BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam kehidupan sehari-hari banyak ditemui berbagai macam proyek
yang harus dikerjakan dengan baik. Demi kelancaran keberlangsungan suatu
proyek dibutuhkan manajemen proyek yang akan mengelola proyek
tersebutmulai dari awal sampai proyek tersebut berakhir.
Dalam manajemen proyek seringkali dijumpai proyek-proyek berbentuk
jaringan yang berskala besar. Untuk mengadakan perencanaan dan pengendalian
proyek yang berjenis jaringan tersebut, seorang manajer perlu menentukan
kegiatan-kegiatan kritis yang sangat mempengaruhi penyelesaian suatu
proyek. Perencanaan kegiatan-kegiatan proyek merupakan masalah yang sangat
penting karena perencanaan kegiatan merupakan dasar untuk proyek dapat
berjalan dengan lancar dan proyek yang dilaksanakan dapat selesai dengan waktu
yang optimal.
Dalam suatu kondisi pemilik proyek dapat saja menginginkan proyek
selesai lebih awal dari rencana semula dengan alasan percepataan penyelesaian
suatu proyek atau karena faktor eksternal seperti misalnya faktor cuaca, yang
membuat proyek memiliki perkembangan yang buruk sehingga implementasi
proyek tidak berjalan seperti yang direncanakan, atau dapat dikatakan kemajuan
proyek lebih lambat.Untuk mengembalikan tingkat kemajuan proyek ke rencana
semula diperlukan suatu upaya percepatan durasi proyek yang diikuti
meningkatnya biaya proyek.
Perlunya analisis optimalisasi durasi proyek untuk dapat mengetahui
berapa lama suatu proyek tersebut diselesaikan secara optimal. Untuk mencari
adanya kemungkinan percepatan waktu pelaksanaan proyek tersebut, manajemen
proyek dapat menggunakan metode PERT (Project Evaluation and Review
Technique) dan CPM (Critical Path Method) untuk penyelesaian proyek tersebut.
CPM dan PERT dapat digunakan dalam perencanan dan pengendalian proyek.
Misalnya dalam proyek Pemerintah yang akan membangun rumah sakit
berstandar internasional, apa saja kegiatan untuk membangun rumah sakit
tersebut, dan kapan jadwal dan pengendalian proyek tersebut agar selesai tepat
waktu serta berapa biaya yang digunakan dapat jelas apabila menggunakan
metode PERT dan CPM.
Kedua-duanya mendeskripsikan aktifitas-aktifitas proyek dalam jaringan
kerja, dari jaringan kerja tersebut mampu dilakukan berbagai analisis untuk
pengambilan keputusan tentang waktu, biaya, serta penggunaan sumber daya dan
bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya penundaan, maupun
gangguan produksi, serta mengkoordinasikan berbagai bagian suatu pekerjaan
secara menyeluruh dan mempercepat selesainya proyek. Maka dari itu kami
membuat makalah yang membahas tentang PERT dan CPM serta aplikasinya.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan PERT, tujuan, manfaat, kelebihan, dan kekurangan
pembuatan PERT dan bagaimana penerapan PERT dalam pembuatan program
kesehatan?
2. Apa saja perbedaan dan hubungan antara CPM dan PERT?

1.3 Tujuan Penulisan

Untuk mengetahui penggunaan metode PERT (Project Evaluation and
Review Technique).

1.4 Manfaat Penulisan

Mengetahui salah satu penggunaan metode manajemen yaitu PERT
(Project Evaluation and Review Technique) .
 BAB II
PEMBAHASAN PERT

