Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones-Essentials of Strategic Management-Cengage Learning (2011) - 194-219

Machine Translated by Google
174 Bagian 3 Membangun dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif Jangka Panjang
untuk berkembang pesat. Dampaknya adalah hilangnya keunggulan kompetitif dalam bisnis inti dan—seringkali—
kegagalan.
Bukan hanya perusahaan-perusahaan yang berkembang pesat saja yang mendapat manfaat dari
memfokuskan sumber daya dan kemampuan mereka pada satu bisnis, pasar, atau industri. Banyak perusahaan
dewasa yang berkembang seiring berjalannya waktu ke berbagai bisnis dan pasar yang berbeda kemudian
menyadari bahwa mereka telah menghabiskan sumber daya mereka terlalu jauh dan akibatnya kinerja mereka
menurun. Misalnya, Coca-Cola pernah memutuskan untuk berekspansi ke bisnis film dan mengakuisisi Columbia
Pictures; itu juga mengakuisisi pembuat anggur besar di California. Mereka segera menyadari bahwa mereka
tidak memiliki kompetensi untuk berhasil bersaing di industri-industri baru ini dan mereka tidak memperkirakan
adanya kekuatan kompetitif yang kuat yang ada di industri-industri ini, dari perusahaan film seperti Fox dan
pembuat anggur seperti Gallo.
Coca-Cola menyimpulkan bahwa masuknya industri-industri baru ini justru mengurangi nilai dan menurunkan
profitabilitas; mereka mendivestasikan atau menjual bisnis-bisnis baru ini dengan kerugian yang signifikan.
Berkonsentrasi pada satu bisnis memungkinkan perusahaan untuk “berpegang teguh pada rajutan” – yaitu,
berfokus pada melakukan apa yang paling mereka ketahui dan menghindari memasuki bisnis baru yang hanya
sedikit mereka ketahui dan di mana bisnis tersebut hanya dapat menciptakan sedikit nilai.1 Hal ini mencegah
perusahaan untuk menjadi bisnis yang lebih baik . terlibat dalam bisnis yang manajernya tidak memahaminya
dan pengambilan keputusan yang buruk dan kurang informasi dapat mengakibatkan kerugian besar.
Di sisi lain, berkonsentrasi pada satu pasar atau industri saja dapat menimbulkan kerugian seiring
berjalannya waktu. Seperti yang akan kita bahas nanti di bab ini, integrasi vertikal dalam jumlah tertentu mungkin
diperlukan untuk memperkuat keunggulan kompetitif perusahaan dalam industri intinya. Selain itu, perusahaan
yang berkonsentrasi hanya pada satu industri mungkin kehilangan peluang untuk menciptakan nilai lebih dan
meningkatkan profitabilitas dengan menggunakan sumber daya dan kemampuan mereka untuk membuat dan
menjual produk di industri lain .
pasar atau industri.
Integrasi horisontal
Integrasi horisontal Bagi banyak perusahaan, seperti yang baru saja kita catat, pertumbuhan dan ekspansi yang menguntungkan
sering kali memerlukan konsentrasi untuk berhasil bersaing dalam satu industri. Salah satu taktik atau alat yang
Mengakuisisi atau
telah banyak digunakan di tingkat perusahaan untuk membantu manajer memposisikan perusahaan mereka agar
menggabungkan
dapat bersaing lebih baik dalam suatu industri adalah integrasi horizontal, yang telah kita bahas secara singkat di
diri dengan pesaing
Bab 5. Integrasi horizontal adalah proses mengakuisisi atau menggabungkan diri dengan pesaing industri .
industri untuk
dalam upaya mencapai keunggulan kompetitif yang datang dengan ukuran atau skala besar. Akuisisi terjadi
mencapai keunggulan
ketika satu perusahaan menggunakan sumber daya modalnya (seperti saham, utang, atau uang tunai) untuk
kompetitif yang berukuran besar.
membeli perusahaan lain, dan merger adalah kesepakatan antara dua perusahaan untuk menggabungkan
Akuisisi sumber daya mereka dalam operasi gabungan. Misalnya, Rupert Murdock, CEO News Corp, melakukan
Penggunaan modal sejumlah akuisisi di industri surat kabar sehingga semua surat kabar miliknya dapat mengurangi biaya dengan
oleh perusahaan seperti memanfaatkan berita dan cerita yang ditulis oleh jurnalis News Corp di mana pun di dunia.
saham, hutang, atau uang
tunai untuk membeli modal lain
perusahaan. Dalam industri demi industri telah terjadi ribuan merger dan akuisisi selama beberapa dekade terakhir. Dalam
industri kedirgantaraan, Boeing bergabung dengan McDonald Douglass untuk menciptakan perusahaan
Penggabungan
kedirgantaraan terbesar di dunia; di industri farmasi, Pfi zer mengakuisisi Warner-Lambert untuk menjadi
Perjanjian antara dua perusahaan farmasi terbesar; dalam industri perangkat keras komputer, Compaq mengakuisisi Peralatan Digital
perusahaan untuk dan kemudian diakuisisi oleh HP; dan dalam industri Internet, Yahoo!, Google, dan AOL telah mengambil alih
menyatukan operasi ratusan perusahaan Internet kecil untuk memposisikan diri mereka dengan lebih baik di segmen seperti streaming
mereka dan menciptakan bisnisvideo,
baru pengunduhan musik, dan fotografi digital.
kesatuan.
