BAB 4 msdmi DALAM PENGGABUNGAN CROSSBORDER & AKUISISI, ALIANSI INTERNASIONAL, DAN

UKM

ALIENSI LINTAS-BATAS

Kepentingan strategis aliansi telah meningkat dalam proses globalisasi.2 Aliansi lintas batas adalah
perjanjian kerja sama antara dua atau lebih perusahaan dari latar belakang nasional yang berbeda,
yang dimaksudkan untuk memberi manfaat bagi semua mitra. Seperti yang digambarkan pada
Gambar 4.1, ini terdiri dari ekuitas dan juga pengaturan non-ekuitas.3

Aliansi lintas batas non-ekuitas ‘adalah kendaraan investasi di mana keuntungan dan
tanggung jawab lainnya diberikan kepada masing-masing pihak sesuai dengan kontrak. Masing-
masing pihak bekerja sama sebagai badan hukum yang terpisah dan memikul tanggung jawabnya
sendiri.4 Contoh-contoh termasuk aliansi teknologi internasional atau aliansi penelitian dan
pengembangan5 serta perjanjian kerja sama di berbagai bidang fungsional seperti pemasaran atau
produksi.6

Mode ekuitas melibatkan ‘pembelian saham perusahaan asing oleh investor asing di negara
selain miliknya sendiri.7 Ini termasuk pendirian anak perusahaan sebagaimana disebutkan dalam
Bab 3,baik melalui investasi atau akuisisi Greenfield, serta melalui usaha patungan atau merger. Yang
terakhir ini biasanya melibatkan strategi kolaboratif jangka panjang, yang membutuhkan dukungan
praktik SDM yang tepat.8 Mereka mewakili aliansi berbasis lintas batas yang khas.

Kesetaraan serta aliansi lintas batas non-ekuitas menimbulkan tantangan khusus bagi
manajemen sumber daya manusia internasional. Seringkali, ini sangat penting untuk keberhasilan
operasi internasional. Sebagaimana dicatat oleh Schuler dan Tarique, 'Beberapa masalah SDM yang
sangat penting bagi keberhasilan aliansi internasional atau lintas batas berbasis ekuitas juga dapat
meningkat dalam aliansi lintas batas non-ekuitas, tetapi mereka sering kurang penting bagi
keberhasilan aliansi'.9 Oleh karena itu, perbedaan HRM dalam ekuitas dan aliansi lintas batas non-
ekuitas seharusnya terletak pada tingkat yang berbeda di mana langkah-langkah SDM spesifik
digunakan.10 Namun, harus dinyatakan bahwa ada penelitian defisit sehubungan dengan HRM
dalam aliansi lintas batas non-ekuitas11 dan itu berada di luar cakupan bab ini untuk membahas
implikasi dari semua mode masuk asing secara rinci.

PENGGABUNGAN LINTAS-BATAS DAN AKUISISI

Merger adalah hasil kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung dalam operasi
mereka bersama. Mitra seringkali sama. Sebagai contoh, merger DaimlerChrysler seharusnya
merupakan merger antara sederajat pada tahap pertamanya.13 Informasi lebih lanjut tentang
merger ini dan kurangnya keberhasilan akhirnya dapat ditemukan di IHRM dalam Action Case 4.1.
Akuisisi, di sisi lain, terjadi ketika satu perusahaan membeli perusahaan lain dengan minat untuk
mengendalikan kegiatan operasi gabungan.14 Ini adalah kasus ketika perusahaan baja Belanda
Mittal, peringkat kedua berdasarkan volume dalam produksi baja mentah pada tahun 2006,
memprakarsai pengambilalihan bermusuhan dari kelompok Arcelor yang berbasis di Luxembourg,
peringkat pertama dalam statistik yang sama.15 Gambar 4.2 menunjukkan bahwa merger biasanya
menghasilkan pembentukan perusahaan baru sementara akuisisi melibatkan perusahaan
pengakuisisi yang menjaga identitas hukumnya dan mengintegrasikan yang baru perusahaan
menjadi kegiatannya sendiri. Tantangan SDM dalam kedua kasus terdiri dari menciptakan praktik
dan strategi SDM baru yang memenuhi persyaratan M&A.
 Dengan konteks konteks dari volume internasional ini, fokus kami adalah lintas perbatasan
dan akuisisi (M&A). Ini berarti bahwa perusahaan-perusahaan dengan kantor pusat yang berlokasi di
negara-negara yang berbeda berbeda menjadi perhatian. Banyak dari tantangan HR yang
dihadapkan pada penghasil dan akuisisi yang sama, dan untuk alasan ini kami tidak akan
membedakan lebih lanjut antara dua entitas ini, tetapi merangkumnya dan menggunakan pergaulan
dengan AS & A.UNCTADdefinescross-borderM & AsAsfollows:

M& As lintas batas melibatkan pengambilalihan sebagian atau penuh atau penggabungan
modal, aset, dan kewajiban perusahaan yang ada di suatu negara oleh TNC [korporasi transnasional]
dari negara lain. M&As umumnya melibatkan pembelian aset dan perusahaan yang ada.

M&A Lintas Batas telah mengalami pertumbuhan luar biasa selama dua dekade terakhir
sebagian karena fenomena globalisasi. ‘Baik nilai dan jumlah M&A lintas batas naik pada tahun 2005,
menjadi $ 716 miliar (meningkat 88 persen) dan menjadi 6134 (kenaikan 20 persen) secara
berurutan.18 Ini digambarkan dalam Gambar 4.3.

 Salah satu alasan utama untuk terlibat dalam merger atau akuisisi adalah sering kali
memfasilitasi masuknya secara cepat ke pasar baru.19 Dengan demikian, 'merger dan akuisisi adalah
fitur utama dari sistem bisnis internasional karena perusahaan berupaya memperkuat posisi pasar
mereka dan mengeksploitasi peluang pasar baru'. 20 Beberapa faktor yang dipertimbangkan oleh
suatu perusahaan ketika menentukan negara sasaran meliputi: aspirasi pertumbuhan perusahaan
pengakuisisi, diversifikasi risiko, keunggulan teknologi, respons terhadap kebijakan pemerintah di
suatu negara tertentu, keuntungan nilai tukar, politik yang menguntungkan dan kondisi ekonomi,
atau upaya mengikuti klien.21

Meskipun tingkat pertumbuhan tahunan yang tinggi di bidang M&A tampaknya ada
kesenjangan antara nilai tambah yang diharapkan dan manfaat yang direalisasikan dari M&A.22
Namun, ada peningkatan apresiasi bahwa cara M&A dikelola selama fase yang berbeda (terutama
dalam fase integrasi pasca-merger) berdampak pada kinerjanya, dan pada gilirannya pada nilai
tambah yang diciptakan.23 Manajemen M&A telah diselidiki dari berbagai perspektif. Karya Larsson
dan Finkelstein24 memberikan tinjauan yang sangat baik tentang M&A dari berbagai bidang
penelitian termasuk manajemen strategis, ekonomi, keuangan, teori organisasi, dan manajemen
sumber daya manusia.25 Tentu saja, semua sumber penelitian penting ketika menjelaskan
fenomena keberhasilan M&A.

