LINGKUNGAN GLOBAL DAN STRATEGI OPERASI

MANAJEMEN OPERASIONAL

DISUSUN OLEH

KELOMPOK 5:

1. Sitti Rahmah Amelia A031211132

2. Nur Risdayanti Silalahi A031211138
3. Afifah Ramadani Syahril A031211111
4. Andi Sri Wardani A021211117
5. Hafifah Febriani A021211165
6. Husnul Khatimah A031211021

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2022
 DAFTAR ISI

A. Pandangan Global tentang Operasi.......................................................................................... 3

B. Mengembangkan Misi dan Strategi ......................................................................................... 4

C. Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui Operasi ............................................................... 6

D. Sepuluh Keputusan Om Strategis ............................................................................................ 7

E. Isu dalam Pengembangan Strategi ........................................................................................... 9

F. Strategi Operasi Dan Penerapan ............................................................................................ 10

G. Opsi Strategi Operasi Global ................................................................................................. 11

2
 Lingkungan Global dan Strategi Operasi

A. Pandangan Global tentang Operasi

Manajer operasi saat ini harus memiliki pandangan global tentang strategi operasi.
Sejak awal 1990-an, hampir 3 miliar orang di negara berkembang telah mengatasi
hambatan budaya, agama, etnis, dan politik yang membatasi produktivitas dan sekarang
menjadi pemain di panggung ekonomi global. Ketika hambatan ini hilang, kemajuan
simultan dibuat dalam teknologi, pengiriman yang andal, dan komunikasi yang murah.
Hasil yang tidak mengejutkan adalah pertumbuhan perdagangan dunia, pasar modal global,
dan pergerakan manusia internasional; Ini berarti: meningkatkan integrasi ekonomi dan
saling ketergantungan negara-dengan kata lain, globalisasi. Sebagai tanggapan, organisasi
buru-buru memperluas operasi mereka secara global dengan strategi inovatif.
Contohnya:
• Boeing kompetitif karena penjualan dan produksinya mendunia.
• Benetton dari Italia memindahkan inventaris ke toko-toko di seluruh dunia lebih
cepat daripada pesaingnya dengan membangun fleksibilitas ke dalam desain,
produksi, dan distribusi.
• Sony membeli komponen dari pemasok di Thailand, Malaysia, dan tempat lain di
seluruh dunia untuk perakitan dalam produk elektroniknya.
• Volvo, dianggap sebagai perusahaan Swedia, baru-baru ini dikendalikan oleh
perusahaan AS, Ford. Tetapi Volvo S40 saat ini dibuat di Belgia pada platform yang
sama dengan Mazda 3 (dibuat di Jepang) dan Ford Focus (dibuat dan dijual di
Eropa.)
• Haier China (diucapkan "lebih tinggi") sekarang memproduksi lemari es kompak
(memiliki sepertiga pasar AS) dan lemari anggur berpendingin (memiliki setengah
dari pasar AS) di Selatan Carolina.

Globalisasi berarti bahwa produksi dalam negeri dan ekspor mungkin tidak lagi
menjadi bisnis yang layak model; produksi lokal dan ekspor tidak lagi menjamin
keberhasilan atau bahkan kelangsungan hidup. Di sana adalah standar baru daya saing
global yang berdampak pada kualitas, variasi, penyesuaian, penyampaian kebaikan,
ketepatan waktu, dan biaya. Globalisasi strategi memberikan kontribusi efisiensi dan nilai

3
 tambah produk dan layanan, tetapi juga mempersulit pekerjaan manajer operasi.
Kompleksitas, risiko dan persaingan diintensifkan; perusahaan harus hati-hati
memperhitungkannya.

Enam alasan mengapa operasi bisnis domestik memutuskan untuk berubah ke beberapa
bentuk operasi internasional. Mereka:
1. Mengurangi biaya (tenaga kerja, pajak, tarif, dll.).
2. Meningkatkan rantai pasokan.
3. Menyediakan barang dan jasa yang lebih baik.
4. Memahami pasar.
5. Belajar untuk meningkatkan operasi.
6. Menarik dan mempertahankan bakat global.

