Pendekatan komparatif untuk HRM dalam proses

Meskipun tampaknya mungkin untuk mengidentifikasi fase khas proses M & A di bangsa dan
industri, tahap dalam langkah-langkah HR tampaknya sangat tergantung pada kebangsaan dan
budaya perusahaan yang terlibat dalam M & A. Berikut karakteristik Kebijakan HRM untuk
negara-negara yang berbeda dari investigasi mereka (Amerika Serikat, Jepang, Jerman, Perancis,
dan Inggris):

Terkait kinerja membayar lebih populer di AS daripada di Jepang atau Germany.Recruitment di

Amerika Serikat cenderung agak jangka pendek dibandingkan dengan Jerman, Perancis dan
Inggris. Di Jepang orientasi masa sekarang kurang lazim namun masih fokus jangka panjang
daripada di countries.55 lainnya Pelatihan dan perencanaan karir adalah yang paling luas di
Amerika Serikat

Terlepas dari kenyataan bahwa ada tanda-tanda konvergensi dalam praktik HR di negara karena
meningkatnya globalisasi pasar, perbedaan budaya dan kelembagaan antara MNEs dan dampak
yang dihasilkan pada HR nampaknya masih important.56 ini tampaknya juga berlaku ketika
proses M & A prihatin dan terutama pada fase pasca-integrasi. Anak et al.57 meringkas hasil
penelitian studi kasus sebagai berikut:

Konvergensi di negara dalam kebijakan HRM jelas dalam gerakan pasca-akuisisi terhadap
kinerja terkait gaji, pelatihan dan pengembangan produk berbasis tim. l Kebanyakan acquirer
juga membuat penyesuaian sesuai dengan budaya lokal. l Amerika HRM mencerminkan jangka
pendek individualistis budaya bisnis nasional. l HRM Jepang, meskipun mengadopsi beberapa
metode Amerika, umumnya tercermin jangka panjang, konsensual, berbasis tim, filosofi nasional
kolektivis. l perusahaan Perancis telah dipengaruhi oleh HRM praktik terbaik internasional tapi
masih cenderung menampilkan pendekatan etnosentris yang mendahulukan manajer asal
Perancis. l perusahaan Jerman yang paling ingin mengadopsi praktek-praktek internasional
dalam akuisisi mereka, bahkan ketika konflik ini dengan praktek-praktek tradisional mereka.
Misalnya, mereka memaksakan diri untuk menjadi lebih informal.

INTERNATIONAL EKUITAS KERJA SAMA

International usaha patungan (IJVs), jenis kedua aliansi lintas-perbatasan ekuitas
berbasis dibahas dalam bab ini, telah mengalami pertumbuhan yang luar biasa
selama dua dekade terakhir dan akan terus mewakili sarana utama ekspansi global
untuk MNEs.58 Di negara berkembang seperti Cina mereka mewakili mode operasi
yang dominan untuk entry.59 pasar MNEs ' Menurut definisi yang terkenal dengan
Shenkar dan Zeira60 sebuah IJV adalah:

Sebuah badan organisasi yang terpisah hukum yang mewakili kepemilikan parsial dari dua atau
lebih perusahaan induk, di yang markas setidaknya satu terletak di luar negara pengoperasian
perusahaan patungan. entitas ini tunduk pada pengendalian bersama dari perusahaan induknya,
yang masing-masing secara ekonomi dan hukum independen dari yang lain.

Sebuah IJV dapat memiliki dua atau lebih orang tua companies.Many IJVs,
bagaimanapun, melibatkan dua perusahaan induk. Peningkatan jumlah mitra IJV
menyebabkan meningkatnya kompleksitas keseluruhan, termasuk fungsi SDM
internasional dan practices.61 Untuk alasan penyederhanaan kita berkonsentrasi
pada konstelasi dari dua mitra berikut ini. Seperti yang akan dijelaskan kemudian,
masalah akan mendapatkan lebih banyak kompleks dengan lebih dari dua mitra.
Divisi ekuitas antara perusahaan induk dari joint venture mungkin berbeda. Dalam
beberapa kasus rasio 50:50, di lain dominasi satu pasangan menjadi lebih jelas
dengan rasio 51:49 atau melalui berbagai kombinasi lainnya. Ini, dari Tentu saja,
memiliki implikasi untuk kontrol IJV; sebuah issuewhich akan dibahas kemudian
dalam bab ini. Gambar 4.5 menggambarkan pembentukan IJV. Berbeda dengan M &
As, perusahaan induk dari IJV menjaga identitas hukum dan badan hukum baru
tambahan yang mewakili IJV didirikan. Gambar 4.5 juga menunjukkan tingkat
kompleksitas bahwa IJV mewakili untuk resourcemanagement manusia fungsi.
Untuk alasan ini, IJVs jelas merupakan bidang penting dari penelitian untuk IHRM
scholars.62 Topik penelitian tentang IHRM di IJVs sangat mirip dengan yang ada di M
& As. dalam kedua kasus, mitra dengan latar belakang kelembagaan, budaya dan
nasional yang berbeda datang bersama-sama dan harus menyeimbangkan
kepentingan mereka. Namun, di IJVs, tantangan ini termasuk faktor-faktor berikut:

HR harus mengelola hubungan pada antarmuka antara IJV dan perusahaan induk.
berbeda mitra yang membentuk IJV yang mungkin dapat mengikuti set peraturan
yang berbeda dan ini dapat menyebabkan kritis dualities63 dalam fungsi HR. l
Departemen HR harus mengembangkan praktek HRM yang tepat dan strategi untuk
entitas IJV itu sendiri. HR harus merekrut, mengembangkan, memotivasi dan
mempertahankan sumber daya manusia di tingkat IJV.

Kedua tantangan ini harus dipertimbangkan dalam fase yang berbeda dari membangun dan
mengelola venture64 bersama dan akan dijelaskan kemudian dalam bab ini. Menurut analisis
sastra oleh Schuler, alasan utama untuk terlibat dalam IJV adalah sebagai berikut: 65

Untuk mendapatkan pengetahuan dan mentransfer pengetahuan itu.

l host desakan pemerintah.

l Peningkatan skala ekonomi.

l Untuk mendapatkan pengetahuan lokal.

l Untuk mendapatkan bahan baku vital.

l Untuk menyebarkan risiko (yaitu berbagi risiko keuangan).

l Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi meningkatnya

persaingan global.

l Untuk memberikan biaya respon yang efektif dan efisien diperlukan oleh
globalisasi pasar.

Penekanan khusus harus diberikan kepada transfer pengetahuan atau belajar objective.66 IJVs
memberikan kesempatan yang baik untuk belajar dari perusahaan lain dalam dua cara. Pertama,
setiap perusahaan memiliki kesempatan untuk 'belajar mitra lain keterampilan'. Hal ini dapat
mencakup mendapatkan pengetahuan dan proses pengetahuan di bidang fungsional tertentu
seperti R & D atau memperoleh pengetahuan lokal tentang spesifik pasar atau budaya. Kedua,
perusahaan mengakuisisi pengalaman bekerja dalam bekerja sama dengan lainnya perusahaan.
Dengan demikian, IJV dapat digunakan sebagai media untuk proses pembelajaran organisasi
sebagai well.67 Sayangnya, ada bukti bahwa banyak IJVs fail68 atau tidak menghasilkan
diharapkan results.69 Beberapa alasan kegagalan ini dapat ditelusuri kembali ke kurangnya
minat dalam manusia pengelolaan sumber daya dan manajemen lintas budaya aspek ventures.70
bersama internasional Kedua isu akan dibahas dalam bagian berikut.

tahap pengembangan IJV dan implikasi HRM

Mirip dengan proses M & A dibahas sebelumnya, perkembangan IJVs juga dapat
digambarkan dalam tahap pengembangan. Schuler membedakan empat tahap:
formasi, di mana kemitraan antara perusahaan induk adalah pusat perhatian,
pengembangan dan implementasi sendi venture itu sendiri, dan kemajuan
activities.71 yang Penting untuk dicatat bahwa HRM terlibat dalam setiap tahap
pengembangan IJV, 72 yang tidak independen dari masing-masing lain. Kegiatan di
tahap pertama berdampak pada kegiatan di tahap kedua dan seterusnya.
Selanjutnya, kompleksitas dapat meningkatkan tergantung pada jumlah induk
companies73 dan negara yang terlibat dalam venture.74 sendi