3.1 PERT (Program Evaluation and Review Technique)

PERT adalah variasi dari Critical Path Method (CPM) yang memiliki
pandangan yang lebih skpetis/realistis mengenai perhitungan waktu yang
digunakan dalam stiap tahapan suatu proyek. Dalam penggunaanya PERT
memperhitungkan waktu yang terpendek, memperhitungkan waktu normal, dan
waktu terlama yang di gunakan jika aktivitas tersebut mengambil waktu yang
lebih banyak dari yang telah di perkirakan.
PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk
melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan
yang ada didalam suatu proyek. Fungsi PERT adalah untuk menentukan waktu
yang diperlukan dalam menyelesaikan suatu proyek
PERT pertama kali digunakan pada tahun 1950 dimana U.S Navy’s
Special Project Office di tugaskan untuk mengembangkan Polaris-Submarine
weapon system dan the Fleet Ballistic Missile capability atau dengan kata lain
pengembangan system persenjataan bawah air dan pengembangan rudal balistik
bagi armada bawah laut mereka. PERT di aplikasikan sebagai alat pengambil
keputusan yang di desain untuk menghemat waktu dalam pencampaian hasil akhir
dari proyek. PERT juga menarik bagi mereka yang tertarik dengan pengembangan
dan penelitian dimana waktu merupkan suatu faktor yang penting dan krusial.
Teknik manajemen mengakui ada tiga faktor penting yang mempengaruhi
keberhasilan dari tujuan suatu penelitian dan program pengembangan, ketiga
faktor tersebut adalah: waktu, sumber daya, dan spesifikasi kinerja teknis.PERT
menggunakan waktu sebagai variabel yang mencerminkan direncanakan sumber
daya-aplikasi dan spesifikasi kinerja. Dengan satuan waktu sebagai common
denominator, PERT mengkuantifikasi pengetahuan tentang ketidakpastian yang
terlibat dalam program-program pembangunan yang membutuhkan usaha di tepi,
atau di luar, pengetahuan saat subjek - upaya yang pengalaman sebelumnya
sedikit atau tidak ada.
 Melalui komputer elektronik, teknik PERT memproses data yang
mewakili, prestasi utama terbatas (peristiwa) penting untuk mencapai tujuan-
tujuan, saling ketergantungan dari peristiwa-peristiwa, dan perkiraan waktu dan
rentang waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap kegiatan antara dua
berturut-turut peristiwa. Harapan waktu tersebut termasuk perkiraan "waktu
paling mungkin", "waktu optimis", dan "waktu pesimis" untuk setiap kegiatan.
Teknik ini adalah kontrol manajemen alat yang ukuran sampai prospek untuk
mencapai tujuan tepat waktu, sinyal bahaya menyoroti membutuhkan keputusan
manajemen, mengungkapkan dan mendefinisikan baik kegawatan dan kendur
dalam rencana aliran atau jaringan kegiatan sekuensial yang harus dilakukan
untuk memenuhi tujuan; membandingkan harapan saat ini dengan tanggal
penyelesaian dijadwalkan dan menghitung probabilitas untuk pertemuan tanggal
dijadwalkan, dan mensimulasikan efek dari pilihan untuk pengambilan - sebelum
keputusan.
Konsep PERT dikembangkan oleh tim riset operasi staf dengan
perwakilan dari Departemen Riset Operasi Booz, Allen dan Hamilton, Kantor
Evaluasi Divisi Rudal Lockheed Sistem, dan Evaluasi Program Cabang, Kantor
Proyek Khusus, Departemen Angkatan Laut. (Willard Fazar (Kepala, Program
Evaluasi Cabang, Kantor Proyek Khusus, US Navy), The Statistician Amerika,
April 1959).
Project management technique that shows the time taken by each
component of a project, and the total time required for its completion. PERT
breaks down the project into events and activities, and lays down their proper
sequence, relationships, and duration in the form of a network. Lines connecting
the events are called paths, and the longest path resulting from connecting all
events is called the critical path. The length (duration) of the critical path is the
duration of the project, and any delay occurring along it delays the whole
project. PERT is a scheduling tool, and does not help in finding the best or the
shortest
way to complete a project.
(business dictionary)
Program Evaluation and Review Technique (PERT) adalah alat
manajemen yang digunakan untuk jadwal, mengatur, dan mengkoordinasikan
tugas-tugas dalam suatu proyek. Ini pada dasarnya adalah sebuah metode untuk
menganalisis tugas yang terlibat dalam menyelesaikan suatu proyek tertentu,
terutama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap tugas, dan untuk
mengidentifikasi waktu minimum yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek
total.
2.2 Tujuan dan Manfaat PERT
PERT berguna karena memberikan informasi berikut:
1. Waktu penyelesaian proyek yang diharapkan;
2. Probabilitas penyelesaian sebelum tanggal yang ditentukan;
3. Kegiatan jalur kritis yang berdampak langsung terhadap waktu
penyelesaian;
4. Kegiatan yang memiliki waktu kendur dan yang dapat meminjamkan
sumber daya untuk kegiatan jalur kritis;
5. Kegiatan awal dan akhir tanggal.

2.3 Kekurangan dan kelebihan PERT

Kelebihan metode PERT adalah sebagai berikut :
1. Sangat bermanfaat untuk menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar.
2. Konsep yang lugas (secara langsung) dan tidak memerlukan perhitungan
matematis yang rumit.
3. Network dapat untuk melihat hubungan antar kegiatan proyek secara
cepat.
4. Analisa jalur kritis dan slack membantu menunjukkan kegiatan yang perlu
diperhatikan lebh dekat.
5. Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang bertanggung
jawab untuk berbagai kegiatan.
6. Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi
7. Berguna dalam pengawasan biaya dan jadwal.

Sedangkan kekurangan yang dimiliki metode PERT yaitu :

