Tugas 7_Behavioral Accounting–Developing People Through Decision-making

Nama : Maulana Arba Aryadi / 447406

Muhammad Ali Faisal / 447409
Nur Rahma Fanania / 447411

RWE npower adalah perusahaan energi terkemuka di Inggris. Perusahaan tersebut

adalah bagian dari RWE milik jerman, salah satu utilitas terkemuka Eropa. Bagian dari strategi
RWE adalah memberikan yang lebih bersih, terjangkau, mengamankan pasokan energy sambal
meningkatkan profitability. RWE npower memiliki lebih dari 11.000 karyawan di 60 lokasi di
Inggris. Ini menyediakan lebih dari 10% dari semua listrik di Inggris dan Wales. Di Inggris,
RWE npower menyediakan layanan listrik dan gas untuk pasar B2C (bisnis-ke-konsumen) dan
B2B (bisnis-ke-bisnis) melalui merek ritelnya, npower. Pada tahun 2007, npower memasok
lebih dari enam juta konsumen perumahan dan 400.000 pelanggan bisnis. Pelanggan bisnis
termasuk perusahaan besar seperti BT, Ford dan Stadion Wembley. Organisasi layanan, seperti
sekolah dan rumah sakit, juga mengandalkan npower. Pasar energi Inggris sangat kompetitif.
Pelanggan pribadi dan bisnis dapat memilih dari beberapa pemasok untuk mendapatkan
layanan dan harga terbaik.
RWE npower mengandalkan para insinyurnya untuk mengambil keputusan yang
tepat dan tepat waktu di semua tingkatan. Perusahaan mendorong semua karyawan untuk
terlibat dalam pengambilan keputusan. Contohnya adalah 'Proyek Suku Cadang Strategis'.
Proyek ini awalnya didirikan oleh perusahaan induk RWE npower, RWE, sebagai strategi
untuk meminimalkan risiko kegagalan pasokan. npower Cogen, bagian pertama dari bisnis
RWE npower, bertanggung jawab untuk menerapkan strategi ini di Inggris. npower Cogen
menghasilkan panas gabungan dan daya untuk organisasi besar seperti kilang minyak dan
pabrik kimia. Proyek ini bertujuan untuk meningkatkan ketersediaan suku cadang vital untuk
peralatan untuk mengurangi biaya ketersediaan pabrik. Proyek ini menggambarkan konsep
leanproduction, yang menggunakan sumber daya lebih efisien untuk menurunkan biaya dan
meningkatkan layanan.
Studi kasus ini mengeksplorasi cara RWE melimpahkan tanggung jawab untuk
memperluas kemampuan karyawannya. Jay, seorang insinyur lulusan muda, telah berada di
RWE npower dalam waktu yang relatif singkat. Dia bertanggung jawab atas keputusan yang
akan mencapai Target Strategis Suku Cadang Proyek yang diperlukan. Sebagai lulusan teknik
mesin, ia telah terlibat dalam banyak bidang pekerjaan yang berbeda, mulai dari menyiapkan

1
tender dan manajemen kontrak hingga kegiatan kerja yang mencakup pemeliharaan rutin,
inspeksi pabrik, perbaikan dan perbaikan.

Proses Pembuatan Keputusan

Bisnis perlu untuk memmbuat keputusan untuk alasan yang berbeda:
 Untuk menciptakan kesempatan atau memecahkan masalah.
 Untuk memilih arah bisnis yang akan diambil.
 Untuk menemukan inovasi.
Semua keputusan memiliki tingkat risiko tertentu. Misalnya, memilih warna cat untuk dinding
kantor membawa risiko (dan biaya) yang jauh lebih sedikit daripada memilih lokasi kantor
baru. Keputusan mungkin strategis, taktis atau operasional. Ini berhubungan dengan level
dalam organisasi.
Struktur organisasi memengaruhi cara dan di mana keputusan dibuat. Dalam
organisasi besar, struktur hierarkis tradisional adalah tipikal. Otoritas untuk pengambilan
keputusan terkonsentrasi di tingkat yang lebih tinggi di antara beberapa staf. Setiap tingkat
manajemen memiliki tingkat kewenangan yang berbeda -direktur memutuskan strategi;
manajer memutuskan bagaimana mencapai strategi, yaitu membuat keputusan taktis; karyawan
melaksanakan instruksi. Struktur matriks, menggunakan orang-orang dengan keterampilan dan
kemampuan yang berbeda dalam tim berbasis proyek, memungkinkan lebih banyak kebebasan
dan kecepatan pengambilan keputusan.

