­MANAJEMEN OPERASIONAL STRATEJIK

PROJECT MANAGEMENT

Dosen Pengampu; Prof. DR. Drs. Surachman, MSIE

Kelas FA

Disusun oleh:

1. Mardiah Purnama 216020201111028

2. Afif Yanto Mutu Hariadi 216020202111003

PROGRAM STUDI S2 MANAJEMEN

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2022
Pentingnya Manajemen Proyek

Menjadwalkan proyek dapat menjadi tantangan yang sulit bagi manajer operasi. Taruhan
dalam manajemen proyek tinggi. Pembengkakan biaya dan penundaan yang tidak perlu
terjadi karena penjadwalan yang buruk dan kontrol yang buruk.

Proyek yang membutuhkan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk diselesaikan

biasanya dikembangkan di luar sistem produksi normal. Organisasi proyek dalam perusahaan
dapat dibentuk untuk menangani pekerjaan seperti itu dan sering kali dibubarkan ketika
proyek selesai. Pada kesempatan lain, manajer menemukan proyek hanya bagian dari
pekerjaan mereka. Manajemen proyek melibatkan tiga fase:

1. Perencanaan: Fase ini meliputi penetapan tujuan, pendefinisian proyek, dan organisasi
tim.
2. Penjadwalan: Fase ini menghubungkan orang, uang, dan persediaan dengan aktivitas
tertentu dan menghubungkan aktivitas satu sama lain.
3. Mengontrol: Di sini perusahaan memantau sumber daya, biaya, kualitas, dan
anggaran. Ini juga merevisi atau mengubah rencana dan mengalihkan sumber daya
untuk memenuhi tuntutan waktu dan biaya.

Project Planning

Proyek dapat didefinisikan sebagai serangkaian tugas terkait yang diarahkan pada keluaran
utama. Di beberapa perusahaanorganisasi proyekdikembangkan untuk memastikan program
yang ada terus berjalan lancar setiap hari sementara proyek baru berhasil diselesaikan. Untuk
perusahaan dengan beberapa proyek besar, seperti perusahaan konstruksi, organisasi proyek
adalah cara yang efektif untuk menugaskan orang dan sumber daya fisik yang dibutuhkan. Ini
adalah struktur organisasi sementara yang dirancang untuk mencapai hasil dengan
menggunakan spesialis dari seluruh perusahaan.

Organisasi proyek mungkin paling membantu ketika:

1. Tugas kerja dapat didefinisikan dengan tujuan dan tenggat waktu tertentu.
2. Pekerjaan itu unik bagi organisasi yang ada
3. Pekerjaan itu berisi tugas kompleks yang saling terkait yang membutuhkan
keterampilan khusus
4. Proyek ini bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi
5. Proyek ini melintasi garis organisasi.
Project Manager

Project manager harus menjadi pelatih dan komunikator yang baik, dan mampu mengatur
kegiatan dari berbagai disiplin ilmu.
Manajer yang memimpin proyek mengoordinasikan kegiatan dengan departemen lain dan
melapor langsung ke manajemen puncak. Manajer proyek menerima visibilitas tinggi di
perusahaan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa:

1. Semua kegiatan yang diperlukan selesai dalam urutan yang tepat dan tepat waktu
2. Project masuk dalam anggaran
3. Project memenuhi sasaran kualitasnya
 4. Orang-orang yang ditugaskan pada proyek menerima motivasi, arahan, dan informasi
yang dibutuhkan

Masalah Etis yang Dihadapi dalam Manajemen

Project Manager tidak hanya memiliki visibilitas tinggi tetapi mereka juga menghadapi
keputusan etis setiap hari. Bagaimana mereka bertindak menetapkan kode etik untuk proyek
tersebut. Manajer proyek sering berurusan dengan

(1) tawaran hadiah dari kontraktor,

(2) tekanan untuk mengubah laporan status untuk menutupi kenyataan penundaan,
(3) laporan palsu untuk biaya waktu dan biaya, dan
(4) tekanan untuk mengkompromikan kualitas untuk memenuhi bonus atau menghindari
hukuman yang terkait dengan jadwal.

