MANAJEMEN

PROYEK
KELOMPOK 2
1. Kurniasari (C1B021024)
2. Rapiah sani(C1B021025)
3. Atika Putridinanti (C1B021029)
4. Dian Tanita Putri (C1B021032)
5. Wida Anggun Kartika (C1B021091)
6. Nafis Noor Hafizhoh (C1B021104)
 ARTI PENTING MANAJEMEN PROYEK
Proyek yang memerlukan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk diselesaikan
biasanya dikembangkan di luar system produksi normal.Organisasi proyek dalam perusahaan
dapat disiapkan untuk menangani pekerjaan-pekerjaan tersebut dan terkadang dibubarkan
Ketika proyeknya sudah selesai. Pada kesempatan lainnya, manajer menganggap proyek
hanya bagian dari pekerjaan mereka. Manajemen proyek melibatkan tiga fase yaitu :

1. Perencanaan : fase ini meliputi penyiapan tujuan, penggambaran proyek, dan

pengorganisasian tim.
2. Penentuan jadwal : fase ini berkaitan dengan orang, uang, dan pasokan untuk aktivitas-
aktivitas tertentu dan mengaitkan aktivitas-aktivitas satu sama lain.
3. Pengendalian : disini perusahaan mengawasi sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran.
Hal itu juga mengubah rencana dan memindahkan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan
akan waktu dan permintaan biaya.
 PERENCANAAN PROYEK
Proyek bisa digambarkan sebagai serangkaian tugas terkait yang ditujukan terhadapsebuah
hasil utama. Dalam beberapa perusahaan sebuah pengorganisasian proyek (project
organization) dikembangkan untuk memastikan program yang ada saat ini tetap berlangsung
dengan lancar dengan basis harian sementara proyek baru selesai dengan berhasil.

Pengorganisasian proyek mungkin dapat berguna ketika memenuhi syarat sebagai berikut :
1. Tugas pekerjaan bisa dijelaskan dengan sebuah tujuan yang spesifik dan tenggat waktu
2. Pekerjaan bersifat unik atau tidak umum bagi organisasi yang ada saat ini
3. Pekerjaan berisikan tugas-tugas rumit yang salit terkait yang memerlukan kemampuan khusus
4. Proyek bersifat sementara, namun penting bagi organisasi
5. Proyek mempersingkat lini di antara organisasi
 MANAJER
PROYEK

Manajer proyek memiliki visibilitas yang tinggi dalam sebuah perusahaan dan bertanggung
jawab untuk memastikan bahwa :
1. Semua aktivitas-aktivitas yang diperlukan selesai dalam urutan yang benar dan tepat waktu;
2. Proyek sesuai dengan anggaran;
3. Proyek memenuhi tujuan terkait kualitas;
4. Orang yang ditugaskan pada proyek menerima motivasi, arahan, dan informasi yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaannya. Hal ini berarti bahwa manajer proyek harus menjadi
pelatih dan penghubung yang baik, dan mampu untuk mengorganisasi aktivitas-aktivitas dari
berbagai disiplin.
Manajer proyek terkadang berurusan dengan :
1. Penawaran hadiah dari kontraktor;
2. Tekanan untuk mengubah laporan status untuk menutupi kenyataan penundaan;
3. Laporan palsu untuk pembebanan waktu dan pengeluaran; serta
4. Tekanan untuk mempromosikan kualitas agar memperoleh bonus atau menghindari penalti
terkait dengan jadwal.
 STRUKTUR
PERINCIAN
KERJA
Tim manajemen proyek memulai tugasnya dengan baik sebelum pengeksekusian proyek
sehingga sebuah rencana bisa dibuat. Salah satu Langkah pertamanya adalah membuat secara
hati-hati tujuan dari proyek, kemudian memerinci proyek tersebut ke dalam bagian-bagian yang
dapat dikelola. Struktur perincian kerja (work breakdown structure—WBS) ini menjelaskan
proyek dengan membaginya ke dalam sub komponen utama (atau tugas) yang kemudian dibagi
ke dalam komponen yang lebih detail lagi, dan akhirnya ke dalam serangkaian aktivitas serta
biaya yang terkait dengannya. Pembagian proyek ke dalam tugas-tugas yang lebih kecil bisa
menjadi sangat sulit, tetapi hal itu penting bagi pengelolaan proyek dan bagi penentuan jadwal
keberhasilan. Persyaratan besar bagi orang, pasokan, dan perlengkapan juga diestimasi dalam
fase perencanaan ini.
Struktur perincian kerja umumnya menurun jumlahnya dari atas hingga ke bawah dan tersusun
seperti di bawah ini:
Tingkat :
1. Proyek
2. Tugas utama dalam proyek
3. Subtugas dalam tugas utama
4. Aktivitas-aktivitas (atau “paket kerja”) yang akan diselesaikan
 PENENTUAN JADWAL PROYEK
Salah satu pendekatan penentuan jadwal yang populer adalah grafik Gantt. Grafik Gantt (Gantt chart)
merupakan cara yang murah dalam membantu manajer memastikan bahwa :