Nilai-nilai korporat RWE npower menghubungkan cara ia menjalankan bisnisnya dengan

tujuan-tujuan strategisnya:
 Kepercayaan
 Keandalan
 Focus pelanggan
 Berpikir ke depan
 Kinerja
Budaya kepercayaan pada orang-orangnya dan penekanannya pada pemikiran ke
depan memungkinkan RWE untuk tidak membuat keputusan di semua tingkat melalui semua
organisasi. Ini berarti bahwa staf yang muda dan sedang berkembang didorong untuk
menggunakan bakat dan kemampuan mereka untuk memberikan kinerja yang diinginkan dan
fokus pelanggan. Ini menguntungkan RWE karena mereka menggunakan semua karyawan
dalam pengambilan keputusan dan bagaimana bisnis beroperasi. Tujuan npower fokus pada
2
keandalan dan konsistensi pasokan energi. Jika pelanggan industri yang membutuhkan
gabungan panas dan tenaga (CHP) untuk memenuhi tuntutan proses mereka kehilangan
pasokan, produksi mungkin akan terpengaruh. Suku cadang sangat penting untuk
mempertahankan pasokan energi. npower Cogen memelihara persediaan suku cadang.
Jay perlu mengambil keputusan berdasarkan penilaian risiko yang terkait dengan
membuat perubahan atau tidak melakukan apa-apa sama sekali. Dia harus mengevaluasi suku
cadang Cogen mana yang 'kritis' dan apa cara terbaik untuk mengelola pasokan ini. Pekerjaan
Jay melibatkan:
• melihat kisaran suku cadang Cogen yang disimpan dalam persediaan
• menilai biaya perawatan dan pemesanan ulang ini stok
• membandingkan biaya-biaya ini dengan biaya kerusakan dan kehilangan pasokan.
Proyek ini mengharuskannya untuk menggunakan berbagai keterampilan termasuk
mengumpulkan dan menganalisis data, mendengarkan pemangku kepentingan, mengatur
waktu dan anggaran orang lain, serta berkomunikasi dengan insinyur dan manajer senior dalam
mempersiapkan dan mempresentasikan temuannya.

Keputusan strategis
Keputusan strategis adalah keputusan yang memengaruhi kinerja bisnis jangka
panjang dan yang terkait langsung dengan maksud dan tujuannya. Mereka biasanya diambil
pada tingkat manajemen tertinggi dan membawa tingkat risiko yang lebih tinggi. Namun,
keputusan strategis yang efektif membawa tingkat tinggi penghargaan. Keputusan strategis
untuk melaksanakan 'Proyek Suku Cadang Strategis' diambil oleh direktur di tingkat tertinggi
di RWE npower untuk mendukung tujuannya pasokan yang dapat diandalkan.
Keputusan untuk memberikan proyek ini kepada Jay untuk mengelola proyek
menggambarkan cara RWE npower mendukung pendelegasian wewenang pengambilan
keputusan kepada staf di semua tingkatan, menggunakan keterampilan dan kompetensi yang
diketahui. Jay adalah insinyur lulusan dan telah bekerja dengan staf Teknik dan Pemeliharaan
di seluruh portofolio RWE npower. Dia berkomunikasi dengan staf yang relevan,
menggunakan pengetahuan dan pengalamannya, dan memperoleh informasi yang diperlukan
untuk menilai proyek. Sejumlah besar staf terlibat dalam proyek:
• Jay berkonsultasi dengan Manajer Aset Senior dan timnya untuk mendapatkan data keuangan
terkait dengan biaya asuransi jika mereka gagal memenuhi kewajiban kontrak mereka.
• Manajer dan insinyur memberikan informasi tentang suku cadang apa yang disimpan di
berbagai lokasi dan berapa biayanya.
3
• Manajer Pengadaan Operasi merundingkan kesepakatan biaya paling efektif untuk
perusahaan.
• Jay menemukan bahwa untuk 75% suku cadang, ada risiko yang cukup rendah untuk
memberikan waktu untuk pemesanan, pembelian dan pemasangan dan bahwa 25% suku
cadang sangat penting untuk pasokan energi yang efektif.
Jay menyimpulkan bahwa mayoritas suku cadang untuk npower Cogen dapat diambil
dari dan ketika dibutuhkan tanpa banyak mempengaruhi catu daya. Namun, jika suku cadang
penting tidak tersedia, panas dan catu daya dapat terpengaruh untuk jangka waktu yang lama.
Barang-barang ini dikonfirmasi sebagai 'kritis'. Dengan informasi ini, Jay menyimpulkan
bahwa adalah mungkin untuk menemukan cara alternatif mengelola proses suku cadang dan
melakukan perbaikan. Dia melanjutkan untuk menyelidiki jalan terbaik untuk mencapai
perbaikan ini.