Menggunakan Project Management Institute's (www.pmi.org) kode etik adalah salah satu
sarana untuk mencoba menetapkan standar. Kode-kode ini perlu disertai dengan
kepemimpinan yang baik dan budaya organisasi yang kuat, dengan standar dan nilai-nilai
etika.

Work Breakdown Structure

Project
Major Task
Subtask
Activities
Tim manajemen proyek memulai tugasnya dengan baik sebelum pelaksanaan proyek
sehingga rencana dapat dikembangkan. Salah satu langkah pertamanya adalah dengan
hati-hati menetapkan tujuan proyek, kemudian memecah proyek menjadi bagian-bagian yang
dapat dikelola.

Project Scheduling
Penjadwalan proyek melibatkan pengurutan dan alokasi waktu untuk semua aktivitas proyek.
Pada tahap ini, manajer memutuskan berapa lama setiap aktivitas akan berlangsung dan
menghitung sumber daya yang dibutuhkan pada setiap tahap produksi. Manajer juga dapat
memetakan jadwal terpisah untuk kebutuhan personel berdasarkan jenis keterampilan
(manajemen, teknik, atau menuangkan beton, misalnya) dan kebutuhan material.
Project manager harus menjadi pelatih dan komunikator yang baik, dan mampu mengatur
kegiatan dari berbagai disiplin ilmu.

Gantt Charts membantu:

1. kegiatan direncanakan,
2. urutan kinerja didokumentasikan,
3. perkiraan waktu kegiatan dicatat
Adapun tujuan Project Scheduling:
1. Menunjukkan hubungan setiap aktivitas dengan yang lain dan dengan keseluruhan
proyek.
2. Mengidentifikasi hubungan prioritas antara kegiatan.
3. Mendorong pengaturan waktu dan perkiraan biaya yang realistis untuk setiap
aktivitas.
4. Membantu memanfaatkan orang, uang, dan sumber daya material dengan lebih baik
dengan mengidentifikasi hambatan kritis dalam proyek.

Project Controlling
Mengontrol project, seperti kontrol sistem manajemen apa pun, melibatkan pemantauan ketat
terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Kontrol juga berarti menggunakan
umpan balik untuk merevisi rencana proyek dan memiliki kemampuan untuk mengalihkan
sumber daya ke tempat yang paling membutuhkannya. Laporan dan grafik PERT/CPM
terkomputerisasi saat ini tersedia secara luas dari sejumlah perusahaan perangkat lunak yang
bersaing. Beberapa program yang lebih populer adalah Oracle Primavera (oleh Oracle),
MindView (oleh Match Ware), HP Project (oleh Hewlett-Packard), Fast Track (oleh AEC
Software), dan Microsoft Project (oleh Microsoft Corp.)

Project Management Techniques: PERT and CPM

Teknik evaluasi dan review program (PERT) dan metode jalur kritis (BPS)keduanya
dikembangkan Evaluasi program dan pada 1950-an untuk membantu para manajer
menjadwalkan, memantau, dan mengendalikan proyek-proyek besar dan teknik peninjauan
(PERT) kompleks. CPM datang lebih dulu, sebagai alat yang dikembangkan untuk membantu
pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di duPont.

Terdapat 6 tahap dasar dalam PERT & CPM:

Langkah pertama dalam jaringan PERT atau CPM adalah membagi seluruh proyek menjadi
aktivitas yang signifikan sesuai dengan struktur rincian pekerjaan. Ada dua pendekatan untuk
menggambar jaringan proyek:aktivitas pada simpul (AON) dan aktivitas pada panah (AOA).
Di bawah konvensi AON, simpul menunjuk kegiatan. Di bawah AOA,panahmewakili
kegiatan. Kegiatan menghabiskan waktu dan sumber daya. Perbedaan mendasar antara AON
dan AOA adalah bahwa node dalam diagram AON mewakili aktivitas. Dalam jaringan AOA,
node mewakili waktu mulai dan selesai dari suatu aktivitas dan juga disebu tacara. Jadi node
di AOA tidak menghabiskan waktu maupun sumber daya.

activity on node (AON)

activity on arrow (AOA)

