CHAPTER 4.

IHRM IN CROSSBORDER MERGERS &

ACQUISITIONS, INTERNATIONAL ALLIANCES AND SMEs
CROSS-BORDER ALLIANCES

Lintas batas aliansi adalah perjanjian kerja sama antara dua atau lebih perusahaan dari
latar belakang nasional yang berbeda, yang dimaksudkan untuk memberi manfaat bagi semua
mitra. Ini terdiri ekuitas serta pengaturan non-ekuitas.
 Aliansi lintas batas non equitas
Adalah kendaraan investasi di mana keuntungan dan lainnya tanggung jawab
diberikan kepada masing-masing pihak sesuai dengan kontrak. Setiap pihak bekerja
sama sebagai memisahkan badan hukum dan memikul tanggung jawabnya sendiri.
Contoh-contoh termasuk teknologi internasional aliansi atau aliansi penelitian dan
pengembangan strategis serta perjanjian kerja sama di Indonesia area fungsional yang
berbeda seperti pemasaran atau produksi
 Mode equitas
melibatkan ‘pembelian saham perusahaan asing oleh investor asing di suatu
negaraselain miliknya sendiri. Ini termasuk pendirian anak perusahaan sebagaimana
disebutkan dalam Bab 3
CROSS-BORDER MERGERS AND ACQUISITIONS

Merger adalah hasil kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung dalam
operasi mereka bersama. Akuisisi, di sisi lain, terjadi ketika satu perusahaan membeli
perusahaan lain dengankepentingan mengendalikan kegiatan operasi gabungan. Ini adalah
kasus ketika perusahaan baja Belanda Mittal, peringkat kedua berdasarkan volume dalam
produksi baja mentah pada tahun 2006, memprakarsai pengambilalihan bermusuhan dari
kelompok Arcelor yang berbasis di Luksemburg, yang menempati peringkat pertama dalam
hal yang sama
M&A phases and HR implications