Keputusan Taktis
Keputusan taktis adalah keputusan jangka menengah. Sementara strategi yang salah
arah dapat membawa bisnis sepenuhnya ke arah yang salah dan mengarah pada kegagalan,
taktik yang salah arah akan memiliki dampak yang lebih terbatas. Taktik utama untuk proyek
ini adalah agar Jay berkonsultasi dan tidak melakukan investasi di sejumlah tingkatan. Dengan
mendapatkan data tangan pertama, hasilnya menjadi lebih dapat diprediksi. Jika taktik gagal
mencapai hasil, taktik itu dapat disesuaikan atau diubah. Jay bertanggung jawab menyajikan
kasus yang meyakinkan bahwa sistem baru adalah naluri bisnis yang baik. Keputusan taktis
Jay termasuk memilih:
• karyawan mana yang akan dikonsultasikan
• saluran komunikasi apa yang digunakan
• berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk masing-masing Aspek
• tingkat keandalan yang ditingkatkan dan oleh karena itu ketersediaan atau pengurangan waktu
henti untuk peralatan akan menunjukkan bahwa investasi itu bermanfaat.
Temuan Jay akhirnya akan dilaporkan ke direksi. Mereka memiliki keputusan akhir
tentang apakah tingkat investasi yang tinggi dalam proyek itu sepadan dengan biayanya.
Keputusan ini akan berusaha menyeimbangkan risiko dengan biaya investasi yang signifikan
dalam strategi.

4
Keputusan operasional
Keputusan operasional terjadi setiap hari dan dibuat dengan mempertimbangkan
risiko bisnis. Seringkali keputusan ini bersifat administratif dan dapat diimplementasikan
dengan cepat dan cenderung membawa sedikit risiko. Di RWE npower, karyawan di setiap
level mengambil keputusan operasional setiap hari. Keputusan administrasi operasional
mungkin berskala lebih kecil, tetapi tetap merupakan pilihan penting yang harus dibuat orang
untuk memenuhi peran mereka. Karena karyawan RWE npower bekerja dalam budaya terbuka,
di mana ada pertukaran informasi dan rasa saling percaya, mereka merasa diberdayakan untuk
mengambil keputusan. Secara keseluruhan, semua ini mengarah pada pengambilan keputusan
yang lebih baik dan terinformasi di semua tingkatan.
Di semua tingkatan dalam bisnis, ada kendala dalam pengambilan keputusan.
Kendala dalam pengambilan keputusan terkadang bersifat organisasional. Beberapa orang di
beberapa tingkatan tidak dapat memiliki wewenang untuk memutuskan karena mereka tidak
memiliki pengetahuan atau keterampilan. Di lain waktu ada kendala ekonomi, politik,
lingkungan atau hukum. Budaya kepercayaan pada RWE npower berarti bahwa bahkan pada
tingkat operasional, staf dapat mengusulkan untuk membuat perubahan bagaimana mereka
melakukan pekerjaan mereka.
Pada tingkat operasional, keputusan harus mendukung arah strategis bisnis. Semua
peran pekerjaan memikul tanggung jawab khusus. Di RWE npower, kekuatan pengambilan
keputusan didelegasikan ke seluruh organisasi. Ini berarti bahwa orang tidak perlu harus
menunggu keputusan dari tingkat yang lebih tinggi. Sebagai contoh, seorang insinyur yang
berurusan dengan kesalahan peralatan dapat memutuskan apa yang salah dan bagaimana cara
memperbaikinya tanpa harus mencari wewenang dari seorang manajer. Dengan cara ini, tugas
dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan efisien yang lebih baik untuk bisnis dan pelanggan.