Menentukan Jadwal Proyek
Setelah jaringan proyek ini telah ditarik untuk menunjukkan semua kegiatan dan
hubungan prioritas mereka, langkah selanjutnya adalah menentukan jadwal proyek. Artinya,
kita perlu mengidentifikasi waktu mulai dan berakhir yang direncanakan untuk setiap
kegiatan. Mari kita asumsikan Milwaukee Paper memperkirakan waktu yang dibutuhkan
untuk setiap aktivitas, dalam minggu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.2. Tabel
menunjukkan bahwa total waktu untuk semua delapan kegiatan perusahaan adalah 25
minggu. Namun, karena beberapa kegiatan dapat dilakukan secara bersamaan, jelas bahwa
total waktu penyelesaian proyek mungkin kurang dari 25 minggu. Untuk mengetahui berapa
lama proyek akan berlangsung, kami melakukan analisis jalur kritis untuk jaringan.

Seperti disebutkan sebelumnya, jalur kritis adalah terpanjang jalur waktu melalui jaringan.
Untuk menemukan jalur kritis, kami menghitung dua waktu mulai dan waktu berakhir yang
berbeda untuk setiap aktivitas. Ini didefinisikan sebagai berikut: Mulai paling awal
(ES)=waktu paling awal di mana suatu kegiatan dapat dimulai, dengan asumsi semua
pendahulu telah selesai Finish paling awal (EF)=waktu paling awal di mana suatu kegiatan
dapat diselesaikan Awal terakhir (LS)=waktu terakhir di mana suatu kegiatan dapat dimulai
agar tidak tertunda waktu penyelesaian seluruh proyek Finish terakhir (LF)=waktu paling
akhir suatu kegiatan harus diselesaikan agar tidak menunda waktu penyelesaian seluruh
proyek Kami menggunakan proses dua lintasan, yang terdiri dari lintasan maju dan lintasan
mundur, untuk menentukan jadwal waktu ini untuk setiap aktivitas. Waktu mulai dan selesai
lebih awal (ES dan EF) ditentukan selamaumpan maju. Waktu mulai dan selesai terlambat
(LS dan LF) ditentukan selama lintasan mundur.
Forward Pass
Untuk menunjukkan dengan jelas jadwal kegiatan pada jaringan proyek, kami
menggunakan notasi yang ditunjukkan pada Gambar 3.9. ES dari suatu aktivitas ditampilkan
di sudut kiri atas node yang menunjukkan aktivitas itu. EF ditunjukkan di sudut kanan atas.
Waktu terakhir, LS dan LF, masing-masing ditampilkan di sudut kiri bawah dan kanan
bawah.
Meskipun forward pass memungkinkan kita untuk menentukan waktu penyelesaian proyek
paling awal, namun tidak mengidentifikasi jalur kritis. Untuk mengidentifikasi jalur ini,
sekarang kita perlu melakukan backward pass untuk menentukan nilai LS dan LF untuk
semua aktivitas.
Backward Pass
Sama seperti forward pass yang dimulai dengan aktivitas pertama dalam
proyek,umpan balikdimulai dengan aktivitas terakhir dalam proyek. Untuk setiap aktivitas,
pertama-tama kita tentukan nilai LF-nya, diikuti dengan nilai LS-nya. Dua aturan berikut
digunakan dalam proses ini.

Menghitung Waktu Slack dan Mengidentifikasi Jalur Kritis

Setelah kita menghitung waktu paling awal dan paling akhir untuk semua aktivitas,
mudah untuk menemukan jumlahwaktu luangyang dimiliki setiap aktivitas. Slack adalah
lamanya waktu suatu kegiatan dapat ditunda tanpa menunda seluruh proyek. Secara
matematis: LS - ES atau LF - EF. Kegiatan dengan zero slack disebutkegiatan kritisdan
dikatakan berada pada jalur kritis.

