Teori Organisasi

Case 9.2_Why downsizing - The Case of Boeing

Kelompok 15 / Kelas I :

041911233104 RIO ADY WIBOWO

041911233123 BELINDA ADILA HAPSARI
041911233132 AMILATUR RIZKIYAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2020
ANALISIS KASUS

Dihadapkan dengan penurunan dalam bisnis pesawat komersial dan berkurangnya

pengeluaran militer, Perusahaan Boeing terpaksa mengurangi jumlah karyawan sekitar
55.000 orang selama periode lima tahun. Perampingan dianggap sebagai strategi sumber daya
manusia yang efektif untuk meningkatkan daya saing global. Dalam banyak kasus, proses
perampingan mencakup pekerjaan outsourcing atau subkontrak yang sebelumnya dilakukan
dalam organisasi.

Mengapa Perusahaan berhemat

Salah satu alasan utama terjadinya perampingan adalah karena pekerjaan disubkontrakkan,
baik secara domestik maupun internasional, untuk mengurangi biaya overhead perusahaan.
Perusahaan Boeing tidak berbeda dengan banyak perusahaan multinasional lainnya. Ada tiga
alasan mengapa sebagian besar perusahaan mensubkontrakkan pekerjaan. Yang pertama
adalah menurunkan total biaya produksi. Ini dilakukan dengan merelokasi pekerjaan ke
daerah dengan upah lebih rendah, baik di dalam negeri maupun internasional.
Mensubkontrakkan pekerjaan secara internasional atau hanya menurunkan biaya produksi,
tetapi juga membantu mendapatkan pangsa pasar yang merupakan alasan kedua banyak
perusahaan mensubkontrakkan pengembangan komponen. Terkadang perusahaan diharuskan
oleh persyaratan konten lokal untuk memproduksi komponen secara lokal.

Penurunan biaya pengembangan dan perolehan pangsa pasar global adalah alasan yang kuat
untuk mensubkontrakkan pekerjaan secara internasional. Namun, selalu ada bahaya bahwa
The Boeing Company, dan perusahaan multinasional lainnya yang mengikuti strategi yang
sama, menciptakan pesaing di masa depan. Boeing menyadari potensi kerugian dari strategi
ini, tetapi dorongan mereka untuk bersaing dalam jangka pendek melawan Konsorsium
Industri Airbus Eropa telah melebihi potensi risiko penurunan. Diharapkan kerja sama antara
negara-negara Asia dan The Boeing Company menjadi peluang di masa depan.

Konsekuensi Perampingan
Masalah yang terkait dengan perampingan karena outsourcing dapat menimbulkan
konsekuensi yang serius. Pada suatu studi kasus memberikan contoh bagaimana perampingan
perusahaan dapat dicapai dengan sukses melalui upaya kerja sama dan kepemimpinan yang
kuat di antara berbagai konstitusi yang terlibat. Sejak perampingan hampir 55.000 karyawan,
Perusahaan Boeing tidak memiliki satu gugatan yang diajukan terhadap perusahaan dari
karyawan atau serikat masing-masing .

Program Pengangguran Boeing

Siklus perencanaan untuk perusahaan Boeing membuahkan hasil yang mencerminkan
kebutuhan untuk mengurangi beberapa ribu karyawan selama beberapa tahun ke depan.
Pengurangan tenaga kerja Boeing secara terus-menerus diperlukan karena basis bisnis yang
menurun dan kontrak outsourcing. Pada tahun 1988, UU WARN menjadi efektif yang
mewajibkan pengusaha untuk memberikan pemberitahuan setidaknya enam puluh hari
sebelumnya tentang PHK yang akan datang kepada karyawannya. Boeing mengeluarkan
pemberitahuan WARN pertamanya pada Januari 1990; PHK akan dimulai pada Maret 1990.
Upaya pertama dan terpenting yang dilakukan untuk mengurangi efek negatif dari
perampingan ini adalah pembentukan Dewan Stabilitas Kerja (ESB). Mereka adalah individu
yang dapat, dan akan, membuat keputusan tentang penempatan kembali orang-orang
melintasi batas wilayah operasi, dan bahkan wilayah geologi, jika perlu.