B. Mengembangkan Misi dan Strategi

Upaya manajemen operasi yang efektif harus memiliki misi sehingga tahu kemana
arahnya dan strategi sehingga tahu bagaimana menuju ke sana. Ini adalah kasus untuk
organisasi domestik kecil, serta organisasi internasional yang besar.
• Misi
Keberhasilan ekonomi, bahkan kelangsungan hidup, adalah hasil dari
mengidentifikasi misi untuk memuaskan pelanggan kebutuhan dan keinginan.
Kami mendefinisikan misi organisasi sebagai tujuannya-apa yang akan
disumbangkannya alasan untuk sebuah masyarakat. Pernyataan misi memberikan

4
 batasan dan fokus untuk organisasi dan konsep pendirian. di mana perusahaan dapat
berkumpul. Misi menyatakan alasan keberadaan organisasi. Mengembangkan
strategi yang baik memang sulit, tetapi jauh lebih mudah jika misi telah
didefinisikan dengan baik.
Setelah misi organisasi telah diputuskan, setiap area fungsional dalam perusahaan
menentukan misi pendukungnya. Yang kami maksud dengan area fungsional
adalah disiplin ilmu utama yang dibutuhkan oleh perusahaan, seperti pemasaran,
keuangan/akuntansi, dan produksi/operasi. Misi untuk setiap fungsi dikembangkan
untuk mendukung misi perusahaan secara keseluruhan. Kemudian di dalam fungsi
tersebut, misi pendukung tingkat bawah ditetapkan untuk fungsi OM.
• Strategi
Dengan misi yang ditetapkan, strategi dan implementasinya dapat dimulai. Strategi
adalah rencana aksi organisasi untuk mencapai misi. Setiap area fungsional
memiliki strategi untuk mencapai misinya dan untuk membantu organisasi
mencapai misi secara keseluruhan. Strategi ini memanfaatkan peluang dan
kekuatan, menetralisir ancaman, dan menghindari kelemahan. Di bagian berikut
kami akan menjelaskan bagaimana strategi dikembangkan dan diimplementasikan.
Perusahaan mencapai misi dalam tiga cara konseptual: (1) diferensiasi, (2)
kepemimpinan biaya, dan (3) respons. Ini berarti manajer operasi dipanggil untuk
memberikan barang dan jasa yang (1) lebih baik, atau setidaknya berbeda, (2) lebih
murah, dan (3) lebih responsif. Manajer operasi menerjemahkan konsep strategis
ini ke dalam tugas nyata yang harus diselesaikan. Salah satu atau kombinasi dari
ketiga konsep strategis ini dapat menghasilkan sistem yang memiliki keunggulan
unik dibandingkan pesaing. Misalnya, Hunter Fan telah membedakan dirinya
sebagai pembuat utama kipas langit-langit berkualitas yang menurunkan biaya
pemanasan dan pendinginan bagi pelanggannya. Nucor Steel, di sisi lain,
memuaskan pelanggan dengan menjadi produsen baja dengan biaya terendah di
dunia. Dan Dell mencapai respons cepat dengan membangun komputer pribadi
dengan perangkat lunak yang diminta setiap pelanggan dalam hitungan jam.
Jelas, strategi berbeda. Dan setiap strategi memberikan tuntutan yang berbeda pada
manajemen operasi. Strategi Hunter Fan adalah salah satu membedakan dirinya

5
 melalui kualitas dari orang lain di industri. dan jelaskan pendekatan keuntungan.
Strategi di Laut Nucor berfokus pada nilai dengan biaya rendah, dan strategi
dominan Dell adalah respons yang cepat dan dapat dipercaya.

