STRATEGI OPERASI

(Resume Kinerja Operasi)

Dosen Pengampu: Virgiana Mandasari, S.MB, M.SM

Di susun oleh:
Nama : Achmad Sauqi Alex
NPM : 22012010464
Kelas : B012

MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR 2024
A. KINERJA OPERASI DAPAT MEMBUAT ATAU MENGHANCURKAN
ORGANISASI
Strategi operasi, dan kinerja yang dihasilkannya, dapat 'membuat' atau
'menghancurkan' bisnis apa pun. Bukan hanya karena fungsi operasinya besar dan, di
sebagian besar bisnis, mewakili sebagian besar asetnya dan sebagian besar orangnya,
tetapi karena fungsi operasi memberikan kemampuan untuk bersaing dengan
menyediakan kemampuan untuk menanggapi pelanggan dan dengan mengembangkan
kapabilitas yang akan membuatnya tetap di depan para pesaingnya di masa depan.
Cara strategi operasi organisasi dibentuk dan diimplementasikan menentukan
bagaimana sumber dayanya digunakan dan, karena fungsi operasinya besar dan, di
sebagian besar bisnis, mewakili sebagian besar asetnya dan sebagian besar orangnya,
ini memiliki dampak besar pada kinerja organisasi. Tetapi bukan hanya ukuran fungsi
operasi yang menentukan sentralitas strategi operasi untuk daya saing; itu juga
kemampuannya untuk mengembangkan kapabilitas yang akan membuatnya tetap di
depan para pesaing di masa depan. Dan agar strategi operasi menjadi efektif,
kinerjanya harus dinilai dari segi semua pemangku kepentingannya. Semua operasi
memiliki pemangku kepentingan; mereka adalah orang-orang dan kelompok yang
memiliki kepentingan sah dalam strategi operasi. Sangat terkait dengan perspektif
pemangku kepentingan kinerja operasi adalah tanggung jawab sosial perusahaan
(umumnya dikenal sebagai CSR).
Contoh kasus:
Terminal 5 di Bandara Heathrow London sekarang menjadi salah satu yang
terbaik di dunia, dengan penghargaan untuk layanan pelanggan dan operasi yang
efisien. Tetapi ketika terminal pertama kali dibuka, Terminal 5 di Heathrow
mengalami antrian, kehilangan tas dan publisitas yang buruk, terjadilah bencana, yang
berpuncak pada dua eksekutif paling senior British Airways (BA), direktur operasi
dan direktur layanan pelanggannya, meninggalkan perusahaan. Pembukaan terminal
£4,3 miliar, Kekacauan di terminal pada hari pembukaannya menjadi berita di seluruh
dunia dan dilihat oleh banyak orang sebagai salah satu kegagalan paling umum dari
manajemen operasi dasar dalam sejarah penerbangan modern. 'Ini adalah mimpi
buruk PR yang mengerikan dan mengerikan',kata David Learmount, pakar
penerbangan.
Jadi apa yang salah? Seperti yang sering terjadi pada kegagalan operasi besar,
itu bukan satu hal tetapi beberapa masalah yang saling terkait (semuanya bisa
dihindari). Laporan pers pada awalnya menyalahkan gangguan pada sistem
penanganan bagasi yang canggih. Dan memang, sistem penanganan bagasi memang
mengalami masalah yang belum terungkap dalam pengujian. Namun BAA, operator
bandara, meragukan masalah utama adalah sistem bagasi itu sendiri. Sistem telah
bekerja sampai tersumbat dengan tas yang membanjiri penangan BA yang memuatnya
ke dalam pesawat. Sebagian ini mungkin karena staf tidak cukup akrab dengan sistem
baru dan proses operasinya, tetapi staf penanganan juga mengalami keterlambatan
untuk mencapai area kerja baru (dan tidak dikenal), menegosiasikan pemeriksaan
keamanan (baru) dan menemukan (sekali lagi, baru) tempat parkir mobil. Juga, begitu
staf berada di udara, mereka mengalami masalah saat masuk. Efek kumulatif dari
 masalah ini berarti bahwa maskapai tidak dapat membawa staf penanganan darat ke
lokasi yang benar untuk memuat dan menurunkan tas dari pesawat, sehingga bagasi
tidak dapat dimuat ke pesawat dengan cukup cepat, sehingga bagasi dicadangkan –
menyumbat penanganan bagasi sistem, yang, pada gilirannya, berarti menutup check-
in bagasi dan penurunan bagasi, yang pada akhirnya menyebabkan check-in bagasi
dihentikan.
B. MENILAI KINERJA OPERASI DI TINGKAT MASYARAKAT
Operasi harus dinilai dalam hal bagaimana mereka memenuhi berbagai (dan
beragam) tujuan pemangku kepentingan mereka. Stakeholder adalah orang-orang dan
kelompok yang memiliki kepentingan sah dalam kegiatan operasi. Salah satu gagasan
yang mencoba menangkap gagasan pendekatan yang lebih luas untuk menilai kinerja
organisasi adalah 'triple bottom line' (TBL, atau 3BL), juga dikenal sebagai 'manusia',
pabrik, dan laba'. Ini menyatakan bahwa organisasi harus mengukur diri mereka tidak
hanya pada keuntungan ekonomi tradisional, tetapi juga pada dampak operasi mereka
terhadap masyarakat secara luas, dan dampak ekologis mereka terhadap lingkungan.