Biasanya, merger dan akuisisi ditandai dengan serangkaian fase. Tergantung pada publikasi,
fase-fase ini akan memiliki nama yang berbeda. Namun, proses M&A biasanya terdiri dari
empat langkah berikut:
 Fase pra-M&A termasuk penyaringan mitra alternatif berdasarkan analisis mereka
terhadap kekuatan dan kelemahan
 Fase uji tuntas yang lebih berfokus secara mendalam pada analisis manfaat potensial
dari penggabungan. Di sini, kombinasi pasar-produk, peraturan pajak, dan juga
kompatibilitas sehubungan dengan Masalah SDM dan budaya menjadi perhatian
 Pada tahap perencanaan integrasi, yang didasarkan pada hasil fase uji tuntas
perencanaan untuk perusahaan baru dilakukan
 Dalam fase implementasi, rencana dijalankan.
Strategic HRM and the role of the HR function in M&As
Aguilera dan Dencker42 menyarankan pendekatan strategis untuk manajemen SDM
dalam proses M&A. Berdasarkan literatur HRM strategis menunjukkan kecocokan antara
strategi bisnis dan strategi SDM mereka berpendapat bahwa perusahaan harus mencocokkan
strategi M&A mereka dengan strategi SDM mereka sambil mengandalkan tiga alat
konseptual:
 Resources didefinisikan sebagai aset berwujud seperti uang dan orang, dan
aset tidak berwujud, seperti merek dan hubungan. Dalam konteks HRM dalam
keputusan M&A tentang sumber daya melibatkan staf dan masalah retensi,
dengan keputusan penghentian menjadi sangat penting.
 Process Kegiatan yang digunakan perusahaan untuk mengubah sumber daya
menjadi barang dan jasa yang berharga. Misalnya, dikasus ini akan menjadi
program pelatihan dan pengembangan serta sistem penilaian dan penghargaan.
 Values adalah cara karyawan berpikir tentang apa yang mereka lakukan dan
mengapa mereka melakukannya. Nilai-nilai membentuk prioritas dan
pengambilan keputusan karyawan
The role of expatriates in M&As
Peran ekspatriat telah dibahas sehubungan dengan transfer pengetahuan antara
mengakuisisi dan perusahaan yang diakuisisi. Namun, transfer pengetahuan yang tertanam
tidak dijamin oleh setiap penugasan internasional. Sementara beberapa penelitian telah
mengungkapkan pentingnya pengalaman kerja sebelumnya dengan negara tuan rumah
tertentu atau dengan mode entri tertentu sebagai faktor keberhasilan bagi ekspatriat yang
terlibat dalam integrasi merger, ini belum dikonfirmasi untuk akuisisi. menyarankan bahwa
perusahaan yang mengakuisisi sebaiknya tidak sepenuhnya bergantung pada penempatan
ekspatriat dalam tim manajemen puncak anak perusahaan yang diakuisisi. Mereka
menyarankan untuk menciptakan yang kuat tim termasuk campuran dari kedua kelompok -
ekspatriat dan anggota lokal manajemen puncak – dan bahwa integrasi akuisisi dipandang
sebagai proses pembelajaran kolektif
A comparative approach to HRM in M&A processes
Meskipun tampaknya mungkin untuk mengidentifikasi fase-fase khas proses M&A di seluruh
negara dan industri, isi dari tindakan SDM tampaknya sangat tergantung pada kebangsaan
dan budaya perusahaan yang terlibat dalam M&A - aplikasi spesifik dari diskusi kami
sebelumnya tentang 'efek negara asal' di Bab 2. Child et al. menyoroti kebijakan HRM
berikut karakteristik untuk berbagai negara penyelidikan mereka (AS, Jepang, Jerman,
Perancis, dan Inggris):
 Pembayaran terkait kinerja lebih populer di AS daripada di Jepang atau Jerman
 Rekrutmen di AS cenderung jangka pendek dibandingkan dengan Jerman, Prancis,
dan Inggris. Di Orientasi seumur hidup Jepang sekarang kurang lazim tetapi masih
ada fokus jangka panjang daripada di Jepang negara-negara lain.
 Pelatihan dan perencanaan karir paling luas di AS.
 Terlepas dari kenyataan bahwa ada tanda-tanda konvergensi dalam praktik SDM di
seluruh negara karena meningkatnya globalisasi pasar, perbedaan budaya dan kelembagaan
antara MNE dan dampak yang dihasilkan pada SDM nampaknya masih penting. Hal ini
tampaknya juga berlaku ketika Proses M&A prihatin dan khususnya dalam fase pasca
integrasi. Child et al. merangkum hasil penelitian studi kasus mereka sebagai berikut:
 Konvergensi lintas kebangsaan dalam kebijakan HRM terbukti dalam langkah
pasca akuisisi gaji yang terkait dengan kinerja, pelatihan dan pengembangan
produk berbasis tim
 Sebagian besar pengakuisisi juga melakukan penyesuaian agar sesuai dengan
budaya lokal.
 HRM Amerika mencerminkan budaya bisnis nasional individualistis jangka
pendek
 HRM Jepang, meskipun mengadopsi beberapa metode Amerika, umumnya
mencerminkan jangka panjang, filsafat nasional konsensual, berbasis tim,
kolektivis
 Perusahaan Perancis telah dipengaruhi oleh praktik terbaik HRM internasional
tetapi masih cenderung untuk ditampilkan pendekatan etnosentris yang
memberikan prioritas kepada manajer asal Prancis.
 Perusahaan Jerman adalah yang paling ingin mengadopsi praktik internasional
dalam akuisisi mereka, bahkan ketika ini bertentangan dengan praktik tradisional