C. Mencapai Keunggulan Kompetitif Melalui Operasi

Untuk banyak operasi perusahaan Masing-masing dari tiga strategi memberikan
kesempatan bagi manajer operasi untuk mencapai persaingan keuntungan. Keunggulan
kompetitif mengandung arti terciptanya suatu sistem yang memiliki keunikan atas pesaing.
Idenya adalah untuk menciptakan nilai pelanggan secara efisien dan berkelanjutan untuk
menerapkan beberapa kombinasi dari mereka. Bentuk murni dari strategi ini mungkin ada,
tetapi manajer operasi lebih mungkin disebut sebagai keuntungan daripada keunggulan
dibandingkan pesaing. Mari kita lihat secara singkat bagaimana manajer mencapai
keunggulan kompetitif melalui diferensiasi, biaya rendah, dan respons.
• Bersaing dalam Diferensiasi
Diferensiasi berkaitan dengan memberikan keunikan. Peluang perusahaan untuk
menciptakan keunikan tidak terletak dalam fungsi atau aktivitas tertentu, tetapi
dapat muncul dalam hampir semua hal yang dilakukan perusahaan. Selain itu,
karena sebagian besar produk mencakup beberapa layanan, dan sebagian besar
layanan mencakup beberapa produk, peluang untuk menciptakan keunikan ini
hanya dibatasi oleh imajinasi. Memang, diferensiasi harus dianggap melampaui
karakteristik fisik dan sikap layanan untuk mencakup segala sesuatu tentang produk
atau layanan yang memengaruhi nilai yang diperoleh pelanggan darinya. Oleh
karena itu, manajer operasi yang efektif membantu dalam mendefinisikan segala
sesuatu tentang produk atau layanan yang akan mempengaruhi nilai potensial bagi
pelanggan. Ini mungkin kenyamanan lini produk yang luas, fitur produk, atau
layanan yang terkait dengan produk. Layanan tersebut dapat terwujud melalui
kenyamanan (lokasi pusat distribusi, toko, atau cabang), pelatihan, pengiriman dan
pemasangan produk, atau layanan perbaikan dan pemeliharaan.

6
 • Bersaing dalam Biaya
Salah satu pendorong strategi biaya rendah adalah fasilitas yang dimanfaatkan
secara efektif. Mengidentifikasi ukuran optimal (dan investasi) memungkinkan
perusahaan untuk menyebarkan biaya overhead, memberikan keuntungan biaya.
Kepemimpinan berbiaya rendah memerlukan pencapaian nilai maksimum seperti
yang ditentukan oleh pelanggan Anda. Hal ini membutuhkan pemeriksaan masing-
masing dari 10 keputusan OM dalam upaya tanpa henti untuk menurunkan biaya
sambil memenuhi harapan nilai pelanggan. Strategi biaya rendah tidak berarti nilai
rendah atau kualitas rendah.
• Bersaing dalam Respons
Respons sering dianggap sebagai respons yang fleksibel, tetapi juga mengacu pada
respons yang andal dan cepat. Memang, kami mendefinisikan respons sebagai
mencakup seluruh rentang nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengiriman
produk yang tepat waktu, serta penjadwalan dan kinerja yang fleksibel. Respons
fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan untuk menyesuaikan perubahan di
pasar di mana inovasi desain dan volume berfluktuasi secara substansial.

D. Sepuluh Keputusan Om Strategis

Diferensiasi, biaya rendah, dan respons dapat dicapai ketika manajer membuat keputusan
yang efektif sekitar di 10 area OM. Ini secara kolektif dikenal sebagai keputusan operasi.
10 keputusan OM yang mendukung misi dan menerapkan strategi adalah:
1. Desain barang dan jasa: Merancang barang dan jasa mendefinisikan banyak proses
transformasi. Biaya, kualitas, dan keputusan sumber daya manusia sering
ditentukan oleh: Operasi keputusan desain. Desain biasanya menentukan batas
bawah biaya dan batas atas kualitas.
2. Kualitas: Harapan kualitas pelanggan harus ditentukan dan kebijakan serta
prosedur kewajiban yang ditetapkan untuk mengidentifikasi dan mencapai kualitas
tersebut.
3. Desain proses dan kapasitas: Pilihan proses tersedia untuk produk dan layanan.
Keputusan proses mengikat manajemen pada teknologi spesifik, kualitas,
penggunaan sumber daya manusia, persediaan, jadwal dan pemeliharaan. Biaya dan

