BAB 10.

Menciptakan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Strategi Kompetitif adalah pencarian posisi kompetitif yang menguntungkan dalam
suatu industri. Strategi Kompetitif bertujuan untuk membangun posisi yang menguntungkan
dan berkelanjutan terhadap kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri.
Sementara beberapa keuntungan cenderung bertahan selamanya, beberapa dasar keuntungan
adalah lebih mudah dilindungi daripada yang lain. Tugas utama ahli strategi adalah
mengidentifikasi basis-basis tersebut yang menawarkan potensi paling besar untuk penentuan
posisi yang dapat dipertahankan.

10.1 Menggunakan sumber daya organisasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif

yang berkelanjutan

10.1.1 Kontribusi untuk menciptakan nilai pelanggan

Pertimbangan utama dari nilai sumber daya apa pun bagi organisasi terletak pada
jawaban atas pertanyaan: apakah sumber daya ini berkontribusi dalam menciptakan nilai bagi
pelanggan yang dapat dimanfaatkan untuk menciptakan nilai bagi organisasi? Penciptaan nilai
mungkin langsung, seperti melalui manfaat yang disampaikan oleh teknologi unggul, layanan
yang lebih baik, diferensiasi merek yang berarti, dan ketersediaan yang siap pakai. Sumber daya
yang berkontribusi pada manfaat ini (misalnya teknologi yang digunakan, personel yang
terampil dan termotivasi, nama merek dan reputasi, serta cakupan distribusi) menciptakan nilai
bagi pelanggan secara langsung tempat mereka dipekerjakan.

Nilai sumber daya dalam menciptakan nilai pelanggan harus dinilai relatif terhadap
sumber daya pesaing. Misalnya, nama merek yang kuat seperti Nike pada pakaian olahraga
dapat menyampaikan nilai lebih daripada merek yang kurang terkenal.

10.1.2 Keunikan atau kelangkaan

Di mana sumber daya berkontribusi pada nilai pelanggan, keunikan mereka bagi
organisasi juga perlu dinilai. Beberapa sumber daya, misalnya outlet distribusi yang digunakan,
mungkin menawarkan sedikit diferensiasi dari yang tersedia bagi pesaing. Dalam bisnis grosir,
misalnya, distribusi melalui beberapa toko grosir besar sangat penting bagi perusahaan seperti
Unilever dan Procter & Gamble, tetapi outlet tidak unik untuk kedua perusahaan dan karenanya
tidak menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk keduanya. Sumber daya
kompetensi yang unik untuk organisasi telah disebut kompetensi khusus berbeda dengan
kompetensi inti kompetensi oleh beberapa komentator (misalnya Collis dan Montgomery,
1997). Agar suatu keuntungan dapat berkelanjutan, kelangkaan sumber daya yang digunakan
untuk menciptakannya harus dipertahankan dari waktu ke waktu.

10.1.3 Tidak dapat ditiru

Bahkan sumber daya yang unik untuk organisasi menanggung risiko dalam jangka
panjang peniruan atau penggantian oleh pesaing. Selain itu, pesaing dapat menemukan cara
untuk memperoleh atau menggunakan sumber daya penting. Dalam organisasi jasa, misalnya,
staf kunci mungkin 'diburu' dari pesaing dengan tawaran gaji yang lebih tinggi, kondisi kerja
yang lebih baik, dan sebagainya. ]

Dalam Bab 6 cara-cara melindungi sumber daya dari salinan pesaing, atau mekanisme
isolasi, dibahas. Ini termasuk meningkatkan ambiguitas kausal (membuat pesaing sulit untuk
mengidentifikasi sumber daya yang menciptakan nilai di tempat pertama), membangun
pencegahan ekonomi (membuat akuisisi sumber daya tidak ekonomis), membangun
perlindungan hukum (melalui paten dan hak cipta) dan menciptakan ketergantungan jalur
(perlu mencurahkan waktu dan upaya untuk pembentukan dan/atau penggunaan sumber
daya). Namun, dalam jangka panjang, hanya sedikit sumber daya yang dapat dilindungi secara
efektif dari semua upaya pesaing untuk meniru.

10.2 Rute umum menuju keunggulan kompetitif

Menciptakan keunggulan kompetitif memiliki dua pencapaian yang dijalani yaitu
kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Dalam memeriksa bagaimana masing-masing poin
tersebut dapat dicapai, maka dapat diambil pendekatan sistem dengan menyamakan operasi
perusahaan dengan 'rantai nilai' dari input bahan mentah dan sumber daya lainnya hingga
pengiriman akhir, dan layanan purna jual produk. , pelanggan. Setiap aktivitas dalam rantai
nilai, aktivitas utama dan fungsi pendukung, dapat digunakan untuk menambah nilai pada
produk atau layanan akhir. Nilai tambah itu, bagaimanapun, biasanya dalam bentuk biaya yang
lebih rendah atau keunikan yang dihargai.

10.3 Mencapai kepemimpinan biaya

10.3.1 Skala ekonomi
Skala ekonomi mungkin merupakan penggerak biaya tunggal yang paling efektif di
banyak industri. Skala ekonomi dapat dicapai dengan melakukan sesuatu secara lebih efisien
atau berbeda dalam volume.
Namun, ada batasan untuk skala ekonomi. Ukuran dapat membawa serta kompleksitas
tambahan yang dengan sendirinya dapat menyebabkan disekonomi. Untuk sebagian besar
operasi, ada ukuran optimal di atas atau di bawah yang terjadi inefisiensi.

10.3.2 Pengalaman dan efek pembelajaran

Pengurangan biaya lebih lanjut dapat dicapai melalui pembelajaran dan efek
pengalaman. Pembelajaran mengacu pada peningkatan efisiensi yang dimungkinkan pada
tingkat skala tertentu melalui karyawan yang telah melakukan tugas-tugas yang diperlukan
berkali-kali sebelumnya.
Boston Consulting Group (BCG) memperluas kurva pembelajaran produksi yang diakui di
luar manufaktur dan melihat peningkatan efisiensi yang dimungkinkan dalam semua aspek
bisnis (misalnya dalam pemasaran, periklanan, dan penjualan) melalui pengalaman.
10.3.3 Pemanfaatan kapasitas
Pemanfaatan kapasitas telah terbukti memiliki dampak besar pada biaya per unit. Studi
PIMS (lihat Buzzell dan Gale, 1987) telah menunjukkan hubungan positif yang jelas antara
pemanfaatan dan laba atas investasi. Secara signifikan, hubungan tersebut lebih kuat untuk
perusahaan yang lebih kecil daripada perusahaan yang lebih besar. Diskontinuitas atau
perubahan besar dalam pemanfaatan dapat menambah biaya secara signifikan, oleh karena itu
perlu merencanakan produksi dan inventaris untuk meminimalkan fluktuasi musiman. Banyak
perusahaan juga menghindari segmen pasar di mana permintaan berfluktuasi secara liar karena
alasan ini.

10.3.4 Keterkaitan
Satu set penggerak biaya lebih lanjut adalah keterkaitan. Ini menyangkut kegiatan lain
perusahaan dalam memproduksi dan memasarkan produk yang berdampak pada biaya. Kontrol
kualitas dan prosedur inspeksi, misalnya, dapat berdampak signifikan pada biaya servis dan
biaya yang terkait dengan pengembalian produk yang salah.
Hubungan eksternal dengan pemasok input faktor atau distributor produk akhir
perusahaan juga dapat menghasilkan biaya yang lebih rendah. Manufaktur dan pengiriman
tepat waktu (JIT) dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap biaya penyimpanan dan
proses pengerjaan. Agar JIT dapat bekerja secara efektif membutuhkan hubungan kerja yang
sangat erat antara pembeli dan pemasok. Ini sering berarti pertukaran informasi, penyatuan
peramalan dan penjadwalan dan pembangunan hubungan jangka panjang. Hal ini pada
gilirannya membantu menciptakan biaya peralihan yang tinggi (biaya untuk mencari pasokan di
tempat lain) dan karenanya hambatan untuk masuk ke persaingan.

10.3.5 Keterkaitan
Keterkaitan dengan SBU lain dalam keseluruhan portofolio perusahaan dapat
membantu berbagi pengalaman dan memperoleh skala ekonomi dalam aktivitas fungsional
(seperti riset pemasaran, R&D, kontrol kualitas, pemesanan, dan pembelian).
10.3.6 Derajat integrasi
Keputusan tentang integrasi, misalnya mengontrakkan pengiriman dan/atau layanan,
juga mempengaruhi biaya. Demikian pula keputusan untuk membuat atau membeli komponen
dapat memiliki implikasi biaya yang besar. Tingkat integrasi ke depan atau ke belakang yang ada
atau mungkin di pasar tertentu dibahas sebagai salah satu faktor yang dipertimbangkan dalam
menilai daya tarik pasar sasaran bagi perusahaan.

10.3.7 Waktu
Pengaturan waktu, meskipun tidak selalu dapat dikontrol, dapat menghasilkan
keuntungan biaya. Seringkali penggerak pertama dalam suatu industri dapat memperoleh
keuntungan biaya dengan mengamankan lokasi utama, bahan baku yang murah atau
berkualitas baik, dan/atau kepemimpinan teknologi.
Namun, seperti faktor-faktor lain yang dibahas di atas, nilai waktu jauh melampaui
dampaknya terhadap biaya. Abell (1978) berpendapat bahwa elemen penting dari setiap
strategi pemasaran adalah waktu, bahwa pada waktu-waktu tertentu 'jendela strategis' terbuka
(yaitu ada peluang di pasar yang dapat dimanfaatkan) sementara pada waktu lain tertutup.
Strategi yang berhasil adalah strategi yang tepat waktu.

10.3.8 Pilihan kebijakan

Pilihan kebijakan, area utama untuk membedakan (dibahas di bawah), memiliki
implikasi untuk biaya. Keputusan tentang lini produk, produk itu sendiri, tingkat kualitas,
layanan, fitur, fasilitas kredit, dll. semuanya memengaruhi biaya. Aturan umumnya adalah
untuk mengurangi biaya pada faktor-faktor yang tidak akan secara signifikan mempengaruhi
keunikan yang dihargai, menghindari embel-embel jika tidak berfungsi untuk membedakan
secara signifikan, dan berinvestasi dalam teknologi untuk mencapai otomatisasi proses berbiaya
rendah dan desain produk berbiaya rendah (lebih sedikit suku cadang yang dapat dibuat untuk
perakitan lebih mudah dan lebih murah). Pilihan kebijakan yang ditempuh oleh Ryanair,
misalnya, mengurangi tingkat layanan dan membebankan semua biaya tambahan,
memungkinkan perusahaan untuk menawarkan tarif penerbangan yang rendah secara
konsisten.

