KATA PENGANTAR

Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat tuhan yang Maha Esa atas kasih dan
sayangnya memberikan pengetahuan, kemampuan dan kesempatan kepada kami sehingga
mampu meyelesaikan penyusunan makalah ini.
Makalah ini ditulis sebagai tugas mata kuliah Manajemen Operasi. Kami menyadari,
dalam penulisan makalah ini masih ada kemungkinan kekurangan-kekurangan karena
keterbatasan kemampuan penyusun, untuk itu masukan yang bersifat membangun akan
sangat membantu penyusun untuk semakin membenahi kekurangannya.
Ucapkan terima kasih tidak lupa kami haturkan kepada dosen pembimbing mata kuliah
ini, untuk teman teman dan semua pihak yang telah membantu, kami ucapkan terimakasih,
semoga makalah ini dapat berguna, sebagai karya dari kita dan untuk semua.

Bandar Lampung, 30 September 2016

Kelompok 2

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

ii

BAB I

1
1.1 LATAR BELAKANG
1.2 RUMUSAN MASALAH
1.3 TUJUAN PENULISAN

1
1
1

BAB II
2.1 ARTI PENTING MANAJEMEN PROYEK

2.2 PERENCANAAN PROYEK

2.3 PENENTUAN JADWAL PROYEK

2.4 PENGENDALIAN PROYEK

2.5 TEKNIK MANAJEMEN PROYEK : PERT DAN CPM

2.6 MENENTUKAN JADWAL PROYEK

2.7 VARIABILITAS DALAM WAKTU AKTIVITAS

2.8 TRADE OFF DAN MEMPERSINGKAT SUATU PROYEK

11

2.9 SEBUAH TINJAUAN TERHADAP PERT DAN CPM

11

BAB III
3.1 KESIMPULAN
3.2 Saran

12
12

DAFTAR PUSTAKA

BAB I
PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang
Manajemen

adalah

aktivitas

yang

meliputi

perencanaan,

pengorganisasian,

pelaksanaan, dan kepemimpinan, serta pengawasan terhadap pengelolaan sumber

daya yang dimiliki suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Proyek merupakan suatu kegiatan sementara yang dilakukan atau berlangsung dalam
waktu terbatas dengan alokasi sumber dayatertentu dan dimaksudkan untuk
menghasilkan produk yang kriterianya telah digariskan dengan jelas.
Semakin maju peradaban manusia, semakin canggih dan kompleks proyek yang
dikerjakan dengan melibatkan pengguna sumberdaya dalam bentuk tenaga manusia,
material dan dana yang jumlahnya bertambah besar. Diiringi pula dengan semakin
ketat kompetisi penyelenggaraan proyek untuk memenuhi kebutuhan masyarakat
sehingga dibutuhkan cara pengelolaan, metode, serta penggunaan sumber daya benarbenar efektif dan efisien sehingga dibutuhkan manajemen proyek.
1.2

Rumusan Masalah
1. Apakah yang dimaksud dengan manajemen proyek?
2. Bagaimanakah perencanaan dan penentuan jadwal proyek?
3. Bagaimana cara pengendalian proyek?
4. Apa saja teknik manajemen proyek?

1.3

Tujuan
1. Mengetahui apa itu manajemen proyek
2. Mengetahui bagaimana perencanaan dan penentuan jadwal proyek
3. Mengetahui cara pengendalian proyek
4. Mengetahui teknik apa saja dalam manajemen proyek

