I. CHAPTER 14.

SERVICE ORGANIZATION (ORGANISASI JASA)

1. Organisasi Jasa Secara Umum
Pada abad ke-18 dan 19 di Amerika Serikat, mayoritas tenaga kerja bekerja di sektor
manufaktur. Mulai pada pertengahan abad ke-20 terjadi perubahan yang cukup signifikan
yaitu perkembangan lapangan pekerjaan di sektor jasa sudah melampaui sektor
manufaktur dan pada 2003 terjadi peralihan jumlah pekerja pada sektor jasa mencapai
lebih dari dua kali lipat pekerja pada sektor manufaktur.
Karakteristik, terdapat beberapa alasan yang menyebabkan pengendalian manajemen
dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan
manufaktur. Beberapa factor yang memiliki dampak terhadap hampir semua industri jasa
juga berlaku pada pengendalian manajemen dari departemen legal, departemen penelitian
dan pengembangan, serta departemen jasa lain di dalam perusahaan pada umumnya, antara
lain:
a. Ketiadaan Persediaan Penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga

untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses
produksi. Jasa tidak dapat disimpan. Dengan demikian, meskipun perusahaan
manufaktur dapat memperoleh pendapatan di masa depan dari produk yang ada di
tangan pada saat ini, perusahaan jasa tidak dapat melakukan hal tersebut. Perusahaan
jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai.

Lebih lanjut lagi, biaya dari banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap
dalam jangka pendek. Oleh karena itu, variabel kunci di hampir semua organisasi jasa
adalah sampai sejauh mana kapasitas sekarang ini disesuaikan dengan permintaan.
Organisasi jasa berusaha untuk melakukan penyesuaian ini dengan dua cara. Pertama,
organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi
dengan usaha- usaha pemasaran dan konsesi harga. Kedua, jika memungkinkan,
organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi permintaan
dengan tindakan-tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas pelatihan pada periode sepi
dan mengompensasi jam kerja yang panjang selama periode sibuk dengan waktu libur
dikemudian hari.

b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas

 Suatu perusahaan manuraktur dapat melakukan inspeksi atas produknya
sebelum produk tersebut dikirimkan ke pelanggan, serta kualitasnya dapat diukur
secara kasat mata atau menggunakan instrumen. Perusahaan jasa tidak dapat menilai
kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian
tersebut bersifat subjektif. Manajemen restoran dapat memeriksa makanan di dapur,
tetapi kepuasan pelanggan sangat bergantung pada cara makanan tersebut
dihidangkan.

c. Padat Karya

Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini

produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi
biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan
hal semacam itu

d. Organisasi Multi-Unit

Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di

mana setiap unit adalah relatif kecil. Beberapa unit dimiliki sendiri; yang lain
dioperasikan secara waralaba. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar
yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di
perusahaan manufaktur

e. Sejarah Perkembangan

Akuntansi biaya dimulai di perusahaan manufaktur karena kebutuhan untuk

menilai persediaan barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan pelaporan. Sistem
ini memberikan data mentah yang dapat dengan mudah diadaptasi untuk digunakan
dalam menetapkan harga jual dan untuk tujuan manajemen lainnya. Pada
perkembangannya, banyak organisasi jasa tidak mempunyai dorongan yang sama untuk
mengembangkan pengelolaan data terkait biaya layaknya industri manufaktur saat itu.

2. Organisasi Jasa Profesional

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan,

organisasi pelayanan kesehatan, perusahaan teknik, dan lain-lain merupakan beberapa
contoh organisasi dengan produk berupa jasa profesional. Dalam jenis organisasi jasa
profesional terdapat ciri khusus berupa karakteristik dan sistem pengendalian yang
berbeda dari jenis organisasi yang lain, yaitu:

a. Karakteristik Khusus
1) Sasaran, sasaran yang dominan dari perusahaan manutaktur adalah untuk
memperoleh laba yang memuaskan, terutama tingkat pengembalian yang
memuaskan atas aktiva yang digunakan. Organisasi profesional memiliki relatif
sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dari staf
profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Oleh karena itu, tingkat
pengembalian atas aktiva yang digunakan adalah pada hakikatnya tidak berarti
dalam organisasi semacam itu. Sasaran keuangan mereka adalah untuk
memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional tersebut.
2) Profesional, organisasi profesional adalah organisasi yang padat karya, dan
karyawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai
bekerja secara independen daripada sebagai bagian dari suatu tim. Pendidikan bagi
kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada
umumnya menekankan kepada keterampilan profesi dibanding kepada
keterampilan manajemen. Karena alasan ini dan alasan-alasan lainnya, para
profesional cenderung memandang rendah pada manajer. Profesional cenderung
meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin untuk
melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memedulikan
biayanya. Hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.
3) Pengukuran inpu dan output, organisasi profesional adalah organisasi yang
padat karya, dan karyawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak
profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dari
suatu tim. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam
manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi
dibanding kepada keterampilan manajemen. Karena alasan ini dan alasan-alasan
lainnya, para profesional cenderung memandang rendah pada manajer. Profesional
cenderung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka; mereka ingin
untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa
 memedulikan biayanya. Hal ini mengarah pada pengendalian biaya yang tidak
memadai.

Lebih lanjut lagi, pekerjaan yang dilakukan oleh banyak profesional bersifat tidak
repetitif. Tidak ada dua pekerjaan konsultasi atau proyek penelitian dan
pengembangan yang serupa. Hal ini membuatnya sulit untuk merencanakan waktu
yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas, untuk menetapkan standar yang
memadai bagi kinerja tugas, dan menilai seberapa memuaskan kinerja tersebut.
Beberapa profesional, terutama ilmuwan, insinyur, dan profesor, enggan untuk
mencatat bagaimana mereka menggunakan waktu mereka, dan hal ini memperumit
tugas mengukur kinerja. Keengganan ini kelihatannya mengakar dalam tradisi;
biasanya, hal itu dapat diatasi jika manajemen senior bersedia untuk memberikan
penekanan yang sesuai terhadap kebutuhan akan laporan waktu yang akurat.

4) Perusahaan kecil, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di

satu lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara
pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi
karyawannya. Terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian
manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja formal.
Organisasi yang kecil pun tetap membutuhkan anggaran, perbandingan umum
antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi
dengan kinerja.
5) Pemasaran, dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas
antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi. Pemisahan yang jelas
semacam itu tidak terdapat dalam organisasi profesional. Di beberapa organisasi
profesional, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dari usaha pemasaran
yang terlalu kentara oleh para professional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas
yang penting di hampir semua organisasi. Jika pemasaran tak dapat dilakukan
secara terbuka, maka hal itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato,
artikel, pembicaraan di lapangan golf, dan seterusnya. Aktivitas pemasaran
tersebut dilakukan oleh profesional, biasanya oleh profesional yang banyak
menggunakan waktunya dalam pekerjaan produksi—yaitu, bekerja untuk klien
b. Sistem Pengendalian
1) Penentuan harga, harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di
banyak perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakan salah
 satu profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu
mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan
dengan waktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Masih ada
profesi yang lainnya, di mana terdapat harga tetap untuk proyek tersebut. Harga
sangat bervariasi antar-para profesi. Harga tersebut adalah relatif rendah bagi
ilmuan penelitian dan relalif tinggi bagi akuntan dan dokter.
2) Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran, secara umum, sistem
perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak berkembang sebaik di
perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Organisasi profesional tidak
memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Dalam suatu organisasi
profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Rencana strategis dari suatu
organisasi profesional biasanya terutama terdiri atas rencana pengisian karyawan
untuk jangka panjang, dan bukannya rencana penuh untuk seluruh aspek operasi
perusahaan.
3) Pengendalian operasi, ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja
tugas, keinginan untuk melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang
ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan karakteristik perilaku dari
professional, semuanya memperumit perencanaan dan pengendalian atas operasi
sehari-hari dalam organisasi profesional

4) Pengukuran dan penilaian kinerja, penilaian yang dibuat oleh atasan adalah
penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi profesional semakin banyak
yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai
dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan profesional tersebut.
Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja
dan memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi
mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini.

Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang kala merupakan bagian
dari sistem pcngendalian formal. Di beborapa organisasi, individu dapat diminia
untuk membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan
dari klien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun
ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia. Anggaran dapat digunakan
sebagai dasar untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual yang digunakan
 dapat dibandingkan dengan waktu yang direncanakan. Kontribusi utama dari
profesional berkaitan dengan kuantitas dan berada di atas seluruh kualitas
pekerjaan, sehingga penilaiannya tentu saja harus lebih banyak bersifat subjektif

3. Organisasi Jasa Keuangan

a. Sektor jasa keuangan

Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.