 Untuk keperluan bab ini, kita akan fokus hanya pada SDM dan perannya dalam hubungan
karyawan. Kualitas hubungan karyawan, mulai dari dukungan karyawan hingga resistensi karyawan,
dipengaruhi oleh variabel seperti kesamaan antara gaya manajemen kedua organisasi, 26 jenis
kombinasi lintas batas, potensi kombinasi dalam hal perolehan efisiensi, atau tingkat integrasi
organisasi. Ada bukti bahwa resistensi karyawan membahayakan kinerja M&A karena dapat
menghambat realisasi sinergi.27 Karena alasan ini, penting bahwa semua M&A mencoba dan secara
efektif mengelola masalah-masalah di mana resistensi karyawan ditemui, agar dukungan karyawan
dapat berkembang. Ini adalah proses di mana fungsi HRM dapat memainkan peran penting.

 Sebuah studi oleh Birkinshaw et al.28 menemukan bahwa integrasi tugas29 antara dua
perusahaan saling bergantung dengan integrasi manusia. Dimensi integrasi manusia dalam
penelitian ini termasuk visibilitas dan kontinuitas kepemimpinan, proses komunikasi selama
integrasi, mengintegrasikan mekanisme yang digunakan, personil yang diperoleh dipertahankan, dan
kehilangan personil sukarela. Tugas dan integrasi manusia berinteraksi dalam berbagai fase untuk
mendorong penciptaan nilai dalam akuisisi:

Pada fase satu, integrasi tugas menghasilkan solusi yang memuaskan yang membatasi
interaksi antara unit yang diperoleh dan yang diperoleh, sementara integrasi manusia berjalan
dengan lancar dan mengarah pada konvergensi budaya dan saling menghormati. Pada fase dua, ada
integrasi tugas baru yang dibangun di atas keberhasilan integrasi manusia yang telah dicapai, yang
menyebabkan saling ketergantungan yang jauh lebih besar antara unit yang diperoleh dan yang
diperoleh.

Birkinshaw et al. menyimpulkan bahwa proses integrasi manusia sangat sulit untuk dikelola
dan membutuhkan waktu. Kompleksitas dan lamanya proses integrasi semakin meningkat dalam hal
aliansi lintas-perbatasan.31 Salah satu alasan untuk ini adalah bahwa kedua perusahaan yang
menjalani proses akuisisi tertanam dalam pengaturan nasional, kelembagaan, dan budaya mereka
sendiri (lihat Bab 2 ) .32 Masalah umum yang muncul di lintas-batas M&A meliputi:

*Dalam tahun pertama merger, tidak jarang tingkat manajemen puncak perusahaan
kehilangan hingga 20

*persen dari eksekutifnya. Selama jangka waktu yang lebih lama, persentase ini cenderung
meningkat lebih jauh lagi.33

*Masalah kepegawaian sering diabaikan, ditunda atau tidak menjadi prioritas.34 Akhirnya,
banyak M&A gagal atau tidak menghasilkan hasil jangka panjang yang dimaksudkan.35

Ketika sebuah perusahaan diakuisisi oleh perusahaan lain, itu merupakan tenaga kerja yang
ada. Mempertimbangkan fakta ini, kami akan menjelaskan fase-fase khas yang menjadi ciri proses
M&A lintas-batas dan garis besar praktik-praktik SDM yang penting pada setiap tahapan yang
berbeda. Pada titik ini, harus diakui bahwa sejauh mana praktik-praktik SDM ini dilakukan sangat
tergantung pada sejauh mana integrasi kedua perusahaan tersebut sebenarnya dicita-citakan. Dalam
kasus integrasi rendah (mis. Jika M&A dilakukan terutama karena alasan portofolio) kedua
perusahaan tetap terpisah budaya. Namun, dalam kasus integrasi tinggi, penting bagi M&A untuk
memenuhi persyaratan SDM dari berbagai fase, yang akan diuraikan dalam bagian berikutnya.36

Fase M&A dan implikasi SDM Biasanya, merger dan akuisisi ditandai oleh serangkaian fase.
Bergantung pada publikasi, fase-fase ini akan memiliki nama yang berbeda. Namun, proses M&A
biasanya terdiri dari empat langkah berikut:

* Fase pra-M&A termasuk penyaringan mitra alternatif berdasarkan analisis kekuatan dan
kelemaan mereka.

* Fase uji tuntas37 yang lebih berfokus secara mendalam pada analisis potensi manfaat
merger. Di sini, kombinasi produk-pasar, peraturan pajak, dan juga kompatibilitas sehubungan
dengan masalah SDM dan budaya menjadi perhatian.38

* Dalam tahap perencanaan integrasi, yang didasarkan pada hasil dari tahap uji tuntas
untuk perusahaan baru dilakukan di luar.

*Dalam fase implementasi, rencana dijalankan.

Berbagai penelitian telah menunjukkan bahwa departemen SDM menjadi semakin terlibat
dalam fase-fase integrasi M&A ketika proses berkembang. Sebagai contoh, sebuah studi yang
dilakukan di Jerman dari 68 M & As mengungkapkan bahwa masalah SDM hanya dianggap serius
setelah strategi integrasi sebenarnya telah didefinisikan.39 Schmidt merujuk pada studi 447
eksekutif SDM senior yang terutama mewakili perusahaan besar dengan lebih dari 1000 karyawan.
Sebagian besar peserta berasal dari Amerika Utara, ditambah dengan perusahaan dari Eropa,
Amerika Latin, dan Asia. Dia menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang melibatkan
departemen SDM pada awal proses lebih sukses daripada yang lain dengan keterlibatan SDM yang
terlambat.40 Kedua studi menunjukkan bahwa keterlibatan terkuat dari departemen SDM terjadi
dalam dua fase terakhir dari proses M&A. Dari penelitian ini Schmidt telah menghasilkan praktik
terbaik, yang harus dipertimbangkan dalam fase proses M&A yang berbeda. Mereka dilengkapi
dengan aspek budaya spesifik, yang sangat penting dalam M&A lintas batas (lihat Gambar 4.4).

Analisis data yang dikumpulkan dalam konteks Studi Cranfield tentang Manajemen Sumber
Daya Manusia Internasional (CRANET) menunjukkan bahwa langkah-langkah HRM berikut ini
memiliki efek penting pada keberhasilan merger dan akuisisi: peningkatan keterlibatan SDM dalam
proses pengambilan keputusan strategis perusahaan, formalisasi praktik SDM, dukungan penciptaan
kemampuan organisasi melalui pelatihan dan kegiatan pengembangan, dan pengembangan manajer
lini dan pasar tenaga kerja internal. Aspek-aspek ini tampaknya independen dari pertimbangan fase
M&A tertentu. 41 IHRM dalam Aksi kasus 4.1

Ihrm menganalisis kasus merger DaimlerChrysler sehubungan dengan fase M&A dan secara
singkat menguraikan langkah-langkah SDM yang diambil. Jika Anda membandingkan informasi yang
diberikan tentang merger DaimlerChrysler dengan daftar kegiatan SDM yang diuraikan dalam
Gambar 4.4, Anda dapat menganalisis kekuatan dan kelemahan dari perspektif SDM. Pelajaran apa
yang bisa dipetik dari proses ini?