BAB II
PEMBAHASAN
MANAJEMEN PROYEK

2.1

Arti Penting Manajemen Proyek

Fenomena modern saat ini adalah proyek yang semakin rumit dan siklus hidup produk
atau jasa yang semakin pendek. Perubahan ini berasal dari kesadaran akan nilai
strategis dari persaingan berbasis waktu dan sebuah mandat kualitas untuk
peningkatan yang berkelanjutan.
Proyek penentuan jadwal bisa menjadi sebuah tantangan yang sulit bagi manajer
operasi. Proyek memerlukan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk
diselesaikan biasanya dikembangkan di luar sistem produksi normal. Organisasi
proyek dalam perusahaan dapat disiapkan untuk menangani pekerjaan-pekerjaan
tersebut dan terkadang dibubarkan ketika proyeknya sudah selesai.
Manajemen proyek melibatkan tiga fase yaitu:
1. Perencanaan : Fase ini meliputi penyiapan tujuan, penggambaran proyek, dan
pengorganisasian tim.
2. Penentuan jadwal : Fase ini berkaitan dengan orang, uang, dan pasokan untuk
aktivitas-aktivitas tertentu dan mengaitkan aktivitas-aktivitas satu sama lain.
3. Pengendalian : Di sini perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan
anggaran. Hal itu jugas mengubah atau mengubah rencana dan memindahkan
sumber daya untuk memenuhi kebutuhan akan waktu dan permintaan biaya.

2.2

Perencanaan Proyek
Dalam beberapa perusahaan sebuah pengorganisasian proyek dikembangkan untuk
memastikan program yang ada saat ini tetap berlangsung dengan lancar dengan basis
harian sementara proyek baru selesai dengan berhasil.

Pengorganisasian proyek

adalah sebuah pengorganisasian yang dibentuk untuk memastikan bahwa program

menerima manajemen dan perhatian yang sesuai.
Pengorganisasian proyek mungkin dapat berguna ketika memenuhi syarat sebagai
berikut.
1. Tugas pekerjaan bisa dijelaskan dengan sebuah tujuan yang spesifik dan tenggat
waktu.
2. Pekerjaan bersifat unik atau tidak umum bagi organisasi yang ada saat ini.
3. Pekerjaan berisikan tugas-tugas rumit yang saling terkait yang memerlukan
kemampuan khusus.
4. Proyek bersifat sementara, namun penting bagi organisasi.
5. Proyek memepersingkat lini di antara organisasi.

Manajer Proyek
Manajer proyek memiliki visibilitas yang tinggi dalam sebuah
perusahaan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa:
1. Semua aktivitas yang diperlukan selesai dalam urutan yang benar
dan tepat waktu
2. Proyek sesuai dengan anggaran
3. Proyek memenuhi tujuan terkait dengan kualitas
4. Orang yang ditugaskan pada proyek menerima motivasi, arahan,
dan informasi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya.
Hal ini berarti bahwa manajer proyek harus menjadi pelatih dan
penghubung yang baik, dan mampu untuk mengorganisasi aktivitasaktivitas dari berbagai disiplin.
Manajer proyek bukan hanya memiliki visibilitas yang tinggi, tetapi
juga menghadapi masalah etis sehari-harinya.
Bagaimana tindakan mereka membentuk suatu pedoman perilaku
untuk proyek. Manajer proyek terkadang berurusan dengan (1)
penawaran hadiah dari kontraktor, (2) tekanan untuk mengubah
laporan status untuk menutupi kenyataan penundaan, (3) laporan palsu
3

untuk agar memperoleh bonus atau menghindari penalti terkait dengan

jadwal.

Struktur Perincian Kerja

Struktur perincian kerja menjelaskan proyek dengan membaginya
kendalam subkomponen utama, yang kemudian dibagi dalam
komponen yang lebih detail lagi, dan akhirnya ke dalam serangkaian
aktivitas serta biaya yang terkait dengannya.
Struktur perincian kerja umumnya menurun jumlahnya dari atas ke
bawah seperti berikut ini.
Tingkat
1.
2.
3.
4.

2.3

Proyek
Tugas utama dalam proyek
Subtugas dalam tugas utama
Aktivitas-aktivitas yang akan diselesaikan.

Penentuan Jadwal Proyek

Penentuan jadwal proyek melibatkan pengurutan dan pembagian waktu ke semua
aktivitas akan memakan waktu dan menghitung sumber daya yang diperlukan pada
masing-masing tahapan produk.
4

Penentuan jadwal memiliki beberapa tujuan sebagai berikut.

1. Menunjukan hubungan dari masing-masing aktivitas ddengan lainnya dan dengan
keseluruhan proyek.
2. Mengidentifikasi hubungan yang lebih diutamakan di antara berbagai aktivitas.
3. Mendorong pengaturan waktu realistik dan estimasi biaya untuk masing-masing
aktivitas.
4. Membantu menjadikan lebih baik penggunaan orang, uang, dan sumber daya
material dengan mengidentifikasi kemacetan utama dalam proyek.

