Bab 14

Organisasi Jasa
A. Organisasi Jasa Secara Umum
1. Karakteristik
a. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan
penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan
terhadap proses produksi. Jasa tidak dapat disimpan. Dengan demikian,
meskipun perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan di masa
depan dari produk yang ada di tangan pada saat ini, perusahaan jasa tidak
dapat melakukan hal tersebut. Perusahaan jasa harus mencoba untuk
meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai.
Lebih lanjut lagi, biaya dari banyak organisasi jasa pada dasarnya
bersifat tetap dalam jangka pendek. Organisasi jasa berusaha untuk
melakukan penyesuaian ini dengan dua cara. Pertama, organisasi tersebut
mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi dengan
usaha- usaha pemasaran dan konsesi harga. Kedua, jika memungkinkan,
organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi
permintaan dengan tindakan-tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas
pelatihan pada periode sepi dan mengompensasi jam kerja yang panjang
selama periode sibuk dengan waktu libur dikemudian hari.
b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Suatu perusahaan manuraktur dapat melakukan inspeksi atas
produknya sebelum produk tersebut dikirimkan ke pelanggan, serta
kualitasnya dapat diukur secara kasat mata atau menggunakan instrumen.
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat
jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif.
c. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan
mengotomatisasi lini produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan
menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan
jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu.

1
 d. Organisasi Multi-Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai
lokasi, di mana setiap unit adalah relatif kecil. Beberapa unit dimiliki
sendiri; yang lain dioperasikan secara waralaba. Kesamaan dari unit-unit
yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran
dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur.
2. Sejarah Perkembangan
Akuntansi biaya mulai tumbuhdan berkembang pesat sejak Perang Dunia II.
Sekarang ini, sistem pengendalian manajemen dari organisasi jasa
berkembang sama pesatnya dengan sistem pengendalian manajemen yang
ada di perusahan manufaktur.
B. Organisasi Secara khusus
1. Karakteristik Khusus
a. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang
berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dari staf profesionalnya,
yang tidak muncul di neraca perusahaan. Oleh karena itu, tingkat
pengembalian atas aktiva yang digunakan adalah pada hakikatnya tidak
berarti dalam organisasi semacam itu. Sasaran keuangan mereka adalah
untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional
tersebut.
b. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yang padat karya, dan
karyawannya adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih
menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dari suatu
tim. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan
dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan
profesi dibanding kepada keterampilan manajemen..
c. Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan
ukuran fisik, seperti unit, ton, atau galon. Pendapatan yang diperoleh

2
 adalah salah satu ukuran output dibeberapa organisasi profesional, tetapi
angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa
yang diberikan, namun bukan kualitasnya.
Lebih lanjut lagi, pekerjaan yang dilakukan oleh banyak
profesional bersifat tidak repetitif. Tidak ada dua pekerjaan konsultasi atau
proyek penelitian dan pengembangan yang serupa. Hal ini membuatnya
sulit untuk merencanakan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
suatu tugas, untuk menetapkan standar yang memadai bagi kinerja tugas,
dan menilai seberapa memuaskan kinerja tersebut.
d. Perusahaan Kecil
Organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu
lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara
pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung
memotivasi karyawannya. Terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem
pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan
kinerja formal. Organisasi yang kecil pun tetap membutuhkan anggaran,
perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara
untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
e. Pemasaran
Di beberapa organisasi profesional, kode etik profesi membatasi
jumlah dan karakter dari usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para
professional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir
semua organisasi. Jika pemasaran tak dapat dilakukan secara terbuka,
maka hal itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel,
pembicaraan di lapangan golf, dan seterusnya. Aktivitas pemasaran
tersebut dilakukan oleh profesional, biasanya oleh profesional yang
banyak menggunakan waktunya dalam pekerjaan produksi—yaitu, bekerja
untuk klien.
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di
banyak perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut

3
 merupakan salah satu profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa
untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan biaya profesional yang
harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional yang
digunakan dalam penugasan tersebut. Masih ada profesi yang lainnya, di
mana terdapat harga tetap untuk proyek tersebut. Harga sangat bervariasi
antar-para profesi. Harga tersebut adalah relatif rendah bagi ilmuan
penelitian dan relalif tinggi bagi akuntan dan dokter.
b. Pusat Laba dan Peneteapan Harga Transfer
Unit-unit pendukung, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit
yang mengkonsumsi layanan tersebut.
c. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi
profesional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan
ukuran yang sama. Organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan yang
besar akan sistem semacam itu. Dalam suatu organisasi profesional, aktiva
utamanya adalah manusia. Rencana strategis dari suatu organisasi
profesional biasanya terutama terdiri atas rencana pengisian karyawan
untuk jangka panjang, dan bukannya rencana penuh untuk seluruh aspek
operasi perusahaan.
d. Pengendalian Operasi
Ketidakmampuan untuk menetapkan standar bagi kinerja tugas,
keinginan untuk melaksanakan pekerjaan dalam tim, masalah yang
ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan karakteristik
perilaku dari professional, semuanya memperumit perencanaan dan
pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional.
e. Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling
umum. Untuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang
menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja
sebagai dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan profesional
tersebut. Penilaian oleh rekan sekerja, penilaian atas diri sendiri dan
ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari klien juga merupakan dasar

4
 yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu
mungkin tidak selalu tersedia.
Anggaran dapat digunakan sebagai dasar untuk mengukur kinerja
biaya, dan waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan dengan
waktu yang direncanakan. Kontribusi utama dari profesional berkaitan
dengan kuantitas dan berada di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga
penilaiannya tentu saja harus lebih banyak bersifat subjektif.
C. Organisasi Jasa Keuangan.
1. Sektor Jasa Keuangan
Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa
keuangan. Pertama, pada tahun 2002, perusahaan jasa keuangan menghasilkan
lebih dari $400 miliar, atau kira-kira 5 persen dari produk domestik bruto,
tetapi pentingnya sektor tersebut dalam kinerja ekonomi secara keseluruhan
adalah jauh lebih besar daripada apa yang diindikasikan oleh persentase
terscbut.
Kedua, 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel,
dan asuransi, ada sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-
perusahaan tersebut hanya berspesialisasi dalam satu industri saja dan
cenderung untuk bersaing dalam satu negara.
Ketiga, perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi
teknologi informasi untuk menciptakan produk-produk baru dan menemukan
metode-metode perdagangan baru.
Keempat, kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah
menjadi sangat penting. Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-
an, sebagian, merupakan akibat dari pengendalian yang tidak memadai.
Kelima, selama tahun 1990-an, bentuk-bentuk baru dari instrumen
keuangan (seperti derivatif) dirancang oleh perusahaanjasa keuangan kadang
kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar bagi kliennya.
Terakhir, skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan
dorongan yang kuat terhadap bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan
{spin off) terhadap departemen penelitiannya. Diargumentasikan bahwa dalam

5
 sistem yang berlaku sekarang ini, kepentingan dari para bankir investasilah
yang memicu hasil penelitian dan bukan kepentingan dari investor.
2. Karakteristik Khusus
a. Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter.
Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur
dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan
aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas
mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrumen
keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas
uang.
b. Jangka Waktu Transaksi
Hal ini berarti bahwa pengendalian memerlukan adanya suatu cara
pengawasan yang berkelanjutan atas kelayakan dari transaksi tersebut selama
jangka waktu hidupnya, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang
beredar.
c. Imbalan dan Risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang
menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan
keputusan bisnis melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin
besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi.
d. Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa
keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk
menawarkan layanan yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu
contohnya. Asuransi dan reksa dana telah mengembangkan pasar-pasar
elektronik.
D. Organisasi Perawatan Kesehatan
1. Karakteristik Khusus
a. Masalah Sosial yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem
pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Meskipun para

6
 dokter terikat oleh sumpah kedokteran (Hippocrates) untuk memberikan
layanan kesehatan yang memadai kepada para pasiennya, sistem tersebut
tidak dapat melakukan hal ini.
Di pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah karena
kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan
besar memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan
yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut
lebih lama lagi.
b. Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan
Dalam kenaikan keseluruhan dari biaya layanan kesehatan, perubahan
yang signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan
diberikan dan, akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dari penyedia
layanan. Banyak layanan yang secara tradisional diberikan di rumah sakit
kepada pasien rawat inap sekarang disediakan di klinik rawat jalan atau di
rumah pasien.
c. Pembayar Pihak Ketiga
Semakin banyak organisasi pemeliharaan kesehatan {health
maintenance organization—HMO) yang mengganti dokter, rumah sakit, dan
penyedia lain. Organisasi-organisasi tersebut membuat kontrak dengan
perusahaan-perusahaan untuk menyediakan layanan medis kepada karyawan
pada harga yang tetap per orang yang dicakup. Pada gilirannya, HMO
membuat kontrak dengan rumah sakit dan penyedia lainnya, pada beberapa
kasus pada jumlah tertentu per DRG. Oleh karena itu, HMO memiliki tugas
yang sulit untuk mengendalikan pembayaran-pembayarannya agar tidak
melampaui iuran yang mereka terima, tetapi dengan memastikan bahwa
layanan kesehatan yang memadai tetap disediakan.
d. Profesional
Implikasi pengendalian manajemen terhadap profesional adalah
sama dengan yang dibahas dalam bagian sebelumnya. Loyalitas utama
mereka adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi.