Pertama, pada tahun 2002, perusahaan jasa keuangan menghasilkan lebih dari $400
miliar, atau kira-kira 5 persen dari produk domestik bruto, tetapi pentingnya sektor
tersebut dalam kinerja ekonomi secara keseluruhan adalah jauh lebih besar daripada apa
yang diindikasikan oleh persentase terscbut.

Kedua, 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan
asuransi, ada sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan
tersebut hanya berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing
dalam satu negara.

Ketiga, perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi

informasi untuk menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode
perdagangan baru.

Keempat, kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi

sangat penting. Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian,
merupakan akibat dari pengendalian yang tidak memadai.

Kelima, selama tahun 1990-an, bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan

(seperti derivatif) dirancang oleh perusahaanjasa keuangan kadang kala menimbulkan
kerugian sebesar jutaan dolar bagi kliennya.

Terakhir, skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang
kuat terhadap bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan {spin off) terhadap
 departemen penelitiannya. Diargumentasikan bahwa dalam sistem yang berlaku
sekarang ini, kepentingan dari para bankir investasilah yang memicu hasil penelitian
dan bukan kepentingan dari investor.

b. Karakteristik Khusus
1) Aktiva moneter, kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat
moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur
dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva
tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada
kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang;
tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang. Aktiva finansial dapat
juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat.
Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang berpindah hampir seketika. Di
dalam transaksi lainnya, uang tersebut berpindah setidak-tidaknya dalam waktu
beberapa hari saja. Kemudahan untuk membawanya menggoda pencuri dan
pemalsu. Karena alasan inilah, perusahaan yang menangani aktiva keuangan,
terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna
melindunginya.
2) Jangka waktu transaksi, kesuksesan atau kegagalan keuangan akhir dari suatu
penerbitan obligasi, suatu pinjaman hipotik kepada seorang individu, atau suatu
polis asuransi jiwa mungkin tidak dapat diketahui selama 30 tahun atau lebih.
Selama periode ini, kelayakan dari pinjaman atau polis dapat berubah, dan daya
beli uang tentu saja akan berubah. Hal itu juga berarti bahwa pengendalian
memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan dari
transaksi tersebut selama jangka waktu hidupnya, termasuk audit periodik atas
semua pinjaman yang beredar.
3) Imbalan dan resiko, banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis
yang menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan
keputusan bisnis melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar
risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi.
4) Teknologi, teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa
keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk
menawarkan layanan yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya.
Asuransi dan reksa dana telah mengembangkan pasar-pasar elektronik.
4. Organisasi Perawatan Kesehatan

Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan organisasi
kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah
perawatan; organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis. Meskipun organisasi-
organisasi tersebut memiliki karakteristik organisasi nirlaba, namun banyak diantaranya
merupakan organisasi yang berorientasi laba. Pada organisasi perawatan kesehatan ini
terdapat karakteristik dan sistem pengendalian yang berbeda dengan organisasi-organisasi
yang lain, yaitu.