C. PENILAIAN KINERJA OPERASI PADA TINGKAT STRATEGIS DAN

TINGKAT OPERASIONAL
Pada tingkat strategis, langkah-langkah operasi cenderung dikumpulkan dari, dan
sangat dipengaruhi oleh, langkah-langkah operasional. Ukuran agregat ini adalah
biaya, pendapatan, penggunaan modal, risiko, dan kemampuan operasi untuk
membangun kapabilitas.
1. Menilai kinerja operasi pada tingkat strategis
Dalam manajemen operasi, jenis keputusan dan kegiatan yang dilakukan
manajeroperasi dapat memiliki 'dampak' strategis yang signifikan antara
lain terhadap biaya,pendapatan, modal, risiko dan membangun kemampuan.
a. Biaya. Hampir semua kegiatan yang dilakukan manajer operasi akan
berdampak padabiaya produksi produk dan jasa.
b. Pendapatan. Kegiatan operasi dapat memiliki efek signifikan pada
profitabilitas organisasi. Sederhananya laba adalah perbedaan antara
biaya produksi dan pendapatan yang diperoleh dari pelanggan sebagai
gantinya.
c. Tingkat investasi. Produksi lebih banyak output dengan sumber daya
yang sama (atau terkadang produksi output yang sama dengan sumber daya
yang lebih sedikit) dapat memengaruhi tingkat investasi yang diperlukan.
d. Risiko kegagalan operasional. Operasi yang dirancang dan dijalankan dengan
baikseharusnya memiliki kemungkinan kecil untuk gagal.
e. Membangun kemampuan yang menjadi dasar inovasi masa depan.
Manajeroperasi memiliki kesempatan untuk belajar dari pengalaman
mereka dalammengoperasikan proses mereka untuk lebih memahami
tentang proses tersebut.Sehingga manajer dapat membangun
keterampilan, pengetahuan, dan pengalamanyang memungkinkan bisnis
untuk meningkat seiring waktu dan berinovasi di masadepan.
 2. Menilai kinerja operasi pada tingkat operasional
Karena strategi operasi selalu berkaitan dengan memenuhi kebutuhan
pelanggan, pada tingkat operasional fokusnya terutama pada lima tujuan kinerja
generik kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas dan biaya. Masing-
masing tujuan kinerja ini memiliki efek internal dan eksternal. Secara eksternal,
kepentingan relatif mereka akan berbeda tergantung pada sifat pasar yang dilayani
oleh operasi dan/atau produk dan layanannya. Secara internal, tujuan ini dapat
saling bergantung. Salah satu cara untuk membedakan antara kepentingan relatif
dari setiap tujuan kinerja adalah dengan mengklasifikasikannya sebagai pemenang
pesanan dan kualifikasi, dan, baru-baru ini, sebagai 'kesenangan'.

D. KEPENTINGAN RELATIF DARI TUJUAN KINERJA BERUBAH DARI

WAKTU KE WAKTU
1. Perubahan di pasar perusahaan - siklus hidup produk / layanan
mempengaruhi kinerja.
a. Tahap pengenalan Ketika suatu produk atau layanan pertama kali
diperkenalkan, kemungkinan akan menawarkan sesuatu yang baru dalam hal
desain atau kinerjanya.
b. Tahap pertumbuhan Dengan meningkatnya volume produk atau
layanan, pesaing mulai mengembangkan produk dan layanan mereka
sendiri. Di pasar yang berkembang,desain standar muncul. Standardisasi
sangat membantu karena memungkinkanoperasi untuk memasok pasar
yang berkembang pesat.
c. Tahap pendewasaan Permintaan mulai turun. Beberapa pesaing awal akan
meninggalkan pasar danbeberapa perusahaan besar mungkin akan
mendominasi industri ini. Desainproduk atau layanan akan
distandarisasi dan persaingan mungkin akanmenekankan harga atau nilai
uang, meskipun masing-masing perusahaan mungkinmencoba untuk
mencegah ini dengan mencoba membedakan diri mereka dengancara tertentu.
d. Tahap Penolakan Setelah waktu, penjualan akan menurun dan pesaing akan
mulai keluar dari pasar.Bagi perusahaan yang tersisa mungkin ada pasar
residual, tetapi jika kapasitasdalam industri tertinggal permintaan, pasar akan
terus didominasi oleh persainganharga. Oleh karena itu tujuan operasi masih
akan didominasi oleh biaya.