2.4

Pengendalian Proyek
Kendali proyek seperti sistem manajemen lainnya, melibatkan pengawasan yang ketat
terhadap sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Kendali juga berarti
menggunakan sebuah siklus umpan balik untuk merevisi rencana proyek dan memiliki
kemampuan untuk memindahkan sumber daya ke mana pun mereka paling
dibutuhkan.

2.5

Teknik Manajemen Proyek : PERT dan CPM

Teknik tinjauan ulang dan evaluasi program (program evaluation and review
technique PERT) adalah sebuah teknik manajemen proyek yang menggunakan tiga
waktu estimasi untuk masing-masing aktivitas. Metode jalur kritis (critical path

method CPM ) adalah teknik manajemen proyek yang hanya menggunakan satu
faktor waktu per aktivitas.

Kerangka Kerja PERT dan CPM

1. Menentukan proyek dan menyiapkan struktur perincian kerja.
2. Mengembangkan hubungan antaraktivitas.
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan semua aktivitas.
4. Menentukan waktu dan atau estimasi biaya pada masing-masing aktivitas.
5. Menghitung jalur waktu yang terpanjang melalui jaringan.
6. Menggunakan jaringan untuk membantu merencanakan, menentukan
jadwal, mengawasi, dan mengendalikan proyek.

2.6

Menentukan Jadwal Proyek

Untuk menentukan jadwal proyek, kita perlu mengidentifikasi waktu awal dan waktu
akhir yang direncanakan untuk masing-masing aktivitas. Untuk mencari tahu seberapa
lama proyek memakan waktu, kita melakukan analisis jalur kritis (critical path
analysis) untuk jaringan tersebut.
Jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang yang memulai suatu jaringan. Untuk
menemukan jalur kritis, kita menghitung dua waktu awal dan akhir untuk masingmasing aktivitas. Hal ini dijelaskan sebagai berikut.
Permulaan paling awal (earhest start-ES) = waktu paling awal di mana sebuah
aktivitas bisa dimulai, asumsikan semua aktivitas pendahulunya telah selesai.
Penyelesaian paling awal (earliest finish-EF) = waktu paling awal di mana sebuah
aktivitas bisa di selesaikan.

Permulaan paling akhir (latest start-LS) = waktu paling lambat di mana sebuah
aktivitas bisa dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari keseluruhan
proyek.
Penyelesaian paling akhir (latest finish-LF) = waktu paling lambat di mana sebuah
aktivias harus selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian dari keseluruhan
proyek.

Lintas Depan
Peraturan Waktu Mulai Paling Awal
6

Sebelum sebuah aktivitas bisa dimulai, semua aktivitas pendahulunya

yang terdekat harus sudah selesai:
o Jika sebuah aktivitas hanya memiliki aktivitas pendahulu
terdekat tunggal, ES sama dengan EF dari aktivitas
pendahulunya.
o Jika sebuah aktivitas memiliki banyak aktivitas pendahulu
terdekat, ES merupakan nilai maksimal dari semua nilai EF dari
aktivitas pendahulunya.
Peraturan Waktu Selesai Paling Awal
Waktu selesai yang paling awal (EF) dari sebuah aktivitas merupakan
jumlah dari waktu mulai yang paling awalnya (ES) dan waktu
aktivitasnya.

MENGHITUNG WAKTU MULAI DAN SELESAI PALING AWAL

UNTUK MILWAUKEE PAPER
PENDEKATAN -> Menggunakan Tabel 3.2, Selesaikan jaringan proyek untuk
perusahaan, bersama dengan nilai ES dan EF untuk semua aktivitas.
SOLUSI -> Dengan bantuan dari gambar 3.10, kami menjelaskan bagaimana
nilai-nilai ini dihitung.
WAWASAN -> ES dari sebuah aktivitas yang hanya memiliki satu aktivitas
sebelumnya hanya nilai dari ED dari aktivitas sebelumnya. Untuk sebuah
aktivitas yang memiliki lebih dari satu aktivitas pendahulu.