10.3.9 Lokasi dan faktor kelembagaan

Perangkat pemicu biaya terakhir adalah lokasi (lokasi geografis untuk memanfaatkan
distribusi, perakitan, bahan baku atau biaya energi yang lebih rendah), dan faktor kelembagaan
seperti peraturan pemerintah (misalnya truk yang lebih besar di jalan dapat mengurangi
distribusi biaya tetapi pada biaya lingkungan dan sosial lainnya).

10.3.10 Ringkasan pemicu biaya

Ada banyak cara di mana perusahaan dapat berusaha untuk mengurangi biaya. Dalam
upayanya, perusahaan harus menyadari, pertama, bahwa hanya ada satu pemimpin biaya dan,
kedua, bahwa ada banyak cara potensial di mana posisi ini dapat diserang (yaitu melalui
penggunaan penggerak biaya lainnya. ). Keunggulan biaya dapat menjadi salah satu yang paling
sulit untuk dipertahankan dalam menghadapi persaingan yang berat dan ditentukan.
 Kepemimpinan biaya itu sendiri tidak memberikan alasan kepada pelanggan untuk
membeli kecuali jika diterjemahkan ke dalam harga rendah di pasar. Ini pada dasarnya adalah
strategi yang berfokus secara internal berdasarkan efisiensi daripada efektivitas. Namun
demikian, hal itu harus menjadi tujuan manajemen yang konstan untuk mengurangi biaya yang
tidak secara signifikan menambah kepuasan pelanggan.

10.4 Mencapai diferensiasi

Sebagian besar faktor yang disebutkan di atas sebagai pemicu biaya juga dapat
digunakan sebagai 'penggerak keunikan' jika perusahaan ingin membedakan dirinya dari para
pesaingnya. Namun, yang paling menjadi perhatian langsung di sini adalah pilihan kebijakan
yang terbuka bagi perusahaan. Ini diringkas dalam Gambar 10.5.

10.4.1 Diferensiasi produk

Diferensiasi produk adalah usaha untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang
ditawarkan kepada pelanggan. Levitt (1986) telah menyarankan bahwa produk dan jasa dapat
dilihat pada setidaknya empat tingkat utama. Ini adalah produk inti, produk yang diharapkan,
produk tambahan dan produk potensial.
Di pusat model adalah produk inti, atau generik. Ini adalah produk atau layanan utama
yang ditawarkan. Ini adalah bensin, baja, fasilitas perbankan, hipotek, informasi, dll. Di luar
produk generik, bagaimanapun, adalah apa yang diharapkan pelanggan sebagai tambahan,
produk yang diharapkan. Saat membeli bensin misalnya, pelanggan mengharapkan kemudahan
akses ke halaman depan, kemungkinan membayar dengan kartu kredit, tersedianya fasilitas
screen wash, angin untuk ban , isi ulang radiator dan lain sebagainya.
Pada tingkat berikutnya Levitt mengidentifikasi produk yang ditambah. Ini merupakan
semua fitur dan layanan tambahan yang melampaui apa yang diharapkan pelanggan untuk
menyampaikan nilai tambah dan karenanya berfungsi untuk membedakan penawaran dari
pesaing. SPBU di mana, pada tahun 2000-an, satu petugas mengisi mobil dengan bensin
sementara yang lain membersihkan kaca depan, lampu depan, dan kaca spion, melampaui apa
yang diharapkan. Namun, seiring berjalannya waktu, cara pembeda ini dapat disalin, rutin, dan
pada akhirnya hanya bagian dari apa yang diharapkan.
Terakhir, Levitt menggambarkan produk potensial sebagai semua fitur dan manfaat
tambahan lebih lanjut yang dapat ditawarkan. Di pom bensin ini mungkin termasuk cuci mobil
gratis dengan setiap pengisian, hadiah yang tidak terkait dengan bensin dan layanan valet
mobil. Sementara model menunjukkan potensi produk yang dibatasi, pada kenyataannya hanya
dibatasi oleh imajinasi dan kecerdikan pemasok.
Peters (1987) percaya bahwa sementara di masa lalu pemasok telah berkonsentrasi
pada upaya untuk membedakan penawaran mereka berdasarkan produk generik dan yang
diharapkan, konvergensi terjadi pada tingkat ini di banyak pasar. Ketika kontrol kualitas,
jaminan dan metode manajemen menjadi lebih dipahami dan dipraktikkan secara luas ,
memberikan penawaran yang berkinerja, andal, tahan lama, dan sesuai (produk 'kualitas' dalam
arti kata klasik) tidak akan lagi memadai. Di masa depan, dia memperkirakan penekanan yang
lebih besar pada produk yang diperbesar dan potensial sebagai cara untuk menambah nilai,
menciptakan kepuasan pelanggan dan karenanya menciptakan keunggulan kompetitif.

 Membedakan produk inti dan produk yang diharapkan

Diferensiasi produk atau manfaat inti menawarkan cara berbeda untuk
memuaskan keinginan atau kebutuhan dasar yang sama. Hal ini biasanya diciptakan
oleh langkah-perubahan dalam teknologi, penerapan inovasi. Kalkulator, misalnya,
menawarkan metode berbeda untuk memecahkan kebutuhan dasar 'menghitung' dari
aturan slide yang mereka ganti. Demikian pula deep freeze menawarkan cara yang
berbeda untuk menyimpan makanan dari toko dingin sebelumnya, pantries dan ruang
bawah tanah.
 Menambah produk
Diferensiasi produk tambahan dapat dicapai dengan menawarkan lebih banyak
kepada pelanggan fitur-fitur yang ada (misalnya dengan menawarkan jaminan tujuh
tahun seperti yang dilakukan Kia untuk mobil mereka, daripada jaminan tiga tahun yang
lebih biasa diberikan oleh kebanyakan pabrikan lain) atau dengan menawarkan yang
baru fitur nilai bagi pelanggan. Ada dua jenis utama fitur produk yang dapat
menciptakan manfaat bagi pelanggan: fitur kinerja dan fitur penampilan.
Dalam memperkirakan nilai bagi konsumen dari fitur produk tambahan dan
manfaat yang dihasilkannya, pengukuran bersama (lihat Green and Wind, 1975) dapat
sangat berguna. Teknik ini telah berhasil diterapkan, misalnya, untuk keputusan tentang
fitur produk oleh perusahaan yang beroperasi di pasar audio dan untuk fitur layanan
yang ditawarkan oleh lembaga pembangunan dalam akun dengan minat tinggi.
 Kualitas
Faktor utama dalam membedakan produk atau layanan dari pesaing adalah
kualitas. Kualitas menyangkut kesesuaian untuk tujuan suatu produk atau layanan.
Untuk produk manufaktur, yang dapat mencakup daya tahan, penampilan, atau kualitas
produk, sementara dalam layanan sering kali bermuara pada elemen berwujud layanan,
keandalan dan daya tanggap penyedia layanan, jaminan yang diberikan atas nilai
layanan dan empati, atau perhatian penuh perhatian, yang diterima. Kualitas dapat
 sangat mencerminkan baik pada bahan baku yang digunakan dan tingkat kontrol
kualitas yang dilakukan selama pembuatan dan pengiriman.
 Kemasan
Kemasan juga dapat digunakan untuk membedakan produk. Pengemasan
memiliki lima fungsi utama yang masing-masing dapat digunakan sebagai dasar
diferensiasi.
a) Pengemasan menyimpan produk, dan karenanya dapat digunakan untuk
memperpanjang umur simpan, atau memfasilitasi penyimpanan fisik (misalnya
Tetra Paks untuk jus buah dan minuman lainnya).
b) Pengemasan melindungi produk selama transit dan sebelum dikonsumsi untuk
memastikan kualitas yang konsisten (misalnya penggunaan kemasan film untuk
keripik kentang untuk memastikan kesegaran).
c) Pengemasan memfasilitasi penggunaan produk (mis. paket aplikator untuk
pembersih lantai, kotak anggur, dispenser sabun cair domestik).
d) Pengemasan membantu menciptakan citra produk melalui dampak visual,
kualitas desain, ilustrasi penggunaan, dll.
e) Pengemasan membantu mempromosikan produk melalui warna dan bentuk
yang menarik perhatian, tidak biasa, dll. Contoh yang terakhir adalah penjualan
anggur dalam botol daripada botol (Paul Masson California Wines) dan penjualan
celana ketat wanita dalam kemasan berbentuk telur
 Merek
Nama merek atau simbol merupakan indikasi silsilah dan jaminan apa yang diharapkan
dari produk – pernyataan kualitas sinyal nilai-untuk-uang. Kacang panggang Heinz,
misalnya, bisa mendapatkan harga premium karena jaminan kualitas yang didapat
konsumen dalam memilih merek. Demikian pula, pengecer grosir seperti Waitrose dan
Sainsbury's dapat membedakan produk bermerek mereka sendiri dari merek lain karena
reputasi kualitas yang meluas di seluruh rentang produk mereka. Branding juga
merupakan keunggulan kompetitif yang sangat dapat dipertahankan. Setelah terdaftar,
pesaing tidak dapat menggunakan merek yang sama (nama atau simbol).
 Melayani
Layanan dapat menjadi faktor pembeda utama dalam pembelian banyak produk,
terutama barang tahan lama (konsumen dan industri). Tentu saja peningkatan layanan
merupakan faktor utama dalam keberhasilan Wilhelm Becker, sebuah perusahaan cat
industri Swedia. Becker mengembangkan ' Color Studios' sebagai layanan kepada
pelanggan dan pelanggan potensial untuk memungkinkan mereka bereksperimen
dengan warna dan kombinasi yang berbeda. Volvo, pabrikan mobil Swedia,
menggunakan layanan tersebut dalam meneliti warna alternatif untuk digunakan pada
traktor pertanian dan menemukan bahwa merah ( warna yang digunakan hingga saat
ini) adalah pilihan warna yang buruk karena membuat banyak petani bingung karena
warna lanskap. Mengubah skema warna menghasilkan peningkatan penjualan.
 Memutuskan dasar untuk diferensiasi produk
Setiap elemen produk dapat digunakan sebagai cara untuk membedakan produk
dari penawaran kompetitif. Dalam memutuskan elemen mana yang mungkin digunakan
dalam membedakan produk, tiga pertimbangan penting:
 a) Pertama, apa yang diharapkan pelanggan selain produk inti dan generik? Di
pasar mobil, misalnya, pelanggan di semua segmen pasar mengharapkan tingkat
keandalan minimum pada mobil yang mereka beli. Dalam pembelian barang
putih konsumen (lemari es, freezer, mesin cuci, dll.), periode garansi minimum
diharapkan. Dalam pemilihan pasta gigi, tingkat perlindungan minimum dari
kerusakan gigi dan penyakit gusi diperlukan. Harapan ini, di atas dan di atas
penawaran produk inti, mirip dengan 'faktor kebersihan' dalam Teori Motivasi
Hertzberg. Mereka harus ditawarkan agar produk atau layanan dipertimbangkan
oleh pembeli potensial. Kehadiran mereka tidak meningkatkan kemungkinan
konsumen memilih produk dengan mereka, tetapi ketidakhadiran mereka pasti
akan menghalangi pembelian.
b) Pertimbangan kedua adalah apa yang akan dihargai oleh pelanggan di atas dan di
atas apa yang diharapkan. Dalam mengidentifikasi 'motivator' potensial,
pemasar berusaha menawarkan lebih dari sekadar pesaing untuk menarik
pembeli. Penambahan produk ini melebihi apa yang biasanya diharapkan oleh
pelanggan sering kali merupakan cara yang paling efektif untuk membedakan
penawaran perusahaan. Penting, bagaimanapun, adalah biaya menawarkan
tambahan ini. Biaya penambahan harus lebih kecil dari manfaat (nilai) ekstra
bagi pelanggan dan karenanya tercermin dalam kesediaan untuk membayar
harga premium. Jika memungkinkan, nilai ekonomi harus ditempatkan pada
diferensiasi untuk memungkinkan penetapan harga memperhitungkan nilai
secara penuh bagi pelanggan.
c) Pertimbangan ketiga dalam memilih cara untuk membedakan produk dari
pesaing adalah kemudahan untuk meniru diferensiasi tersebut. Perubahan
tingkat suku bunga yang dibebankan oleh satu masyarakat bangunan, misalnya,
dapat dengan mudah ditiru dalam hitungan hari atau bahkan jam. Namun,
berdasarkan keuntungan, lokasi gerai masyarakat di jalan raya kota besar
membutuhkan waktu lebih lama dan lebih mahal untuk ditiru.