3.Waktu aktivitas
1.Aktivitas
diestimasi dan
direncanakan
dicatat

2.Urutan kinerja 4.Waktu proyek

didokumentasikan keseluruhan
dikembangkan
 TUJUAN PENENTUAN JADWAL PROYEK

1. Menunjukkan hubungan dari 3. Mendorong pengaturan

masing-masing aktivitas dengan waktu realistik dan estimasi
yang lainnya dan dengan biaya untuk masing-masing
keseluruhan proyek aktivitas

2. Mengidentifikasi hubungan 4. Membantu menjadikan lebih

yang lebih diutamakan di antara baik penggunaan orang, uang,
berbagai aktivitas dan sumber daya material
dengan mengidentifikasi
kemacetan utama dalam proyek.
PENGENDALIAN PROYEK

Kendali proyek, seperti kendali sistem manajemen lainnya,

melibatkan pengawasan yang ketat terhadap sumber daya,
biaya, kualitas, dan anggaran. Kendali juga berarti
menggunakan sebuah siklus umpan balik (feedback loop)
untuk merevisi rencana proyek dan memiliki kemampuan
untuk memindahkan sumber daya ke mana pun mereka paling
dibutuhkan. Laporan dan grafik untuk memindahkan
PERT/CPM yang terkomputerisasi banyak tersedia saat ini dari
begitu banyak perusahaan perangkat lunak yang saling
bersaing. Beberapa dari program ini yang terkenal adalah
Primavera (oleh Primavera Systems, Inc.), MacProject (oleh
Apple Computer Corp), MindView (oleh Match Ware), HP
Project (oleh Hewlett-Packard), Fast Track (oleh AEC
Software), dan Microsoft Project (oleh Microsoft Corp.).
Program-program diatas menghasilkan beberapa laporan,
yaitu:

1. Perincian biaya yang detail untuk

01 masing-masing tugas

02 2.kurva total program buruh

03 3. Tabel distribusi biaya

4. Rangkuman biaya dan jam

04 fungsional
Program-program diatas menghasilkan beberapa laporan,
yaitu:

5. Peramalan bahan mentah dan

05 pengeluaran

06 6. Laporan varian

07 7. Laporan analisis waktu

08 8. Laporan status kerja

 Teknik Manajemen Proyek : PERT dan CPM

Teknik tinjauan ulang dan evaluasi program (program evaluation and review technique PERT) dan metode jalur
kritis (critical path method-CPM) dikembangkan pada 1950-an untuk membantu manajer menentukan jadwal,
mengawasi, dan mengendalikan proyek yang besar dan rumit. CPM dikenalkan pertama kali, sebagai sebuah
alat yang dikembangkan untuk membantu dalam pembangunan dan pemeliharaan pabrik kimia di DuPont.
Secara independen. PERT dikembangkan 1958 untuk U.S. Navy (Angkatan Laut AS).
 Kerangka Kerja PERT dan CPM
PERT dan CPM keduanya memiliki enam langkah dasar sebagai berikut .