1. Kegiatan harus jelas dan hubungan harus bebas dan stabil.
2. Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama.
3. Perkiraan waktu cenderung subyektif dan tergantung manajer.
4. Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur
kritis, maka yang nyaris kritis perlu diawasi.
2.4 Terminology PERT
2.4.1 Perencanaan PERT melibatkan langkah-langkah berikut:
1. Mengidentifikasi kegiatan tertentu dan tonggak.
Kegiatan ini merupakan tugas yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
proyek. Tonggak adalah peristiwa yang menandai awal dan akhir dari satu atau
lebih kegiatan. Hal ini membantu untuk membuat daftar tugas dalam tabel bahwa
dalam langkah-langkah selanjutnya dapat diperluas untuk mencakup informasi
tentang urutan dan durasi.
2. Tentukan urutan yang tepat dari aktivitas.
Langkah ini dapat dikombinasikan dengan langkah identifikasi aktivitas
sejak urutan kegiatan jelas untuk beberapa tugas. Tugas lainnya mungkin
memerlukan analisis lebih lanjut untuk menentukan urutan yang tepat di mana
mereka harus dilakukan.
3. Buatlah sebuah diagram jaringan.
Menggunakan informasi urutan aktivitas, diagram jaringan dapat ditarik
menunjukkan urutan kegiatan serial dan paralel. Setiap kegiatan merupakan
simpul dalam jaringan, dan panah mewakili hubungan antara kegiatan. Paket
perangkat lunak menyederhanakan langkah ini dengan secara otomatis
mengkonversi informasi kegiatan tabel menjadi diagram jaringan.
4. Perkirakan waktu yang diperlukan untuk setiap kegiatan.
Minggu adalah unit yang umum digunakan waktu untuk penyelesaian
kegiatan, tetapi setiap satuan yang konsisten dari waktu dapat digunakan. Sebuah
fitur yang membedakan dari PERT adalah kemampuannya untuk menangani
ketidakpastian dalam waktu aktivitas penyelesaian. Untuk setiap kegiatan, model
biasanya mencakup tiga perkiraan waktu:
 a. Optimis waktu
Optimis waktu pada umumnya yaitu waktu singkat di mana
aktivitas dapat diselesaikan. Ini adalah praktek umum untuk menentukan
waktu optimis menjadi tiga standar deviasi dari rata-rata sehingga ada
sekitar 1% kesempatan bahwa kegiatan tersebut akan selesai dalam waktu
yang optimis.
b. Kemungkinan besar waktu
Kemungkinana besar waktu adalah waktu penyelesaian yang
memiliki probabilitas tertinggi. Perhatikan bahwa kali ini berbeda dari
waktu yang diharapkan.
c. Pesimis waktu
Pesisimis waktu merupakan waktu terpanjang bahwa suatu
kegiatan mungkin memerlukan. Tiga standar deviasi dari rata-rata
umumnya digunakan untuk waktu yang pesimis. PERT mengasumsikan
distribusi probabilitas beta untuk estimasi waktu. Untuk distribusi beta,
waktu yang diharapkan untuk setiap kegiatan dapat diperkirakan dengan
menggunakan rata-rata tertimbang sebagai berikut:
d. Waktu Diharapkan
Waktu diharapkan mempunyai rumus :

(Optimis + 4 x Kemungkinan besar + Pesimis) / 6

e. Kali ini diharapkan dapat ditampilkan pada diagram jaringan.