Tahap Model menunjukkan bahwa kesesuaian antara mitra IJV adalah yang paling penting ketika
datang ke kesempatan belajar bersama antara perusahaan induk dan perusahaan patungan. Aspek
ini harus difokuskan pada dari awal proses pembentukan perusahaan patungan. karena semua
proses belajar termasuk proses komunikasi dan dilakukan oleh orang-orang, manajemen dari
sumber daya manusia pada saat ini sangat penting. Ini mencakup semua kegiatan HR Fungsi
termasuk rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja dan kompensasi.
Sebuah pendekatan strategis memerlukan bukan hanya kompatibilitas yang kuat dari berbagai
kegiatan dan praktek SDM, tetapi juga dengan strategy.75 IJV Dalam berbagai tahap
pembentukan IJV, manajer SDM dapat mengambil banyak peran dalam memesan untuk
memenuhi tantangan dari interaksi antara perusahaan induk dan IJV:

Dalam peran kemitraan, manajer SDM harus mengambil kebutuhan semua pemangku
kepentingan dalam akun dan menunjukkan pemahaman yang menyeluruh tentang bisnis dan
pasar.
Sebagai perubahan fasilitator dan strategi pelaksana, manajer HR harus mampu mengkonsep dan
menerapkan strategi baru yang melibatkan komunikasi berbasis kepercayaan dan kerjasama
dengan relevan rekan. Ini juga memerlukan penciptaan lingkungan belajar yang stabil.
l Sebagai inovator, manajer SDM harus mampu mengidentifikasi bakat untuk melaksanakan
strategi IJV dan beradaptasi dengan perubahan dalam tahap IJV.
l Sebagai kolaborator, kekuatan HR manajer harus berada dalam menciptakan situasi win-win
ditandai dengan berbagi daripada bersaing antara entitas yang berbeda terlibat dalam venture.76
sendi

Pentingnya manajemen lintas budaya di internasional usaha bersama Sebagaimana diuraikan

pada bagian sebelumnya pada 'pendekatan komparatif SDM di M & sebagai', yang lingkungan
nasional, kelembagaan dan budaya dari suatu perusahaan melakukan memang peduli. Di sini,
kita akan fokus pada isu-isu budaya yang memainkan peran penting dalam IJVs.77 Informasi ini
pada perbandingan HRM serta pada HRM lintas-budaya relevan dengan kedua M & As dan
IJVs. Dalam banyak penelitian, implikasi dari latar belakang budaya yang berbeda karyawan
datang bersama-sama dalam IJV memiliki menjadi pusat perhatian. kasus seperti dijelaskan
dalam IHRM berikut dalam kasus Action 4.2, yang membahas tantangan terkait SDM dari dua
lingkungan kelembagaan dan budaya yang berbeda bekerja sama dalam usaha umum. Contoh ini
menggambarkan perbedaan bagaimana budaya materi bekerjasama, pengambilan keputusan dan
loyalitas di Jerman-China Joint Venture dari Beijing Lufthansa Center Co Ltd

Tim manajemen puncak dan peran ekspatriat di IJVs

Seperti ditunjukkan dalam IHRM in Action Kasus 4.2, tim manajemen puncak IJV memiliki
dampak yang tinggi pada kinerja perusahaan patungan. Tugas utama tim adalah untuk
mengendalikan operasi bisnis sehari-hari dari IJV tersebut. Kasus yang dijelaskan di sini adalah
khas ketika dua perusahaan induk dari sebuah IJV berbagi ekuitas sama divisi. Biasanya,
keduanya memiliki hak untuk sama-sama diwakili dalam tim manajemen dan kontrol dari posisi
manajemen kunci adalah masalah penting ketika bernegosiasi kontrak IJV. Setiap perusahaan
mencoba untuk melindungi kepentingannya sendiri dan untuk menjaga kendali sebanyak
mungkin dengan kepegawaian posisi kunci dengan people.78 sendiri Kabst79 memanggil posisi-
posisi IJV 'penunggu fungsional' - mereka mencoba untuk melindungi aset perusahaan mereka di
bidang fungsional tertentu seperti R & D, produksi atau pemasaran.