Hasil
Dari sekitar 55.000 pekerja yang terkena dampak, sekitar 40% di-PHK sementara
pengurangan normal, pensiun dini sukarela, dan penjualan aset menyumbang 60% .
Pengurangan tersebut cukup linier selama bertahun-tahun, meskipun pengurangan tahun 1995
sedikit lebih tinggi karena 9.000 orang yang memilih Program Pensiun Khusus Satu Kali
Saja. Dari tahun 1990-1993, lebih banyak pekerja per jam diberhentikan, tetapi pada tahun
1994-1995 lebih banyak pekerja yang digaji pergi. Persentase pengurangan dalam
manajemen adalah 33% yang mendekati pengurangan total karyawan sebesar 32,2% selama
lima tahun.

Pada pertengahan tahun 1996, Wall Street Journal melaporkan bahwa 61 mantan karyawan
memulai bisnis mereka sendiri, dan hanya dua yang gagal. Percakapan dengan para eksekutif
The Boeing Company pada Mei 1996, meningkatkan angka ini menjadi 80 bisnis baru yang
baru dimulai dengan hanya dua kegagalan. Undang-Undang Perdagangan memiliki dana
yang tersedia untuk pekerja yang kehilangan pekerjaan karena persaingan di luar negeri.
Namun, setelah penilaian independen, Departemen Tenaga Kerja mengumumkan pada bulan
April 1994 bahwa pekerja Boeing yang di-PHK memenuhi syarat untuk mendapatkan dana
ini yang merupakan pendorong untuk program penganggaran perusahaan.
Epilog
Sejak Juni 1998, sebagian besar karyawan yang di-PHK telah kembali bekerja di Boeing.
Namun, pertanyaan yang menarik adalah apakah karyawan yang ditarik sekarang
dipekerjakan dalam pekerjaan yang memanfaatkan keterampilan yang baru mereka peroleh
yang diperoleh dari Program Pengangguran Boeing. Menurut survei tahun 1996 yang
dilakukan oleh Universitas Negeri Washington , sekitar lima puluh persen dari karyawan
yang ditarik sekarang berada dalam posisi yang menggunakan keterampilan baru ini. “Pemain
asli” yang membentuk Komite Manajemen Tenaga Kerja Boeing terus bertemu setiap
triwulan untuk memantau potensi aktivitas perampingan dan bersiap untuk yang cepat.
IDENTIFIKASI MASALAH

1. Sebuah perusahaan yang melakukan downsizing.

Alasan perusahaan melakukan downsizing yaitu untuk menurunkan total biaya produksi, hal
ini dikarenakan adanya relokasi pekerjaan ke daerah dengan upah lebih rendah
dibandingkan dengan tempat asal perusahaan tersebut sehingga biaya bisa lebih rendah.
Alasan kedua adalah membantu mendapatkan pangsa pasar baru, kegiatan memperluas
pangsa pasar dapat terwujud karena dengan adanya relokasi pekerjaan ke daerah lain maka
secara otomatis daerah tersebut dapat menjadi pasar baru bagi perusahaan. Dan yang
terakhir adalah banyak negara akan berkontribusi pada biaya pengembangan perusahaan
untuk mendapatkan pabrik produksi dan mengembangkan industri. Berdasarkan alasan
tersebut, konsekuensi yang didapatkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi ketika adanya
permasalahan di daerah tempat outsourcing pekerjaan dilakukan, seperti yang terjadi pada
General Motors di Amerika Utara yang mengalami hambatan dalam bekerja karena adanya
pemogokan di pabrik GM di Dayton yang merupakan supplier suku cadang untuk produksi.
Sehingga perusahaan tetap harus berhati-hati dan memikirkan dengan matang jika hendak
memutuskan untuk melakukan outsourcing pekerjaan, seperti apakah daerah tersebut aman
serta stabil baik itu dari segi pemerintah, rakyat, maupun kondisi ekonominya.