10.4.2 Diferensiasi distribusi

Diferensiasi distribusi berasal dari penggunaan rute yang berbeda ke pasar, memiliki
jaringan yang berbeda atau cakupan pasar yang berbeda.
Nespresso membedakan dirinya melalui semua elemen bauran pemasaran tetapi lebih
khusus dalam cara mendistribusikan produknya. Ini menekankan posisi mewah aspirasionalnya
dengan butik dan konsesi eksklusif Nespresso di department store top, serta klub online-nya. Ini
memiliki keuntungan tambahan yang memungkinkan Nespresso mengontrol sepenuhnya
pengalaman pelanggannya.
Pertumbuhan Internet telah membuat perubahan signifikan pada strategi distribusi
banyak perusahaan. Khususnya untuk perusahaan yang menawarkan produk berbasis bit
seperti informasi, atau musik, pengiriman langsung ke pelanggan melalui koneksi Internet
mereka adalah instan. Sekali lagi, keuntungan penggerak pertama memberikan diferensiasi
jangka pendek tetapi salinan pesaing cepat. Melindungi keuntungan dalam pemasaran
elektronik, baik itu keuntungan distribusi atau keuntungan komunikasi, terbukti sangat sulit dan
perusahaan inovatif seperti Amazon.com harus terus-menerus menemukan cara baru untuk
menambah nilai bagi pelanggan mereka dalam upaya untuk tetap dibedakan.

10.4.3 Diferensiasi harga

Harga yang lebih rendah sebagai sarana diferensiasi dapat menjadi dasar yang sukses
untuk strategi hanya jika perusahaan menikmati keunggulan biaya, atau di mana terdapat
hambatan bagi perusahaan pesaing dengan struktur biaya yang lebih rendah yang bersaing
dengan harga yang lebih rendah. Tanpa keunggulan biaya, memulai perang harga bisa menjadi
jalan yang membawa malapetaka untuk diikuti.
Penetapan harga premium umumnya hanya mungkin dilakukan jika produk atau layanan
memiliki keuntungan nyata atau yang dirasakan pelanggan dan oleh karena itu sering
digunakan bersama dengan, dan untuk memperkuat, produk yang berbeda.
Secara umum, semakin besar tingkat diferensiasi produk atau layanan, semakin banyak
ruang untuk penetapan harga premium. Di mana ada sedikit dasar lain untuk diferensiasi,
persaingan harga menjadi lebih kuat dan keunggulan biaya menjadi lebih penting.

10.4.4 Diferensiasi promosi

Diferensiasi promosi melibatkan penggunaan berbagai jenis promosi (misalnya
campuran komunikasi yang lebih luas yang menggunakan iklan, hubungan masyarakat, surat
langsung, penjualan pribadi, dan media sosial dan pemasaran izin melalui email), promosi
dengan intensitas yang berbeda (yaitu promosi yang sangat berat selama peluncuran dan
peluncuran kembali produk) atau konten yang berbeda (yaitu dengan pesan iklan yang jelas
berbeda).
Banyak perusahaan saat ini memanfaatkan potensi hubungan masyarakat dengan
buruk. Humas pada dasarnya terdiri dari menciptakan hubungan dengan media dan
menggunakan hubungan tersebut untuk mendapatkan paparan positif. Siaran pers dan
wawancara dengan eksekutif kunci tentang isu-isu topikal yang penting dapat membantu
mempromosikan perusahaan dengan cara yang lebih kredibel daripada iklan media.

10.4.5 Diferensiasi merek

Penempatan merek menempatkan pelanggan di pusat membangun cengkeraman yang
dapat dipertahankan di pasar. Ini bergeser dari ide klasik perusahaan yang mengembangkan
'proposisi penjualan yang unik' (USP) menjadi membangun 'proposisi emosional yang unik'.
Produk pesaing mungkin terlihat mirip dengan orang tua malang yang membeli
sepasang sepatu olahraga Nike, tetapi tidak untuk anak-anak mereka. Mereka menginginkan
pelatih Nike, dan orang tua ditekan untuk membayar ekstra untuk mendapatkannya.
Keberhasilan Nike di diferensiasi merek mengalir dari jajaran Air Jordan, yang dibangun di atas
USP sel udara di tumit dan proposisi emosional unik mereka untuk dikaitkan dengan atlet top.
Begitu kuatnya kombinasi ini sehingga bahkan di Jepang yang relatif bebas dari kejahatan,
orang-orang membayar harga mahal untuk Air Jordan mereka tetapi tidak mau berlari di
dalamnya karena takut dirampok (disebut jugging) untuk Nike mereka. Adidas dan Reebok
mempromosikan produk mereka menggunakan atlet dan udara di tumit mereka, tetapi Nike
telah memenangkan pertempuran untuk pikiran remaja dan kantong orang tua mereka.
10.4.6 Ringkasan pendorong diferensiasi
Jika rute menuju keunggulan kompetitif yang dipilih adalah diferensiasi, variabel
pembeda utama, variabel yang menawarkan pengaruh paling besar untuk diferensiasi
menggunakan keterampilan perusahaan secara penuh, harus diidentifikasi. Jika memungkinkan,
diferensiasi harus diupayakan di berbagai bidang untuk peningkatannya. Selain itu, sinyal nilai
harus digunakan untuk meningkatkan diferensiasi yang dirasakan (misalnya membangun
reputasi, citra, kehadiran, penampilan, dan harga produk). Hambatan untuk menyalin harus
didirikan, melalui paten, memegang eksekutif kunci dan menciptakan biaya peralihan untuk
mempertahankan pelanggan.

10.5 Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Ada berbagai cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif bagi diri mereka sendiri. Beberapa di antaranya akan lebih mudah ditiru oleh pesaing
daripada yang lain. Cara yang paling berguna untuk menciptakan posisi yang dapat
dipertahankan terletak pada pemanfaatan berikut ini.

10.5.1 Produk unik dan bernilai

Dasar untuk menciptakan posisi yang unggul dan dapat dipertahankan di pasar adalah
memiliki produk dan layanan yang unik dan bernilai yang dibuat melalui penggunaan sumber
daya organisasi yang langka dan berharga untuk ditawarkan kepada pelanggan.
Dow Jones mempertahankan margin tinggi dari produk-produk unik. The Wall Street
Journal adalah produk yang diinginkan dan bersedia dibayar oleh pelanggan. Inti dari
penawaran produk dan layanan yang unik dan bernilai adalah identifikasi variabel pembeda
utama – variabel dengan potensi pengaruh terbesar.
Keunikan dapat berasal dari penggunaan teknologi yang unggul dan eksklusif,
memanfaatkan bahan baku yang unggul, atau dari membedakan elemen nyata dan elemen
tambahan dari produk.
Namun, produk unik tidak tetap unik selamanya. Produk yang sukses akan ditiru cepat
atau lambat sehingga perusahaan yang ingin mempertahankan posisinya yang unik harus mau,
dan bahkan bersemangat, untuk terus berinovasi dan mencari cara baru untuk berdiferensiasi
(lihat Bab 12). Ini mungkin berarti kesediaan untuk mencopoti produk yang sudah ada sebelum
kompetisi menyerang mereka.

10.5.2 Definisi target pasar yang jelas dan ketat

Untuk memungkinkan perusahaan mempertahankan produk dan layanan uniknya yang
dihargai oleh pelanggan, diperlukan pemantauan dan dialog terus-menerus dengan pelanggan
tersebut. Hal ini pada gilirannya membutuhkan pemahaman yang jelas tentang siapa mereka
dan bagaimana mengaksesnya. Semakin jelas fokus kegiatan perusahaan pada satu atau
beberapa target pasar, semakin besar kemungkinan untuk melayani target tersebut dengan
sukses. Di pasar yang semakin tersegmentasi dan terfragmentasi di tahun 2010-an, perusahaan
yang gagal memfokuskan aktivitas mereka cenderung tidak merespons peluang dan ancaman
yang berubah.
10.5.3 Peningkatan hubungan pelanggan
Menciptakan ikatan yang lebih dekat dengan pelanggan melalui layanan yang
ditingkatkan dapat membantu membangun posisi yang lebih dapat dipertahankan di pasar
(lihat Bab 13). Seperti yang disarankan di atas, keuntungan utama dari sistem manufaktur JIT
adalah bahwa mereka membutuhkan hubungan yang lebih dekat antara pemasok dan pembeli.
Karena pembeli dan pemasok menjadi lebih terjerat, sehingga menjadi lebih sulit bagi
pendatang baru untuk masuk.
Menciptakan biaya peralihan, biaya yang terkait dengan perpindahan dari satu pemasok
ke pemasok lain, adalah cara lebih lanjut di mana hubungan pelanggan dapat ditingkatkan.
Loomis, menulis di Fortune (1984, 30 April), menunjuk pada keberhasilan Nalco dalam
menggunakan keahlian spesialisnya dalam bahan kimia yang dipasarkannya untuk menasihati
dan memecahkan masalah bagi pelanggannya. Peningkatan hubungan dengan pelanggan ini
membuat kecil kemungkinan mereka akan berbelanja untuk sumber pasokan lain.

10.5.4 Merek dan kredibilitas perusahaan yang mapan

Merek dan reputasi perusahaan adalah salah satu aset yang paling dapat dipertahankan
yang dimiliki perusahaan, asalkan dikelola dengan baik dan dilindungi.

Worthington Steel di AS memiliki reputasi yang patut ditiru untuk kualitas pengerjaan
yang unggul. perusahaan juga memiliki reputasi tinggi untuk layanan pelanggan.
Gabungan mereka membuat sulit bagi pelanggan untuk pergi ke tempat lain.