Variabilitas dalam Waktu Aktivitas

Dalam mengidentifikasi semua waktu paling awal dan terakhir sejauh ini, dan jalur
kritis terkait, kami telah mengadopsi pendekatan CPM dengan asumsi bahwa semua waktu
aktivitas diketahui dan konstanta tetap. Artinya, tidak ada variabilitas dalam waktu aktivitas.
Namun, dalam praktiknya, kemungkinan waktu penyelesaian aktivitas bervariasi tergantung
pada berbagai faktor. Misalnya, membangun komponen internal (aktivitas A) untuk
Milwaukee Paper Manufacturing diperkirakan selesai dalam 2 minggu. Jelas, masalah rantai
pasokan seperti kedatangan material yang terlambat, tidak adanya personel kunci, dan
sebagainya dapat menunda kegiatan ini. Misalkan aktivitas A benar-benar berakhir memakan
waktu 3 minggu. Karena A berada di jalur kritis, seluruh proyek sekarang akan ditunda 1
minggu hingga 16 minggu. Jika kami telah mengantisipasi penyelesaian proyek ini dalam 15
minggu, kami jelas akan melewatkan tenggat waktu Hari Bumi kami. Meskipun beberapa
kegiatan mungkin relatif kurang rentan terhadap penundaan, yang lain bisa sangat rentan
terhadap penundaan. Misalnya, aktivitas B (memodifikasi atap dan lantai) bisa sangat
bergantung pada kondisi cuaca. Mantra cuaca buruk secara signifikan dapat mempengaruhi
waktu penyelesaiannya. Ini berarti bahwa kita tidak dapat mengabaikan dampak variabilitas
dalam waktu aktivitas ketika memutuskan jadwal untuk suatu proyek. PERT mengatasi
masalah ini.

Tiga Estimasi Waktu di PERT

Dalam PERT, kami menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan tiga perkiraan
waktu untuk setiap aktivitas, sebagai berikut: Waktu yang optimis(a) = waktu yang
dibutuhkan suatu kegiatan jika semuanya berjalan sesuai rencana. Waktu Pesimis(b) =Waktu
yang dibutuhkan oleh sebuah aktivitas dengan kondisi yang tidak menguntungkan Most
Likely Time (m) =Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah aktivitas yang paling
realistis

Untuk menentukan waktu aktivitas yang diperkirakan (t), distribusi beta memberikan
pembobotan ketiga waktu tersebut: t= (a+4m+b)/6.
Untuk menghitung dispersi atau varians dari waktu penyelesaian aktivitas , kita menggunakan
rumus:

Probabilitas Penyelesaian Proyek

Analisis jalur kritis membantu kami menentukan bahwa waktu penyelesaian proyek
yang diharapkan dari Milwaukee Paper adalah 15 minggu. Julie Ann Williams tahu,
bagaimanapun, bahwa ada variasi yang signifikan dalam perkiraan waktu untuk beberapa
kegiatan. Variasi dalam aktivitas yang berada di jalur kritis dapat memengaruhi waktu
penyelesaian proyek secara keseluruhan—mungkin menundanya. Ini adalah salah satu
kejadian yang sangat mengkhawatirkan manajer pabrik. PERT menggunakan varians aktivitas
jalur kritis untuk membantu menentukan varians dari keseluruhan proyek. Varians proyek
dihitung dengan menjumlahkan varians dari kritis kegiatan: s2 p = Project variance =
Σ(variances of activities on critical path).

Menentukan Waktu Penyelesaian Proyek untuk Tingkat Keyakinan

Julie Ann Williams khawatir bahwa hanya ada kemungkinan 71,57% bahwa peralatan
pengendalian polusi dapat dipasang dalam 16 minggu atau kurang. Dia berpikir bahwa
mungkin untuk memohon lebih banyak waktu kepada dewan direksi. Namun, sebelum dia
mendekati dewan, dia ingin mempersenjatai dirinya dengan informasi yang cukup tentang
proyek tersebut. Secara khusus, dia ingin menemukan tenggat waktu di mana dia memiliki
peluang 99% untuk menyelesaikan proyek. Dia berharap untuk menggunakan analisisnya
untuk meyakinkan dewan agar menyetujui tenggat waktu yang diperpanjang ini, meskipun
dia sadar akan kerusakan hubungan masyarakat yang akan ditimbulkan oleh penundaan itu.
Jelas, tanggal jatuh tempo ini akan lebih dari 16 minggu. Namun, berapa nilai pasti dari
tanggal jatuh tempo yang baru ini? Untuk menjawab pertanyaan ini, kami kembali
menggunakan asumsi bahwa waktu penyelesaian proyek Milwaukee Paper mengikuti
distribusi probabilitas normal dengan rata-rata 15 minggu dan standar deviasi 1,76 minggu.