Lintas Belakang
7

Lintas belakang dimulai dengan aktivitas terakhir dalam proyek. Untuk

masing-masing aktivitas. Dua peraturan berikut digunakan dalam proses ini.
Peraturan Waktu Selesai Paling Telat
Peraturan ini juga berdasarkan pada fakta bahwa sebelum sebuah
aktivitas bisa dimulai, semua aktivitas sebelumnya harus diselesaikan
terlebih dahulu.
Peratutan Waktu Mulai Paling Lambat
Waktu mulai yang paling lambat (LS) dari sebuah aktivitas merupakan
perbedaan dari waktu selesaipaling lambat (LF) dan waktu
aktivitasnya.
Menghitung Waktu Perpanjangan dan Mengidentifikasi Jalur
Kritis
Waktu perpanjangan merupakan suatu rentang waktu sebuah aktivitas
bisa ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek.

MENGHITUNG WAKTU MULAI DAN SELESAI PALING LAMBAT

UNTUK MILWAUKEE PAPER
PENDEKATAN -> Sebagai titik awal lapisan 1 menunjukkan jaringan proyek
lengkap untuk Milwaukee Paper, bersama dengan nilai LS dan LF yang
ditambahkan untuk semua aktivitas.
SOLUSI -> Kita mulai dengan menentukan sebuah nilai LF, yakni 15 minggu
untuk aktivitas H. Yakni kita menentukan bahwa waktu selesai paling lambat
untuk keseluruhan proyek sama dengan waktu selesai paling awal.
WAWASAN -> LF dari sebuah aktivitas yang mrupakan aktivitas pendahulu
dari satu aktivitas hanyalah LS dari aktivitas yang mengikutinya.

 MENGHITUNG WAKTU PERPANJANGAN UNTUK MILWAUKEE

PAPER
PENDEKATAN -> Mulai dengan data pada lapisan atas 1 satu garis pada satu
waktu.
SOLUSI -> Merangkum ES, EF, LS, LF dan waktu perpanjangan untuk semua
aktivitas perusahaan.
WAWASAN -> Waktu perpanjangan dapat dihitung dari waktu mulai yang
lebih awal/lambat atau waktu selesai yang lebih awal/lambat. Kuncinya adalah
untuk menemukan aktivitas manay ang memiliki waktu perpanjangan nol.

MENUNJUKKAN JALUR KRITIS DENGAN TANDA-TANDA PANAH

BERWARNA BIRU
PENDEKATAN -> Mengindikasi bahwa total waktu penyelesaian proyek
adalah 15 minggu sesuai dengan jalur terpanjang dalam jaringan.
WAWASAN -> Jalur keritis dengan waktu penyelesaian = 0. Ini dianggap
sebagai jalur terpanjang melalui jaringan.
2.7 Variabilitas dalam Waktu Aktivitas
Dalam mengindentifikasikan semua waktu paling awal dan paling lambat dan jalur
kritis yang terkait, pendekatan CPM dengan mengasumsikan bahwa semua waktu
aktivitas diketahui dan merupakan konstanta yang tetap. Yaitu, tidak terdapat
keragaman dalam waktu aktivitas.
Misalnya, membangun komponen internal (aktivitas A) untuk Milwaukee paper
manufacturing diperkirakan selesai dalam 2 minggu.
Walaupun beberapa aktivitas mungkin kurang memiliki kecenderungan

untuk

tertunda, lainnya mungkin lebih berpotensi terhadap penundaan,misalkan, aktivitas B

(memodifikasi atap dan lantai) jadi bias sangat bergantung pada kondisi cuaca yang
buruk bias secara signifikan memengaruhi waktu penyelesaiannya.
Tiga Estimasi Waktu dalam PERT
1. Waktu optimis (optimistic time)
9

2. Waktu pesimis (pessimistic time)

3. Waktu yang paling mungkin (must likely time)

Probabilitas penyelesaian proyek

Analisis jalur kritis membantu kita menemukan bahwa penyelesaian proyek yang
diharapkan Milwaukee Paper adalah 15 minggu.namun Julia Ann William
mengetahui bahwa terdapat variasi yang signifikan dalam estimasi waktu bagi
beberapa aktivitas.
PERT menggunakan varian dari aktivitas-aktivitas jalur kritis untuk membantu
menentukan varian dari keeluruhan proyek. Varian proyek harus dihitung dengan

menentukan menjumlahkan varian dari aktivitas-aktivitas kritis.