2. Apakah Melakukan Downsizing itu Solusi ?

Perampingan telah menjadi bagian integral dari organisasi kehidupan selama beberapa
dekade terakhir sebagai perusahaan membuat perubahan untuk mengatasi global persaingan
dan lingkungan yang berubah dengan cepat. Rekayasa ulang proyek, merger dan akuisisi,
penerapan teknologi maju, dan kecenderungan menuju outsourcing semuanya telah
menyebabkan pengurangan pekerjaan. Beberapa peneliti telah menemukan bahwa
perampingan besar-besaran seringkali tidak mencapai manfaat yang dimaksudkan, dan
dalam beberapa kasus telah merugikan organisasi secara signifikan

Ada kalanya perampingan diperlukan bagian dari mengelola penurunan organisasi.

Sejumlah teknik dapat membantu kelancaran proses perampingan dan meredakan
ketegangan bagi karyawan yang pergi dan bagi mereka yang tersisa. Perampingan harus
digunakan sebagai cara untuk membuat organisasi lebih kuat dan lebih kompetitif ketika
kondisi berubah, bukan hanya sebagai cara untuk memecat pekerja. Manajer perlu
mengidentifikasi jenis pekerjaan apa dan tugas perlu dilakukan di masa mendatang.
Kemudian, mereka dapat mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
pengalaman kerja yang akan dibutuhkan di masa depan dan mem- PHK berdasarkan kriteria
ini. Manajer dapat menggunakan pendekatan kreatif untuk memotong biaya dan batasi
jumlah orang yang harus mereka lepaskan selama penurunan. Seperti memberi cuti dan
pemotongan manfaat untuk membatasi PHK selama resesi baru-baru ini. Organisasi lain
memotong gaji, menawarkan cuti panjang yang tidak dibayar atau dibayar sebagian,
memiliki hari-hari penutupan wajib, dan menerapkan teknik lain untuk menghindari PHK.
SOAL
1. Based on the case, Boeing experienced a significant decline or dissolution in that
years. Which of the three causes of organizational decline described in the
chapter seems to apply most clearly to the case of Boeing ?
Ada 3 faktor yang menjadi penyebab terjadinya kemunduran organisasi, diantaranya

a. Organizational atrophy

Ketika organisasi bertambah tua dan menjadi tidak efisien. Kemampuan

organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungannya memburuk. Seringkali,
atrofi mengikuti periode kesuksesan yang lama, karena organisasi menerima
kesuksesan begitu saja, menjadi terikat pada praktik dan struktur yang bekerja
di masa lalu, dan gagal beradaptasi dengan perubahan di lingkungan. Beberapa
sinyal peringatan untuk atrofi organisasi termasuk kelebihan administrasi dan
staf pendukung, prosedur administrasi yang rumit, Kurangnya komunikasi dan
koordinasi yang efektif, dan struktur organisasi yang ketinggalan zaman

b. Vulnerability

Ketidakmampuan strategis organisasi untuk sejahtera di lingkungannya. Hal

ini sering terjadi pada organisasi kecil yang belum sepenuhnya mapan. Mereka
rentan terhadap perubahan selera konsumen atau kesehatan ekonomi
masyarakat yang lebih luas. Perusahaan e-commerce kecil yang belum mapan
adalah yang pertama gulung tikar ketika sektor teknologi mulai menurun.

c. Environmental decline or competition

Terjadinya Penurunan lingkungan mengacu pada berkurangnya energi dan

sumber daya yang tersedia untuk mendukung organisasi. Ketika lingkungan
memiliki kapasitas yang lebih kecil untuk mendukung organisasi, organisasi
harus mengurangi operasi atau beralih ke domain lain

Jika dilihat kasus Boeing di atas, perusahaan penerbangan mereka telah melakukan
penurunan pekerja pada saat tahun 1990 sampai dengan tahun 1995.Mereka
melakukan pemangkasan tenaga kerja ini karena kala itu mereka juga sedang
mengalami penurunan bisnis pesawat komersial sekaligus berkurangnya juga
pengeluaran militer dalam bisnis pesawat terbang. Dapat diambil kesimpulan bahwa,
Boeing melakukan perampingan karyawan dengan cara yang amat terorganisir.
Tidak hanya itu, namun mereka juga bekerja sama dengan beberapa pihak, baik itu
 komunitas lokal, pemerintah, sampai serikat buruh. Yang lebih bagusnya lagi Boeing
sampai mendirikan badan untuk pusat tempat pengangguran yang nantinya akan
sangat membantu karyawan yang akan segera merasakan masa transisi pekerjaan
mereka dari pekerjaan sebelumnya ke pekerjaan mereka nantinya. Perampingan ini
dianggap sangat efektif apabila suatu perusahaan mencoba untuk meningkatkan daya
saing global. Boeing mampu membuktikan hal ini saat mereka melakukan
perampingan tenaga kerja di tahun 1990 yang mana kala itu mereka dihadapkan
dengan penurunan bisnis pesawat dan berkurang pula pembelanjaan militer. Hal ini
dapat termasuk dalam environmental decline or competition, yang mana merupakan
faktor ketiga.