(Peters, 1987)

Tingkat perubahan teknologi dan pasar sekarang begitu cepat, dan produk begitu
sementara, sehingga pelanggan menemukan keamanan dan kesinambungan dalam aset
perusahaan yang paling tidak nyata: reputasi merek dan nama perusahaannya. Merek, gaya,
dan produk berubah dari tahun ke tahun, tetapi orang-orang di seluruh dunia menginginkan
Nike, Sony, Mercedes, Levi's, dan Rolex. Mereka 'membeli pembuatnya', bukan produknya
(Sorrell, 1989).

10.6 Strategi kompetitif ofensif dan defensif

Strategi kompetitif yang berhasil berarti menggabungkan gerakan menyerang dan
bertahan untuk membangun posisi yang lebih kuat di pasar yang dipilih. Sejumlah penulis,
terutama Kotler dan Singh (1981), James (1984) dan Ries and Trout (1986), telah menarik
analogi antara peperangan militer dan pertempuran kompetitif di pasar. Pertentangan dasar
mereka adalah bahwa pelajaran untuk pelaksanaan strategi bisnis dapat dipelajari dengan
mempelajari peperangan dan prinsip-prinsip yang dikembangkan oleh ahli strategi militer.
Memang, rak buku ahli strategi perusahaan di seluruh dunia sekarang sering berisi karya Sun
Tzu (Trai, 1991; Khoo, 1992) dan von Clausewitz (1908).
Demikian pula, banyak yang bisa dipelajari dari pendekatan yang digunakan dalam
olahraga kompetitif, hiburan dan permainan tim, di mana otak serta (atau sebagai gantinya)
otot penting untuk sukses. Olahragawan dan wanita yang sukses, seperti pendayung Olympian
Sir Steve Redgrave dan pelatih Sir Clive Woodward, telah membuat karir kedua yang sukses
dengan berbicara tentang strategi dan motivasi di seminar pengembangan perusahaan.
Ada lima strategi kompetitif dasar yang dijalankan oleh organisasi. Ini termasuk strategi
membangun (atau pertumbuhan), strategi tahan (atau pemeliharaan), strategi ceruk (atau
fokus), strategi panen (atau menuai) dan strategi penghapusan (divestasi). Struktur diskusi
diambil dari Kotler (1997) dan James (1984).

10.6.1 Membangun strategi

Sebuah strategi membangun berusaha untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui
perluasan kegiatan. Ekspansi ini mungkin datang melalui perluasan pasar untuk penawaran
organisasi atau melalui memenangkan pangsa pasar dari pesaing.
Membangun strategi yang paling cocok untuk pertumbuhan pasar. Di pasar seperti itu
umumnya dianggap lebih mudah untuk berkembang, karena hal ini tidak perlu mengorbankan
persaingan dan tidak serta merta memicu pembalasan kompetitif yang kuat. Selama fase
pertumbuhan pasar, perusahaan harus bertujuan untuk tumbuh setidaknya secepat pasar itu
sendiri.
Membangun strategi juga bisa masuk akal di pasar non-pertumbuhan di mana ada
kelemahan pesaing yang dapat dieksploitasi atau di mana ada aset pemasaran yang dapat
digunakan dengan bermanfaat. Membangun strategi seringkali mahal, terutama jika melibatkan
konfrontasi langsung dengan pesaing utama. Sebelum memulai strategi seperti itu, biaya
potensial harus ditimbang terhadap keuntungan yang diharapkan.

Market expansion
Membangun strategi dicapai melalui perluasan pasar atau mengambil penjualan dan
pelanggan dari pesaing (konfrontasi). Ekspansi pasar, pada gilirannya, datang melalui tiga rute
utama: pengguna baru (tertarik seiring kemajuan produk melalui siklus hidup mereka dari
inovator menjadi lamban melalui efek trickle-down), penggunaan baru (diperkenalkan kepada
pengguna yang sudah ada atau pengguna baru), dan/atau meningkat frekuensi penggunaan
(dengan mendorong pengguna yang ada untuk menggunakan lebih banyak produk).
Untuk produk yang telah mencapai fase dewasa dari siklus hidup, tugas utama adalah
menemukan pasar baru untuk produk tersebut. Hal ini dapat melibatkan perluasan geografis
dari kegiatan perusahaan di dalam negeri dan/atau internasional. Perusahaan yang mencari
pertumbuhan tetapi percaya bahwa pasar mereka yang sudah mapan tidak mampu
menyediakannya untuk diluncurkan ke pasar baru.

Market share gain through competitor confrontation

Ketika tujuan pembangunan dikejar di pasar yang karena satu dan lain alasan tidak
dapat diperluas, kesuksesan harus, menurut definisi, mengorbankan pesaing. Ini pasti akan
menyebabkan beberapa tingkat konfrontasi antara protagonis untuk pelanggan. Kotler dan
Singh (1981) telah mengidentifikasi lima strategi konfrontasi utama (lihat Figure 10.9).

Frontal Attack
 Serangan depan dicirikan oleh serangan habis-habisan di wilayah lawan. Ini dilawan
dengan benteng, atau posisi, pertahanan (lihat di bawah). Hasil dari konfrontasi akan
tergantung pada kekuatan dan daya tahan (lihat Figure 10.10).
Persyaratan keuntungan 3 banding 1 yang serupa untuk memastikan keberhasilan
dalam serangan komersial dari depan telah disarankan (Kotler dan Singh, 1981), dikalibrasi lebih
lanjut (Cook, 1983) dan dipertanyakan (Chattopadhyay et al., 1985). Namun, semua setuju
bahwa untuk mengalahkan pesaing yang sudah mengakar kuat yang telah membangun posisi
pasar yang kokoh membutuhkan keunggulan substansial dalam setidaknya satu bidang utama
program pemasaran. Agar serangan frontal berhasil, diperlukan sumber daya yang cukup,
keunggulan kekuatan atas pesaing yang diserang, dan kerugian itu dapat diprediksi dan
dipertahankan.

Flanking Attack
Berbeda dengan serangan frontal, serangan sayap berusaha untuk memusatkan
kekuatan agresor terhadap kelemahan pesaing (lihat Figure 10.11).
Serangan mengapit dicapai baik melalui menyerang wilayah geografis di mana bek
kurang terwakili atau melalui menyerang segmen pesaing yang kurang terlayani. Prinsipnya
adalah mengarahkan serangan pada kelemahan pesaing, bukan kekuatan mereka.
Pengapitan segmen melibatkan melayani segmen yang berbeda yang belum dilayani
secara memadai oleh perusahaan yang ada. Penting untuk strategi mengapit yang sukses
adalah waktu. Masuknya Jepang ke pasar mobil sub-kompak AS waktunya untuk mengambil
keuntungan dari resesi ekonomi dan kekhawatiran atas pasokan energi. Strategi tersebut
membutuhkan identifikasi kelemahan pesaing, dan ketidakmampuan atau keengganan untuk
melayani sektor pasar tertentu. Pada gilirannya, identifikasi kesenjangan pasar seringkali
membutuhkan pandangan baru terhadap pasar dan pendekatan yang lebih kreatif untuk
mensegmentasikannya.
Encirclement attack
Serangan pengepungan, atau pengepungan, terdiri dari pengepungan musuh,
memotong mereka dari rute pasokan untuk memaksa kapitulasi (lihat Figure 10.12).
Ada dua pendekatan untuk serangan pengepungan. Yang pertama adalah mencoba
untuk mengisolasi pesaing dari pasokan bahan baku yang mereka andalkan dan/atau pelanggan
yang mereka layani. Pendekatan kedua adalah berusaha menawarkan produk atau layanan
yang lebih baik daripada pesaing.
Bypass strategy
Strategi bypass dicirikan dengan mengubah medan pertempuran untuk menghindari
benteng pesaing (lihat Figure 10.13).Bypass sering dicapai melalui lompatan teknologi.
Guerilla tactics
Jika serangan konvensional gagal atau tidak mungkin, taktik gerilya dapat digunakan.
Dalam catur, seorang pemain dalam situasi yang tampaknya tanpa harapan dapat
mengorbankan bidak secara tidak terduga jika itu mengganggu garis serang lawan (lihat Figure
10.14). Dalam tinju, telah diketahui bahwa seorang penantang di atas tali menggigit telinga
lawannya untuk mengganggu serangan gencar!
Taktik inkonvensional atau gerilya dalam bisnis digunakan terutama sebagai kegiatan
'memanjakan' untuk melemahkan persaingan. Mereka sering digunakan oleh penyerang yang
lebih lemah pada bek yang lebih kuat. Potongan harga selektif, terutama selama pengujian atau
peluncuran produk baru pesaing, memasang iklan (seperti yang dicoba oleh Butter Information
Council Ltd dalam kampanyenya melawan margarin Krona), aliansi, penggerebekan eksekutif,
dan manuver hukum semuanya dapat digunakan dalam hal ini. Taktik gerilya digunakan oleh
perusahaan dari semua ukuran dalam upaya untuk melunakkan pesaing mereka, seringkali
sebelum bergerak untuk membunuh. Efektivitasnya terletak pada kesulitan yang dimiliki
penyerang dalam bertahan melawan taktik karena ketidakpastiannya.

10.6.2 Holding and defensive strategies

Berbeda dengan membangun strategi, perusahaan yang sudah berada dalam posisi kuat
di pasar mereka mungkin mengejar strategi defensif yang pada dasarnya memungkinkan
mereka untuk mempertahankan posisi yang telah mereka menangkan.
Untuk pemimpin pasar, misalnya, terutama mereka yang beroperasi di pasar yang
matang atau menurun, tujuan utamanya mungkin bukan untuk membangun tetapi untuk
mempertahankan posisi saat ini terhadap penyerang potensial. Bisa juga, bahkan di pasar yang
sedang berkembang, imbalan potensial yang dinilai mungkin dari strategi pembangunan lebih
besar daripada biaya yang diharapkan karena, misalnya, kekuatan dan sifat persaingan (Treacy
dan Wiersema, 1995).
Strategi penahanan mungkin sangat cocok untuk bisnis atau kelompok produk yang
ditunjuk sebagai penghasil kas bagi perusahaan, dimana kas tersebut diperlukan untuk investasi
di tempat lain.

Market maintenance
Jumlah dan jenis usaha yang diperlukan untuk mempertahankan posisi akan bervariasi
tergantung pada tingkat dan sifat persaingan yang dihadapi. Ketika bisnis mendominasi
pasarnya mungkin memiliki keunggulan biaya melalui skala ekonomi atau efek pengalaman
yang dapat digunakan sebagai dasar untuk mempertahankan melalui pemotongan harga
selektif. Sebagai alternatif, hambatan untuk masuk dapat didirikan dengan menjaga keahlian
teknologi, jika memungkinkan, dan mempertahankan keterampilan eksekutif utama.