7
 komitmen modal ini menentukan sebagian besar pemeliharaan perusahaan. struktur
biaya dasar.
4. Pemilihan lokasi: Keputusan lokasi fasilitas untuk organisasi manufaktur dan jasa
dapat menentukan keberhasilan akhir perusahaan. Kesalahan yang dibuat pada saat
ini mungkin membebani efisiensi lainnya.
5. Desain tata letak: Aliran material, kebutuhan kapasitas, tingkat personel, keputusan
teknologi, dan persyaratan inventaris memengaruhi tata letak.
6. Sumber daya manusia dan desain pekerjaan: Orang adalah bagian integral dan
mahal dari keseluruhan sistem desain tema. Oleh karena itu, kualitas kehidupan
kerja yang disediakan, bakat dan keterampilan yang dibutuhkan, dan biaya mereka
harus ditentukan.
7. Manajemen rantai pasokan: Keputusan ini menentukan apa yang harus dibuat dan
apa yang akan dibeli. Pertimbangan juga diberikan pada kualitas, pengiriman, dan
inovasi, semuanya dengan harga yang memuaskan. Saling percaya antara pembeli
dan pemasok diperlukan untuk pembelian yang efektif.
8. Persediaan: Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya ketika kepuasan
pelanggan, pemasok, jadwal produksi, dan perencanaan sumber daya manusia
dipertimbangkan.
9. Penjadwalan: Jadwal produksi yang layak dan efisien harus dikembangkan;
tuntutan terhadap sumber daya manusia dan fasilitas harus ditentukan dan
dikendalikan.
10. Pemeliharaan: Keputusan harus dibuat mengenai tingkat keandalan dan stabilitas
yang diinginkan, dan sistem harus ditetapkan untuk menjaga keandalan dan
stabilitas tersebut.
Manajer operasi menerapkan 10 keputusan ini dengan mengidentifikasi tugas-tugas utama
dan staf yang dibutuhkan untuk mencapainya. Namun, pelaksanaan keputusan dipengaruhi
oleh berbagai masalah, termasuk proporsi barang dan jasa suatu produk. Beberapa produk
adalah semua barang atau semua jasa. Meskipun 10 keputusan tetap sama untuk barang
dan jasa, kepentingan relatif dan metode pelaksanaannya bergantung pada rasio barang dan
jasa ini. Sepanjang teks ini, kita membahas bagaimana strategi dipilih dan diterapkan untuk
barang dan jasa melalui 10 keputusan manajemen operasi ini.

8
E. Isu dalam Pengembangan Strategi
Apakah strategi OM adalah diferensiasi, biaya, atau respons. OM adalah pemain
penting. Oleh karena itu, sebelum menetapkan dan mencoba menerapkan strategi, beberapa
perspektif alternatif mungkin dapat membantu. Salah satu perspektif adalah untuk
mengambil pandangan sumber daya. Ini berarti berpikir dalam hal sumber daya keuangan,
fisik, manusia, dan teknologi yang tersedia dan memastikan bahwa strategi potensial
kompatibel dengan sumber daya tersebut. Perspektif lain adalah analisis rantai nilai Porter.
Analisis rantai nilai digunakan untuk mengidentifikasi aktivitas yang mewakili kekuatan,
atau kekuatan potensial, dan mungkin merupakan peluang untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif. Ini adalah area di mana perusahaan menambahkan nilai uniknya
melalui penelitian produk, desain, sumber daya manusia, manajemen rantai pasokan,
inovasi proses, atau manajemen kualitas. Porter juga menyarankan analisis pesaing melalui
apa yang dia sebut model lima kekuatannya. Kekuatan bersaing potensial ini adalah
saingan langsung, pendatang potensial, pelanggan, pemasok, dan produk pengganti.
Selain lingkungan yang kompetitif, manajer operasi perlu memahami bahwa
perusahaan beroperasi dalam sistem dengan banyak faktor eksternal lainnya. Faktor-faktor
ini berkisar dari politik, hukum, hingga budaya. Perusahaan itu sendiri juga mengalami
perubahan konstan. Mulai dari sumber daya, teknologi, untuk siklus hidup produk dalam
fluks. Pertimbangkan perubahan signifikan yang diperlukan dalam perusahaan sebagai
produk bergerak dari pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan. Perubahan
internal ini, dikombinasikan dengan perubahan eksternal, membutuhkan strategi yang
dinamis.
Dalam Profil Perusahaan Global bab ini, Boeing memberikan contoh bagaimana
strategi harus berubah seiring dengan perubahan teknologi dan lingkungan. Boeing
sekarang dapat membuat pesawat dari karbon serat, menggunakan rantai pasokan global.
Seperti banyak strategi OM lainnya, strategi Boeing telah berubah dengan teknologi dan
globalisasi. Microsoft juga harus beradaptasi dengan cepat terhadap lingkungan yang
berubah. Prosesor yang lebih cepat, bahasa komputer baru, perubahan preferensi
pelanggan, peningkatan masalah keamanan, Internet, dan Google semuanya mendorong
perubahan di Microsoft. Kekuatan ini telah memindahkan strategi produk Microsoft dari