1. Menentukan proyek dan

4. Menentukan waktu dan/atau
menyiapkan struktur perincian
estimasi biaya pada masing-
kerja.
masing aktivitas.
2. Mengembangkan hubungan
antaraktivitas. Menentukan aktivitas 5. Menghitung jalur waktu
terpantang melalui jaringan.
mana yang harus didahulukan dan
mana yang harus mengikuti aktivitas Hal ini disebut dengan jalur
kriti (critical path).
lainnya
6. Menggunakan jaringan untuk
3. Menggambarkan jaringan
membantu merencanakan,
yang menghubungkan semua
menentukan jadwal,
aktivitas.
mengawasi, dan mengendalikan
proyek.
Walaupun PERT dan CPM berbeda dalam beberapa hal secara terminologi dan dalam
konstruksi jaringan, tujuan mereka tetap sama. Selain itu, analisis yang digunakan
dalam kedua teknik tersebut sangat serupa. Perbedaan utama di antara keduanya
adalah PERT menggunakan estimasi sebanyak tiga kali untuk masing-masing
aktivitas. Estimasi waktu ini digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan
standar deviasi untuk aktivitas. CPM membuat asumsi bahwa aktivitas waktu
diketahui memiliki kepastian dan dengan demikian hanya memerlukan satu faktor
waktu untuk masing-masing aktivitas

PERT dan CFM penting karena mereka bisa membantu menjawab pertanyaan
pertanyaan berikut mengenai proyek dengan ribuan aktivitas.
1. Kapan seluruh proyek akan selesai?

2. Manakah aktivitas atau tugas yang penting dalam proyek-yakni, aktivitas mana yang akan menunda
keseluruhan proyek jika mereka terlambat?

3. Manakah aktivitas nonpenting-yakni yang bisa berjalan telat tanpa menunda

penyelesaian keseluruhan proyek?

4. Bagaimana probabilitasnya bahwa proyek akan selesai pada waktu yang spesifik?

5. Pada tanggal tertentu kapan pun, apakah proyek sesuai jadwal, lebih lambat dari jadwal atau lebih
cepat dari jadwal?

6. Pada tanggal tertentu yang diberikan, apakah uang yang dikeluarkan setara dengan kurang dari, atan
lebih besar dari jumlah yang dianggarkan?

7. Apakah masih tersedia sumber daya untuk menyelesaikan proyek tersebut tepat waktu?

8. Jika proyek akan diselesaikan dalam waktu yang lebih pendek, bagaimanakah can terbaik untuk
mencapai tujuan ini dengan biaya yang paling rendah?
Diagram Jaringan dan Pendekatan

Langkah pertama dalam sebuah jaringan PERT atau CPM adalah

membagi proyek menjadi aktivitas-aktivitas yang signifikan sesuai
dengan struktur perincian kerja. Terdapat dua pendekatan untuk
menggambarkan sebuah jaringan proyek aktivitas pada titik simpel
(activity-on-node-AON) dan aktivitas pada tanda panah (activity-on-
arrow-AGA). Berdasarkan pada konvensi AON, node (titik simpul)
menandakan aktivitas. Berdasarkan pada AOA, arrows (tanda panah)
menggambarkan aktivitas. Aktivitas menggunakan waktu dan sumber
daya, Perbedaan dasar antara AON dan AOA adalah simpul dalam
sebuah diagram AON menggambarkan aktivitas. Dalam sebuah
jaringan AOA, simpul menggambarkan waktu mulai dan selesai dari
sebuah aktivitas serta juga disebut dengan peristiwa. Jadi, simpul
dalamn AOA tidak menggunakan waktu atau sumber daya.
Perbandingan AON dengan AOA
Grafik AON untuk Grafik AOA untuk Milwaukee
Milwaukee Paper Paper
 Menentukan Jadwal Proyek
Tabel Estimasi Waktu untuk Milwaukee Paper
Manufacturing
Aktivitas Deskripsi Waktu (minggu)