Biaya-Waktu Trade-Off dan Proyek Crashing

Dalam mengelola suatu proyek, seorang manajer proyek dihadapkan pada salah satu
situasi (atau keduanya):
1.Proyek mundur dari jadwal
2.Waktu penyelesaian proyek yang sudah dijadwalkan dimajukan

Crashing adalah memperpendek aktivitas di jaringan untuk mengurangi waktu di jalur

kritis sehingga waktu penyelesaian total berkurang.
Step Crashing: 1. Hitung biaya crash per minggu (atau periode waktu lainnya) untuk setiap
aktivitas di jaringan. kerja. Jika biaya crash linier dari waktu ke waktu, rumus berikut dapat
digunakan:

2. Menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan proyek.
Mengidentifikasi kegiatan kritis.
3. Jika hanya ada satu jalur kritis, maka pilih aktivitas pada jalur kritis ini yang (a) masih
dapat mengalami crash dan (b) memiliki biaya crash terkecil per periode. Hancurkan aktivitas
ini satu periode. Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, maka pilih satu aktivitas dari setiap
jalur kritis sehingga (a) setiap aktivitas yang dipilih masih dapat di-crash dan (b) total biaya
crash per periode semua aktivitas yang dipilih adalah yang terkecil. Hancurkan setiap
aktivitas dengan satu periode. Perhatikan bahwa aktivitas yang sama mungkin umum untuk
lebih dari satu jalur kritis.
4. Perbaharui semua aktivitas jika batas waktu yang diinginkan telah tercapai. Jika tidak
kembali ke langkah 2.
Keuntungan PERT & CPM:
1.Sangat berguna saat menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar.
2.Konsep yang lugas dan tidak kompleks secara matematis.
3.Jaringan grafis membantu menyoroti hubungan di antara aktivitas proyek.
4.Analisis jalur kritis dan Slack time membantu menentukan aktivitas yang perlu diawasi
secara ketat..
5.Dokumentasi dan grafik proyek menunjukkan siapa yang bertanggung jawab atas berbagai
kegiatan.
6.Berlaku untuk berbagai macam proyek.
7.Berguna dalam memantau tidak hanya jadwal tetapi juga biaya.

Kekurangan Pert & CPM:

1.Kegiatan proyek harus didefinisikan dengan jelas, independen, dan stabil dalam
hubungannya.
2.Hubungan pendahulu harus ditentukan dan dihubungkan bersama-sama.
3.Perkiraan waktu cenderung subjektif dan dapat dipalsukan oleh manajer yang takut akan
bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.
4.Ada bahaya yang melekat dalam menempatkan terlalu banyak penekanan pada yang
terpanjang, atau jalur kritis. Jalur yang hampir kritis juga perlu dipantau secara ketat.
 Jurnal Review

Jurnal 1
Improvement of Planning and Time Control in The Project Management of a Metalworking
Industry; Procedia Computer Science 196 (2022) 288–295, ScienceDirect; José Silvaa, et al.
2021.

Pendahuluan
- Pendekatan project management telah lama menjadi model untuk mengelola bisnis di
berbagai sektor yang ada dan kepentingannya telah berkembang.
- Dalam industri pengerjaan logam yang memiliki karakteristik setiap aktivitas adalah
unik (e.g. durasi aktivitas). Metalworking menerapkan job shop.
- Penelitian berfokus pada tema peningkatan perencanaan dan pengendalian waktu
dalam manajemen proyek di industri pengerjaan logam dengan tujuan mengurangi
penyimpangan.
- Tujuan dari penelitian ini adalah untuk meningkatkan perencanaan dan pengendalian
waktu dalam manajemen proyek industri pengerjaan logam untuk mengurangi
keterlambatan pengiriman.