Tim manajemen puncak dan peran ekspatriat di IJVs Seperti ditunjukkan dalam IHRM in Action
Kasus 4.2, tim manajemen puncak IJV memiliki dampak yang tinggi pada kinerja perusahaan
patungan. Tugas utama tim adalah untuk mengendalikan operasi bisnis sehari-hari dari IJV
tersebut. Kasus yang dijelaskan di sini adalah khas ketika dua perusahaan induk dari sebuah IJV
berbagi ekuitas sama divisi. Biasanya, keduanya memiliki hak untuk sama-sama diwakili dalam
tim manajemen dan kontrol dari posisi manajemen kunci adalah masalah penting ketika
bernegosiasi kontrak IJV. Setiap perusahaan mencoba untuk melindungi kepentingannya sendiri
dan untuk menjaga kendali sebanyak mungkin dengan kepegawaian posisi kunci dengan
people.78 sendiri Kabst79 memanggil posisi-posisi IJV 'penunggu fungsional' - mereka mencoba
untuk melindungi aset perusahaan mereka di bidang fungsional tertentu seperti R & D, produksi
atau pemasaran.

Karena kenyataan bahwa perusahaan induk bersaing untuk posisi manajemen kunci tersebut, atas
Tim manajemen biasanya terdiri dari individu-individu dari konteks budaya yang berbeda.
Seperti dalam semua tim multikultural, keanekaragaman dapat memberikan kesempatan, tetapi
individu juga mungkin memiliki masalah bekerja secara efektif bersama-sama. Tantangan
penting bagi tim amulticultural menuju sebuah IJV adalah tidak hanya itu, ia harus berurusan
dengan harapan budaya yang berbeda, tetapi itu juga harus menyeimbangkan berbagai gaya
manajemen dan tujuan strategis dari perusahaan induk yang berbeda. Li et al.80 menunjukkan
bahwa identifikasi dengan baik IJV dan perusahaan induk dapat menyebabkan konflik peran
penting dan dibagi loyalitas bagi manajer IJV. Seperti dalam studi kasus Beijing-Lufthansa,
identifikasi berlebihan dengan perusahaan induk dapat mempengaruhi komunikasi dan proses
pengambilan keputusan dalam multikultural Tim dan memimpin untuk menurunkan komitmen,
dan akibatnya, masalah dalam pengambilan keputusan dan hasil yang kurang memuaskan. Untuk
menghindari konflik antar budaya, perusahaan sering merekrut negara ahli dari luar perusahaan
bukan mengubah posisi ahli teknis internal.
Untuk mengatasi masalah ini dan untuk meningkatkan kinerja IJV, Li et al. menyarankan
mengambil eksplisit langkah-langkah untuk meningkatkan identitas organisasi dan identifikasi di
level.81 IJV Dalam studinya pada retensi manajer berpengalaman di IJVs di Cina Li82 mencatat
keterlibatan manajer dalam proses pengambilan keputusan strategis dan langkah-langkah
integrasi sosial yang intensif sebagai langkah yang paling penting untuk mengurangi omset
potensi tinggi di IJVs. Namun, efektivitas tindakan ini menurun dengan meningkatnya saham
mitra asing.
Kasus :
Kolaboratif, pengambilan keputusan dan loyalitas dalam Jerman- Cina patungan: Beijing
Lufthansa Center Co Ltd

Perusahaan Patungan
Ketika pada tahun 1978 Republik Rakyat Cina membuka perbatasan untuk investor asing,
kebutuhan untuk hotel modern, apartemen dan ruang kantor yang bisa memenuhi persyaratan
Barat menjadi jelas. Deutsche Lufthansa AG bersama-sama dengan pemerintah kota Beijing
memutuskan untuk bekerja sama dalam pembentukan layanan multifungsi pusat. Ini seharusnya
memberikan dasar logistik untuk pelancong bisnis internasional untuk siapa China adalah
wilayah yang tidak dikenal pada waktu itu. Kontrak patungan ditandatangani pada tahun 1986,
dan pada bulan Mei 1992 Beijing Lufthansa Pusat Co Ltd dibuka sebagai salah satu usaha China-
Jerman terbesar.

Persyaratan untuk pemilihan tim manajemen

Menurut persyaratan hukum dari usaha patungan di Cina, tim manajemen dari perusahaan
patungan terdiri dengan perwakilan yang sama dari kedua belah pihak. Untuk pemilihan anggota
Jerman kemampuan teknis mereka dan industri serta manajemen pengetahuan yang utama
pentingnya untuk memastikan penerimaan Cina mereka rekan-rekan. Selanjutnya, pemahaman
tentang budaya Cina, dikombinasikan dengan kemampuan untuk menerima dan mengatasi
dengan struktur pengambilan keputusan dan gaya hidup dari negara asing penting dalam
menciptakan lingkungan kerjasama dan pembelajaran. kesempatan belajar yang motif utama
dalam keputusan Cina untuk bekerja di sendi usaha.