E. PENARGETAN DAN FOKUS OPERASI

Ide reposisi keseimbangan trade-off antara tujuan kinerja yang saling
bertentanganmendukung salah satu 'jenis' strategi operasi yang paling efektif - operasi
yang berfokus.Konsep fokus ini sangat kuat dan terbukti karena pada dasarnya
terletak gagasan yangsangat sederhana - bahwa banyak operasi yang
melakukan terlalu banyak tugas(seringkali bertentangan).
1. Konsep fokus
Berdasarkan ide tentang bagaimana pengorbanan mendominasi
pengambilankeputusan operasi, salah satu cara untuk mencapai strategi operasi
 yang efektif adalahmelalui konsep fokus pabrik. Ini berarti bahwa pertama-tama
bisnis harus menetapkanserangkaian kebijakan yang konsisten untuk berbagai
elemen operasinya, yang akan
mendukung tidak hanya satu sama lain tetapi juga persyaratan pemasaran.
Kedua,karena trade-off yang melekat, satu operasi tidak dapat memberikan kinerja
puncak disemua tujuan kinerja pada saat yang sama.
2. Jenis fokus
1. Fokus objektif kinerja - Operasi ini dibuat semata-mata untuk
memenuhipersyaratan kinerja pasar atau segmen pasar tertentu. Semua produk
atau layananyang dihasilkan dalam operasi memiliki karakteristik yang sangat
mirip dalam haltujuan kinerja generik.
2. Fokus spesifikasi produk / layanan - Operasi ini diatur untuk
produk ataulayanan yang ditentukan dengan jelas, atau rangkaian
produk atau layanan,implikasinya adalah bahwa setiap rentang produk atau
layanan yang ditentukanditargetkan pada segmen pasar yang jelas
3. Fokus geografis - Terkadang operasi dapat disegmentasi berdasarkan
pasargeografis yang dilayaninya. Ini mungkin karena karakteristik segmen
pasar yangberbeda dari perusahaan sebagian besar ditentukan oleh lokasi
geografis mereka.
4. Fokus beragam - Sebuah perusahaan mungkin ingin membagi operasinya
dalamhal jumlah kegiatan yang berbeda (biasanya ditentukan oleh jumlah
produk ataulayanan yang berbeda) yang dilibatkan.
5. Fokus volume - Operasi volume tinggi, dengan penekanan pada standardisasi
danpengulangan, cenderung memerlukan teknologi proses, keterampilan
tenaga kerjadan perencanaan dan sistem kontrol yang berbeda dari yang
memiliki volumelebih rendah.
6. Fokus persyaratan proses - Di sini, teknologi tertentu adalah titik fokus
untukoperasi. Ini memungkinkan organisasi untuk berkonsentrasi
memperluaspengetahuan dan keahliannya tentang proses tersebut.
Contoh kasus:
Ryanair bisa dibilang maskapai anggaran paling terkenal di Eropa, tetapi itu bukan
yang pertama untuk memfokuskan strategi operasinya pada biaya operasi yang
sangat rendah. Idenya lahir ketika Southwest Airlines di AS mengatur operasi
maskapainya dengan kejam untuk menyediakan layanan 'tanpa embel-embel'
berbiaya rendah. Itu bisa menumbuhkan basis pelanggannya dan melakukannya
dengan menguntungkan. Di seluruh dunia, contoh Southwest menginspirasi
sejumlah peniru, yang juga berfokus pada fokus. Di Eropa, Undang-Undang
Deregulasi Maskapai Eropa mendorong munculnya beberapa maskapai
penerbangan berbiaya rendah (LCA). Maskapai-maskapai penerbangan yang lebih
besar telah tertarik pada rute-rute jarak jauh di mana jaringan layanan interkoneksi
mereka dan tingkat layanan mereka yang diperluas menjadi daya tarik utama. Jadi,
bahkan di Eropa, yang memiliki jaringan kereta api yang layak dan populer,
beberapa perusahaan melihat peluang untuk menawarkan biaya rendah, layanan
jarak pendek. Perusahaan seperti Ryanair mengadopsi strategi serupa untuk
menekan biaya. Sampai batas tertentu, strategi ini termasuk memperdagangkan
tingkat layanan untuk mengurangi biaya. Jadi layanan dalam penerbangan gratis
dijaga seminimal mungkin, bandara sekunder dan terkadang kurang nyaman
digunakan, dan satu kelas perjalanan standar ditawarkan. Dengan cara lain,