Defensive strategies
Sementara di beberapa pasar agresi pesaing mungkin rendah, membuat strategi
bertahan relatif mudah untuk dieksekusi, di sebagian besar, terutama di mana potensi
keuntungan bagi agresor tinggi, strategi defensif yang lebih konstruktif harus dikejar secara
eksplisit. Kotler dan Singh (1981) menyarankan enam strategi holding dasar (lihat Figure 10.15).

Fortification strategies and position defence

Fortifikasi pasar melibatkan pendirian hambatan di sekitar perusahaan dan penawaran
pasarnya untuk menutup persaingan (lihat Figure 10.16). Dalam bisnis, pertahanan posisi dibuat
melalui pemasangan penghalang untuk menyalin dan/atau masuk. Ini paling efektif dicapai
melalui membedakan penawaran perusahaan dari yang pesaing dan calon pesaing. Jika
diferensiasi dapat dibuat dengan alasan yang tidak dapat disalin (misalnya dengan
menggunakan keahlian khusus, kompetensi, dan aset pemasaran perusahaan) yang bernilai
bagi pelanggan, agresor akan merasa lebih sulit untuk menguasai posisi yang dipertahankan.
Untuk pemimpin pasar yang mapan, nama merek dan reputasi sering digunakan sebagai
cara utama untuk mempertahankan posisi. Selain itu, mempertahankan kualitas yang lebih
tinggi, pengiriman dan layanan yang lebih baik, promosi yang lebih baik (lebih menarik atau
lebih berat) atau harga yang lebih rendah berdasarkan keunggulan biaya semuanya dapat
digunakan untuk membentengi posisi yang dipegang terhadap serangan frontal.
Sebuah pertahanan benteng mungkin juga melibatkan menutup celah dalam ketentuan
untuk menutup serangan pesaing.
Flanking defence
Pertahanan mengapit adalah jawaban yang cocok untuk serangan mengapit. Di bawah
strategi serangan (lihat di atas), penyerang berusaha memusatkan kekuatan melawan
kelemahan pembela, sering kali menggunakan elemen kejutan untuk menang (lihat Figure
10.17).
Pertahanan sayap mengharuskan perusahaan untuk memperkuat sayap, tanpa
memberikan target yang lebih lemah dan lebih rentan di tempat lain. Ini membutuhkan prediksi
strategi pesaing dan kemungkinan posisi serangan. Dalam pemasaran makanan, misalnya,
beberapa produsen barang bermerek terkemuka, melihat meningkatnya ancaman yang
ditimbulkan oleh pengecer berlabel sendiri dan merek generik, telah menandatangani kontrak
untuk menyediakan produk berlabel sendiri daripada membiarkan pesaing mereka masuk ke
pasar mereka. .
Kekhawatiran utama dalam mengadopsi strategi mengapit adalah, pertama, apakah
posisi baru yang diadopsi untuk alasan defensif secara signifikan melemahkan posisi inti utama.
Dalam kasus label pengecer sendiri, misalnya, bekerja sama secara aktif dapat meningkatkan
tren ke arah label sendiri dan akhirnya menyebabkan kematian merek. Akibatnya banyak
produsen merek terkemuka tidak akan memasok label sendiri dan mengandalkan kekuatan
merek mereka untuk mengalahkan persaingan (secara efektif posisi, atau benteng,
pertahanan).
 Kekhawatiran kedua adalah apakah posisi baru itu benar-benar dapat dipertahankan.
Jika tidak didasarkan pada kekuatan perusahaan atau aset pemasaran, posisi tersebut mungkin
kurang dapat dipertahankan dibandingkan posisi yang dipegang sebelumnya.

Pre-emptive defence
Sebuah pertahanan pre-emptive melibatkan menyerang pada agresor potensial sebelum
mereka dapat meningkatkan serangan mereka (lihat Gambar 10.18).
Pre-emptive defence dapat melibatkan serangan aktual terhadap kompetisi (seperti yang terjadi
pada gangguan aktivitas pemasaran pengujian pesaing) atau hanya menandakan niat untuk
bertarung di front tertentu dan kesediaan untuk mengerahkan sumber daya yang diperlukan
untuk bertahan melawan agresi.
Sun Tzu (Khoo, 1992) menyimpulkan filosofi di balik pertahanan pre-emptive: 'Seni
tertinggi perang adalah menaklukkan musuh tanpa berperang.' Sayangnya tidak selalu mungkin
untuk mencegah agresi. Pilihan terbaik kedua adalah menyerang balik dengan cepat sebelum
serangan mendapatkan momentum, melalui serangan balik.

Counter-offensive
Dimana pencegahan serangan potensial sebelum terjadi mungkin merupakan
pertahanan yang ideal, serangan balik yang cepat untuk 'menahan saat lahir' agresi bisa sama
efektifnya. Inti dari serangan balasan adalah untuk mengidentifikasi titik-titik rentan penyerang
dan menyerang dengan keras.
Ketika Xerox mencoba masuk ke pasar komputer mainframe secara langsung melawan
pemimpin pasar yang mapan, IBM meluncurkan serangan balasan klasik dalam bisnis roti dan
mentega Xerox (mesin fotokopi). Mesin fotokopi kelas menengah adalah penghasil uang utama
dari operasi Xerox dan, memang, menciptakan dana untuk memungkinkan Xerox menyerang di
pasar komputer mainframe. Konter IBM adalah mesin fotokopi murah dengan kisaran terbatas
yang bersaing langsung dengan produk kelas menengah Xerox, dengan opsi sewa yang sangat
menarik bagi pelanggan yang lebih kecil. Serangan balasan memiliki efek menyebabkan Xerox
meninggalkan serangan di pasar komputer (ia menjual kepentingannya ke Honeywell) untuk
berkonsentrasi mempertahankan mesin fotokopinya (James, 1984).
Pertahanan serangan balik paling efektif di mana agresor rentan melalui sumber daya
yang berlebihan. Hasilnya adalah perut yang lemah yang dapat dimanfaatkan untuk tujuan
defensif.

Mobile defencr
Pertahanan bergerak sangat populer sebagai strategi militer pada 1980-an dan 1990-an.
Ini melibatkan penciptaan 'kemampuan respons yang fleksibel' untuk memungkinkan pembela
HAM mengubah landasan yang sedang dipertahankan sebagai respons terhadap ancaman dan
peluang lingkungan atau persaingan (lihat Figure 10.19).
Pertahanan seluler dicapai melalui kesediaan untuk memperbarui dan meningkatkan
penawaran perusahaan ke pasar secara terus-menerus. Sebagian besar keberhasilan Persil di
pasar bubuk sabun Inggris disebabkan oleh upaya terus-menerus untuk menjaga produk tetap
sesuai dengan perubahan kebutuhan pelanggan. Merek, pemimpin pasar selama hampir
setengah abad, telah melalui banyak perumusan ulang karena kebiasaan mencuci telah
berubah dan berevolusi.

Reformulasi untuk mesin cuci bukaan atas, bukaan depan, otomatis, dan pencucian yang
lebih baru baru-baru ini lebih dingin, telah memastikan bahwa merek tersebut tetap
ditempatkan dengan baik dibandingkan dengan para pesaingnya.
 Menariknya, bagaimanapun, Persil melangkah terlalu jauh dua kali dalam beberapa
tahun terakhir: pertama, ketika dimodifikasi menjadi formula 'biologis'. Sebagian besar bubuk
pencuci lainnya telah mengambil rute ini untuk meningkatkan kemampuan mencuci bubuk.
Namun, untuk sebagian besar populasi, produk biologis tidak menguntungkan (bubuk ini dapat
menyebabkan iritasi kulit pada beberapa kulit sensitif). Kemarahan pelanggan mengakibatkan
'Persil Asli' diperkenalkan kembali. Beberapa tahun kemudian Persil kembali lagi dengan Persil
Power yang lebih dahsyat dengan akselerator magnesiumnya. Awalnya Unilever membantah
klaim pesaingnya Procter & Gamble bahwa Persil Power merusak pakaian dalam banyak kondisi
pencucian. Namun, dalam beberapa bulan 'Persil Asli' kembali lagi.
Pertahanan seluler adalah senjata strategis penting di pasar di mana teknologi dan/atau
keinginan dan kebutuhan pelanggan berubah dengan cepat. Kegagalan untuk bergerak dengan
perubahan ini dapat mengakibatkan membuka perusahaan untuk serangan sayap atau bypass.

Contraction defence
Sebuah pertahanan kontraksi, atau penarikan strategis, membutuhkan menyerah tanah
tidak dapat dipertahankan untuk mengurangi peregangan berlebihan dan memungkinkan
konsentrasi pada bisnis inti yang dapat dipertahankan terhadap serangan (lihat Figure 10.20).

Misalnya, dalam menanggapi tekanan persaingan dan lingkungan ekonomi yang

merugikan, Tunnel Cement merasionalisasi operasinya. Kapasitas dibelah dua dan tenaga kerja
berkurang secara substansial. Operasi kemudian terkonsentrasi di dua kegiatan inti di mana
perusahaan memiliki kemampuan khusus dan dapat dipertahankan: bahan kimia dan
pembuangan limbah.
Penarikan strategis biasanya diperlukan di mana perusahaan telah melakukan
diversifikasi terlalu jauh dari keterampilan inti dan kompetensi khusus yang memberikan
keunggulan kompetitif.

10.6.3 Market niche strategies

Strategi ceruk pasar, dengan fokus pada sektor terbatas dari total pasar, sangat masuk
akal bagi perusahaan kecil dan menengah yang beroperasi di pasar yang didominasi oleh
operator yang lebih besar. Strategi-strategi tersebut sangat cocok jika terdapat kantong-
kantong yang berbeda, menguntungkan, tetapi tidak terlayani dalam total pasar, dan di mana
perusahaan telah memiliki, atau dapat menciptakan keunggulan baru yang berbeda dalam
melayani kantong tersebut.
Dua aspek utama dari strategi ceruk adalah, pertama, memilih kantong, segmen atau pasar
untuk berkonsentrasi dan, kedua, memfokuskan upaya secara eksklusif untuk melayani target
tersebut (lihat Figure 10.21).

Choosing the niche

Karakteristik penting dari ceruk yang sukses adalah kemampuan untuk mensegmentasi
pasar secara kreatif untuk mengidentifikasi ceruk baru dan potensial yang belum dimanfaatkan
oleh pesaing utama. Medan pertempuran, atau ceruk untuk berkonsentrasi, harus dipilih
dengan mempertimbangkan daya tarik pasar (atau ceruk) dan kekuatan perusahaan saat ini
atau potensial dalam melayani pasar itu.
Untuk nicher yang kedua dari dua pertimbangan ini seringkali lebih penting daripada
yang pertama. Produsen mobil besar, misalnya, telah memusatkan perhatian mereka pada
segmen pasar mobil skala besar dalam upaya untuk menekan biaya, melalui volume produksi
suku cadang dan komponen standar dan skala ekonomi lini perakitan.
Ini telah membuat banyak segmen pasar yang lebih kecil dan disesuaikan terbuka untuk
nicher di mana produsen besar tidak siap untuk bersaing. Dalam hal pasar mobil secara
keseluruhan, segmen ini (seperti untuk mobil sport kecil) akan dinilai relatif tidak menarik,
tetapi untuk operator kecil seperti Morgan Cars, dengan tujuan pertumbuhan dan
pengembalian yang sederhana, mereka menawarkan ceruk yang ideal di mana keterampilannya
dapat dieksploitasi secara penuh. Buku pesanan Morgan penuh, ada tingkat keamanan kerja
yang tinggi dan tingkat kepuasan kerja yang tinggi dalam pembuatan mobil kerajinan tangan
berkualitas tinggi.