Menghitung Varian Proyek Dan Standar Deviasi Untuk Milwaukee Paper
Manajer Milwaukee Paper sekarang ingin mengetahui varian proyek dan standar
deviasinya.
Pendekatan

karena

aktivitas

aktivitasnya

independen

kita

dapat

menambahkan varian dari aktivitas pada jalur kritis dan kemudian dihitung
keduanya untuk menentukan standar deviasi proyek.
Wawasan manajemen sekarang memiliki sebuah etimasi bukan hanya waktu
penyelesaian yang diharapkan untuk proyek, tetapi juga standar deviasi dari
estimasi tersebut.

Probabilitas Dari Penyelesaian Sebuah Proyek Tepat Waktu

Julie Ann William ingin mencari probabilitas yang proyeknya akan selesai tepat
waktu atau sebelum enggat waktu 16 minggu pada Hari Bumi
Pendekatan untuk melakukan hal tersebut, dia perlu menentukan area yang
tepat dalam kurva normal yaitu sebelum minggu ke 16
Solusi persamaan standar normal bias diterapkan sebagai berikut.
Z = (tengah waktu tanggal penyelesaian yang diharapkan)
=(16 minggu 15 minggu) / 1,76 minggu=0,57

Menentukan waktu penyelesaian proyek untuk sebuah tingkat kepercayaan

tertentu
Mari kita katakana bahwa Julie ann willam khawatir bahwa hanya terdapat
kemungkinan sebesar 71,57% untuk perlengkapan kendali polusi bias dipasang
dalam waktu 16 minggu atau kurang. Dia berfikir bahwa mungkin bagi dia untuk
meminta kepada dewan direka lebih banyak waktu. Namun, sebelum dia
mendekati dewan , dia ingin mendeketaki dirinya sendiri dengan informasi yang
cukup mengenai proyek secara pasifik, dia ingin menemukan tanggal waktu
dimana dia memiliki 99% peluang untuk penyelesaian proyek.

10

Menghitung probabilitas untuk tanggal penyelesaian tertentu

Julia ann William ingin menentukan tanggal waktu yang memberikan proyek bagi
perusahaan nya dengan peluang sebesar 99% untuk diselesaikan secara tepat
waktu.
Penedekatan Dia pertama perlu untuk menghitung nilai Z yang sama dengan
99% secara mathematic.
Solusi mengidentifikasikan sebuah nilai Z yang paling dekat dengan
probabilitas 0,99 yaitu tanggal waktu Julia ann William adalah 2,33 standar
deviasi diatas nilai rata-rata waktu penyelesaian proyek.
Tanggal Waktu=Waktu penyelesaian yang diharapkan
Wawasan jika William bias mendapatkan perstujuan dengan dewan untuk
memberikan dia sebuah tanggal waktu yang baru, yakni 19,1 minggu (atau
lebih), dia 99% yakin bahwa proyek akan selesai pada tanggal yang
ditargetkan.

2.8

Trade Off dan Mempersingkat Suatu Proyek

Langkah 1: menghitung biaya singkat perminggu (ata periode waktu lainnya) untuk
masing-masing aktivitas dalam jaringan kerja. Jika biaya singkat adalah sejajar
sepanjang waktu formula bisa digunakan
Langkah2: menggunakan waktu aktivitas saat ini temukan jalur kritis dalam jaringan
peroyek. Indentifikasi aktivitas-aktivitas kritis.
Langkah3: jika terdapat satu jalur kritis, kemudian pilih aktivitas pada jalur kritis ini
yang (A) masih bisa dipersingkat (crashed) dan (B) memiliki biaya singkat per
periode yang paling kecil. Mempersingkat aktivitas ini selama 1 periode.
Jika terdapt lebih dari satu jalur kritis, kemudian pilih satu aktivitas dari masingmasing jalur kritis dimana (A) masing-masing aktivitas yang di pilih masih bisa
dipercepat dan (B) total biaya singkat dari perperiode semua aktivitas yang dipilih
merupakan yang paling kecil. Mempersingkat masing-masing aktivitas satu periode
memperhatikan bahwa aktivitas yang sama mungkin umum bagi lebih dari satu jalur
kritis.
Langkah4: perbarui semua waktu aktivitas jika tenggat waktu yang diingin kan telah
tercapai jika tidak kembali ke langkah 2.