A Membangun komponen internal 2

B Memodifikasi atap dan lantai 3

C Membangun tumpukan koleksi 2

D Menuang beton dan memasang kerangka 4

E Membangun alat pembakar bertemperatur tinggi 4

F Memasang sistem pengendali polusi 3

G Memasang Perangkat polusi udara 5

H Memeriksa dan menguji 2

Total waktu (minggu) 25

 Jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang yang melalui suatu jaringan. Untuk
menemukan jalur kritis, kita menghitung dua waktu awal dan akhir untuk masing-
masing aktivitas
4. Penyelesaian paling akhir (latest finish-
1. Permulaan paling awal (earliest start-ES) LF) = waktu paling lambat di mana
= waktu paling awal di mana sebuah sebuah aktivitas harus selesai sehingga
aktivitas bisa dimulai, asumsikan semua tidak menunda waktu penyelesaian dari
aktivitas pendahulunya telah selesai. keseluruhan proyek.

2. Penyelesaian paling awal (earliest

finish-EF) = waktu paling awal di
mana sebuah aktivitas bisa
diselesaikan.

3. Permulaan paling akhir (latest start-LS)

= waktu paling lambat di mana sebuah
aktivitas bisa dimulai sehingga tidak
menunda waktu penyelesaian dari
keseluruhan proyek.
 Peraturan Waktu Selesai Paling Awal
Waktu selesai paling awal (EF) dari
sebuah aktivitas merupakan jumlah dari
waktu mulai paling awal (ES) dan waktu
aktivitasnya, yaitu:
EF = ES + Waktu Aktivitas

Lintas Depan
Peraturan Waktu Mulai Paling Awal
Sebelum sebuah aktivitas bisa dimulai, semua aktivitas pendahulunya yang terdekat harus sudah
selesai:
• Jika sebuah aktivitas hanya memiliki aktivitas pendahulu terdekat tunggal, ES sama dengan EF dari
aktivitas pendahulunya.
• Jika sebuah aktivitas memiliki banyak aktivitas pendahulu terdekat, ES merupakan nilai maksimal
dari semua nilai EF dari aktivitas pendahulunya, yaitu :
ES = Maksimal (EF dari semua ativitas pendahulu terdekat)
Lintas Belakang
Lintas belakang (backward pass) dimulai dengan aktivitas
terakhir dalam proyek. Untuk masing-masing aktivitas,
kita pertama menentukan nilai LF-nya, diikuti dengan
nilai LS.

Peraturan Waktu Selesai Paling Lambat

Sebelum sebuah aktivitas bisa dimulai, semua aktivitas
sebelumnya harus diselesaikan terlebih dahulu.
• Jika sebuah aktivitas merupakan sebuah aktivitas
pendahulu terdekat untuk hanya satu aktivitas, nilai LF-
nya sama dengan nilai LS dari aktivitas yang mengikuti
setelahnya. Peraturan Waktu Mulai Paling Lambat
• Jika sebuah aktivitas merupakan sebuah aktivitas Waktu mulai paling lambat (LS) dari
pendahulu terdekat bagi lebih dari satu aktivitas, nilai LF- sebuah aktivitas merupakan
nya merupakan nilai minimal dari semua nilai LS dari perbedaan dari waktu selesai paling
semua aktivitas yang mengikuti setelahnya. lambat (LF) dan waktu aktivitasnya,
LF = Minimal (LS dari semua aktivitas yang mengikuti yaitu :
setelahnya) LS = LF-Waktu aktivitas
Waktu Perpanjangan
Waktu perpanjangan merupakan suatu rentang waktu sebuah aktivitas bisa ditunda tanpa menunda
keseluruhan proyek. Secara matemetis adalah:
Waktu perpanjangan = LS-ES atau Waktu perpanjangan = LF-EF
 Variabilitas Dalam Waktu Aktivitas
Dalam PERT, kita menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan pada tiga estimasi waktu unutk masing –
masing aktivitas sebagai berikut :

