii .Lihat, misalnya, Daniel Fermon,Merger dan Akuisisi: Pemulihan

pada 2011-2012, Wawasan/Ekonomi, 9 Januari 2010.
aku aku aku .“Pfizer Akan Membeli Pembuat Obat ADHD Kecil seharga $700
juta,”Koper Philadelphia Inquirer, 23 Oktober 2012; Fredrick Geiger, “Bayer
Mengakuisisi Pembuat Vitamin Schiff seharga $1,2 Miliar,”Jurnal Wall Street,
3 Oktober 2012.
iv .Laurie Burkitt, “Perusahaan Makanan Cina Makan Sarapan
Inggris,” Jurnal Wall Street, 4 Mei 2012; Pablo Dominquez dan
Prudence Ho, “China Membeli Aset Spanyol,”Jurnal Wall Street, 30
Mei 2012.
v .“Mengapa Kesepakatan Sprint Softbank Adalah Tindakan Kabel Tinggi,” Pengetahuan
Di Wharton Hari Ini, 16 Oktober 2012.

vi .Kana Inagaki dan Konstantin Rozhnov, “Hitachi Akan Mengakuisisi

Horizon Nuclear Venture,”Jurnal Wall Street, 31 Oktober 2012.
vii .Ben Dummett, "Untuk Pembuat Obat, M&A Melakukan Pekerjaan Litbang,"
Jurnal Wall Street, 18 April 2012.
viii .Analisis Aktivitas M&A di Area Metro New York untuk Kantor Akuntan Publik,
RF Resources LLC, Januari 2012.
ix .Lihat hasil kajian dan pembahasan terkait dalam “Kasus Penolakan
Penggabungan”,Minggu Bisnis, 30 Oktober 1995; lihat juga “Ketika
Perusahaan yang Berbeda Bergabung, Budaya Sering Bertabrakan,”Jurnal
Wall Street, 14 Februari 1997.
x .“Bank Investasi Mengatur $1,2 Triliun dalam Merger di '03,”
Penyelidik Philadelphia, 30 Desember 2003.
xi .Steve Coote, "Sukses dan Kegagalan M&A,"Pertumbuhan VSC, Maret
2011.
xii .Daisuke Wakabayashi, Anton Troianovski, dan Spencer Ante,
“Keberanian Dibalik Kesepakatan Sprint Softbank,”Jurnal Wall Street, 16
Oktober 2012.
xiii .Scott Moeller, "Studi Kasus: Pengambilalihan Cadbury dari Kraft,"
Waktu keuangan, 9 Januari 2012; Alex Webb dan Amy Wilson, "Apakah
Cadbury Kesepakatan yang Manis untuk Investor Kraft?"Telegraf, 24 April
2011; Guy Beaudin, “Kraft-Cadbury: Membuat Akuisisi Berhasil,” Pekan
Bisnis Bloomberg, 9 Februari 2010.
xiv .David Pearson, “Kemitraan Baru Renault,”Jalan Tembok
Jurnal, 6 November 2012.
xv .Linda Loyd, “Pertanyaan yang Berlama-lama dalam Pembelian
Penyulingan Trainer Delta,”Penyelidik Philadelphia, 16 Juli 2012.
xvi .Andrew Peaple, “Eropa Meningkatkan Pertahanan Merger dan Akuisisi,”
Jurnal Wall Street, 6 November 2012.
xvii .Data tentang keuntungan, profitabilitas, dan waktu untuk mencapai titik impas pada suatu

investasi akuisisi berasal dari sebuah studi oleh Mark Sirower, seperti yang
dilaporkan dalam “The Case Against Mergers,”Minggu Bisnis, 30 Oktober 1995.

xviii .“Bagaimana Menggabungkan”Sang Ekonom, 9 Januari 1999.

xix .Robert Kaplan dan David Norton,Kartu Skor Berimbang,

Pers Sekolah Bisnis Harvard, 1996.
xx .“Bank of America Bersumpah Lambat Perubahan Pasca-Merger,
"Penyelidik Philadelphia, 2 April 2004.
xxx .Andrew Peaple, “Eropa Meningkatkan Pertahanan Merger dan Akuisisi,”
Jurnal Wall Street, 6 November 2012.
xxiii .Rebecca Smith dan Valerie Bauerlein, “Duke Director Ditekan
Pemecatan CEO After Deal,”Jurnal Wall Street, 21-22 Juli 2012; Rebecca
Smith, "Tukar CEO Duke Pins di Pabrik Tertutup,"Jurnal Wall Street, 19 Juli
2012; dan Valerie Bauerlein dan Rebecca Smith, "CEO yang Digulingkan
Mengatakan Duke Ingin Mengakhiri Kesepakatan,"Jurnal Wall Street, 20 Juli
2012.