Aspek penting lainnya adalah bahasa. Seperti banyak orang Cina yang lebih tua tidak bisa
berbahasa Inggris pada saat itu waktu, sering ada kebutuhan untuk penerjemah. Semua dokumen
harus diterjemahkan baik ke dalam bahasa Inggris atau Cina. Untuk semua pertemuan penting
ada penerjemah. manajer Jerman memperhitungkan bahwa ini adalah memakan waktu dan
bahwa tidak semua informasi mungkin telah ditransfer. Akibatnya, akan sangat berguna untuk
kerjasama dan Suasana di dalam perusahaan patungan jika Jerman juga memiliki kemampuan
bahasa Cina.

Anggota tim manajemen Jerman diberitahu bahwa jika mereka mampu mempengaruhi pemilihan
Cina mereka rekan-rekan mereka perlu memahami bahwa status dan penting kontak, serta
hubungan informal dalam administrasi dan pemerintah memainkan peran penting dalam
memastikan kontribusi penting untuk sendi Keberhasilan usaha ini.

Kolaborasi
 Meskipun semua pihak harus memiliki kepentingan bersama dalam keberhasilan perusahaan
patungan perspektif yang berbeda tentang spesifik topik dapat menimbulkan konflik. Hal ini
dapat berdampak pada pilihan pemasok (asing terhadap Cina bukan kualitas pertimbangan) atau
pada penggunaan mobil perusahaan yang mewakili simbol status penting. Penggunaan konsultan
asing disukai oleh Jerman karena alasan kualitas, sedangkan Cina sebagai konsultan lokal untuk
alasan biaya. Hal yang sama juga berlaku dalam diskusi mengenai kebutuhan ekspatriat. manajer
Cina mencoba untuk menghindari ekspatriat mahal sementara rekan-rekan Jerman yakin bahwa
mereka membutuhkan orang-orang dengan kualifikasi tertentu, yang, menurut mereka, hanya
bisa diberikan oleh ekspatriat. Sekali lagi, negosiasi tentang masalah ini yang sangat memakan
waktu.

Sehubungan dengan pengambilan keputusan, kontrak joint venture menyatakan

bahwa manajer umum bertanggung jawab untuk harian bisnis dan bahwa orang ini
akan didukung oleh wakil Cina. Peraturan ini memastikan bahwa hukum Cina dan
lingkungan budaya yang cukup dihormati dalam proses pengambilan keputusan.
Namun, dalam prakteknya, ini berarti bahwa manajer umum tidak bisa
memutuskan apa-apa tanpa wakil Cina dan proses pengambilan keputusan menjadi
lambat dan rumit. Hal ini menyebabkan perubahan dalam hubungan pengambilan
keputusan antara general manager dan wakil, yang memberi lebih banyak kekuatan
untuk deputi dan memastikan bahwa manajer umum bisa mengambil hanya
sejumlah keputusan tanpa wakil

Loyalitas
Dalam banyak situasi, loyalitas yang kuat untuk perusahaan induk disajikan
masalah karena manajer tidak menempatkan proyek umum di pusat perhatian.
Sebagai contoh, dilaporkan bahwa manajer Cina tidak ingin mengambil keputusan
tanpa konsultasi perusahaan induknya, yang lagi-lagi menyebabkan proses
keputusan yang sangat lambat. Di sini, tinggi derajat jarak kekuasaan dan
penghindaran ketidakpastian dari mitra Cina mungkin telah mempengaruhi perilaku
ini. Namun, pendekatan ini membahayakan loyalitas kepada perusahaan patungan
dan penundaan seperti juga mencegah karyawan lokal dan manajemen dari kedua
belah pihak. Isu lain yang menyebabkan kesulitan yang terlibat cara di mana
manajer ekspatriat melihat pekerjaan mereka di perusahaan patungan. Bagi
mereka, posisi mereka sering hanya langkah lain dalam karir mereka yang mungkin
bisa mengarah pada posisi yang lebih tinggi setelah tugas. Dalam hal ini, loyalitas
kepada perusahaan induk lebih tinggi dari loyalitas kepada perusahaan patungan.