Waktu pesimis (pessimtistic

Waktu optimis (optimistic
time) (b) = waktu yang akan
time) (a) = waktu yang akan
diambil oleh suatu aktivitas
diambil suatu aktivitas jika
dengan mengasumsikan
segala sesuatunya berjalan
kondisi yang kurang
sesuai dengan rencana.
menguntungkan. Dalam
Dalam mengestimasi nilai
mengestimasi nilai ini, hanya
ini. Hanya ada sebuah
ada subuah probabilitas kecil
probabilitas kecil (misalkan
(juga 1/100) di mana waktu
1/100) dimana waktu
aktivitas adalah > b.
aktivitas adalah < a.

Waktu yang paling mungkin (most likely time)

(m) = estimasi waktu yang paling realistic
Yang perlakukan untuk menyelesaikan sebuah
aktivitas.
Ketika menggunakan PERT, kita sering kali berasumsi bahwa aktivitas estimisme waktu mengikuti
distribusi probabilitas beta. Distribusi kontinu ini sering kali sesuai untuk menetukan nilai yang
diharapkan dan varian bagi waktu penyelesaian aktivitas.
Untuk menentukan aktivitas yang di harapkan, t, distribusi beta menimbang tiga estimasi

waktu sebagai berikut : t = (n + 4m + b)6

probabilitas 1 dari 100 probabilitas 1 dari

dari<a yang terjadi 100 dari b> yang terjadi

Waktu
aktivitas

Waktu optimis(a) waktu yang paling mungkin(m) waktu

pesimis(b)
Yaitu, waktu yang paling mungkin (m) diberikan bobot empat kali seperti halnya waktu optimis (a)
dan waktu pesimis (b). Estimasi waktu t yang dihitung menggunakan persamaan (3 – 6) untuk
masing – masing aktivitas digunakan dalam jaringan proyek untuk menghitung semua waktu yang
paling awal dan paling lambat.

Untuk menghitung penyebaran atau varian dari waktu penyeselesaian aktivitas, kita

menggunakan formula: Varian = [(b – a)/6]2

Waktu dan varian yang diharapkan dari Milwaukee paper

Julia Ann Williams dan tim manajemen proyek di Milwaukee paper menginginkan sebuah nilai dan
varian yang diharapkan untuk aktivitas F (Memasang sistem pengendalian polusi) di mana:
a = 1 minggu, m = 2 minggu, b = 9 minggu
PENDEKATAN = > Gunakan persamaan (3 – 6) dan (3 – 7) untuk
menghitung waktu dan varian yang diharapkan untuk F.

SOLUSI = > Waktu yang diharapkan untuk aktivitas F adalah

t=a+4m+b

Wawasan = > Williams sekarang memiliki informasi yang

memungkinkan dia untuk memahami dan mengelola aktivitas F.
waktu yang diharapkan.
Probabilitas penyelesaian proyek
Analisi jalur kritis membantu kita menemukan bahwa penyelesaian proyek
diharapkan Milwaukeevpaper adalah 15 minggu.variasi dalam aktivitas –
aktivitas yang berada pada jalur kritis bisa mempengaruhi keseluruhan
waktu penyelesaian proyek.
PERT menggunakan varian dari aktivas-aktivas jalur kritis untuk
membantu menentukan varian dari keseluruhan proyek.varian proyek
dihitung dengan menjumlahkan varian dari aktivas-aktivas kritis.
PROBABILITAS DARI PENYELESAIAN SEBUAH
PROYEK TEPAT WAKTU