5
Case 6 – Developing People Through Decision-making
Discussion Questions

1. What are the skills and abilities that assist in the decision-making processes within
npower?
RWE npower mendorong staf yang muda dan sedang berkembang untuk menggunakan
bakat dan kemampuan mereka untuk memberikan kinerja yang diinginkan. Proses
pengambilan keputusan membutuhkan keterampilan seseorang sesuai dengan keteramilan atau
skillnya dalam bidang tertentu. Sebagai contoh tujuan npower fokus pada keandalan dan
konsistensi pasokan energy, maka dibutuhkan orang-orang yang mempunyai keterampilan
dibidang tersebut, seperti mechanical engineering, untuk pengambilan keputusan yang blebih
baik.

2. What are the major differences between strategic decisions and other kinds of
decisions in npower?
Keputusan strategis adalah keputusan yang memengaruhi kinerja jangka panjang bisnis
dan yang terkait langsung dengan maksud dan tujuannya. Mereka biasanya diambil pada
tingkat manajemen tertinggi dan membawa tingkat risiko yang lebih tinggi. Sebagai contoh
Keputusan strategis untuk melaksanakan 'Proyek Suku Cadang Strategis' diambil oleh direktur
di tingkat tertinggi di RWE npower untuk mendukung tujuannya pasokan yang dapat
diandalkan.
Keputusan taktis adalah keputusan jangka menengah. Strategi yang salah arah dapat
membawa bisnis sepenuhnya ke arah yang salah dan mengarah pada kegagalan, taktik yang
salah arah akan memiliki dampak yang lebih terbatas. Strategi ada untuk jangka waktu yang
lama dan taktik cenderung lebih berubah. Sebagai contoh pemimpin proyek suku cadang
membuat strategi untuk mengelola suku cadang, berdasarkan pengelompokan bagian menjadi
'kritis' dan 'tidak kritis'. Dalam strategi itu, berbagai taktik dirancang untuk
mengimplementasikannya.
Keputusan operasional terjadi setiap hari dan dibuat dengan mempertimbangkan risiko
bisnis. Seringkali keputusan ini bersifat administratif dan dapat diimplementasikan dengan
cepat dan cenderung membawa sedikit risiko. Sehingga perbedaan besar antara keputusan
strategis dan keputusan lainnya yaitu dari jangka waktu, resiko yang ditimbulkan, kemudian
pengaruhnya.

6
3. Analyse the benefits for npower in appointing a young graduate engineer to take
chargeof an important project such as the ‘Strategic Spare Parts Project’.
Dengan menunjuk insinyur muda maka dapat menggunakan bakat dan kemampuan
mereka untuk memberikan kinerja yang diinginkan. Insinyur di dalam RWE npower berbeda
dengan di tempat lain secara keseluruhan. Insinyur di RWE npower dapat terlibat dalam apa
pun mulai dari proyek pembangunan baru atau kegiatan lokasi pabrik yang ada hingga
pekerjaan dan / atau proyek berbasis kantor. Sehingga dengan adanya insinyu muda maka
produktifitas dan kinerjanya lebih cepat

4. In your view, what are the advantages and potential problems in adopting a policy
ofdelegation and empowerment of staff at all levels within npower?
Menurut kelompok kami keuntungan RWE npower dengan mendelegasikan
pengambilan keputusan ke seluruh organisasi maka orang tidak perlu menunggu keputusan
dari tingkat yang lebih tinggi. Sebagai contoh, seorang insinyur yang berurusan dengan
kesalahan peralatan dapat memutuskan apa yang salah dan bagaimana cara memperbaikinya
tanpa harus mencari wewenang dari seorang manajer. Dengan cara ini, tugas dapat diselesaikan
dengan lebih cepat dan efisien yang lebih baik.