Focusing the effort

Inti dari strategi niche adalah memfokuskan aktivitas pada target yang dipilih dan tidak
membiarkan perusahaan secara membabi buta mengejar calon pelanggan. Mengejar strategi
niche membutuhkan disiplin untuk memusatkan upaya pada target yang dipilih.
 Hammermesh dkk. (1978) meneliti sejumlah perusahaan yang telah berhasil
mengadopsi strategi niche dan menyimpulkan bahwa mereka menunjukkan tiga karakteristik
utama:
1. Kemampuan untuk mensegmentasi pasar secara kreatif, memfokuskan aktivitas mereka
hanya di area di mana mereka memiliki kekuatan tertentu yang sangat dihargai. Dalam
industri wadah logam (yang menghadapi persaingan dari wadah kaca, aluminium,
fibrefoil dan plastik) Crown Cork and Seal berfokus pada dua segmen: kaleng logam
untuk produk yang sulit dipegang seperti bir dan minuman ringan, dan kaleng aerosol.
Di kedua segmen ini, perusahaan telah membangun aset pemasaran yang cukup besar
melalui penggunaan teknologi yang khusus dan layanan pelanggan yang unggul.
2. Penggunaan sumber daya R&D secara efisien. Jika sumber daya R&D lebih terbatas
daripada di antara pesaing utama, sumber daya tersebut harus digunakan di tempat
yang paling efektif. Ini sering berarti tidak berkonsentrasi pada pekerjaan perintis tetapi
pada peningkatan teknologi yang ada yang terlihat memberikan manfaat lebih cepat
bagi pelanggan.
3. Berpikir kecil. Mengadopsi pendekatan 'kecil itu indah' untuk bisnis meningkatkan
penekanan pada operasi yang lebih efisien daripada mengejar pertumbuhan dengan
segala cara. Konsentrasi upaya pada pasar yang telah dipilih perusahaan untuk bersaing
mengarah pada spesialisasi dan posisi yang lebih kuat dan dapat dipertahankan.
Hampir empat dekade berlalu, ketiga pedoman untuk nicher ini tetap relevan seperti mereka
pernah.

10.6.4 Harvesting strategies

Strategi membangun, memegang, dan ceruk semuanya berlaku untuk produk dan
layanan perusahaan yang menawarkan beberapa potensi masa depan baik untuk pertumbuhan
atau menghasilkan pendapatan.
Pada tahap tertentu dalam kehidupan sebagian besar produk dan layanan, menjadi jelas
bahwa tidak ada masa depan jangka panjang bagi mereka. Ini mungkin karena perubahan besar
dalam persyaratan pelanggan, di mana penawaran yang dirancang saat ini tidak dapat
mengimbanginya, atau mungkin karena perubahan teknologi yang membuat penawaran
menjadi usang. Dalam keadaan ini, strategi pemanenan (atau 'memerah susu') dapat dilakukan
untuk mendapatkan hasil maksimal dari produk sebelum akhirnya mati atau ditarik dari pasar
(lihat Figure 10.22).
 Kotler (1997) mendefinisikan pemanenan sebagai:
keputusan manajemen strategis untuk mengurangi investasi pada badan usaha dengan
harapan dapat memangkas biaya dan/atau meningkatkan arus kas. perusahaan
mengantisipasi penurunan volume penjualan dan/atau pangsa pasar tetapi berharap
bahwa pendapatan yang hilang akan lebih dari diimbangi oleh biaya yang lebih rendah.
manajemen melihat penjualan pada akhirnya jatuh ke tingkat permintaan inti. bisnis
akan divestasi jika uang tidak dapat dihasilkan pada tingkat permintaan inti ini atau jika
sumber daya perusahaan dapat menghasilkan hasil yang lebih tinggi dengan dialihkan ke
tempat lain.

Kandidat bisnis atau produk individu untuk dipanen mungkin adalah bisnis yang merugi
meskipun sumber daya manajerial dan keuangan diinvestasikan di dalamnya, atau mungkin
bisnis yang akan menjadi usang karena inovasi perusahaan atau pesaing.
Menerapkan strategi pemanenan memerlukan pengurangan dukungan pemasaran
seminimal mungkin, untuk memotong pengeluaran untuk iklan, dukungan penjualan, dan R&D
lebih lanjut. Biasanya akan ada rasionalisasi lini produk untuk mengurangi produksi dan biaya
langsung lainnya. Selain itu, harga dapat dinaikkan sedikit untuk meningkatkan margin sambil
mengantisipasi pengurangan volume.

10.6.5 Divestment/deletion
Ketika perusahaan memutuskan bahwa kebijakan pemanenan tidak mungkin dilakukan,
misalnya ketika, terlepas dari segala upaya, bisnis atau produk terus merugi, perhatian dapat
beralih ke divestasi, atau penghapusan dari portofolio perusahaan (lihat Gambar 10.23).
Divestasi – keputusan untuk keluar dari pasar atau bisnis tertentu – tidak pernah
dianggap enteng oleh sebuah perusahaan. Sangat penting ketika mempertimbangkan bisnis
atau produk tertentu untuk dihapus untuk mempertanyakan peran bisnis dalam keseluruhan
portofolio perusahaan.
Satu perusahaan, yang beroperasi baik di pasar konsumen dan industri, memeriksa
portofolio bisnisnya dan menemukan bahwa operasi industrinya mencapai titik impas terbaik,
tergantung pada bagaimana biaya dialokasikan. Analisis lebih lanjut, bagaimanapun,
menunjukkan bahwa operasi industri merupakan pendorong penting untuk perkembangan
teknologi dalam perusahaan yang dieksploitasi di pasar konsumen di mana ia beroperasi.
Tuntutan teknis langsung yang lebih besar dari pelanggan industri perusahaan bertindak
sebagai dorongan bagi departemen R&D untuk meningkatkan teknologi dasar yang digunakan
oleh perusahaan. Ini telah dimasukkan ke sisi konsumen bisnis dan menghasilkan kekuatan saat
ini di pasar tersebut. Tanpa operasi industri, diragukan apakah perusahaan akan begitu sukses
di pasar konsumennya. Jelas, dalam kasus ini, operasi industri memiliki peran non-ekonomi dan
divestasi atas dasar ekonomi bisa menjadi bencana.
Setelah keputusan divestasi diambil, dan semua konsekuensi pada bisnis lain
perusahaan telah dinilai dengan cermat, implementasi melibatkan keluar secepat dan semurah
mungkin.

10.6.6 Matching managerial skilss to strategic tasks

Strategi alternatif di atas membutuhkan keterampilan manajerial yang sangat berbeda
untuk membuahkan hasil. Harus jelas bahwa seorang manajer yang cocok untuk membangun
posisi yang lebih kuat untuk produk baru kemungkinan memiliki kekuatan yang berbeda dari
manajer yang cocok untuk memanen produk yang menua. Wisema dkk. (1980) telah
menyarankan jenis manajer berikut untuk setiap pekerjaan yang diuraikan di atas.

Pionir dan penakluk untuk membangun strategi

Perintis sangat cocok dengan produk baru yang benar-benar inovatif yang mencoba
merevolusi pasar di mana ia beroperasi. Seorang pionir adalah pemikir divergen yang fleksibel,
kreatif, dan mungkin hiperaktif. Banyak pengusaha, seperti Jeff Bezos di Amazon.com dan
James Dyson dari penyedot debu yang terkenal, akan termasuk dalam kategori ini.
Seorang penakluk, di sisi lain, akan paling cocok untuk membangun di pasar yang sudah
mapan. Karakteristik utama sang penakluk adalah pendekatan yang kreatif namun terstruktur,
seseorang yang merupakan pembangun tim yang sistematis yang dapat mengembangkan
strategi yang koheren dan rasional dalam menghadapi persaingan yang berpotensi ketat.

Administrator untuk memegang posisi

Administrator stabil, baik dalam pekerjaan rutin, mungkin konformis introvert. Ciri-ciri
ini sangat cocok untuk memegang/mempertahankan posisi. Administrator terus memegang
kemudi.
Pembuat konten yang fokus ke niche
Manajer ini dalam banyak hal mirip dengan sang penakluk tetapi membutuhkan,
terutama pada awalnya, bakat yang lebih kreatif dalam mengidentifikasi area untuk fokus.
Namun, begitu area itu telah ditentukan, pendekatan yang sangat terfokus diperlukan dengan
mengorbankan semua gangguan lainnya.

Ekonom untuk divestasi

Negosiator diplomatik (penerima, atau pria kapak!) diharuskan untuk melepaskan
perusahaan dari bisnis yang tidak menguntungkan, seringkali dalam menghadapi oposisi
internal.