HRM strategis dan peran fungsi SDM dalam M&A Aguilera dan Dencker42 menyarankan
pendekatan strategis untuk manajemen SDM dalam proses M&A. Berdasarkan literatur HRM
strategis yang menyarankan kecocokan antara strategi bisnis dan strategi SDM mereka berpendapat
bahwa perusahaan harus mencocokkan strategi M&A mereka dengan strategi SDM mereka sambil
mengandalkan tiga alat konseptual:

Sumber daya didefinisikan sebagai aset berwujud seperti uang dan orang, dan aset tidak
berwujud, seperti merek dan hubungan. Dalam konteks HRM dalam keputusan M&A tentang
sumber daya melibatkan masalah kepegawaian dan retensi, dengan keputusan pemutusan
hubungan kerja menjadi sangat penting. Proses merujuk pada kegiatan yang digunakan perusahaan
untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa yang berharga. Sebagai contoh, dalam kasus
kami, ini akan menjadi program pelatihan dan pengembangan serta sistem penilaian dan
penghargaan. Akhirnya, nilai adalah cara karyawan berpikir tentang apa yang mereka lakukan dan
mengapa mereka melakukannya. Nilai-nilai membentuk prioritas dan pengambilan keputusan
karyawan.43

Ide-ide ini memberikan titik awal untuk mengembangkan strategi SDM untuk entitas yang
baru dibuat. Oleh karena itu, mereka memberikan petunjuk tentang bagaimana memenuhi
tantangan SDM intra-merger atau intra-akuisisi yang diuraikan dalam Gambar 4.1. Mengambil
pendekatan strategis seperti itu dan menyelaraskan kegiatan HRM dengan strategi M&A
sehubungan dengan sumber daya, proses dan nilai-nilai juga merupakan tugas yang menantang
untuk dilakukan oleh manajer SDM: Manajer SDM harus mengembangkan serangkaian kegiatan
SDM terintegrasi yang tidak hanya di sejalan dengan strategi bisnis tetapi dengan strategi M&A
juga.44 Berdasarkan karya Ulrich (1997), 45 fungsi SDM dapat mengambil peran mitra strategis
(yaitu manajemen sumber daya manusia strategis), seorang ahli administrasi (yaitu manajemen
infrastruktur perusahaan), seorang juara karyawan (yaitu manajemen kontribusi karyawan), atau
agen perubahan (yaitu manajemen transformasi dan perubahan). Dalam setiap fase proses M&A,
setiap peran melibatkan berbagai kegiatan.

Rees dan Edwards46 melihat strategi SDM terintegrasi yang muncul dalam M&A terutama
sebagai hasil dari interaksi berbagai kekuatan mikropolitik intraorganisasional dan faktor-faktor
pengaruh dari lingkungan kelembagaan dan industri. M&A dapat memberikan dasar yang sangat
baik untuk mempertimbangkan kembali strategi SDM perusahaan dan menempatkan fungsi SDM
dalam posisi penting sebagai aktor utama yang bertanggung jawab untuk integrasi antar budaya dan
pertimbangan lingkungan hukum dari berbagai pasar tenaga kerja. Namun, ada bahaya bahwa
karena kondisi mikropolitik yang tidak menguntungkan dalam merger, perusahaan tidak dapat
memanfaatkan kekuatan penuh dari fungsi manajemen sumber daya manusianya.

Sebuah studi oleh Villinger dari 35 akuisisi oleh MNEs barat di Hongaria, Republik Ceko,
Slovakia dan Polandia menemukan bahwa pembelajaran manajerial pasca-akuisisi52 menyoroti
pentingnya keterampilan manajemen lintas batas yang tepat. Penulis menekankan bahwa
keterampilan bahasa lokal serta kepekaan terhadap perbedaan budaya sangat penting untuk
keberhasilan M&A. Sangat penting untuk mencatat ini ketika perusahaan dari negara berkembang
mewakili perusahaan yang diakuisisi dalam proses M&A. Seperti yang dicatat Villinger53:

Menariknya, meskipun masalah bahasa dan komunikasi jelas ditunjukkan sebagai

penghalang utama untuk keberhasilan pembelajaran dari kedua belah pihak, tampaknya ada
konsensus bahwa perintah bahasa mitra terutama merupakan persyaratan bagi manajer timur, dan
secara signifikan kurang demikian untuk mitra barat. . Ini mungkin mengejutkan, karena dapat
mengarah pada situasi di mana seratus manajer Eropa timur harus belajar bahasa Jerman, alih-alih
sejumlah kecil ekspatriat Jerman yang belajar bahasa lokal. Namun, dapat diperdebatkan bahwa
bahasa yang dipilih untuk komunikasi (masa depan) akan tergantung pada arah yang diharapkan dari
'aliran pembelajaran' antara kedua mitra.

Pendekatan komparatif untuk HRM dalam proses M&A

Walaupun tampaknya mungkin untuk mengidentifikasi fase-fase khas proses M&A di seluruh
negara dan industri, isi dari langkah-langkah SDM tampaknya sangat tergantung pada kebangsaan
dan budaya perusahaan yang terlibat dalam M&A - aplikasi khusus dari diskusi kita sebelumnya
tentang ' efek negara asal 'dalam Bab 2. Child et al.54 menyoroti karakteristik kebijakan HRM berikut
untuk berbagai negara dalam penyelidikan mereka (AS, Jepang, Jerman, Prancis, dan Inggris):

l Pembayaran terkait kinerja lebih populer di AS daripada di Jepang atau Jerman.

l Perekrutan di AS cenderung bersifat jangka pendek dibandingkan dengan Jerman, Prancis,

dan Inggris. Di Jepang orientasi seumur hidup sekarang kurang lazim tetapi masih ada

l Pelatihan dan perencanaan karier paling luas di AS

Terlepas dari kenyataan bahwa ada tanda-tanda konvergensi dalam praktik SDM di berbagai
negara karena meningkatnya globalisasi pasar, perbedaan budaya dan kelembagaan antara MNE dan
dampak yang dihasilkannya terhadap SDM tampaknya masih penting.56 Ini tampaknya juga berlaku
ketika M&A proses menjadi perhatian dan terutama dalam fase pasca integrasi. Child et al.57
merangkum hasil penelitian studi kasus mereka sebagai berikut:

l Konvergensi lintas kebangsaan dalam kebijakan HRM terbukti dalam langkah pasca akuisisi ke arah
pembayaran terkait kinerja, pelatihan, dan pengembangan produk berbasis tim.

l Sebagian besar pengakuisisi juga melakukan penyesuaian agar sesuai dengan budaya setempat.
l HRM Amerika mencerminkan budaya bisnis nasional individualistis jangka pendek.

l HRM Jepang, walaupun mengadopsi beberapa metode Amerika, umumnya mencerminkan filosofi
nasional kolektivis jangka panjang, konsensual, berbasis tim.

l Perusahaan Perancis telah dipengaruhi oleh praktik terbaik HRM internasional tetapi masih
cenderung menampilkan pendekatan etnosentris yang memberikan prioritas kepada manajer asal
Prancis.

l Perusahaan Jerman paling ingin mengadopsi praktik internasional dalam akuisisi mereka, bahkan
ketika ini bertentangan dengan praktik tradisional mereka. Misalnya, mereka memaksakan diri untuk
lebih informal.