f. Untuk menghitung varians untuk setiap waktu penyelesaian aktivitas, jika
tiga kali standar deviasi yang dipilih untuk kali optimis dan pesimis, maka
ada enam standar deviasi antara mereka, sehingga varians diberikan oleh:
[(Pesimis - Optimis) / 6]
5. Tentukan jalur kritis.
Alur kritis ditentukan dengan menambahkan waktu untuk kegiatan dalam
urutan masing-masing dan menentukan jalur terpanjang dalam proyek. Jalur kritis
menentukan waktu kalender total yang dibutuhkan untuk proyek tersebut. Jika
kegiatan di luar kecepatan jalur kritis atas memperlambat (dalam batas-batas),
waktu total proyek tidak berubah. Jumlah waktu yang non - kegiatan jalur kritis
dapat ditunda tanpa proyek ini disebut sebagai waktu yang kendur.
Jika jalur kritis tidak segera jelas, mungkin akan membantu untuk
menentukan empat berikut jumlah musuh setiap kegiatan:
a. ES : merupakan waktu mulai terlama
b. EF : merupakan waktu finish terlama
c. LS : merupakan waktu mulai terbaru
d. LF : merupakan latest finish waktu
Saat-saat tersebut dihitung dengan menggunakan waktu yang diharapkan
untuk kegiatan yang relevan. Awal dan akhir awal kali dari masing-masing
kegiatan ditentukan dengan bekerja maju melalui jaringan dan menentukan waktu
yang paling awal di mana aktivitas dapat mulai dan selesai mempertimbangkan
pendahulunya kegiatan. Awal terbaru dan kali selesai adalah waktu terbaru yang
suatu kegiatan dapat mulai dan selesai tanpa menunda proyek. LS dan LF
ditemukan dengan bekerja mundur melalui jaringan. Perbedaan dalam
menyelesaikan terbaru dan paling awal dari masing-masing kegiatan adalah
kendur bahwa kegiatan itu. Jalur kritis maka adalah jalur melalui jaringan di mana
tidak ada kegiatan yang kendur.
Varians dalam waktu penyelesaian proyek dapat dihitung dengan
menjumlahkan varians dalam waktu penyelesaian kegiatan di jalur kritis.
Mengingat varians ini, seseorang dapat menghitung probabilitas bahwa proyek
akan selesai pada tanggal tertentu dengan asumsi distribusi probabilitas normal
untuk jalur kritis. Asumsi distribusi normal berlaku jika jumlah kegiatan di jalan
cukup besar untuk teorema limit pusat untuk diterapkan.
Karena jalur kritis menentukan tanggal penyelesaian proyek, proyek dapat
dipercepat dengan menambahkan sumber daya yang diperlukan untuk mengurangi
waktu untuk kegiatan di jalur kritis. Seperti pemendekan proyek kadang-kadang
disebut sebagai proyek menerjang.
Memperbarui bagan PERT sebagai kemajuan proyek. Buatlah penyesuaian
dalam bagan PERT sebagai kemajuan proyek. Ketika proyek terungkap, kali
diperkirakan dapat digantikan dengan waktu yang sebenarnya. Dalam kasus di
mana ada penundaan, sumber daya tambahan mungkin diperlukan untuk tetap
pada jadwal dan bagan PERT dapat dimodifikasi untuk mencerminkan situasi
baru.
6. Update bagan PERT sebagai kemajuan proyek.
Asumsi yang digunakan dalam metode PERT adalah bahwa lama waktu
semua kegiatan tidak tergantung satu sama lain. Penentuan lama waktu
penyelesaian suatu proyek dengan PERT dilakukan dengan menentukan waktu
yang paling pesimis (terlama) dan optimis (tercepat) untuk setiap kegiatan. Hal ini
terjadi karena adanya ketidakpastian penyelesaian suatu kegiatan ini dinyatakan
dalam suatu varians. Semakin kecil varians menunjukan semakin pasti suatu
kegiatan dapat diselesaikan. Apabila jaringan sudah sedemikian besar, penentuan
lama penyelesaian suatu proyek dapat dilakukan melalui proses foward pass dan
backward pass.
PRASYARAT
1. Personil harus sudah memiliki pemahaman yang baik tentang manajemen
proyek formal terminologi, alat, dan teknik
2. Bentuk template PERT alat setara (misalnya software)
3. Buat rencana proyek
4. Pilih metode penjadwalan yang paling tepat
5. Pilih dan mengatur tim untuk melakukan tugas-tugas proyek.
2.4.2 Proses dalam PERT
1. Komponen jaringan (network component)
Satu syarat untuk dapat membentuk jaringan PERT adalah daftar urutan
kegiatan proyek. Dari berbagai kegiatan yang akan dilakukan dalam suatu proyek.
Kita dapat menyusunnya dalam bentuk jaringan PERT yang menunjukkan saling
hubungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya. Dalam jaringan PERT
dikenal istilah Dummy yaitu dua atau lebih kegiatan yang mulai dan berakhir pada
titik yang sama. Kegiatan dummy timbul semata-mata untuk tujuan membentuk
hubungan preseden sehingga memungkinkan kita menggambarkan jaringan
dengan hubungan preseden yang baik.
 Ada dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan proyek yakni
kegiatan pada titik (activity on node – AON) dan kegiatan pada panah (activity on
arrow – AOA). Pada konvensi AON, titik menunjukan kegiatan, sedangkan pada
AOA panah menunjukan kegiatan.

Tabel 2. Perbandingan Antara Konvensi Jaringan AON dan AOA

Kegiatan pada titik (AON) Arti dari kegiatan Kegiatan pada panah (AOA)

A B C A datang sebelum
B, yang datang
A B C
sebelum C
A dan B keduanya
A A
harus diselesaikan
C
C sebelum C dapat
dimulai
B B

B dan C tidak
B
dapat di mulai B
A
A sebelum A selesai

C C

C dan D tidak
A C A C
dapat dimulai
hingga A dan B
keduanya selesai B D
B D
 C tidak dapat
A C
dimulai setelah A A C
dan B selesai, D Dummy
tidak dapat activity
B D
dimulai sebelum
B selesai. B D
Kegiatan Dummy
ditunjukan pada
AOA
B dan C tidak A B D
B
dapat dimulai

A hingga A selesai.
C
D D tidak dapat
Dummy
dimulai sebelum activity C
B dan C selesai.
Kegiatan dummy
C
ditunjukan pada
AOA.

Contoh:
Pemerintah akan membangun rumah sakit berstandar internasional, rumah
sakit tersebut akan di bangun dan harus melalui delapan kegiatan yakni:
membangun komponen internal, memodifikasi atap dan lantai, membangun
tumpukan, menuangkan beton dan memasang rangka, membangun pembakar
temperatur tinggi, memasang sistem kendali polusi, membangun alat pencegah
polusi udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemerikasaan dan pengujian. Kegiatan
tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini berikut penjelasan susunan
kegiatannya:
 Tabel 3. Contoh Kegiatan dalam Penggunaan PERT
Kegiatan Penjelasan Pendahulu langsung
A membangun komponen internal -
B memodifikasi atap dan lantai -
C membangun tumpukan A
D menuangkan beton dan memasang rangka A,B
E membangun pembakar temperatur tinggi C
F memasang sistem kendali polusi C
G membangun alat pencegah polusi udara D,E
H pemerikasaan dan pengujian F,G

Setelah membuat tabel kegiatan untuk mempermudah agar program berjalan

dengan baik maka dilanjutkan dengan membuat gambar AON.