mereka. Misalnya, mereka memaksakan diri untuk menjadi lebih informal.
INTERNATIONAL EQUITY JOINT VENTURES
International joint venture (IJVs), jenis kedua dari aliansi lintas batas berbasis ekuitas
yang dibahas dalam bab ini, telah mengalami pertumbuhan luar biasa selama dua dekade
terakhir dan akan terus mewakili cara utama ekspansi global untuk MNEs. Di negara-negara
berkembang seperti Cina mereka mewakili mode operasi yang dominan untuk masuknya
pasar MNEs.Menurut definisi terkenal oleh Shenkar dan Zeira60, IJV adalah: Entitas
organisasi hukum terpisah yang mewakili kepemilikan sebagian dari dua atau lebih
perusahaan induk, di Indonesia dimana kantor pusat dari setidaknya satu terletak di luar
negara operasi usaha patungan. Entitas ini tunduk pada kendali bersama perusahaan
induknya, yang masing-masing secara ekonomi dan hukum independen dari yang lain.
Topik penelitian tentang IHRM di IJV sangat mirip dengan yang ada di M&A. Di
keduanya kasus, mitra dengan berbagai latar belakang kelembagaan, budaya dan nasional
datang bersama dan harus menyeimbangkan kepentingan mereka. Namun, dalam IJVs,
tantangan ini mencakup faktor-faktor berikut
 SDM harus mengelola hubungan di antarmuka antara IJV dan perusahaan
induk. Berbeda mitra yang membentuk IJV mungkin dapat mengikuti
serangkaian aturan yang berbeda dan ini dapat menyebabkan kritis dualitas63
dalam fungsi SDM.
 Departemen SDM harus mengembangkan praktik dan strategi SDM yang tepat
untuk entitas IJV itu sendiri. SDM harus merekrut, mengembangkan,
memotivasi dan mempertahankan sumber daya manusia di tingkat IJV.
 Kedua tantangan ini harus dipertimbangkan selama fase yang berbeda dalam
membangun dan mengelola usaha patungan64 dan akan dijelaskan nanti dalam bab ini.
Menurut analisis literatur oleh Schuler, alasan utama untuk terlibat dalam IJV adalah sebagai
berikut:
 Untuk mendapatkan pengetahuan dan mentransfer pengetahuan itu.
 Tuan rumah desakan pemerintah.
 Peningkatan skala ekonomi.
 Untuk mendapatkan pengetahuan lokal.
 Untuk mendapatkan bahan baku penting.
 Untuk menyebarkan risiko (mis. berbagi risiko keuangan).
 Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi meningkatnya
persaingan global.
 Untuk memberikan respons yang efektif dan efisien biaya yang dibutuhkan
oleh globalisasi pasar
IJV development stages and HRM implications
Mirip dengan proses M&A yang dibahas sebelumnya, pengembangan IJV juga dapat
dijelaskan dalam tahap pengembangan. Schuler membedakan empat tahap: pembentukan, di
mana kemitraan antara induk perusahaan adalah pusat perhatian, pengembangan dan
implementasi usaha patungan itu sendiri, dan kemajuan kegiatan. Penting untuk dicatat itu
HRM terlibat dalam setiap tahap pengembangan IJV, yang tidak independen dari masing-
masing lain. Kegiatan di tahap pertama berdampak pada kegiatan di tahap kedua dan
seterusnya. Selanjutnya, kompleksitas dapat meningkat tergantung pada jumlah perusahaan
induk dan negara yang terlibat dalam usaha patungan. Dalam berbagai tahap pembentukan
IJV, manajer SDM dapat mengambil banyak peran di untuk memenuhi tantangan interaksi
antara perusahaan induk dan IJV:
 Dalam peran kemitraan, manajer SDM harus mempertimbangkan kebutuhan
semua pemangku kepentingan dan menunjukkan pemahaman menyeluruh
tentang bisnis dan merek
 Sebagai fasilitator perubahan dan pelaksana strategi, manajer SDM harus
dapat membuat konsep dan menerapkan strategi baru yang melibatkan
komunikasi berbasis kepercayaan dan kerjasama dengan yang relevan mitra
Ini juga membutuhkan penciptaan lingkungan belajar yang stabil.
 Sebagai inovator, manajer SDM harus dapat mengidentifikasi bakat untuk
melaksanakan strategi dan IJV beradaptasi dengan perubahan pada tahap IJV.
 Sebagai kolaborator, kekuatan manajer SDM harus terletak pada penciptaan
situasi win-win yang ditandai dengan berbagi daripada bersaing antara entitas
yang berbeda yang terlibat dalam usaha patungan.

The importance of cross-cultural management in international joint ventures

Sebagaimana diuraikan dalam bagian sebelumnya tentang approach pendekatan komparatif
SDM dalam M&A ’,lingkungan nasional, kelembagaan dan budaya suatu perusahaan
memang penting. Di sini, kita akan fokus tentang isu-isu budaya yang memainkan peran
penting dalam IJVs.77 Informasi ini komparatif HRM serta HRM lintas budaya relevan untuk
M&A dan IJV. Dalam banyak penelitian, implikasi dari berbagai latar belakang budaya
karyawan yang datang bersama dalam IJV miliki menjadi pusat perhatian. Kasus seperti itu
dijelaskan dalam IHRM, yang membahas tantangan terkait SDM dari dua lingkungan
kelembagaan dan budaya yang berbeda yang bekerja bersama dalam usaha bersama. Contoh
ini menggambarkan bagaimana perbedaan budaya materi dalam kolaborasi, pengambilan
keputusan, dan loyalitas dalam Usaha Patungan Jerman-Cina Beijing Lufthansa Center Co
Ltd