VENTUR BERSAMA EKUITAS INTERNASIONAL

International joint ventures (IJVs), jenis kedua dari aliansi lintas batas berbasis ekuitas yang
dibahas dalam bab ini, telah mengalami pertumbuhan luar biasa selama dua dekade terakhir dan
akan terus mewakili sarana utama ekspansi global untuk MNEs.58 Di negara-negara berkembang
seperti Cina, mereka mewakili mode operasi dominan untuk masuk pasar MNE.59 Menurut definisi
yang terkenal oleh Shenkar dan Zeira60, IJV adalah:

Entitas organisasi hukum terpisah yang mewakili kepemilikan parsial dari dua atau lebih
perusahaan induk, di mana kantor pusat dari setidaknya satu berlokasi di luar negara operasi usaha
patungan. Entitas ini tunduk pada pengendalian bersama perusahaan induknya, yang masing-masing
secara ekonomi dan hukum independen dari yang lain.

IJV dapat memiliki dua atau lebih perusahaan induk. Namun, banyak IJV melibatkan dua
perusahaan induk. Semakin banyak mitra IJV menyebabkan meningkatnya kompleksitas secara
keseluruhan, termasuk fungsi dan praktik SDM internasional.61 Untuk alasan penyederhanaan, kami
berkonsentrasi pada konstelasi dua mitra sebagai berikut. Seperti yang akan diuraikan nanti,
masalah akan menjadi lebih kompleks dengan lebih dari dua mitra. Pembagian ekuitas antara
perusahaan induk dari usaha patungan mungkin berbeda. Dalam beberapa kasus rasionya adalah
50:50, dalam kasus lain dominasi satu pasangan menjadi lebih jelas dengan rasio 51:49 atau melalui
berbagai kombinasi lainnya. Ini, tentu saja, memiliki implikasi untuk mengendalikan IJV, dan ini akan
dibicarakan lebih lanjut dalam bab ini. Gambar 4.5 menggambarkan pembentukan IJV. Berbeda
dengan M&A, perusahaan induk dari IJV menjaga identitas hukum mereka dan sebuah badan hukum
baru tambahan yang mewakili IJV didirikan. Gambar4.5 juga menunjukkan tingkat kompleksitas dari
IJV yang mewakili fungsi manajemen sumber daya manusia. Untuk alasan ini, IJVs jelas mewakili
bidang penelitian penting bagi para sarjana IHRM.62 Topik-topik penelitian tentang IHRM di IJV
sangat mirip dengan yang ada di M&A. Dalam kedua kasus tersebut, mitra dengan latar belakang
kelembagaan, budaya dan nasional yang berbeda berkumpul dan harus menyeimbangkan
ketertarikan mereka. Namun, di IJV, tantangan ini mengikuti faktor-faktor berikut yang mengikuti:

| SDM harus mengelola hubungan di antarmuka antara IJV dan perusahaan induk. Mitra
yang berbeda yang membentuk IJV mungkin dapat mengikuti serangkaian aturan yang berbeda dan
ini dapat menyebabkan dualitas kritis63 dalam fungsi SDM.

l Departemen SDM harus mengembangkan praktik dan strategi SDM yang tepat untuk
entitas IJV itu sendiri. SDM harus merekrut, mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan
sumber daya manusia di tingkat IJV.
 Tantangan ini harus dihadapi setelah mempertimbangkan perbedaan selama membangun
dan mengelola usaha bersama64 dan akan dijelaskan nanti dalam bab ini. Menurut analisis literatur
oleh Schuler, alasan utama untuk terlibat dalam IJV adalah sebagai berikut: 65

l Untuk mendapatkan pengetahuan dan mentransfer pengetahuan itu.

l Tuan rumah desakan pemerintah.

l Peningkatan skala ekonomi.

l Untuk mendapatkan pengetahuan lokal.

l Untuk mendapatkan bahan baku penting.

l Untuk menyebarkan risiko (mis. berbagi risiko keuangan).

l Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi meningkatnya persaingan

global.

l Untuk memberikan respons yang efektif dan efisien biaya yang dibutuhkan oleh globalisasi
pasar.

Penekanan khusus harus diberikan pada transfer pengetahuan atau tujuan pembelajaran.66
IJV memberikan kesempatan yang sangat baik untuk belajar dari perusahaan lain dengan dua cara.
Pertama, setiap perusahaan memiliki kesempatan untuk 'mempelajari keterampilan mitra lain'. Ini
dapat mencakup memperoleh pengetahuan dan proses pengetahuan dalam bidang fungsional
tertentu seperti R&D dan memperoleh pengetahuan lokal tentang pasar atau budaya tertentu.
Kedua, perusahaan memperoleh pengalaman kerja yang tidak bekerja sama dengan perusahaan lain.
Dengan demikian, IJV juga dapat digunakan sebagai media untuk proses pembelajaran organisasi
juga

 Sayangnya, ada bukti bahwa banyak IJV gagal68 atau tidak menghasilkan hasil yang
diharapkan.69 Beberapa alasan kegagalan ini dapat ditelusuri kembali ke kurangnya minat dalam
manajemen sumber daya manusia dan aspek manajemen lintas budaya dari perusahaan patungan
internasional.70 Ini dua masalah akan dibahas di bagian berikut.

Tahap pengembangan IJV dan implikasi HRM

Mirip dengan proses M&A yang dibahas sebelumnya, pengembangan IJV juga dapat
dijelaskan dalam tahap pengembangan. Schuler membedakan empat tahap: pembentukan, di mana
kemitraan antara perusahaan induk adalah pusat perhatian, pengembangan dan implementasi
usaha patungan itu sendiri, dan kemajuan kegiatan.71 Penting untuk dicatat bahwa HRM terlibat
dalam masing-masing tahap pengembangan IJV, 72 yang tidak independen satu sama lain. Kegiatan
di tahap pertama berdampak pada kegiatan di tahap kedua dan seterusnya. Lebih lanjut,
kompleksitas dapat meningkat tergantung pada jumlah perusahaan induk73 dan negara-negara yang
terlibat dalam usaha patungan.74

 Model tahap menunjukkan bahwa kompatibilitas antara mitra IJV adalah yang paling
penting ketika datang ke peluang pembelajaran bersama antara perusahaan induk dan perusahaan
patungan. Aspek ini harus difokuskan pada dari awal proses pembentukan usaha patungan. Karena
semua proses pembelajaran termasuk proses komunikasi dan dilakukan oleh orang-orang,
manajemen sumber daya manusia pada saat ini sangat penting. Ini mencakup semua kegiatan fungsi
SDM termasuk rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja dan
kompensasi. Pendekatan strategis tidak hanya membutuhkan kompatibilitas yang kuat dari berbagai
kegiatan dan praktik SDM, tetapi juga dengan strategi IJV.75