7
 e. Pentingnya Pengendalian Kualitas
Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi
kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting.
Terdapat peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan
sejawat atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh
pemerintah federal.
2. Proses Pengendalian Manajemen
Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan
kuantitas serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah
sakit adalah penting. Proses penyusunan anggaran tahunan adalah
konvensional. Sejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk
pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan
membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan
mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang
sesuai atas varians-varians tersebut.
E. Organisasi Nirlaba
Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah
organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau
untuk manfaat dari, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Tentu saja
organisasi tersebut dapat mengompensasi karyawannya, termasuk pejabat dan
anggotanya, untuk jasa yang diberikan dan untuk barang-barang yang dipasok.
Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleh laba; definisi
tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut. Suatu organisasi nirlaba
perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan dana
untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap ”hari-hari buruk.”
1. Karakteristik Khusus
a. Ketiadaan Ukuran Laba
Banyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa sasaran,
dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang
sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran kinerja
keseluruhan kuantitatif yang memuaskan adalah masalah pengendalian
manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba.

8
 Laporan laba rugi adalah laporan keuangan yang paling berguna
dalam suatu organisasi nirlaba, sama seperti di dalam bisnis. Dalam
organisasi nirlaba, laba bersih secara rata-rata sebaiknya hanya sedikit saja
di atas nol. Laba bersih yang besar memberikan sinyal bahwa organisasi
tidak memberikan pelayanan yang berhak untuk diharapkan oleh pihak-
pihak yang memasok sumber daya.
b. Modal Kontribusi
Terdapat dua kategori utama dari modal kontribusi; yaitu pabrik dan
sumbangan. Pabrik meliputi kontribusi gedung dan peralatan, atau
kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan-pekerjaan
seni; dan objek museum tainnya. Sumbangan terdiri dari pemberian yang
donornya berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau
setidak-tidaknya untuk banyak tahun); hanya laba dari pokok sumbangan
tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.
c. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang
disebut ”akuntansi dana.” Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa
dana, masing-masing saling menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit
sama dengan jumlah saldo kredit). Kebanyakan organisasi memiliki (1) dana
umum atau dana operasi, yang berkaitan erat dengan sekelompok akun
operasi yang disebutkan di atas; (2) dana pabrik dan dana sumbangan, yang
merupakan aktiva modal kontribusi dan ekuitas sebagaimana disebutkan di
atas; dan (3) beragam dana lain untuk tujuan khusus.
d. Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas
biasanya tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami
manajemen bisnis. Oleh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih
sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan
bisnis. Lebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur dalam
organisasi nirlaba dibandingkan dalam bisnis, dewan pengawas menjadi
kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau
masalah-masalah yang baru timbul.

9
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penetapan Harga Produk
Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang
memadai pada kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada
biaya penuh adalah yang diinginkan. Harga berdasarkan ”biaya penuh”
merupakan jumlah dari biaya langsung;-biaya tidak langsung, dan mungkin
penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisasi.
Secara umum, semakin kecil dan semakin spesifik unit pelayanan
yang ditetapkan harganya, semakin baik dasar keputusan mengenai alokasi
sumber daya. Sebagai aturan umum, pengendalian manajemen difasilitasi
ketika harga-harga ditetapkan sebelum kinerja dari layanan tersebut. Jika
suatu organisasi mampu menutup biaya-biaya yang terjadi, manajemen tidak
termotivasi untuk khawatir atas pengendalian biaya.
b. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai
bagaimana cara yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang
terbatas ke aktivitas-aktivitas yang berharga, perencanaan strategis adalah
proses yang lebih penting dan lebih banyak memakan waktu dibandingkan
dengan dalam bisnis yang biasa. Proses tersebut adalah serupa dengan
proses yang diuraikan pada Bab 8, kecuali bahwa tidak adanya ukuran laba
membuat keputusan program menjadi lebih subjektif.
c. Evaluasi dan Operasi
Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui
seberapa besar biaya operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat
tanggung jawab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang
diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut
mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. Sebaliknya, mereka
mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat
bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran.

10