Case study : Volvo’s heart will ‘remain in Sweden’

Mobil volvo yang aman dan tepercaya adalah mobil andalan di kawasan pinggiran kota
yang makmur di AS dan Eropa. Namun, merek Swedia jarang dibandingkan dengan pesaing lain
setidaknya sampai sekarang.
li Shufu, pemimpin dari pembuat mobil Cina Geely, pemilik baru volvo, pada hari Minggu
menyamakan volvo dengan harimau yang dikurung di kebun binatang yang perlu dilepaskan
untuk berlari bebas di dunia yang lebih luas. 'Saya pikir kita perlu membebaskan harimau ini,'
mr li menyatakan. Di sebuah upacara di kampung halaman volvo dari Gothenburg, perusahaan
mr li menanandatangani kesepakatan untuk membeli volvo seharga $1,8 miliar dari Ford motor,
menandai pembuangan merek luar negeri dan pembelian pertama merek mobil barat premium
di China.
Mr li mengatakan kepada wartawan bahwa 'hati' harimau volvo akan tetap berada di
Swedia, di mana ia memiliki dua pabrik, dan di Belgia, di mana ia memiliki satu. Bos geely
bersumpah untuk mempertahankan jejak manufaktur volvo di Eropa, tetapi mengatakan bahwa
'kekuatan harimau harus diproyeksikan ke seluruh dunia', memberikan kehidupan baru pada
operasinya di pasar yang matang.
Volvo duduk di bagian ‘near-luxury' atau only-just-upscale’ dari pasar mobil, di samping
merek Saab Swedia saingan dan Fiat's membuat rugi alfa romeo - subbagian dari pasar
premium diserang dari pemimpin mewah BMW, mercedes -benz, dan audi sejak krisis industri
mobil dimulai pada tahun 2008. Penjualan superior merek Jerman dan harga yang lebih tinggi
telah memungkinkan mereka untuk menghabiskan volvo pada penelitian dan pengembangan,
dan keluar dari krisis dalam kondisi yang lebih bugar. Kontribusi khas volvo untuk sejarah
industri mobil adalah sabuk pengaman tiga titik, yang diklaim telah menyelamatkan lebih dari 1
juta nyawa sejak dipelopori pada tahun 1959, mendorong pembuat mobil lain untuk
mengikutinya. Merek Swedia merayakan ulang tahun ke-50 sabuk tahun lalu – acara yang pas
untuk pembuat mobil dengan reputasi yang solid untuk keselamatan, tetapi citra yang
membosankan dan layak di antara beberapa konsumen dan kebutuhan mendesak untuk
meningkatkan permainannya. Merek ini masih dipandang sebagai pemimpin industri dalam
teknologi keselamatan, meskipun merek saingan dari pabrikan Jerman yaitu Lexus, dan toyota
baru-baru ini menyamai atau mengalahkannya dalam memelopori beberapa fitur keselamatan.
Namun, reputasi volvo untuk membangun mobil yang aman dapat membantu bisnisnya di
China karena keselamatan menjadi prioritas yang meningkat di pasar mobil terbesar di dunia.
Dalam desain, volvo beralih dari membuat mobil berbentuk kotak dan persegi menjadi model
bahan bakar alternatif yang lebih modern, lebih kecil, dan model bahan bakar alternatif – area
di mana geely, yang mengembangkan mobil listrik, dapat membantunya.

Review Jurnal

Judul : Creating Competitive Advantage in Management Strategies for Rice Mills(2019)

Oleh : Febby Candra Pratama, Ubud Salim, Nur Khusniyah Indrawati
Pendahuluan :

Bisnis Perusahaan Penggilingan Padi memiliki keunikan tersendiri, khususnya di

Indonesia. Bergerak di sektor-sektor yang berkaitan dengan pangan pokok dan berkaitan
langsung dengan upaya bangsa untuk mencapai kedaulatan pangan. Belakangan ini, dinamika
yang terjadi dalam bisnis penggilingan padi membuat sebagian besar perusahaan, khususnya di
Jawa Timur, bangkrut. Dari tahun 2014 hingga 2016, terdapat sekitar 27.000 usaha penggilingan
padi di Jawa Timur, dan sekitar 8.000 penggilingan padi mengalami pasang surut hingga gulung
tikar. Hal ini disebabkan oleh banyak faktor, seperti kebijakan pemerintah terhadap harga beras
dan impor yang menyebabkan penggilingan padi berkapasitas kecil kalah bersaing (Surya.com,
2017).

Hanya perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif yang mampu beroperasi dalam
waktu yang lama. Durability menunjukkan bahwa perusahaan memiliki keunggulan bersaing
(Asmarani, 2006). Penelitian ini dilakukan di Pabrik Penggilingan Padi (PP) Djasa Bhakti yang
merupakan perusahaan yang bergerak di bidang penggilingan padi dan jual beli beras. PP Jasa
Bhakti didirikan pada tahun 1978 dan terbukti mampu beroperasi hingga saat ini pada tahun
2018. Kemampuan perusahaan selama puluhan tahun menunjukkan bahwa perusahaan
memiliki keunggulan kompetitif.

Bagi PP Djasa Bhakti, kemampuan perusahaan untuk beroperasi selama 40 tahun adalah
karena perusahaan selalu berinovasi untuk mendapatkan peluang yang muncul. Perusahaan
menganut pandangan Organisasi Industri, yang menganggap bahwa faktor eksternal lebih
penting daripada internal. Hal ini dikarenakan peluang muncul dari eksternal perusahaan, maka
pihak internal akan selalu ditingkatkan untuk menangkap peluang tersebut. Untuk menangkap
peluang tersebut, PP Djasa Bhakti menggunakan strategi yang efektif dan efisien. Manajemen
strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu: perumusan, implementasi, dan evaluasi kinerja (David &
David, 2016). Strategi manajemen yang tepat dapat membuat perusahaan memiliki
kemampuan beroperasi dalam waktu yang lama dan memiliki kinerja di atas rata-rata (Sigalas,
2015). Sehingga dapat dikatakan bahwa keunggulan bersaing perusahaan terletak pada
strateginya.

Tujuan penelitian ini mengungkap praktik manajemen strategis yang dilakukan PP Djasa
Bhakti, mulai dari tahap formulasi, implementasi, evaluasi kinerja penjualan dengan target 50
ton per bulan. Selanjutnya dapat diketahui bahwa kunci keberhasilan dan keunggulan bersaing
PP Djasa Bhakti terletak pada pengelolaan strategi yang tepat.

Metode :

Penelitian ini menggunakan paradigma interpretivisme yang mengarahkan penelitian

pada pemahaman yang mendalam tentang kedalaman dan kompleksitas suatu fenomena
(Creswell, 2015). Berdasarkan paradigma tersebut, penelitian ini menggunakan pendekatan
kualitatif dengan desain penelitian studi kasus. Sebuah single holistik (Yin, 2011). Desain studi
kasus memungkinkan peneliti untuk menggali lebih dalam dan mengungkap praktik manajemen
strategis PP Djasa Bhakti yang terbukti mampu membuat perusahaan beroperasi dalam waktu
yang lama dan merupakan keunggulan kompetitif perusahaan.

Metode pengumpulan data dilakukan dengan berbagai sumber yaitu: observasi, wawancara,
mempelajari dokumen, dan materi audio visual. Pengambilan data dengan menggunakan
berbagai sumber dilakukan sebagai ciri penelitian kualitatif dengan desain studi kasus (Creswell,
2015). Penelitian ini menggunakan teknik wawancara sebagai metode utama dalam
pengumpulan data dengan menggunakan wawancara mendalam dengan metode semi
terstruktur.

Informan penelitian terdiri dari informan kunci dan informan pendukung. Informan
kunci adalah pimpinan PP Djasa Bhakti dan informan pendukung yang merupakan pemangku
kepentingan.

Hasil Penelitian :

Lingkungan Internal

Pengumpulan data dalam setting penelitian menghasilkan informasi bahwa PP Djasa

Bhakti memiliki persepsi terhadap lingkungan internal perusahaan. Lingkungan internal
perusahaan diartikan sebagai lingkungan di dalam perusahaan dimana pemilik memegang
kendali penuh untuk mengaturnya. Lingkungan internal akan selalu diperbaiki agar perusahaan
dapat memuaskan konsumen dan menangkap peluang. Lingkungan internal yang dianggap
penting oleh PP Djasa Bhakti meliputi kemampuan produksi, pemasaran, dan sumber daya
manusia.
 Internal perusahaan penting untuk diaudit untuk mengetahui kelemahan dan kekuatan
perusahaan. Review dilakukan dengan mengumpulkan informasi tentang manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi, dan sistem informasi manajemen. Kelemahan yang terdeteksi
harus diatasi dan dikembangkan menjadi kekuatan. Kekuatan yang ditekankan, yaitu kekuatan
yang tidak dapat ditiru oleh pesaing sehingga kekuatan tersebut akan membentuk kompetensi
khusus yang dapat memberikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi perusahaan
(David & David, 2016).

Dalam praktiknya, sikap yang diambil PP Djasa Bhakti dalam membenahi internalnya,
baik dari sisi produksi, pemasaran, maupun jumlah sumber daya manusia, merupakan bentuk
menjaga hubungan baik dengan konsumen dan pemangku kepentingan. Bagi PP Djasa Bhakti,
konsumen memiliki posisi khusus yang perlu dipuaskan. PP Djasa Bhakti mengklasifikasikan
konsumen dalam tiga kategori yaitu: konsumen proyek, pengecer, dan konsumen akhir. Terkait
proyek konsumen, PP Djasa Bhakti dipercaya sebagai pemasok PT. RNI BUMN dan pemasok
program Bantuan Pemerintah Non Tunai (BPNT) dengan kebutuhan pasokan hingga 200 ton per
minggu. Lebih lanjut, terkait konsumen reseller dan konsumen akhir, PP Djasa Bhakti
mencermati bahwa kategori konsumen memiliki tingkat kepekaan yang tinggi terhadap harga,
sehingga menghasilkan beras kualitas medium yang berkualitas tinggi namun terjangkau. Istilah
Manajemen Hubungan Pelanggan (CRM) tidak secara khusus disampaikan oleh pimpinan
perusahaan, namun perilaku PP Djasa Bhakti yang selalu berusaha memuaskan pelanggannya
melalui pembenahan internal adalah penerapan CRM.

Lingkungan luar

Kepala PP Djasa Bhakti mendefinisikan lingkungan eksternal perusahaan sebagai

lingkungan di luar perusahaan yang tidak dapat dikendalikan tetapi berdampak pada
perusahaan. Lingkungan eksternal sangat cepat berubah dan menuntut perusahaan untuk
dapat beradaptasi dengan perubahan tersebut. Analisis lingkungan eksternal PP Djasa Bhakti
dilakukan terhadap konsumen, pemasok, kebijakan pemerintah, dan pesaing.

Perubahan lingkungan yang cepat berubah menuntut perusahaan untuk menggunakan

pendekatan orientasi pasar dimana konsumen memiliki posisi penting bagi perusahaan
(Rosnawintang, Salim, Thoyib, & Rahayu, 2012). Mengenai konsumen, yang diamati adalah
selera konsumen terhadap produk beras. Kepekaan terhadap harga dan menginginkan kualitas
yang baik merupakan ciri-ciri konsumen beras. Hal ini dikarenakan beras merupakan makanan
pokok yang dikonsumsi sehari-hari, dan persediaan di pasaran sangat besar. Dengan demikian,
konsumen memperhatikan harga dan kualitas dengan membandingkannya dengan produk
beras pesaing. Oleh karena itu, PP Djasa Bhakti selalu berusaha untuk memuaskan konsumen
dengan menyediakan produk yang memuaskan keinginan mereka, yaitu beras dengan kualitas
dan harga yang murah.
 Lingkungan eksternal kedua adalah pemasok. Pemasok dapat menggunakan daya tawar
terhadap pembeli di industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk (Pearce
& Robinson, 2014). Pemasok memiliki posisi vital dalam PP Djasa Bhakti. Oleh karena itu,
kepedulian terhadap pembeli sebagai pemasok bahan baku harus dilakukan. Bentuk kepedulian
kontraktor tidak melakukan tempo pembayaran dan beberapa kali pinjaman modal, serta
bantuan bibit yang nantinya akan menjadi beras juga dijual ke PP Djasa Bhakti.