F
A C

E
Start H

B D G

Gambar 10. AON Untuk Kegiatan Proyek Pembangunan Rumah Sakit

Setelah proses penggambaran AON dilanjutkan dengan menggambar AOA
sebagai berikut :
C
Membangun
2 kumpulan 4 F
A
tumpukan
Membangun Memasang
komponen sistem kendali
internal E
polusi
Membangun
1 Dummy H 7
pembakar 6
Activity temperatur
B Pemeriksaan
tinggi dan pengujian
Memodifikas G
i
atap dan lantai Membangun
3
alat pencegah
D polusi udara
5
Menuangkan
beton dan
memasang
rangka

Gambar 11. AOA Untuk Kegiatan Proyek Pembangunan Rumah Sakit

2. Jadwal aktivitas (activity scheduling)

Menentukan jadwal proyek atau jadwal aktivitas artinya kita perlu
mengidentifikasi waktu mulai dan waktu selesai untuk setiap kegiatan. Kita
menggunakan proses two-pass, terdiri atas forward pass dan backward pass untuk
menentukan jadwal waktu untuk tiap kegiatan. ES (earlist start) dan EF (earlist
finish) selama forward pass. LS (latest start) dan LF (latest finish) ditentukan
selama backward pass.
 Nama kegiatan atau simbol

(ES) Mulai
Terdahulu

Lamanya Kegiatan
Gambar 12. Jadwal Aktivitas PERT

Forward pass, merupakan indentifikasi waktu-waktu terdahulu. Aturan

waktu mulai terdahulu:
a. Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, kegiatan pendahulu langsungnya
harus selesai.
b. Jika suatu kegiatan hanya mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya
sama dengan EF pendahulunya.
c. Jika satu kegiatan mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya adalah
nilai maximum dari semua EF pendahulunya, yaitu ES = max [EF semua
pendahulu langsung]
Aturan selesai terdahulu :Waktu selesai terdahulu (EF) dari suatu kegiatan
adalah jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu kegiatannya, EF =
ES+waktu kegiatan.
Forward pass, dimulai dengan kegiatan pertama pada proyek, sedangkan
backward pass dimulai dengan kegiatan terakhir dari suatu proyek. Untuk setiap
kegiatan kita pertama-tama menentukan nilai EF nya, di ikuti dengan nilai ES nya.
Dua aturan berikut digunakan dalam proses ini. Aturan waktu selesai terakhir,
aturan ini sekali lagi didasarkan pada kenyataan bahwa sebelum suatu kegiatan
dapat dimulai, seluruh pendahulu langsungnya harus diselesaikan yaitu :
a. Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi hanya satu kegiatan,
LF nya sama dengan LS dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya.
b. Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi lebih daru satu
kegiatan, maka LF adalah minimum dari seluruh nilai LS dari kegiatan-kegiatan
yang secara langsung mengikutinya, yaitu LF = Min [LS dari seluruh kegiatan
langsung yang mengikutinya]
Aturan waktu mulai terakhir.: Waktu mulai terakhir (LS) dari suatu
kegiatan adalah perbedan antar waktu selesai terakhir (LF) dan waktu
kegiatannya, yaitu LS = LF – waktu kegiatan.
Contoh:
Hitunglah waktu mulai dan selesai terdahulu, untuk proyek rumah sakit berstandar
internasional yang di bangun pemerintah. Dan berikut menunjukan jaringan
proyek lengkap untuk proyek rumah sakit tersebut, bersama dengan nilai ES dan
EF untuk semua kegiatan.
Tabel 4. Kegiatan dan Waktu yang Diperlukan
Kegiatan Penjelasan Waktu (minggu)
A membangun komponen internal 2
B memodifikasi atap dan lantai 3
C membangun tumpukan 2
D menuangkan beton dan memasang rangka 4
E membangun pembakar temperatur tinggi 4
F memasang sistem kendali polusi 3
G membangun alat pencegah polusi udara 5
H pemerikasaan dan pengujian 2
Total waktu (minggu) 25
 F
4 7
3
A C
0 2 2 4
2 2 H
13 15
Start 2
0 0
E
4 8
0 4

B D 8 G 13
0 3 3 7
3 4 5

Gambar 13. Diagram contoh kasus PERT 2

Hitungan waktu mulai dan selesai terakhir untuk tiap kegiatan pada proyek rumah
sakit pemerintah tersebut.