Dalam berbagai tahapan pembentukan IJV, manajer SDM dapat mengambil banyak peran
untuk memenuhi tantangan interaksi antara perusahaan induk dan IJV:

|Dalam peran kemitraan, manajer SDM harus mempertimbangkan kebutuhan semua

pemangku kepentingan dan menunjukkan pemahaman menyeluruh tentang bisnis dan pasar.

|Sebagai fasilitator perubahan dan pelaksana strategi, manajer SDM harus mampu
membuat konsep dan mengimplementasikan strategi baru yang melibatkan komunikasi berbasis
kepercayaan dan kerja sama dengan mitra terkait. Ini juga membutuhkan penciptaan lingkungan
belajar yang stabil.

l Sebagai inovator, manajer SDM harus dapat mengidentifikasi bakat untuk melaksanakan
strategi IJV dan beradaptasi dengan perubahan pada tahap IJV.

|Sebagai seorang kolaborator, kekuatan manajer SDM harus terletak pada peningkatan
menang-menang yang ditandai oleh berbagi daripada berkompetisi antara orang-orang berbeda
yang terlibat dalam usaha patungan.7

Pentingnya manajemen lintas budaya dalam usaha patungan internasional

Sebagaimana diuraikan dalam bagian sebelumnya tentang ‘pendekatan komparatif SDM

dalam M&A’, lingkungan nasional, kelembagaan dan budaya suatu perusahaan memang penting. Di
sini, kami akan fokus pada isu-isu budaya yang memainkan peran penting dalam IJVs.77 Informasi
tentang HRM komparatif ini serta pada HRM lintas-budaya relevan untuk M&A dan IJV. Dalam
banyak penelitian, implikasi dari berbagai latar belakang budaya karyawan yang datang bersama
dalam IJV telah menjadi pusat perhatian. Kasus seperti ini dijelaskan dalam IHRM dalam Tindakan
kasus 4.2, yang membahas tantangan terkait SDM dari dua lingkungan kelembagaan dan budaya
yang berbeda yang bekerja bersama dalam usaha bersama. Contoh ini menggambarkan bagaimana
perbedaan budaya penting dalam kolaborasi, pengambilan keputusan, dan loyalitas dalam Usaha
Patungan Jerman-Cina Beijing Lufthansa Center Co. Ltd.

Tim manajemen puncak dan peran ekspatriat dalam IJVs Seperti yang ditunjukkan dalam
IHRM dalam Aksi Kasus 4.2, tim manajemen puncak IJV memiliki dampak tinggi pada kinerja usaha
patungan. Tugas utama tim adalah mengendalikan operasi bisnis harian IJV. Kasus yang dijelaskan di
sini adalah khas ketika dua perusahaan induk dari IJV berbagi divisi ekuitas yang sama. Biasanya,
keduanya memiliki hak untuk diwakili secara setara dalam tim manajemen dan mengendalikan posisi
manajemen mereka secara kritis ketika melakukan negosiasi dengan kontraktor. Setiap perusahaan
berusaha melindungi kepentingan mereka sendiri dan mempertahankan sebanyak mungkin kontrol
dengan mengatur posisi kunci dengan orang-orangnya sendiri.78 Kabst79 menyebut IJV ini posisi
'penjaga gerbang fungsional' - mereka mencoba untuk melindungi aset perusahaan mereka di
bidang fungsional tertentu seperti R&D, produksi atau pemasaran.

Karena kenyataan bahwa perusahaan induk bersaing untuk posisi manajemen kunci ini, tim
manajemen puncak biasanya terdiri dari individu-individu dari konteks budaya yang berbeda. Seperti
dalam semua ujian multikultural, keberagaman dapat memberikan peluang, tetapi kemampuan
individu juga harus bekerja secara bersama-sama secara efektif. Tantangan kritis ini berkaitan
dengan budaya yang berkepentingan dengan IJV bukan hanya dengan cara yang sama dengan
ekspektasi budaya yang berbeda, tetapi juga dengan berbagai cara yang berbeda, serta berbagai
strategi yang berbeda, berbeda dengan perusahaan yang berbeda. Li et al.80 menunjukkan bahwa
identifikasi dengan IJV dan perusahaan induk dapat menyebabkan konflik peran yang signifikan dan
kesetiaan yang terbagi untuk para manajer IJV. Seperti dalam studi kasus Beijing-Lufthansa,
identifikasi yang dilebih-lebihkan dengan proses komunikasi yang sempurna dan proses pengambilan
keputusan di tim budaya multi-budaya dan mengarah pada komitmen yang lebih rendah, dan
akibatnya, masalah dalam pengambilan keputusan dan hasil yang tidak memuaskan. Untuk
menghindari konflik antarbudaya, perusahaan sering merekrut pakar negara dari luar negeri melalui
perusahaan dan memposisikan tenaga ahli teknis dalam negeri.

Untuk mengatasi masalah ini dan untuk meningkatkan kinerja IJV, Li et al. menyarankan
mengambil langkah-langkah eksplisit untuk meningkatkan identitas dan identifikasi organisasi di
tingkat IJV.81 Dalam studinya tentang retensi manajer berpengalaman dalam IJV di Cina Li82
mencatat keterlibatan para manajer dalam proses pengambilan keputusan strategis dan langkah-
langkah integrasi sosial intensif sebagai yang paling langkah-langkah penting untuk mengurangi
turnover karyawan berpotensi besar di IJV. Namun, efektivitas langkah-langkah ini berkurang dengan
meningkatnya saham mitra asing.

UKM: Pentingnya strategi dan hambatan untuk internasionalisasi Peran perusahaan kecil
dan menengah (UKM) sering tidak dibahas dalam literatur manajemen internasional. UKM dapat
didefinisikan menggunakan jumlah karyawan, omset tahunan atau total neraca tahunan. Tabel 4.1
menguraikan definisi yang dikembangkan oleh Komisi Eropa. Penting untuk dicatat bahwa tidak ada
definisi UKM yang diterima secara umum dan kriteria serta batasannya berbeda. Definisi Komisi
Eropa sangat spesifik, sementara definisi lainnya mencakup perusahaan dengan hingga 1000
karyawan sebagai UKM.84

Sering dilupakan bahwa UKM memainkan peran penting dalam ekonomi dunia seperti yang
ditunjukkan oleh angka-angka berikut:

l Di Wilayah Ekonomi Eropa (EEA) dan Swiss ada lebih dari 16 juta perusahaan. Kurang dari 1
persen adalah perusahaan besar, sisanya adalah UKM. Dua pertiga dari semua pekerjaan di wilayah
ini adalah di UKM, sementara sepertiga dari semua pekerjaan disediakan oleh perusahaan besar.85
Di banyak negara persentase karyawan yang bekerja untuk perusahaan dengan jumlah karyawan
kurang dari 20 berjumlah lebih dari 80 persen.86

l UKM merupakan tulang punggung wilayah Asia Pasifik, menyumbang 90 persen

perusahaan, antara 32 dan 48 persen lapangan kerja dan antara 80 hingga 60 persen produk
domestik bruto di masing-masing ekonomi Asia Pasifik.87

l Di Amerika Serikat lebih dari 80 persen total pekerjaan ada di organisasi dengan kurang dari
20 karyawan.88

Posisi kuat UKM dalam ekonomi nasional mereka tidak tercermin pada tingkat yang sama di
lingkungan bisnis internasional.89 Ketika menginternasionalkan operasi mereka, UKM mengalami
tantangan yang berbeda dari organisasi besar. Mereka memiliki lebih sedikit pengalaman dengan
konteks lingkungan di berbagai negara, lebih sedikit kekuatan untuk menahan permintaan
pemerintah tuan rumah, lebih sedikit reputasi dan sumber daya keuangan serta lebih sedikit sumber
daya untuk mengelola operasi internasional. 90 Hambatan utama untuk mengakses pasar
internasional seperti yang diidentifikasi oleh Survei OECD pada 978 UKM di seluruh dunia meliputi:

1 Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor.