Selanjutnya, lingkungan eksternal yang berpengaruh bagi PP Djasa Bhakti adalah

kebijakan pemerintah. Kebijakan pertama yang berpengaruh adalah Menyesuaikan penerapan
Harga Eceran Tertinggi (HET) yang mengatur tentang harga jual produk beras penggilingan padi.
Harga jual beras terbatas, sedangkan biaya produksi selalu dinamis, bahkan untuk kondisi
tertentu, produksi beras membutuhkan biaya yang cukup tinggi karena faktor alam tidak dapat
diprediksi dan dikendalikan. Penerapan HET cenderung penggilingan padi karena keuntungan
dibatasi oleh aturan. Kebijakan berpengaruh kedua adalah pembentukan Tim Sergab Gabah
(Tim Sergab) di bawah Koramil di masing-masing Kecamatan yang bertugas mengumpulkan
beras dari petani untuk diserap oleh pemerintah. Penggilingan beras swasta suka bersaing
memperebutkan beras melawan pemerintah. Kebijakan ketiga yang berpengaruh adalah
pembentukan Satuan Tugas Pangan (Food Task Force). Tujuan Satgas Pangan adalah untuk
mengawal pengaturan usaha penggilingan padi dari produksi hingga distribusi. PP Djasa Bhakti
beberapa kali digerebek Satgas Pangan. Isu yang diangkat adalah jumlah stok yang melimpah
dan dituduh menimbun, sedangkan Ketua PP Djasa Bhakti menjelaskan bahwa stok tersebut
dimiliki perusahaan untuk memenuhi permintaan sedangkan penimbunan dilakukan untuk
merusak stabilitas harga beras di pasar. Kebijakan keempat yang cenderung merugikan banyak
pihak adalah impor 2 juta ton pada 2019. Impor adalah tempat mencari keuntungan pribadi
bagi individu yang bermain di dalamnya namun sayangnya harus mengorbankan petani dalam
negeri. Pemerintah dinilai tidak memihak kepada rakyat karena lebih memilih impor beras
ketimbang memberdayakan petani agar lebih produktif.

Lingkungan eksternal keempat adalah pesaing. Pengamatan terhadap lingkungan

persaingan perusahaan sangat diperlukan. Lingkungan persaingan akan membuat perusahaan
mengetahui posisi saat ini dan menentukan sikap untuk persaingan di masa depan (Kuntjoroadi
& Safitri, 2009). Perusahaan mengamati pesaing agar dapat melihat keunggulan pesaing yang
dapat dicontoh nantinya, dan sebaik-baiknya dapat dilampaui. Selain itu, pesaing berguna
dalam memacu semangat bersaing perusahaan. Kompetitor memberikan gambaran bagi PP
Djasa Bhakti untuk mengoperasikan perusahaan menjadi lebih unggul. Persaingan antar pesaing
yang ada biasanya merupakan faktor terkuat dari faktor eksternal lainnya. Persaingan antar
pesaing yang ada menuntut perusahaan memiliki strategi yang lebih baik dan tidak dapat ditiru
oleh pesaing.

Khusus untuk kebijakan pemerintah dan pesaing, observasi dilakukan melalui komunitas
usaha Persatuan Pengusaha Penggilingan Beras dan Beras Indonesia (PERPADI) Malang. Sebab,
melalui komunitas, perusahaan memiliki akses untuk mengupdate dan mengkritisi kebijakan
pemerintah. PERPADI Malang terdiri dari rekan-rekan penggilingan padi yang juga merupakan
pesaing bagi PP Djasa Bhakti sehingga pengamatan terhadap pesaing dapat dilakukan dengan
baik. Pemilik PP Djasa Bhakti merupakan pengurus aktif PERPADI Malang sehingga kemampuan
setiap anggota dapat terpantau dan data tersebut dijadikan dasar bagi PP Djasa Bhakti untuk
menetapkan target penjualan agar kinerja penjualan di atas rata-rata.

Implementasi Strategi dan Evaluasi Kinerja

Manajemen strategi penting bagi PP Djasa Bhakti untuk memenangkan persaingan dan
sebagai upaya untuk menciptakan keunggulan bersaing. Manajemen strategi di perusahaan
dilakukan dalam tiga tahap, yaitu persiapan, pelaksanaan, dan evaluasi kinerja penjualan untuk
mengetahui efektifitas strategi yang digunakan.

Perumusan strategi dimulai oleh PP Djasa Bhakti dengan melakukan observasi terlebih
dahulu terhadap peluang yang ada. PP Djasa melihat konsumen beras sensitif terhadap harga,
sehingga strategi untuk mencapai penjualan yang maksimal adalah dengan menghasilkan beras
berkualitas dengan harga terjangkau. Lebih lanjut, PP Djasa Bhakti secara berkala meningkatkan
kapabilitas internalnya untuk dapat menangkap peluang tersebut. Strategi cost leadership
merupakan strategi yang dipilih oleh PP Djasa Bhakti. Cost leadership dibentuk dengan
menggunakan pemasok yang dapat dipercaya, pembelian bahan baku dalam jumlah besar dan
dalam bentuk gabah (dimaksudkan agar perusahaan tetap memiliki pendapatan dari sekam,
selempang, dan menir), pengadaan mesin giling kapasitas besar dan pemolesan. mesin dengan
sistem embun beras. Lebih putih bersih. Evaluasi strategi dilakukan dengan memantau kinerja
penjualan minimal 50 ton per bulan untuk konsumen non proyek. Skema perusahaan dalam
menyusun strategi telah dilakukan sejak awal dan terbukti membuat perusahaan mampu
beroperasi selama puluhan tahun (durabilitas).

Kinerja penjualan PP Djasa Bhakti membuktikan bahwa strategi cost leadership berhasil
membuat perusahaan menjual minimal 50 ton per bulan. Kemampuan perseroan menjual
minimal 50 ton per bulan untuk konsumen non-proyek mencapai 85 persen dalam lima tahun
terakhir. Pencapaian tersebut dirasakan PP Djasa Bhakti cukup baik karena khususnya di Jawa
Timur, pada bulan-bulan tertentu kebutuhan beras akan berkurang karena faktor budaya dan
kepercayaan bahwa ada bulan-bulan yang tidak baik untuk perayaan.

Kondisi lingkungan eksternal yang selalu berubah menuntut perusahaan untuk

berkembang lebih cepat daripada perubahan itu sendiri (Dombrowski, Krenkel, & Wullbrandt,
2018). Perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing berdasarkan salah satu dari tiga
strategi umum, yaitu: kepemimpinan biaya rendah, diferensiasi, fokus. Konsep manajemen
strategi perusahaan berdasarkan salah satu dari tiga Strategi Generik Porter terbukti mampu
menciptakan keunggulan bersaing dan membuat kinerja perusahaan di atas rata-rata (Sigalas,
2015). Strategi bisnis yang dilakukan PP Djasa Bhakti menurut Porter (1985) disebut Cost
Leadership.

Strategi generik dari Michael Porter sangat dibutuhkan untuk dapat meningkatkan
kinerja perusahaan dan memenangkan persaingan, salah satunya dengan kepemimpinan atas
biaya yang membuat perusahaan memiliki tempat di benak konsumen, terutama bagi
perusahaan yang berada di lingkungan persaingan yang ketat.

Keunggulan kompetitif

Strategi PP Djasa Bhakti dapat dikatakan sebagai sumber keunggulan bersaing.

Manajemen strategis adalah tentang memperoleh dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Keunggulan bersaing didefinisikan ketika suatu perusahaan dapat melakukan
sesuatu yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain atau memiliki sesuatu yang diinginkan oleh
perusahaan pesaing.

Proses manajemen strategi PP Djasa Bhakti dilakukan dengan melihat peluang dan terus
meningkatkan kemampuan internal perusahaan, sehingga diputuskan untuk menerapkan
strategi cost leadership, dan untuk evaluasi dilakukan pada performa penjualan. Setiap tahapan
strategi harus dilakukan dengan benar. Strategi yang digunakan PP Djasa Bhakti terbukti
mampu mencapai target penjualan 50 ton per bulan. Strategi tersebut juga membuat PP Djasa
Bhakti mampu beroperasi selama 40 tahun. Manajemen strategis yang dilakukan dengan baik
dan benar akan berdampak positif bagi perusahaan.

PP Djasa Bhakti memiliki nilai bagi banyak pihak. Perusahaan memiliki dampak positif
bagi para pemangku kepentingan. Nilai filosofis perusahaan yang bertujuan untuk membantu
meringankan masalah pangan telah membawa kemakmuran bagi banyak orang. Usaha yang
dijalankan dapat menyerap tenaga kerja masyarakat sekitar pabrik, dan produk yang
diperjualbelikan adalah makanan pokok sehingga perusahaan dikatakan berkontribusi dalam
menghubungkan kehidupan manusia.

Berdasarkan pembahasan di atas, maka strategi pengelolaan penggilingan padi dapat

digambarkan sebagai berikut:
Kesimpulan :

Praktik manajemen strategi yang dilakukan oleh Penggilingan Padi (PP) Djasa Bhakti
dilakukan dalam tiga tahap: perumusan, implementasi, dan evaluasi. Perumusan dimulai
dengan mengamati lingkungan internal dan eksternal perusahaan, kemudian memutuskan
strategi untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Berdasarkan pertimbangan hasil observasi PP
Djasa Bhakti terhadap lingkungan internal dan eksternalnya, diputuskan untuk menerapkan
strategi cost leadership. Evaluasi dilakukan terhadap kinerja penjualan non proyek yaitu 50 ton
per bulan.

PP Djasa Bhakti mendefinisikan keunggulan bersaing sebagai perilaku yang selalu

mengeksploitasi pasar. Keunggulan bersaing terbentuk melalui strategi dan kebijakan
perusahaan yang dinamis dan adaptif terhadap perubahan yang terjadi. Dalam studi ini,
strateginya adalah kepemimpinan biaya rendah. Strategi tersebut terbukti membuat PP Djasa
Bhakti beroperasi selama 40 tahun (durability) yang sekaligus menunjukkan bahwa perusahaan
itu berharga, tidak mudah ditiru, dan tidak tersubstitusi. Selain durabilitas, penjualan
nonproyek yang selalu mencapai target 50 ton per bulan juga menunjukkan bahwa PP Djasa
Bhakti terbukti memiliki keunggulan bersaing.

Rekomendasi :

Untuk penelitian selanjutnya, penelitian ini menunjukkan hasil bahwa penggilingan padi
menganalisis peluang dan terus meningkatkan kemampuan perusahaan sehingga peluang yang
muncul dapat dicapai dan strategi untuk menangkap peluang tersebut adalah keunggulan
kompetitif perusahaan. Namun, hal ini hanya dilakukan di UKM penggilingan padi skala
menengah, sehingga penelitian serupa dapat dilakukan pada industri penggilingan padi lain
dengan kapasitas berbeda. Penelitian dengan tema manajemen strategis untuk menghasilkan
keunggulan kompetitif lebih lanjut juga dapat dilakukan di industri UKM lainnya.