9
 sistem operasi ke produk kantor, ke penyedia layanan Internet, dan sekarang ke integrator
komputer, ponsel, game, dan televisi.
Semakin teliti analisis dan pemahaman baik faktor eksternal maupun internal,
semakin besar kemungkinan perusahaan dapat menemukan penggunaan sumber dayanya
secara optimal. Setelah perusahaan mengerti itu sendiri dan lingkungan, analisis SWOT,
yang kita bahas selanjutnya, sudah beres.

F. Strategi Operasi Dan Penerapan

Analisis SWOT adalah tinjauan formal terhadap Kekuatan dan Kelemahan internal
serta Peluang dan Ancaman eksternal. Dimulai dengan analisis SWOT, organisasi
memposisikan diri, melalui strategi mereka, untuk memiliki keunggulan kompetitif.
Sebuah perusahaan mungkin memiliki keterampilan desain yang sangat baik atau bakat
yang hebat dalam mengidentifikasi lokasi yang luar biasa. Namun, ia mungkin mengenali
keterbatasan proses pembuatannya atau dalam menemukan pemasok yang baik. Idenya
adalah untuk memaksimalkan peluang dan meminimalkan ancaman di lingkungan sambil
memaksimalkan keunggulan kekuatan organisasi dan meminimalkan kelemahan. Setiap
gagasan yang terbentuk sebelumnya tentang misi kemudian dievaluasi kembali untuk
memastikan mereka konsisten dengan analisis SWOT. Selanjutnya, strategi untuk
mencapai misi dikembangkan. Strategi ini terus dievaluasi terhadap nilai yang diberikan
pelanggan dan realitas kompetitif. Dari proses ini, faktor kunci keberhasilan diidentifikasi.

10
G. Opsi Strategi Operasi Global
Seperti yang kami sarankan di awal bab ini, banyak strategi operasi sekarang memerlukan
dimensi. Kita cenderung menyebut perusahaan dengan dimensi internasional sebagai bisnis
internasional atau perusahaan multinasional. Bisnis internasional adalah setiap perusahaan
yang terlibat dalam perdagangan atau investasi internasional. Ini adalah kategori yang
sangat luas dan merupakan kebalikan dari perusahaan domestik, atau lokal.
Sebuah perusahaan multinasional (MNC) adalah sebuah perusahaan dengan keterlibatan
bisnis internasional yang luas. MNC membeli sumber daya, menciptakan barang atau jasa,
dan menjual barang atau jasa di berbagai negara. Istilah perusahaan multinasional berlaku
untuk sebagian besar bisnis besar dan terkenal di dunia. Tentu saja IBM adalah contoh
yang baik dari sebuah MNC. Ini mengimpor komponen elektronik ke AS dari lebih dari 50
negara, mengekspor komputer ke lebih dari 130 negara, memiliki fasilitas di 45 negara,
dan menghasilkan lebih dari setengah penjualan dan keuntungannya di luar negeri.
Manajer operasi perusahaan internasional dan multinasional mendekati peluang global
dengan salah satu dari empat strategi operasi: internasional, multidomestik, global, atau
transnasional.