Julie Ann Williams ingin mencari probabilitas yang proyeknya

akan selasai tepat waktu sebelum tenggat waktu lebih dari 16
minggu Pada Hari Bumi.
• PENDEKATAN untuk melakukan hal tersebut,dia perlu
menentukan area yang tepat dalam kurva normal.yakniarea
sebelah kiri dari minggu ke 16.
• SOLUSI persamaan standard normal bias diterapkan sebagai
berikut.
Z=tenggat waktu –Tanggal penyelesaian yang diharapkan )/o,
=(16 minggu-15minggu)/1,76 minggu=0,57
Dimana Z adalah nilai standar deviasi untuk tanggal tenggat
waktu atau tanggal target dari nilai rata-rata atau tanggal yang
diharapkan.
Trande – off dan mempersingkat biaya – waktu proyek

Di samping mengelola sebuah proyek, tidak bisa bagi seorang manajer proyek untuk
dihadapkan pada, baik salah satu (maupun keduanya) dari situasi berikut: (1) proyek
berada dibelakang jadwal yang telah ditentukan, dan (2) waktu penyelesaian proyek
yang sudah dijadwalkan telah dimajukan. Dalam kedua situasi tersebut, beberapa atau
pun semua dari aktivitas – aktivitas yang diperlukan dipercepat (biasanya dengan
menambahkan seumber daya) untuk menyelesaikan proyek sesuai dengan tenggat
waktu yan di inginkan. Proses yang diperpendek durasinya dengan cara paling murah
disebut dengan mempersiapkan (crashing) proyek.
Dengan demikian, biaya dari crashing (atau mempersingkat) sebuah aktivitas
bergantung pada sifat dari aktivitas tersebut. Manajer biasanya tertarik dalam
mempercepat sebuah proyek dengan biaya tambahan yang paling murah.
Oleh karena itu, Ketika memilih aktivitas manayang akan dipercepat, dan
seberapa banyak, kita perlu memastikan hal hal berikut :

• Jika dilakukan, durasi aktivitas

yang diperpendek akan
memungkinkan kita untuk
• Jumlah dimana menyelesaikan proyek sesuai tenggat
sebuah aktivitas waktu.
dipercepat itu
1. 2.
dimungkinkan.
• Biaya total dari
mempersingkat seebuah
3. proyek semurah
mungkin.
Mempersingkat suatu proyek melibatkan empat Langkah sebagai berikut.

Langkah 1: menghitung biaya singkat perminggu (atau periode waktu lainnya) untuk
masing – masing aktivitas dalam jaringan kerja. Jika biaya singkat adalah sejajar
sepanjang waktu, formula berikut bisa digunakan.
Biaya singkat periode = (Biaya singkat – Biaya normal) (3 – 11)
(waktu normal – waktu singkat)

Langkah 2: menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan
proyek. Idenfitikasi aktivitas – aktivitas kritis.

Langkah 3: jika terdapat suatu jalur kritis, kemudian pilih aktivitas pada jalur
kritis ini yang (a) masih bisa dipersingkat (crashed) dan (b) memiliki biaya singkat
per periode yang paling kecil. Mempersingkat aktivitas ini selama satu periode.

Langkah 4: perbaruhi semua waktu aktivitas. Jika tenggat waktu yang diinginkan
telah tercapai, berhenti. Jika tidak, Kembali ke Langkah 2.
 Sebuah tinjauan terhadap PERT dan CMP
Sebagai sebuah peninjauan diskusi kita mengenal PERT, berikut dari beberapa fitur – fitur yang
perlu diketahui oleh manajer operasi.

Keunggulan :
1. Sangat berguna ketika
menentukan jadwal dan
mengendalikan proyek yang
besar.
3. Jaringan grafik membantu
menekankan hubungan di
2. Konsep yang langsung dan
antara aktivitas proyek.
secara matematis tidak sulit.