Rumusan Masalah
- Studi dilakukan selama periode 1 tahun (mengukur keterlambatan pengiriman proyek)
- Tercatat terdapat rata-rata keterlambatan pengiriman proyek lebih dari lima hari
(target perusahaan <5 hari)

Akar Permasalahan
Peningkatan yang diajukan

Untuk usulan perbaikan kedua. Dua tim profesional multidisiplin dibentuk untuk mengontrol
proyek, dengan elemen dari berbagai pusat kerja, seperti gambar teknik, pemotongan,
pembuatan komponen, perakitan, penyelesaian akhir dan kualitas. Selama pertemuan
mingguan, dua pertanyaan diajukan kepada tim kerja “Apa yang dapat kita ubah dalam cara
kita bekerja untuk meningkatkan praktik dan proses?” dan "Apa masalah terbesar kita dalam
menyelesaikan pekerjaan?". Kedua pertanyaan ini harus dijawab secara terbuka dan
langsung. Tujuannya adalah untuk menghilangkan segala sesuatu yang "menghambat" praktik
proses yang baik dan untuk memfasilitasi kerja tim. Itu dianggap dalam studi kasus kami tiga
metodologi untuk durasi proyek, analogi, PERT (3 poin) dan Monte Carlo. Tabel 4 dan 5
menyajikan 3 nilai untuk proyek 1 dan 2, masing-masing. Probabilitas bahwa proyek akan
selesai dalam durasi kegiatan kritis (durasi proyek) adalah 50%.

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4, kemungkinan proyek 1 berakhir dengan durasi
maksimum 5 hari adalah 99,0% dengan metodologi PERT dan 92,7% dengan Monte Carlo.
Untuk proyek 2, Tabel 5 memberikan 99,6% dan 94,1%. Dengan nilai probabilitas yang
tinggi ini, dapat disayangkan bahwa metode yang digunakan (PERT dan Monte Carlo)
memberikan kepercayaan diri untuk menyelesaikan proyek dalam penundaan yang
diharapkan (5 hari).

Analisis Hasil
Setelah kesimpulan dari proyek 1 dan 2, data yang diperlukan diperoleh untuk menganalisis
perbedaan antara durasi kegiatan di pusat-pusat kerja dalam kaitannya dengan waktu yang
direncanakan. Dua penyimpangan dihitung untuk proyek stan dan disajikan dalam Tabel 6
dan Tabel 7 dalam persentase. Penyimpangan yang dihitung pada kolom Historis diperoleh
melalui selisih antara durasi sebenarnya dan durasi yang direncanakan dengan menggunakan
metode analogi; dan deviasi yang dihitung pada kolom Real diperoleh melalui selisih antara
durasi sebenarnya dan durasi yang direncanakan dengan menggunakan PERT (3 poin).

Berdasarkan rata-rata yang diperoleh pada proyek 1 (72% dan 22%) dan pada proyek 2 (63%
dan 25%), dapat disimpulkan bahwa terdapat peningkatan (selisih antara historis dan
tercapai) sebesar 50% dan 38% di proyek 1 dan 2 masing-masing. Dapat menyedihkan juga
bahwa proyek stan diselesaikan dalam margin yang direncanakan tidak melebihi lima hari
margin.

Kesimpulan
● Disimpulkan bahwa penyebab utama keterlambatan pengiriman dan diputuskan untuk
memusatkan upaya perbaikan: 1) - Perkiraan waktu kegiatan yang buruk; dan 2)
kontrol yang buruk terhadap tanggal dan waktu kegiatan.
● Mitigasi masalah 1 – diterapkan PERT dan simulasi Monte Carlo untuk
merencanakan durasi waktu kegiatan proyek
● Mitigasi masalah 2 – pada dasarnya dilaksanakan pertemuan mingguan untuk
melakukan pengendalian proyek
● Terdapat keuntungan 50% dan 38% dalam rata-rata penyimpangan waktu untuk dua
proyek studi

Jurnal 2
1. Keterangan Jurnal
PROJECT MANAGEMENT USING CRITICAL PATH METHOD (CPM): A
PRAGMATIC STUDY
Global Journal Of Pure and Applied Science
AM Aliyu
2013

2. Pendahuluan
Teknik tradisional pengambilan keputusan telah menghambat efisiensi teknis sebagian
besar profesional dan pelaksana proyek publik di banyak negara berkembang seperti Nigeria.
Penggunaan bagan Gantt dalam perencanaan proyek terus meningkat sebagai sumber pilihan
terakhir terlepas dari keterbatasannya yang parah untuk manajemen dan pengiriman proyek
yang tidak efektif. CPM telah mendapatkan pujian dan penerimaan luas di negara-negara
maju. Teknik ini belum mendapatkan penerimaan yang berarti untuk implementasi
proyek-proyek publik di Nigeria. Para profesional dan pelaksana proyek-proyek publik di
Nigeria tetap setia pada bagan Gantt. Untuk mengatasi masalah perencanaan proyek ini, CPM
diterapkan pada “pembangunan gedung kompleks di Universitas Teknologi Federal, Yola.