F
A C 4 7
0 2 2 4
2 10 13
0 2 3
1 4 H
2 13 15
2
Start 13 15
0 0
4 E 8
0 0
0 4 4 8

B
0 3 D 8 G 13
3 7
1 4 4 8 5 13
3 4 8

Gambar 14. Diagram Hasil perhitungan ES, EF, LS dan LF Contoh Kasus PERT 2
 Tabel 5. Hasil perhitungan ES< EF, LS, dan LF Contoh Kasus PERT 2
Waktu Mulai Selesai Mulai Selesai
Kegiatan (minggu Terdahulu ES Terdahulu EF Terakhir LS Terakhir LF
)
A 2 0 2 0 2
B 3 0 3 1 4
C 2 2 4 2 4
D 4 3 7 4 8
E 4 4 8 4 8
F 3 4 7 10 13
G 5 8 13 8 13
H 2 13 15 13 15

3. Hambatan aktivitas (slack activity) dan jalur krirtis (critical path)

Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap
kegiatan untuk bias diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek
keseluruhan. Secara matematis waktu slack dapat dirumuskan sebagai berikut:

Slack = LS – ES atau Slack = LF – EF

Menentukan jalur kritis untuk waktu mulai terlama dan waktu selesai
terlama untuk setiap kegiatan. Hal ini dilakukan dengan cara memulainya dari
titik finish. Jalur kritis adalah kegiatan yang tidak mempunyai waktu tenggang
(S=0), artinya kegiatan tersebut harus dimulai tepat pada ES agar tidak
mengakibatkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek. Kegiatan dengan
slack
= 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis. Jalur kritis adalah
jalur waktu terpanjang yang melalui jaringan. Biasanya sebuah jalur kritis terdiri
dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa ditunda waktu pengerjaannya. Analisis
jalur kritis membantu menentukan jadwal proyek. Untuk mengetahui jalur kritis
kita menghitung dua waktu awal dan akhir untuk setiap kegiatan. Hal ini
didefinisikan sebagai berikut:
a. Mulai terdahulu (earliest start – ES), yaitu waktu terdahulu suatu kegiatan
dapat dimulai, dengan asumsi semua pendahulu sudah selesai.
b. Selesai terdahulu (earliest finish – EF), yaitu waktu terdahulu suatu
kegiatan dapat selesai.
c. Mulai terakhir (latest start – ES), yaitu waktu terakhiir suatu kegiatan
dapat dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan
proyek
d. Selesai terakhir (latest finish – LF), yaitu waktu terakhir suatu kegiatan
dapat selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan
proyek.
Jalur kritis (critical path) adalah jalur tidak terputus melalui jaringan
proyek yang:
a. Mulai pada kegiatan pertama proyek
b. Berhenti pada kegiatan terakhir proyek, dan
c. Terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak mempunyai
waktu slack)
Contoh:
Hitunglah slack dan jalur kritis untuk kegiatan-kegiatan pada proyek rumah
sakit pemerintah yang berstandar internasional.
Tabel 6. Slack dan Jalur Kritis Program RS
Mulai Selesai Mulai Selesai Jalur
Terdahulu Terdahulu Terakhir Terakhir Slack= Kritis
Kegiatan
ES EF LS LF LS-ES
A 0 2 0 2 0 Ya

B 0 3 1 4 1 Tidak

C 2 4 2 4 0 Ya

D 3 7 4 8 1 Tidak

E 4 8 4 8 0 Ya

F 4 7 10 13 6 Tidak

G 8 13 8 13 0 Ya

H 13 15 13 15 0 Ya
4. Kemungkinan waktu penyelesaian aktivitas (probabilistic
activity times): waktu optimis (otimistic time), waktu pesimis (pessimistic
time) dan waktu realistis (most likely time)
Dalam PERT, kita menggunakan distribusi peluang berdasarkan
tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan, yaitu:
a. Waktu optimis (optimistic time)
[a]
Waktu optimis yaitu waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua
hal berlangsung sesuai rencana. Atau juga dapat di sebut waktu minimum dari
suatu kegiatan, dimana segala sesuatu akan berjalan baik, sangat kecil
kemungkinan kegiatan selesai sebelum waktu ini.
b. Waktu pesimis (pessimistic time)
[b]
Waktu pesimis yaitu waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan
asumsi kondisi yang ada sangat tidak diharapkan. Atau juga dapat di sebut
adalah waktu
maksimal yang diperlukan suatu kegiatan, situasi ini terjadi bila nasib buruk
terjadi.
c. Waktu realistis (most likely time) [m]
Waktu realistis yaitu perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
kegiatan yang paling realistis. Atau juga dapat di sebut adalah waktu normal
untuk menyelesaikan kegiatan.
Untuk menemukan waktu kegiatan yang diharapkan (expected activity
time) [t] distribusi beta memberikan bobot perkiraan waktu sebagai berikut:
I,6

Hal ini berarti waktu realistis (m) diberikan bobot empat kali lipat dari
pada waktu optimis (a) dan waktu pesimis (b). Waktu perkiraan t dihitung
menggunakan persamaan diatas untuk setiap kegiatan yang digunakan pada
jaringan proyek untuk menghitung waktu terdahulu dan terakhir.
 Peluang 1 di antara
100 terjadi < a Peluang 1 di
p antara 100 terjadi
el
u
a
n
g

Activity
Optimistic Pessimistic Time
Most Likely
Time (a) Time (b)
Time (m)

Gambar 15. Distribusi Normal

Untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varians waktu penyelesaian kegiatan
(variance of activity completion time), dapat digunakan rumus:

Varians = [(b-
a)/6]2
Variasi dalam kegiatan yang berbeda pada jalur kritis dapat mempengaruhi waktu
penyelesaian proyek secara keseluruhan dan memungkinkan terjadinya
penundaan. PERT menggunaknan varians kegiatan jalur kritis untuk membantu
menentukan varians proyek keseluruhan dengan menjumlahkan varians
kegiatan
kritis:

s2 = Varians proyek = (varians kegiatan pada jalur kritis)

Standard deviasi proyek (s) = variansproyek

Untuk mengetahui berapa probabilitas/kemungkinan proyek dapat diselesaikan

dalam batas waktu n hari misalnya, maka:

Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu (n) – waktu penyelesaian yang
diharapkan]/s

Contoh:
Suatu perusahaan sepatu akan membuat proyek pembuatan sepatu model
baru, dan harus melalui delapan tahap kegiatan. Perusahaan membuat perkiraan
waktu dan hasilnya sebagai berikut:
Tabel 7. Proyek Suatu Perusahaan dan Perkiraan
Waktunya
Kegiatan Waktu optimis Waktu realistis Waktu pesimis Jalur kritis
(a) (m) (b)
A 1 2 3 Ya
B 2 3 4 -
C 1 2 3 Ya
D 2 4 6 -
E 1 4 7 Ya
F 1 2 9 -
G 3 4 11 Ya
H 1 2 3 Ya

Untuk mencari waktu yang diharapkan perusahaan dan variansnya, maka

dilakukan perhitungan sebagai berikut:
 Tabel 8. Perhitungan Waktu dan Varians
Kegiatan Waktu Waktu Waktu Waktu yang Varians
optimis (a) realistis pesimis diharapkan 2
[(b-a)/6]
(m) (b) t = (a + 4m + b )/6

A 1 2 3 2 0.11
B 2 3 4 3 0.11
C 1 2 3 2 0.11
D 2 4 6 4 0.44
E 1 4 7 4 1.00
F 1 2 9 3 1.78
G 3 4 11 5 1.78
H 1 2 3 2 0.11

Untuk menghitung varians proyek secara keseluruhan dan standar deviasinya

maka dihitung menggunakan rumus yang sudah ditentukan, yakni:
2
S = Varians proyek = (varians kegiatan pada jalur kritis)
= varians A + varians C + varians E + varians G + varians H
=0,11 + 0,11 + 1,00 + 1,78 + 0,11
=3.11
Sedangkan standar deviasinya (S)= var iansproyek

= 3.11
= 1.76 minggu
Kemudian perusahaan menetapkan batas waktu penyelesaian proyek yakni selama
25 minggu, maka: Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu (n) – waktu
penyelesaian yang diharapkan]/S
= (26 minggu – 25 minggu)/1.76
= 1/1.76
= 0.57
 Tabel 9. Distribusi normal
Z 0.0 0.01 ~ 0.07
0.1 0.50000 0.50399 0.52790
0.2 0.53983 0.54380 0.56749
~
0.5 0.69146 0.69497 0.7157
0.6 0.72575 0.72907 0.74857

Kemudian merujuk pada Tabel Normal, kita dapat mendapat peluang 0.7157,
artinya ada peluang sebesar 71.57% untuk perusahaan menyelesaikan proyek
tersebut dalam kurun waktu 26 minggu atau kurang dari itu.
Hal tersebut dapat dilihat pada gambar berikut ini:

0.57 Standarddeviations
Peluang (T≤26 minggu)
adalah
71,57%

25 26 Waktu
minggu

Gambar 16. Distribusi Normal

 BAB III
PERBEDAAN CPM &PERT

3.1 Perbedaan CPM dan PERT

1. PERT digunakan pada perencanaan dan pengendalian proyek yang belum
pernah dikerjakan. Sedangkan CPM digunakan untuk menjadwalkan dan
mengendalikan aktivitas yang sudah pernah dikerjakan sehingga data,
waktu dan biaya setiap unsur kegiatan telah diketahui oleh evaluator.
2. Pada PERT digunakan tiga jenis waktu pengerjaan yaitu yang tercepat,
terlama serta terlayak. Pada CPM hanya memiliki satu jenis informasi
waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk
menyelesaikan suatu proyek.
3. Pada PERT yang ditekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan
waktu maka biaya proyek turut mengecil. Pada CPM menekankan tepat
biaya.
4. Dalam PERT anak panah menunjukkan tata urutan (hubungan presidentil).
Pada CPM tanda panah.
5. CPM menggunakan satu jenis waktu untuk taksiran waktu kegiatan
PERT menggunakan tiga jenis waktu,yaitu: prakiraan waktu teroptimis,
termungkin, dan terpesimis.
6. CPM digunakan kala taksiran waktu pengerjaan setiap aktifitas diketahui
dengan jelas dimana deviasi relatif mini atau dapat diabaikan. PERT
digunakan saat taksiran waktu aktifitas tidak dapat dipastikan seperti
aktifitas tersebut belum pernah dilakukan atau bervariasi waktu yang
besar.
7. Perbedaan terakhir yang mampu diidentifikasi adalah PERT dengan
berbasiskan statistik memberikan peluang hadirnya ketidakpastian. Hal
tersebut, tampak dalam misal untuk mengukur probabilitas selesainya
proyek jika kita inginkan proyek selesai pada suatu waktu tertentu.
 Meskipun demikian, CPM dan PERT mempunyai tujuan yang sama
dimana analisis yang digunakan adalah sangat mirip yaitu dengan menggunakan
diagram anak panah.
1. Dapat dikatakan CPM merupakan variasi dari PERT.
2. Perbedaan pokok antara CPM dan PERT terletak pada penentuan
perkiraan waktunya, dimana PERT menggunakan rumus,sedangkan CPM
menggunakan perhitungan Jalur Kritis (Critical Path).