4. Analisis jalur kritis dan

waktu perpanjangan
membantu menentukan
aktivitas-aktivitasyang perlu
untuk diperhatikan lebih
dekat.
 5. Dokumentasi proyek dan grafik
menunjukkan siapa yang bertanggung jawab
untuk berbagai aktivitas

6. Dapat diterapkan ke berbagai

macam proyek.
7. Berguna dalam mengawasi
bukan hanya jadwal, tetapi juga
biaya.
Batasan :

01 02 03 04
Terdapat bahaya yang
Estimasi waktu tidak dapat terpisahkan
Aktivitas proyek cenderung menjadi
Hubungan yang ada dari menempatkan
harus benar-benar subjektif dan terlalu banyak
sebelumnya harus
dijelaskan, bersifat dipalsukan oleh penekanan pada jalur
spesifik dan ada
independen, dan manajer yang takut terpanjang, atau kritis:
dalam jaringan akan bahaya menjadi Jalur yang hampir
stabil dalam hal
yang sama. terlalu optimis atau kritis periu untuk
hubungannya.
tidak cukup pesimis. diawasi secara ketat
pula.
 STUDI KASUS

General Ship Building merupakan perusahaan umum yang memiliki kontrak dengan Departemen
Angkatan Laut untuk membangun tiga kapal induk baru selama lima tahun ke depan. Selama
pembangunan kapal pertama, manajer proyek membentuk tim audit untuk mengaudit proses
konstruksi untuk tiga kapal. Setelah memiliki anggota tim audit, ia meminta agar mereka
menetapkan sebuah persyaratan sebagai dasar penilaian dalam proses audit di lapangan. Saat
meninjau dokumen kontrak, seorang anggota tim audit menemukan perbedaan antara persyaratan
minimum kontrak dan persyaratan minimum Angkatan Laut. Berdasarkan temuannya, ia telah
mengatakan kepada manajer proyek bahwa ia telah memutuskan untuk menghubungi kantor
kontrak Angkatan Laut dan memberitahu mereka tentang masalah.
 STUDI KASUS

Poin penting terdapat dalam kasus :

1. Adanya kontrak kerjasama pembangunan unit kapal induk baru antara perusahaan pembuat
kapal (kontraktor) dengan Angkatan laut sebanyak tiga unit dalam jangka waktu pengerjaan
selama lima tahun ke depan.
2. Manajer proyek membentuk tim audit atau dapat dikatakan quality control lapang dalam
mengawasi proses kontruksi tiga unit kapal.
3. Auditor menemukan temuan bahwa adanya ketidak sesuaian antara kontrak yang dikerjakan
oleh pihak kontraktor dengan kebutuhan yang dibutuhkan oleh pihak Angkatan laut.
 STUDI KASUS
Pra-pelaksanaan project:
Dalam menangani suatu project seharusnya diawali dengan perencanaan yang baik. Seorang
pemimpin project harus bisa melakukan perencanaan, membuat jadwal, dan anggaran. Langkah-
langkah perencanaan meliputi :
1. Penentuan tujuan proyek dan kebutuhan-kebutuhan untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan itu dan
bagaimana urutan pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut
3. Organisasi proyek dirancang untuk menentukan departemen-departemen yang ada,
subkontraktor yang diperlukan dan manajer-manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas
pekerjaan yang ada.
4. Membuat jadwal untuk setiap aktivitas. Kapan aktivitas dimulai dan kapan aktivitas harus
sudah selesai.
5. Mempersiapkan anggaran dan sumberdaya yang diperlukan untuk melaksanakan setiap
aktivitas.
6. Mempersiapkan kelengkapan administrasi dan persyaratan lainnya.
7. Mengestimasi waktu, biaya dan performansi penyelesaian proyek.
8. Mengevaluasi dan mengaudit perjalanan project yang dipimpinnya.
THANK
YOU !!!!