2 Mengidentifikasi peluang bisnis asing.

 3 Informasi terbatas untuk mencari / menganalisis pasar.

4 Ketidakmampuan untuk menghubungi pelanggan potensial di luar negeri.

5 Mendapatkan perwakilan asing yang andal.

6 Kurangnya waktu manajerial untuk menghadapi internasionalisasi.

7 Jumlah yang tidak mencukupi dari dan / atau personel yang tidak terlatih untuk
internasionalisasi.

8 Kesulitan dalam mengelola harga pesaing.

9 Kurangnya bantuan / insentif pemerintah rumah. 10 Biaya transportasi / asuransi yang

berlebihan.91

Di banyak negara seperti Singapura, Korea, Afrika Selatan dan di Uni Eropa, internasionalisasi
UKM dipromosikan oleh kebijakan negara asal mereka. Seperti yang disarankan oleh Laporan
Investasi Dunia92:

Pembuat kebijakan perlu mendukung kewirausahaan dan mendorong penciptaan MNE

pemula, terutama di industri berbasis pengetahuan. Dalam hal pengembangan usaha, negara
menebus kurangnya bakat kewirausahaan dan calon pemula melalui promosi industri baru dan
penciptaan ‘perusahaan benih‘. Spin-off dari lembaga penelitian publik atau dari universitas
terkemuka juga dapat didorong, didukung oleh lembaga keuangan terkait.

Fitur IHRM di UKM

Banyak pengetahuan kita yang dihasilkan dalam bidang IHRM berlaku untuk organisasi
besar.93 Sementara ada bukti bahwa beberapa praktik rekrutmen atau kompensasi berlaku untuk
organisasi kecil juga, manajemen orang dalam organisasi kecil sering berbeda dari praktik dan
strategi perusahaan besar yang sudah mapan. organisasi.94 Meskipun pemahaman kita tentang
IHRM di UKM masih terbatas, ada beberapa poin kunci yang kami uraikan di bagian bab ini.

Pentingnya pendiri / pemilik. Teori proses internasionalisasi, yang diturunkan dari model
perilaku penghindaran ketidakpastian, 95 menyatakan bahwa fitur spesifik dari pemilik atau pendiri
UKM berdampak pada proses internasionalisasi perusahaan khusus ini.96 'Pengetahuan pasar
berdasarkan pengalaman' dari para manajer diasumsikan memiliki dampak langsung pada pilihan
pasar asing dan dengan demikian, proses internasionalisasi UKM. Pendekatan teoretis ini
memperkirakan bahwa manajer memulai proses internasionalisasi di pasar yang dekat secara
geografis dan budaya dan bahwa dengan pengalaman yang meningkat mereka bergerak menuju
pasar yang lebih jauh. Akibatnya, dalam UKM globalisasi, manajer puncak yang bertanggung jawab
atas keputusan internasionalisasi harus memiliki latar belakang dan pengalaman internasional yang
cukup untuk dapat mengambil keputusan yang tepat.

Penelitian tentang start-up global atau global lahir, 97 yang ditandai dengan penekanan
pada orientasi internasional dan pertumbuhan sejak awal telah mengkonfirmasi bahwa: 98 'pendiri
usaha baru internasional lebih' 'waspada' 'terhadap kemungkinan menggabungkan sumber daya dari
pasar nasional yang berbeda karena kompetensi yang mereka kembangkan dari kegiatan
sebelumnya'.99 Manolova et al. melaporkan bahwa faktor yang berhubungan dengan orang seperti
pengalaman / keterampilan internasional, orientasi internasional, persepsi lingkungan, dan faktor
demografis seperti usia, pendidikan, dan masa kerja memiliki efek sistematis pada internasionalisasi
perusahaan kecil. Meringkas hasil penelitian mereka sendiri, mereka menyatakan: 100
 Kami berharap bahwa pemilik / pendiri yang memiliki pengalaman kerja internasional, atau
membangun jaringan pribadi dan hubungan di luar negeri akan memiliki keterampilan yang
diperlukan untuk melakukan pengaturan bisnis internasional. Konsisten dengan ini, pemilik / pendiri
atau manajer yang memiliki persepsi lebih positif terhadap lingkungan internasional juga akan lebih
mungkin untuk menginternasionalkan bisnis kecil mereka sendiri.

Rekrutmen, seleksi dan retensi. Hambatan yang disebutkan di atas untuk internasionalisasi
UKM termasuk kelangkaan manajer internasional yang berkualitas. Perusahaan kecil mungkin
memiliki lebih banyak kesulitan daripada perusahaan besar dalam merekrut manajer internasional
yang memadai.101 Telah dikemukakan bahwa banyak karyawan yang kurang memenuhi syarat
dipekerjakan oleh UKM karena mereka tidak memenuhi persyaratan rekrutmen organisasi besar dan
dipaksa untuk bekerja untuk UKM karena mereka pilihan kedua. Seperti yang dikatakan oleh salah
satu orang yang diwawancarai dalam penelitian oleh MacMahon dan Murphy102: "Anda
mendapatkan perusahaan multinasional besar yang meningkatkan lulusan terbaik dan koperasi
produksi yang membuat bisnis kecil sangat rentan dalam hal kualitas dan ketersediaan tenaga kerja".
Memang, rekrutmen, seleksi dan kepegawaian telah terbukti bermasalah untuk UKM karena
perusahaan-perusahaan ini dianggap kurang legitimasi sebagai pengusaha dengan orientasi
internasional yang kuat.103

ku ¨hlmann104 telah menganalisis citra UKM sebagai pengusaha di pasar tenaga kerja
eksternal di Jerman. Dia menemukan bahwa keunggulan gambar UKM dibandingkan dengan
organisasi besar termasuk suasana kerja yang baik, kurang anonimitas, tingkat informasi yang tinggi
dan persyaratan mobilitas yang rendah. Peserta penelitian menganggap faktor-faktor berikut
sebagai kerugian: peluang karir, manfaat karyawan, progresivitas perusahaan, program pelatihan,
upah, dan peluang kerja internasional. Hasilnya menunjukkan ramalan yang terpenuhi dengan
sendirinya: Calon pekerja potensial berpikir bahwa UKM tidak memiliki operasi internasional yang
kuat dan tidak berlaku. Karena UKM tidak dapat merekrut manajer internasional yang berkualitas,
mereka tidak sesukses di pasar internasional. Untuk menarik lebih banyak pelamar yang tertarik
dalam operasi internasional, Ku ¨hlmann menyarankan kegiatan pemasaran SDM untuk UKM, yang
dengan jelas mengomunikasikan bahwa perusahaan memiliki posisi yang kuat di pasar internasional
dan menawarkan peluang karir internasional. Jika ukuran kecil perusahaan membuat sulit untuk
menarik minat yang cukup, ia merekomendasikan kerjasama dengan UKM lain dalam situasi yang
sama.