3.2 Hubungan CPM-PERT

Metode PERT dan CPM adalah metode yang dapat digunakan untuk
membuat perencanaan, skedul, dan proses pengendalian suatu proyek. Untuk
dapat menerapkan kedua metode ini, perlu ditetapkan terlebih dahulu kegiatan-
kegiatan yang akan dilakukan dalam suatu proyek dan menyusunnya dalam
bentuk jaringan. Jaringan menunjukan saling hubungan antara satu kegiatan
dengan kegiatan lain. Walaupun prinsip penyusunan jaringan pada kedua metode
adalah sama, namun terdapat perbedaan mendasar antara kedua metode ini.
Perbedaan ini terletak pada konsep biaya yang dikandung CPM yang tidak ada di
dalam metode PERT.
Asumsi yang digunakan dalam metode PERT adalah bahwa lama waktu
semua kegiatan tidak tergantung satu sama lain. Penentuan lama waktu
penyelesaian suatu proyek dengan PERT dilakukan dengan menentukan waktu
yang paling pesimis (terlama) dan optimis (tercepat) untuk setiap kegiatan. Hal ini
terjadi karena adanya ketidakpastian penyelesaian suatu kegiatan ini dinyatakan
dalam suatu varians. Semakin kecil varians menunjukan semakin pasti suatu
kegiatan dapat diselesaikan. Apabila jaringan sudah sedemikian besar, penentuan
lama penyelesaian suatu proyek dapat dilakukan melalui proses foward pass dan
backward pass.
Ada dua macam estimasi, baik untuk waktu maupun biaya, yang dilakukan
di dalam metode CPM, yaitu estimasi normal dan estimasi crash. Perhitungan
kedua jenis estimasi dimaksudkan untuk menemukan kegiatan-kegiatan pada jalur
kritis dimana waktu dapat dipercepat dengan pengeluaran paling minimum.
Dengan cara ini, efisiensi penyelesian proyek dapat dicapai dalam hal waktu
maupun biaya.
Metode PERT/Biaya dapat diterapkan untuk mencapai tujuan
pengendalian biaya. Adapun tujuan akhir dari PERT/Biaya adalah untuk
memberikan informasi yang dapat digunakan untuk mempertahankan biaya
proyek dalam anggaran tertentu. Informasi ini berupa status suatu kegiatan apakah
overrun atau underrun. Dengan informasi ini dapat ditetapkan suatu aksi korektif
terhadap kegiatan dalam rangka mempertahankan biaya proyek.
Rangka Pikiran PERT dan CPM
PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar:
1. Mengidentifkasikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja,
2. Membangun hubungan antara kegiatan, memutuskan kegiatan mana yang
harus terlebih dahulu dan mana yang mengikuti yang lain,
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan,
4. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan,
5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur
kritis,
6. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan
pengendalian proyek.
Langkah ke-5, menetukan jalur kritis, adalah bagian utama dalam
pengendalian proyek. Kegiatan pada jalur kritis mewakili tugas yang akan
menunda keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu.
Manajer mempunyai keleluasaan untuk menghitung tugas penting dengan
mengidentifikasi kegiatan yang kurang penting dan melakukan perencanaan
ulang, penjadwalan ulang, dan pengalokasian ulang sumber daya manusia dan
uang.
Meskipun PERT dan CPM berbeda pada beberapa hal dalam terminologi
dan pada konstruksi jaringan, tujuan mereka sama. Analisis yang digunakan pada
kedua teknik ini sangat mirip. Perbedaan utamanya adalah bahwa PERT
menggunakan tiga perkiraan waktu untuk tiap kegiatan. Perkiraan waktu ini
digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan penyimpangan standar
untuk kegiatan tersebut. CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui
pasti, hingga hanya diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan
 BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Berdasarkan data serta hasil analisis dan pembahasan yang dilakukan pada bab
sebelumnya maka kesimpulan yang dapat diambil dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut :

a. Dengan menggunakan analisis jaringan kerja metode PERT dapat dilakukan upaya
percepatan durasi proyek dengan mempercepat pekerjaan-pekerjaan yang berada pada
lintasan kritis.
4.2 Saran
 DAFTAR PUSTAKA

http://digilib.umg.ac.id/download.php?id=6940
https://www.academia.edu/31420243/Revisi_Makalah_CPM_dan_PERT.pdf
https://dokumen.tips/download/link/makalah-pert-dan-cpm
https://docplayer.info/55511747-Bab-iv-hasil-dan-pembahasan.html