3. Permasalahan
Banyaknya proyek di Nigeria yang tidak sesuai jadwal dan budget awal diantaranya:
1.Proyek jembatan ketiga di mainland yang dimulai pada tahun 1972 - 1976 akan
tetapi pada kenyataannya tahun 1991 baru selesai dan juga pembengkakan biaya
dibandingkan rencana awal.
2.Proyek Balon Gugba Aerostat pada tahun 1975 - 1980. Dan terbengkalai pada tahun
1978.
3.Proyek jalur metro di Lagos 1980 - 1986. Itu ditinggalkan setelah lebih dari
sepertiga pekerjaan selesai dan sekitar 350 juta Naira dihabiskan untuk
pelaksanaannya dari total budget 698 juta Naira. Sampai penelitian ini berlangsung
proyek tersebut juga belum selesai.
4.Dan masih banyak lagi antara lain: Proyek Bendungan Gubi, Proyek Elektrifikasi
Mista Ali, Proyek Baja Ajaokuta, Pengerukan Sungai Niger. Beberapa proyek ini
ditinggalkan dan kemudian diselesaikan dengan biaya mengejutkan diatas perkiraan
semula.
5. Proyek SMIT yang sedang dipelajari dijadwalkan akan dimulai pada minggu kedua
Agustus 2002 dan selesai pada minggu kedua Juni 2003. Jumlah kontrak awal adalah
124 juta Naira Nigeria. Proyek itu ditinggalkan. Itu kemudian dicabut. Akhirnya, itu
ditinjau menjadi 175 juta Naira dan terakhir menjadi 180 juta Naira, oleh
administrator berturut-turut. Gantt chart adalah satu-satunya alat penjadwalan
pekerjaan yang tersedia untuk manajer proyek. Sampai dengan penelitian ini proyek
tersebut belum selesai.

4. Bahan dan Metode

1.Site ini terletak di kampus utama Universitas Teknologi Federal, Yola. Proyek ini
adalah struktur raksasa yang berisi kantor dan ruang kuliah.
2.Sumber datanya murni sekunder. Kunjungan dilakukan ke lokasi proyek, dan kontak
fisik dilakukan dengan manajer proyek di lokasi.
3.Dua metode yang digunakan dalam analisis data. Salah satunya adalah metode
 enumeratif dan yang lainnya adalah metode pemrograman matematika.
4.Paket aplikasi komputer yang dikenal sebagai sistem optimasi TORA (Taha 2000)
digunakan dalam perhitungan jadwal CPM.

5. Hasil
1.Hasil umum menunjukkan bahwa proyek itu tertunda. Proyek ini dilaksanakan
dengan biaya yang mengejutkan. Tidak ada rencana CPM yang digunakan. Sampai
saat penelitian ini dilakukan proyek belum juga selesai.
2.Pekerjaan penelitian ini menerapkan Metode CPM pada proyek tersebut. Hasil
berikut ditemukan. Jika semua kegiatan dilakukan pada waktu normal, maka gedung
SMIT akan selesai dalam 41 minggu. Biaya proyek ini adalah seratus dua puluh
empat juta Naira. Di sisi lain, jika setiap aktivitas dilakukan pada saat crash, maka
pembangunan kompleks akan selesai dalam 32 minggu. Biaya proyek ini adalah 180
juta Naira . Ada penghematan besar dalam waktu dan biaya proyek selama 9 minggu
yaitu 22 persen dari waktu dan 40.680.000 Naira, yang merupakan 25,36 persen dari
biaya.

6. Kesimpulan
1.Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mempromosikan teknik manajemen proyek
yang efektif dan efisien.
2.Studi ini menyimpulkan bahwa analisis jaringan, khususnya metode jalur kritis
(CPM) harus dianut dalam perencanaan dan pelaksanaan proyek pembangunan publik
di Nigeria, untuk mengatasi masalah kegagalan dan pengabaian proyek publik.