Dalam sebuah studi baru-baru ini, Park dan Ghauri105 telah menunjukkan bahwa tidak
cukup bagi perusahaan kecil dan menengah untuk mempekerjakan manajer yang sangat berkualitas
dan berpengalaman internasional untuk mendapatkan pengetahuan teknologi baru dari akuisisi.
Selain itu, para manajer harus sangat termotivasi untuk memperoleh pengetahuan ini. Menurut
penulis ini harus didukung oleh sejumlah langkah yang memfasilitasi transfer pengetahuan
teknologi. Ini sejalan dengan hasil penelitian tentang transfer pengetahuan lintas batas oleh Pe ´rez-
Nordtwedt, Kedia, Datta, dan Rahed.106 Bagi para peneliti ini, niat untuk belajar sangat menentukan
untuk memahami konteks yang relevan, untuk transfer pengetahuan yang lebih cepat , dan dengan
demikian untuk yang lebih sukses proses pembelajaran. Selain itu, hasil mereka menunjukkan bahwa
selain kualitas hubungan, kepercayaan serta daya tarik pengetahuan yang akan diperoleh dapat
memiliki efek positif pada akuisisi pengetahuan.

Penelitian107 telah menunjukkan bahwa kriteria pemilihan UKM sering kali mencakup
kecocokan umum dengan organisasi kecil atau kemampuan teknis daripada persyaratan yang
merujuk pada posisi masa depan dengan tanggung jawab internasional. Perusahaan kecil mencari
pengetahuan generalis daripada spesialis. Namun, harus ditekankan bahwa persyaratan untuk
manajer internasional dalam UKM sama dengan yang diidentifikasi dalam organisasi besar.108
Akibatnya, internasionalisasi UKM harus memikirkan kembali kriteria seleksi mereka dan
menetapkan serangkaian kompetensi internasional.109

 Sehubungan dengan mempertahankan karyawan kunci, manfaat dan kerugian yang

dirasakan dari bekerja untuk UKM yang diuraikan dalam studi gambar yang dikutip di atas
memberikan informasi yang bermanfaat. Keuntungan perlu ditekankan dan UKM juga harus
mempertimbangkan untuk meningkatkan, misalnya, peluang pelatihan atau jalur karier karyawan
kunci mereka. Selanjutnya, pentingnya manfaat finansial harus diperhatikan. Dalam sebuah studi
empiris terhadap 449 UKM Jerman dengan hingga 1000 karyawan, Weber dan Kabst110
menemukan bahwa program partisipasi keuangan ditawarkan di lebih dari 20 persen perusahaan -
mungkin untuk meningkatkan identifikasi manajer dengan perusahaan dengan tujuan untuk
meningkatkan jangka panjang. Retensi jangka panjang personel kunci.

Pengembangan sumber daya manusia: Tantangan belajar. Proses pembelajaran sangat

penting dalam lingkungan global bisnis modern yang tidak stabil. Hal ini terutama berlaku dalam
aliansi lintas-batas, yang berada di peringkat ketiga sebagai strategi masuk pasar UKM pilihan asing,
setelah kegiatan ekspor dan anak perusahaan.111 Meskipun pembelajaran organisasi adalah bidang
yang diabaikan dalam penelitian UKM112 bukti awal menunjukkan bahwa ia mungkin berbeda
antara kecil dan kecil. organisasi besar. Kegiatan pelatihan dan pengembangan cenderung
berorientasi jangka pendek pada UKM dan tidak selalu dirancang untuk memenuhi kebutuhan
strategis jangka panjang.113 Fitur budaya yang berbeda dari organisasi kecil menunjukkan
pendekatan pembelajaran informal menggunakan jaringan dan sosialisasi lokal114 daripada
pelatihan formal .115 Seringkali, fokusnya adalah pada perolehan pengetahuan diam-diam terkait
dengan konteks spesifik perusahaan daripada pada mendapatkan pengetahuan eksplisit.

Sehubungan dengan kekhasan lingkungan internasional, Brussig et al.116 menyarankan

bahwa HRM harus mendorong staf dalam posisi batas jangkauan, 117 (mis. Pada antarmuka
eksternal UKM) untuk memperhatikan aspek yang relevan dengan keputusan internasionalisasi. Ini
melibatkan peningkatan kapasitas untuk memahami perkembangan lingkungan yang relevan - mis.
program pelatihan dapat mencakup seminar strategi dan komunikasi. Namun, karyawan harus
termotivasi untuk melaporkan dan membagikan pengamatan mereka secara teratur dan sistematis
yang membutuhkan komunikasi yang baik di dalam perusahaan. Anderson dan Boocock118
mencatat bahwa:

Mereka yang terlibat dalam HRD [pengembangan sumber daya manusia] di organisasi yang
lebih kecil ... harus menahan godaan untuk memaksakan 'pemikiran perusahaan besar' ke dalam
konteks organisasi kecil. Di perusahaan kecil ada interaksi yang kompleks antara sumber daya yang
langka, ketergantungan pada motivasi dan kemampuan beberapa individu kunci dan fokus yang
diperlukan pada prioritas jangka pendek. Studi ini menunjukkan bahwa 'kekecilan' tidak menghalangi
pembelajaran generatif, tetapi pencapaian ini tidak relevan secara universal.

Namun, masih ada kurangnya pengetahuan tentang keseimbangan 'optimal' antara

pelatihan formal dan informal di UKM119 dan hubungan antara pelatihan dan kinerja perusahaan
masih belum terselesaikan.120 Masalah lain adalah bahwa pelatihan sering dianggap sebagai
'kemewahan yang tidak terjangkau' di UKM, khususnya yang berkaitan dengan pelatihan
ekspatriat.121
 Manajemen orang asing. Seperti yang ditunjukkan bagian sebelumnya, pendekatan informal
untuk manajemen sumber daya manusia masih mendominasi di UKM122 - terutama untuk karyawan
asing.123 Penelitian tentang topik ini relatif langka, tetapi studi empiris oleh Weber dan Kabst dari
449 UKM Jerman dengan hingga 1000 karyawan menunjukkan bahwa tugas ekspatriat sebagian
besar terjadi dalam usaha patungan dan anak perusahaan asing yang dimiliki sepenuhnya tetapi
perjanjian lisensi juga dapat melibatkan ekspatriat. Setelah tantangan merekrut orang di pasar luar
negeri, perekrutan internal karyawan untuk pekerjaan internasional dianggap sebagai masalah
paling penting bagi perusahaan dalam penelitian ini. Temuan ini sejalan dengan diskusi di atas
mengenai masalah dengan perekrutan UKM. Namun, tanda positif dari pendekatan sistematis untuk
manajemen asing di UKM adalah bahwa lebih dari 16 persen perusahaan mengindikasikan bahwa
mereka mengirim karyawan ke luar negeri karena alasan pengembangan manajemen. Dalam hal
pelatihan, kegiatan yang paling penting adalah kursus bahasa sementara pelatihan lintas budaya
hanya memainkan peran kecil.124 Ketika UKM membutuhkan pelatihan lintas budaya untuk calon
ekspatriat, karyawan ini dikirim ke lembaga pelatihan eksternal. Mengingat jumlah ekspatriat yang
sedikit, pelatihan in-house bukanlah pilihan yang layak untuk sebagian besar UKM. Jelas, integrasi
budaya dari akuisisi asing tetap menjadi tantangan bagi sebagian besar UKM