perusahaan-perusahaan ini berusaha mengatasi trade-off dengan memfokuskan
operasi mereka. Misalnya, mereka berfokus pada armada pesawat standar,
sehingga menekan biaya perawatan. Mereka berfokus pada proses utama mereka,
seperti penanganan penumpang, sementara mengalihdayakan lebih banyak proses
periferal. Mereka berfokus pada penjualan langsung ke pelanggan mereka, sering
kali merintis saluran berbiaya rendah seperti internet
Untuk tetap fokus, bagaimanapun, membutuhkan kejelasan visi. Kebijakan
bos Ryanair, Michael O'Leary, tentang layanan pelanggan juga jelas:'Layanan
pelanggan kami', katanya, 'adalah yang paling terdefinisi dengan baik di dunia.
Kami menjamin untuk memberi Anda harga tiket pesawat terendah. Anda
mendapatkan penerbangan yang aman. Anda mendapatkan penerbangan yang
biasanya tepat waktu. Itu paketnya. Kami tidak, dan tidak akan, memberi Anda
apa-apa lagi. Apakah kami akan meminta maaf atas kurangnya layanan pelanggan
kami? Benar-benar tidak. Jika pesawat dibatalkan, apakah kami akan
menempatkan Anda di hotel semalaman? Benar-benar tidak. Jika pesawat
tertunda, apakah kami akan memberi Anda voucher untuk restoran? Benar-benar
tidak.'Salah satu upaya Ryanair untuk memotong biaya memicu reaksi balik ketika
dituduh 'kekanak-kanakan' oleh Office of Fair Trading (OFT) Inggris. John
Fingleton, bos OFT, mengkritik perusahaan karena menambahkan biaya tambahan
ketika pelanggan menggunakan apa pun kecuali kartu prabayar MasterCard untuk
membayar penerbangan, dengan menggunakan, katanya, celah hukum untuk
membenarkan pembebanan biaya tambahan. Mr Fingleton dilaporkan mengatakan
bahwa,'Ryanair memiliki permainan lucu ini di mana mereka menemukan
beberapa mekanisme pembayaran frekuensi sangat rendah dan berkata: "Yah,
karena Anda dapat membayar dengan itu". Ini hampir seperti mengejek konsumen
dan menunjukkan: "Oh well, kami tahu ini sepenuhnya di luar semangat hukum,
tapi kami pikir itu dalam huruf sempit hukum".'Stephen McNamara, Kepala
Komunikasi Ryanair, membalas:'Ryanair bukan untuk John Fingletons yang
membayar lebih di dunia ini, tetapi untuk Joe Bloggs sehari-hari yang memilih
tarif terendah yang dijamin Ryanair. Apa OFT harus menyadari bahwa penumpang
lebih memilih model Ryanair karena memungkinkan mereka untuk menghindari
biaya, seperti biaya bagasi, yang masih termasuk dalam tarif tinggi biaya tinggi,
pengisian bahan bakar ... maskapai penerbangan.Namun reaksi terhadap kebijakan
Ryanair terus berlanjut, mungkin didorong oleh keengganan maskapai untuk
meminta maaf, atau terkadang bahkan berkomentar. Ryanair bahkan terpilih
sebagai yang terburuk dari 100 merek terbesar di Inggris oleh pembaca majalah
konsumenYang?Kemudian, setelah penurunan pertumbuhan laba yang cepat dan
kekhawatiran pemegang saham, Ryanair mengumumkan bahwa mereka akan
 mereformasi 'budayanya yang tiba-tiba, dan mencoba menghilangkan hal-hal yang
tidak perlu mengganggu pelanggan'. Termasuk dalam praktik menjengkelkan ini
adalah denda untuk pelanggaran ukuran bagasi kecil dan biaya €70 yang tidak
populer untuk mengeluarkan boarding pass di bandara daripada mencetaknya di
rumah (diturunkan menjadi €10). Namun Ryanair bersikeras bahwa biaya
semacam itu bukanlah skema yang berputar-putar, tetapi dirancang untuk
mendorong efisiensi operasional yang membuat pameran tetap rendah;
kenyataannya, kurang dari sepuluh penumpang sehari harus membayar boarding
pass yang terlupakan

F. DAFTAR PUSTAKA
https://www.studocu.com/id/document/universitas-pembangunan-nasional-veteran-
jawa-timur/lingkungan-bisnis-dan-manajemen/kinerja-operasi/22842804

https://www.studocu.com/id/document/universitas-islam-negeri-sultan-maulana-
hasanuddin-banten/management/bab-2-kinerja-operasi-operations-strategy/8042950