11
Strategi Internasional
Strategi internasional menggunakan ekspor dan lisensi untuk menembus arena global.
Seperti yang ditunjukkan oleh gambar, strategi internasional adalah yang paling tidak
menguntungkan, dengan sedikit respons lokal dan sedikit keunggulan biaya. Ada sedikit
respon karena kita mengekspor atau melisensikan barang dari negara asal. Dan keuntungan
biaya mungkin sedikit karena kami menggunakan proses produksi yang ada agak jauh dari
pasar baru. Namun, strategi internasional seringkali yang paling mudah, karena ekspor
hanya memerlukan sedikit perubahan dalam operasi yang ada, dan perjanjian lisensi
seringkali meninggalkan banyak risiko bagi penerima lisensi.

Strategi Multidomestik
Strategi multidomestik telah mendesentralisasikan otoritas dengan otonomi yang
substansial di setiap bisnis. Secara organisasi ini biasanya anak perusahaan, waralaba, atau
usaha patungan dengan ketergantungan strategi yang substansial. Keuntungan dari strategi
ini adalah memaksimalkan respon kompetitif untuk pasar lokal; namun, strategi tersebut
memiliki sedikit atau tanpa keunggulan biaya. Banyak produsen makanan, seperti Heinz,
menggunakan strategi multidomestik untuk mengakomodasi selera lokal karena integrasi
global dari proses produksi tidak kritis. Konsepnya adalah salah satu dari "kami berhasil di
pasar dalam negeri; mari ekspor bakat dan proses manajemen, belum tentu produk, untuk
mengakomodasi pasar lain.

Strategi Global
Sebuah strategi global memiliki tingkat sentralisasi yang tinggi, dengan kantor pusat
mengoordinasikan organisasi untuk mencari standarisasi dan pembelajaran antar pabrik,
sehingga menghasilkan skala ekonomi. Strategi ini tepat ketika fokus strategis adalah
pengurangan biaya tetapi tidak banyak yang direkomendasikan ketika permintaan akan
daya tanggap lokal tinggi. Caterpillar, pemimpin dunia dalam peralatan pemindah tanah,
dan Texas Instruments, pemimpin dunia dalam semikonduktor, mengejar di antara strategi
global yang difasilitasi. Caterpillar dan Texas Instruments menganggap strategi ini
menguntungkan karena produk akhir serupa di seluruh dunia. Peralatan pemindah tanah
sama di Nigeria seperti di Iowa, yang memungkinkan Caterpillar memiliki pabrik individu

12
yang fokus pada lini produk terbatas yang akan dikirim ke seluruh dunia. Hal ini
menghasilkan skala ekonomi dan pembelajaran dalam setiap fasilitas. Strategi global juga
memungkinkan Texas Instruments untuk membangun pabrik ukuran optimal dengan
proses serupa dan kemudian memaksimalkan pembelajaran dengan komunikasi agresif
antar pabrik. Hasilnya adalah keuntungan pengurangan biaya yang efektif untuk Texas
Instruments.

Strategi Transnasional
Strategi transnasional memanfaatkan skala ekonomi dan pembelajaran, serta tekanan untuk
responsif, dengan mengakui bahwa kompetensi inti tidak hanya berada di negara "rumah"
tetapi dapat ada di mana saja dalam organisasi. Transnasional menggambarkan suatu
kondisi di mana materi, orang, dan ide-ide melintasi atau melampaui batas-batas nasional.
Perusahaan-perusahaan ini memiliki potensi untuk mengejar ketiga strategi operasi (yaitu,
diferensiasi, biaya rendah, dan respons).

13