Sumber daya terbatas dari departemen SDM dan outsourcing.

 Daftar hambatan untuk internasionalisasi UKM pada awal bagian ini menunjukkan bahwa
sumber daya seperti modal keuangan, sumber daya manusia yang memenuhi syarat untuk memulai
dan mengendalikan proses internasionalisasi dan waktu seringkali terlalu langka. Ini sebagian
menjelaskan mengapa strategi manajemen yang canggih kurang dan penunjukan spesialis SDM tidak
terjadi dengan alasan bahwa biaya tidak dapat dibenarkan berkenaan dengan ukuran UKM.126
Fokus kelompok HR biasanya kecil dalam UKM biasanya tentang bertransaksi tugas-tugas
administratif dan keputusan SDM yang paling penting diambil oleh pendiri / pemilik perusahaan.127
Fakta bahwa sebagian besar aktivitas SDM penting diserahkan kepada manajer lini merupakan
masalah karena dua alasan: 128

Pertama, kompleksitas dari banyak kegiatan SDM kemungkinan akan menghasilkan mereka
menjadi penguras signifikan pada waktu dan sumber daya manajerial. Dengan demikian, tugas SDM
dapat mengganggu tanggung jawab manajerial yang berhubungan langsung dengan produksi
pendapatan ... Kedua, banyak tugas SDM melibatkan kompleksitas yang substansial dan, dengan
demikian, kualitas keputusan SDM mungkin akan terpengaruh sehingga manajer umum sering kali
tidak memiliki pelatihan yang signifikan dan keahlian dalam bidang SDM.

Di tingkat nasional, organisasi pengusaha profesional telah dibahas sebagai kemungkinan

penyedia layanan terkait SDM - berdasarkan perjanjian kontrak dengan UKM, organisasi pengusaha
profesional dapat menjadi departemen SDM outsourcing untuk masing-masing perusahaan. Opsi ini
dapat mengarah pada peningkatan kepuasan manajerial pada UKM dan keputusan SDM yang lebih
tinggi.129 Dengan demikian, outsourcing praktik SDM mewakili strategi yang berpotensi berharga
untuk mengatasi kekurangan terkait ukuran HRM di UKM. Namun, risiko outsourcing kegiatan
penting yang strategis harus selalu dipantau secara ketat. Terlepas dari kecenderungan ini, sebuah
studi tentang UKM Perancis telah menunjukkan bahwa pentingnya HRM strategis telah meningkat
dalam kelompok ini: dalam periode antara 1998 dan 2005 semakin banyak perusahaan
mengembangkan pendekatan strategis untuk HRM dan menghabiskan lebih sedikit waktu untuk
masalah administrasi.130
 Pendekatan alternatif untuk UKM dapat ditemukan dalam kerjasama antara UKM dan MNE
besar di industri mobil Jerman. Pemasok mengikuti produsen mobil ke lokasi asing dan mendapat
manfaat dari pengalaman SDM MNE. Yang terakhir ini mendukung pemasok kecil dengan
pengetahuannya tentang manajemen ekspatriat, lingkungan pasar yang relevan, dan hubungannya
dengan lembaga pemerintah terkait untuk mendapatkan visa dan izin kerja. Selanjutnya, informasi
tentang masalah manajemen sumber daya manusia di negara setempat dibagikan. Dengan demikian,
simbiosis dapat muncul antara kepentingan MNE dalam memfasilitasi berfungsinya pemasoknya di
luar negeri dan kepentingan UKM yang membutuhkan informasi khusus yang relevan untuk
mencegah kesalahan dan mengurangi biaya.

RINGKASAN

Dalam bab ini kami telah memperluas diskusi tentang konteks organisasi MNEs yang
dilakukan pada Bab 3 ke bentuk organisasi lainnya, yang menimbulkan masalah khusus bagi IHRM,
yaitu aliansi lintas batas dan globalisasi UKM. M& As lintas batas telah melihat pertumbuhan yang
luar biasa dalam perjalanan globalisasi. Kami telah menggambarkan proses pembentukan mereka
serta empat fase pengembangan penting: fase pra-M&A, fase uji tuntas, fase perencanaan integrasi,
dan fase implementasi. Dalam setiap fase, kebutuhan SDM strategis spesifik perlu dipertimbangkan
untuk mengelola proses M&A secara efektif. Peran ekspatriat terutama dibahas sehubungan dengan
efek pembelajaran. Pendekatan komparatif terhadap SDM dalam M&A menunjukkan kompleksitas
yang muncul dari lingkungan kelembagaan dan budaya di mana perusahaan-perusahaan tersebut
tertanam.

Jumlah IJV telah meningkat secara signifikan selama beberapa dekade terakhir. Dalam bab
ini kami telah menguraikan proses pembentukan IJV, yang menimbulkan tantangan besar bagi fungsi
SDM. Empat tahap diidentifikasi untuk pengembangan IJV (pembentukan; pengembangan;
implementasi; kemajuan dan seterusnya) yang membutuhkan tindakan dan peran SDM tertentu.
Kami juga membahas pentingnya manajemen lintas budaya dalam IJV, yang merupakan faktor
penting untuk kerja sama yang efektif di semua tingkatan IJV termasuk tim manajemen puncak.
Kedua jenis aliansi lintas batas berbasis ekuitas sangat mirip yang melibatkan isu-isu HRM strategis,
komparatif dan lintas-budaya serta peran ekspatriat tertentu.

Bentuk organisasi ketiga yang kami tuju adalah kasus UKM yang terinternasionalisasi. Dalam
hal ini, berbagai tantangan telah diidentifikasi. Pertama kami menguraikan pentingnya strategis UKM
dalam bisnis internasional dan memeriksa hambatan untuk internasionalisasi UKM. Kami juga
membahas fitur-fitur IHRM penting yang membedakan UKM dari MNEs: pendiri / pemilik UKM;
rekrutmen, seleksi dan retensi; pengembangan sumber daya manusia dengan penekanan khusus
pada pembelajaran; manajemen ekspatriat; dan sumber daya yang terbatas dari departemen SDM di
UKM dan peluang alih daya.