Di faktor ketiga, Environmental Decline ini ditunjukan bahwa perusahaan

biasanya mengalami penurunan aktivitas bisnis, sehingga nantinya organisasi atau
perusahaan tersebut harus mengurangi operasi kegiatan atau bisa dibilang
melakukan downsizing (perampingan karyawan). Berdasarkan dengan penjelasan
yang terdapat di buku soal Environmental Decline ini, maka kelompok kami
menyimpulkan bahwa memang inilah alasan kegiatan yang Boeing lakukan kala itu.
Boeing juga memiliki pesaing dalam industri penerbangan, yaitu Airbus yang
membuat keadaan menjadi lebih kacau karena ada pengurangan anggaran belanja
militer karena runtuhnya Uni Soviet.

2. Exhibit 9.8 summarized a model of decline stages (Daft, 2018). Based on the case
and support data, at which stage did Boeing decide to downsize?

Menurut buku Daft, 2018, pada tampilan 9.8, terdapat 5 tahapan penurunan, yaitu :

● Blinded stage, terjadi perubahan internal dan eksternal yang dapat mengancam
kelangsungan hidup jangka panjang. Dalam tahapan ini suatu organisasi memiliki kelebihan
karyawan, prosedur yang tidak praktis, atau kurangnya keselarasan dengan pelanggan.
Solusi yang tepat untuk penurunan pada tahap ini adalah mengembangkan sistem
pemindaian dan kontrol secara efektif yang dapat menunjukkan permasalahan yang harus
diperbaiki.
● Inaction stage, adanya penolakan perubahan terjadi meskipun ada tanda-tanda kinerja
yang memburuk. Para pemimpin mungkin mencoba meyakinkan karyawan dan pemangku
kepentingan lainnya bahwa semuanya baik-baik saja. Solusinya adalah sebaiknya pemimpin
mengakui adanya penurunan dan mengambil tindakan dengan cepat untuk menyelaraskan
keadaan.
● Faulty action stage, yang mana organisasi menghadapi masalah serius dan indikator
kinerja yang buruk tidak dapat diabaikan. Hal ini terjadi karena kegagalan untuk
menyesuaikan diri. Para pemimpin harus untuk mempertimbangkan adanya perubahan
besar. Tindakan downsizing personel mungkin dilakukan untuk penghematan. Para
pemimpin harus mengurangi ketidakpastian karyawan dengan mengklarifikasi nilai-nilai
dan memberikan informasi.
● Crisis stage, yang mana organisasi masih belum mampu menghadapi kepanikan dan
mengatasi penurunan secara efektif. Yang terbaik bagi manajer adalah mencegah krisis pada
tahap ini, satu-satunya solusi adalah reorganisasi besar-besaran. Tatanan sosial organisasi
dan tindakan dramatis diperlukan, contohnya mengganti administrator puncak dan
melembagakan perubahan revolusioner dalam struktur, strategi, dan budaya.
● Dissolution stage, yang mana organisasi mengalami kehilangan pasar dan reputasi,
kehilangan karyawan terbaiknya, dan penipisan modal. Satu-satunya strategi yang tersedia
adalah menutup organisasi secara tertib dan mengurangi trauma pemisahan karyawan
Menurut kelompok kami, proses perampingan Boeing terjadi pada tahapan Faulty action
stage, yang mana organisasi menghadapi suatu masalah yang indikator kinerjanya buruk dan
tidak dapat diabaikan. Hal ini terjadi karena kegagalan untuk menyesuaikan diri seperti yang
dialami Boeing dalam hal penurunan bisnis pesawat komersial dan berkurangnya
pengeluaran militer, Perusahaan Boeing terpaksa mengurangi jumlah karyawan sekitar
55.000 orang selama periode lima tahun. Dimana manajemen perusahaan, tenaga kerja
terorganisir, komunitas lokal, berbagai tingkat pemerintahan, dan perguruan tinggi secara
kolektif bekerja sama untuk mengembangkan Pusat Pengangguran untuk membantu transisi
tenaga kerja khusus mereka ke dalam bentuk pekerjaan alternatif agar karyawan tetap bisa
dipekerjakan meskipun dalam bidang lain.