a. Karakteristik Khusus
1) Masalah sosial yang sulit, masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa
sistem pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Meskipun para
dokter terikat oleh sumpah kedokteran (Hippocrates) untuk memberikan layanan
kesehatan yang memadai kepada para pasiennya, sistem tersebut tidak dapat
melakukan hal ini. Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah
karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan
besar memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan yang
dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut lebih lama
lagi.
2) Perubahan pada bauran penyedia layanan, dalam kenaikan keseluruhan dari
biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah terjadi dalam cara
dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis
tertentu dari penyedia layanan. Banyak layanan yang secara tradisional diberikan
di rumah sakit kepada pasien rawat inap sekarang disediakan di klinik rawat jalan
atau di rumah pasien
3) Pembayar pihak ketiga, semakin banyak organisasi pemeliharaan kesehatan
(health maintenance organization—HMO) yang mengganti dokter, rumah sakit,
dan penyedia lain. Organisasi-organisasi tersebut membuat kontrak dengan
perusahaan-perusahaan untuk menyediakan layanan medis kepada karyawan pada
harga yang tetap per orang yang dicakup. Pada gilirannya, HMO membuat kontrak
dengan rumah sakit dan penyedia lainnya, pada beberapa kasus pada jumlah
tertentu per DRG. Oleh karena itu, HMO memiliki tugas yang sulit untuk
mengendalikan pembayaran-pembayarannya agar tidak melampaui iuran yang
 mereka terima, tetapi dengan memastikan bahwa layanan kesehatan yang memadai
tetap disediakan
4) Profesional, pada tahun 2003, industri layanan kesehatan mempekerjakan lebih
dari 3 juta profesional (dokter, dokter gigi, perawat terdaftar, dan ahli terapi), di
mana jumlah ini adalah lebih banyak dibandingkan dengan industri lainnya kecuali
pendidikan. Implikasi pengendalian manajemen terhadap profesional adalah sama
dengan yang dibahas dalam bagian sebelumnya. Loyalitas utama mereka adalah
kepada profesi dan bukan kepada organisasi.
5) Pentingnya pengendalian kualitas, industri layanan kesehatan berurusan dengan
nyawa manusia, jadi kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang
paling penting. Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan,
peninjauan rekan sejawat atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang
diharuskan oleh pemerintah federal.
b. Sistem Pengendalian Manajemen
Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta
biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. Proses
penyusunan anggaran tahunan adalah konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia
dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan
membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan
mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas
varians-varians tersebut
5. Organisasi Nirlaba
Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah
organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk
manfaat dari, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Tentu saja organisasi tersebut
dapat mengompensasi karyawannya, termasuk pejabat dan anggotanya, untuk jasa yang
diberikan dan untuk barang-barang yang dipasok. Definisi ini tidak menghalangi
organisasi untuk memperoleh laba; definisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba
tersebut. Suatu organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata,
guna menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap ”hari-hari
buruk.”. Seperti halnya organisasi-organisasi jasa yang lain, organisasi nirlaba juga
memiliki karakteristik dan sistem pengendalian yang berbeda dari organisasi-organisasi
yang lain, yaitu.
a. Karakteristik Khusus.
 1) Ketiadaan ukuran laba, banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai
beberapa sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya
jarang sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja
keseluruhan kuantitatif yang memuaskan adalah masalah pengendalian
manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba. Laporan laba rugi adalah laporan
keuangan yang paling berguna dalam suatu organisasi nirlaba, sama seperti di
dalam bisnis. Dalam organisasi nirlaba, laba bersih secara rata-rata sebaiknya
hanya sedikit saja di atas nol. Laba bersih yang besar memberikan sinyal bahwa
organisasi tidak memberikan pelayanan yang berhak untuk diharapkan oleh pihak-
pihak yang memasok sumber daya
2) Modal kontribusi, terdapat dua kategori utama dari modal kontribusi; yaitu
pabrik dan sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan peralatan, atau
kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan
objek museum tainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornya
berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau setidak-tidaknya
untuk banyak tahun); hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan
digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.
3) Akuntansi dana, banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang
disebut ”akuntansi dana.” Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana,
masing-masing saling menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan
jumlah saldo kredit). Kebanyakan organisasi memiliki (1) dana umum atau dana
operasi, yang berkaitan erat dengan sekelompok akun operasi yang disebutkan di
atas; (2) dana pabrik dan dana sumbangan, yang merupakan aktiva modal
kontribusi dan ekuitas sebagaimana disebutkan di atas; dan (3) beragam dana lain
untuk tujuan khusus.
4) Pengelolaan, organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas
biasanya tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen
bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian
dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis. Lebih lanjut lagi,
karena kinerja lebih sulit untuk diukur dalam organisasi nirlaba dibandingkan
dalam bisnis, dewan pengawas menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan
masalah-masalah aktual atau masalah-masalah yang baru timbul.
b. Sistem Pengendalian Manajemen.
1) Penetapan harga produk, banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang
kurang memadai pada kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan
pada biaya penuh adalah yang diinginkan. Harga berdasarkan ”biaya penuh”
merupakan jumlah dari biaya langsung;-biaya tidak langsung, dan mungkin
penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi. Secara umum, semakin
kecil dan semakin spesifik unit pelayanan yang ditetapkan harganya, semakin baik
dasar keputusan mengenai alokasi sumber daya. Sebagai aturan umum,
pengendalian manajemen difasilitasi ketika harga-harga ditetapkan sebelum
kinerja dari layanan tersebut. Jika suatu organisasi mampu menutup biaya-biaya
yang terjadi, manajemen tidak termotivasi untuk khawatir atas pengendalian
biaya.
2) Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran, dalam organisasi nirlaba
yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik untuk
mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang berharga,
perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebih banyak memakan
waktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang biasa.
3) Evaluasi dan operasi, pada mayoritas organisasi nirlaba tidak ada cara untuk
mengetahui seberapa besar biaya operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer
pusat tanggung jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang
diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut
mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin
membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya
karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.