11

2.9

Sebuah Tinjauan terhadap PERT dan CPM

Bagai sebuah peninjauan dari diskusi kita mengenai PERT, berikut beberapa dari
fitur-fitur yang perlu diketahui oleh manajer operasi.
Keunggulan
1. Sangat berguna ketika menentukan jadwal dan mengendalikan proyek yang
besar
2. Konsep yang langsung dan secara matematis tidak sulit
3. Jaringan grafik membantu menekankan hubungan diantara aktivitas proyek
4. Analisis jalur kritis dan waktu perpanjangan membantu menentukan aktivitasaktivitas yang perlu diperhatikan lebih dekat
5. Dokumentasi proyek dan grafik menunjukan siapa yang bertanggung jawab
untuk berbagai aktifitas
6. Dapat diterapkan ke berbagai macam proyek
7. Berguna dalam mengawasi bukan hanya jadwal tetapi juga biaya

Batasan
1. Aktivitas proyek yang harus benar-benar dijelaskan bersifat independen
dan stabil dalam hal hubungan nya
2. Hubungan yang ada harus spesifik dan dalam jaringan yang sama
3. Etimasi waktu cenderung menjadi subjektif dan dipalsukan oleh manajer
yang takut akan bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis
4. Terdapat bahaya yang tidak dapat terpisahkan dari menempatkan terlalu
banyak penekanan pada jalur terpanjang atau kritis jalur yang hamper
kritis perlu untuk diawasi secara ketat pula.

12

STUDI KASUS MANAJEMEN PROYEK

Contoh Kasus pada perusahaan Software :

Software House ABC merupakan sebuah perusahaan pembuatan perangkat lunak yang
memprioritaskan dirinya dalam pengembangan perangkat lunak produksi masal untuk
keperluan perusahaan dagang, khususnya dalam hal inventory dan payroll.
Salah satu proyek perangkat lunak yang sedang dikembangkan saat ini adalah MyBiz 2.
Dalam proses pengembangannya, seringkali Software House ABC harus menghadapi resiko
atau masalah yang sifatnya tidak terduga. Resiko yang muncul akan menghambat jalannya
proses pengembangan perangkat lunak. Metode yang digunakan untuk mengatasinya selama
ini bersifat reaktif atau hanya akan direncanakan jika resiko sudah benar-benar terjadi.
Karenanya Software House ABC membutuhkan sebuah metode manajemen resiko khususnya
untuk proyek MyBiz 2 ini.
Penelitian ini dilakukan berdasarkan metodologi manajemen resiko proyek pengembangan
perangkat lunak yang ada dan dilakukan melalui lima tahap yaitu tahap perencanaan
manajemen resiko, tahap identifikasi resiko, tahap analisa resiko, tahap perencanaan respon
resiko, dan tahap pengawasan dan kontrol resiko. Tujuan dari penelitian ini adalah
menerapkan manajemen resiko sesuai dengan metodologi yang ada pada proyek MyBiz 2.
Hasil yang diharapkan dari penelitian adalah dokumentasi penerapan manajemen resiko
proyek pengembangan perangkat lunak MyBiz 2 di Software House ABC.

13

BAB 3
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
1. Manajemen proyek merupakan suatu usaha merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan,
mengkoordinasi, dan mengawasi kegiatan dalam proyek sedemikian rupa sehingga sesuai
dengan jadwal waktu dan anggaran yang telah ditetapkan. Suatu pekerjaan rutin biasanya
berlangsung secara kontinu, berulang-ulang dan berorientasi ke proses. Sebagai suatu proses
yang terus menerus, pekerjaan yang rutin tidak dianggap suatu proyek.
Suatu proyek pasti mempunyai suatu tujuan yang ingin dicapai. Dalam mencapai tujuan
tersebut,suatu proyek biasanya mempunyai kegiatan yang berlangsung dalam waktu tertentu
dengan hasilakhir tertentu. Proyek dapat dibagi-bagi menjadi sub-sub pekerjaan yang harus
diselesaikan

dengan batas

waktu

tertentu

untuk

mencapai

tujuan

proyek secara

keseluruhan dengan tepat waktu.