3. Boeing is one of the cases of successful organizational downsizing, which

company still exists until now. What do you think the reason for their successful
downsizing?

Setiap organisasi pasti mengalami periode penurunan sementara. Pada kenyataannya di

lingkungan saat ini, bahwa untuk beberapa perusahaan, pertumbuhan dan ekspansi yang
berkelanjutan tidak memungkin untuk dilakukan. Bukti menyatakan bahwa beberapa
organisasi telah berhenti tumbuh, dan banyak yang menurun. Mengelola penurunan
organisasi dengan benar diperlukan jika organisasi ingin menghindari penutupan perusahaan.
Pemimpin memiliki tanggung jawab untuk mendeteksi tanda-tanda penurunan, mengakuinya,
melaksanakan tindakan yang diperlukan, dan membalikkan arah. Beberapa keputusan tersulit
berkaitan dengan perampingan, yang mengacu pada pengurangan ukuran tenaga kerja
perusahaan secara sengaja. Sejumlah teknik dapat membantu memperlancar proses
perampingan dan meredakan ketegangan bagi karyawan yang keluar dan bagi mereka yang
tetap tinggal. Berikut hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan perampingan:

1. Berkomunikasi lebih banyak, bukan lebih sedikit.

2. Memberikan bantuan kepada para pekerja yang dipindahkan.
3. Bantu para penyintas berkembang.

Para pemimpin dapat mencapai hasil yang positif jika mereka menangani perampingan
dengan cara yang memungkinkan karyawan yang keluar pergi dengan bermartabat dan
memungkinkan anggota organisasi yang tersisa untuk termotivasi, produktif, dan
berkomitmen untuk masa depan yang lebih baik.

Pada kasus tersebut dijelaskan bahwa Boeing sedang dihadapkan dengan penurunan dalam
bisnis pesawat komersial dan berkurangnya pengeluaran militer. Yang mengakibatkan
Perusahaan Boeing dengan terpaksa mengurangi jumlah karyawan sekitar 55.000 orang
selama periode lima tahun. Perampingan dianggap sebagai strategi sumber daya manusia
yang efektif untuk meningkatkan daya saing global. Alasan mengapa langkah perampingan
tepat dilakukan oleh Boeing adalah karena dengan melakukan perampingan dapat
mengurangi biaya overhead perusahaan dan juga membantu mendapatkan pangsa pasar.
Perampingan dinilai sangat beresiko untuk dilakukan, namun Boeing sukses melakukan
perampingan. Hal tersebut dikarenakan pada tahun 1988, UU WARN menjadi efektif yang
mewajibkan pengusaha untuk memberikan pemberitahuan setidaknya enam puluh hari
sebelumnya tentang PHK yang akan datang kepada karyawannya. Boeing mengeluarkan
pemberitahuan WARN pertamanya pada Januari 1990; PHK akan dimulai pada Maret 1990.
Upaya pertama dan terpenting yang dilakukan untuk mengurangi efek negatif dari
perampingan ini adalah pembentukan Dewan Stabilitas Kerja (ESB). Mereka adalah individu
yang dapat, dan akan, membuat keputusan tentang penempatan kembali orang-orang
melintasi batas wilayah operasi, dan bahkan wilayah geologi, jika perlu. Menurut kelompok
kami, hal tersebut sesuai dengan hal yang perlu diperhatikan ketika akan melakukan
perampingan. Sehingga, Boeing pun dapat degan sukses melakukan perampingan organisasi.