2. Mencermati fakta yang terjadi selama ini, organisasi dalam menghadapi tantangan dalam
pengelolaan proyek, khususnya proyek maupun program terkait pengembangan proses bisnis
maupun teknologi informasi. Tantangan tersebut meliputi beberapa aspek sebagai berikut:
1) Keterbatasan sumber daya. DJP memiliki keterbatasan dalam alokasi sumber daya, baik
SDM, anggaran, maupun waktu penyelesaian. Dengan keterbatasan tersebut, DJP harus
mengalokasikan

sumber

daya

dengan

efektif

untuk

menangani

proyek

tanpa

mengesampingkan tugas dan tanggung jawab rutin di masing-masing unit.

2) Inkonsistensi dalam manajemen proses. Inkonsistensi antar proyek satu dengan yang lain
adalah permasalahan yang banyak dihadapi oleh banyak organisasi termasuk DJP, khususnya
yang memiliki keterbatasan di dalam penerapan manajemen proyek. Perbedaan
tingkat maturity tersebut menyebabkan DJP mengalami kesulitan di dalam konsistensi dan
penggunaan indeks pengukuran performa antar proyek.

14

3) Lemahnya koordinasi antar proyek. Proyek-proyek yang dikelola dalam sebuah program,
atau program-program yang dikelola dalam sebuah portofolio yang dijalankan dalam waktu
yang bersamaan berpotensi menimbulkan kesulitan didalam
proses monitoring pencapaian output dan outcome setiap proyek. Sehingga dimungkinkan
terjadinya proyek dan program berstatus under the radar dan progresnya tidak terpantau
dengan baik.
4) Sulitnya memilih proyek maupun program yang sejalan dengan visi dan misi organisasi.
Hampir seluruh organisasi, berkutat pada permasalahan tersebut. Tanpa melalui mekanisme
yang baik, proyek yang mubazir dan tidak relevan dengan rencana strategis, memiliki
peluang untuk dilaksanakan, ketimbang proyek maupun program yang memiliki manfaat dan
dampak besar terhadap organisasi.
3.

Suatu proyek yang baik adalah proyek yang dapat selesai tepat waktu (time) dengan

budget yang telah direncanakan sebelumnya (cost) sesuai dengan cakupan pekerjaan yang
disetujui (scope) dengan kualitas yang diharapkan atau ditentukan sebelumnya (quality).

3.2 Saran
Dalam penulisan makalah ini penyusun mengharapkan semoga menjadi sesuatu yang
bermanfaat bagi pembaca umumnya dan khususnya bagi kami sebagai penyusun juga
menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini masih jauh dari kata sempurna, untuk itu
diperlukan kritik dan saran yang bersifat konstruktif demi kelancaran pembelajaran makalah
ini.

15

DAFTAR PUSTAKA
Dipohusodo, Istimawan.1996.Manajemen Proyek dan Konstuksi jilid I,Yogyakarta:Kanisius
Husen, Abrar MT.2009. Manajemen Proyek.Yogyakarta: C.V Andi Offeset
Norton M. Bedford, dkk.1996.Sistem Pengendalian Manajemen.Jakarta: PT Erlangga Edisi
Ke 5
Soeharto,Iman.1998.Manajemen Proyek.Jakarta: Erlangga
http://ivansteritory.blogspot.com/2014/02/penyebab-sebuah-proyek-terlambat-gagal.html
https://ranggryani.wordpress.com/2013/05/16/makalah-manajemen-proyek/

MAKALAH MANAJEMEN OPERASI

16

BAB 3 MANAJEMEN PROYEK

DISUSUN OLEH :
KELOMPOK 2
ALDO RIZKI OKTAVIANO

1341011008

MEI YEDI YANDA

1541011004

ICHTIARI ARRIVIA FITRI

1541011016

ILHAM FERLIANSYAH

1541011028

MEILISA PUTRI

1541011040

FARAH SAUSAN HALIANA 1541031009

ZAHRA ZHAFIRA

1541031030

JURUSAN S1 MANAJEMEN DAN AKUNTANSI PARALEL

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
2016-2017

17

18