Bab 7 Strategi Tingkat Perusahaan dan Profitabilitas Jangka Panjang 175
Akibat dari gelombang demi gelombang merger dan akuisisi global adalah meningkatnya tingkat
konsentrasi di berbagai industri. Dua puluh tahun yang lalu, televisi kabel didominasi oleh ribuan
bisnis kecil milik keluarga, namun pada tahun 2000an, tiga perusahaan menguasai dua pertiga
pasar.
Pada tahun 1990, tiga penerbit utama buku teks perguruan tinggi menguasai 35% pasar; pada tahun
2008 jumlahnya mencapai lebih dari 75%. Dalam chip semikonduktor, merger dan akuisisi antara
para pemimpin industri menghasilkan empat perusahaan terbesar yang menguasai 85% pasar
global pada tahun 2007, naik dari 45% pada tahun 1997. Hal ini terjadi karena integrasi horizontal
dapat meningkatkan keunggulan kompetitif secara signifikan. dan profitabilitas perusahaan yang
manajernya memilih untuk tetap berada dalam satu industri dan fokus pada pengelolaan kekuatan
kompetitifnya. Cara Walmart melakukan hal ini dengan memperluas kehadirannya di industri
supermarket dibahas dalam Running Case di bawah ini.
Manfaat dan Biaya Integrasi Horisontal

Manajer yang melakukan integrasi horizontal telah memutuskan bahwa cara terbaik untuk
meningkatkan profitabilitas perusahaan mereka adalah dengan menginvestasikan modalnya untuk
membeli sumber daya dan aset pesaing industri. Profitabilitas meningkat ketika integrasi horizontal
menghasilkan empat manfaat utama: (1) menurunkan biaya operasional, (2) meningkatkan
diferensiasi produk, (3) mengurangi persaingan dalam suatu industri, dan/atau (4) meningkatkan
keuntungan perusahaan. kekuatan tawar menawar terhadap pemasok dan pembeli.
Biaya Operasional yang Lebih Rendah Integrasi horizontal menurunkan biaya operasional
perusahaan ketika hal tersebut menghasilkan peningkatan skala ekonomi. Misalkan ada lima pesaing
utama, yang masing-masing memiliki pabrik di setiap wilayah Amerika Serikat, namun tidak satupun
dari pabrik tersebut beroperasi pada kapasitas penuh (sehingga biayanya relatif tinggi). Jika salah
satu pesaing membeli pabrik lain dan menutup pabrik pesaing tersebut, maka perusahaan tersebut
dapat mengoperasikan pabriknya sendiri dengan kapasitas penuh sehingga mengurangi biaya produksi.
Mencapai skala ekonomi sangat penting dalam industri yang memiliki biaya tetap tinggi, karena
produksi skala besar memungkinkan perusahaan untuk menyebarkan biaya tetapnya ke dalam
volume besar, sehingga menurunkan biaya operasional rata-rata. Dalam industri telekomunikasi,
misalnya, biaya tetap untuk membangun jaringan Internet yang canggih sangat besar, sehingga
agar investasi tersebut membuahkan hasil, perusahaan memerlukan pelanggan dalam jumlah
besar. Dengan demikian perusahaan seperti AT&T dan Verizon mengakuisisi banyak perusahaan
telekomunikasi besar untuk mendapatkan pelanggannya yang kemudian akan “dialihkan” ke jaringan
mereka. Hal ini meningkatkan pemanfaatan jaringan dan menurunkan biaya melayani setiap
pelanggan di jaringan. Demikian pula, merger dan akuisisi di industri farmasi sering kali didorong
oleh kebutuhan untuk mewujudkan skala ekonomi dalam penjualan dan pemasaran. Biaya tetap
untuk membangun tenaga penjualan farmasi nasional sangat tinggi, dan perusahaan farmasi perlu
memiliki sejumlah besar obat untuk dijual agar mereka dapat menggunakan tenaga penjualannya
secara efektif. Jadi, misalnya, Pfizer mengakuisisi Warner-Lambert karena gabungan tenaga
penjualannya akan memiliki lebih banyak produk untuk dijual ketika mereka mengunjungi dokter—
sebuah keuntungan yang meningkatkan produktivitas mereka. Dan, sekali lagi, setelah Pfi zer
mengakuisisi Wyeth Pharmaceuticals, Pfi zer menciptakan perusahaan obat resep dengan skala
yang belum pernah terjadi sebelumnya; perusahaan gabungan ini memiliki penjualan hampir $70
miliar pada tahun 2009.
Sebuah perusahaan juga dapat menurunkan biaya operasionalnya ketika integrasi horizontal
menghilangkan kebutuhan akan dua set kantor pusat perusahaan, dua tenaga penjualan terpisah,
dan seterusnya, sehingga biaya operasional perusahaan gabungan tersebut turun.
MENJALANKAN KASUS
Rantai “Pasar Lingkungan” Walmart yang Berkembang
Setelah masuk ke dalam industri supermarket, Walmart segera ke jaringan tautan ritel Walmart sehingga manajer layanan makanan
menyadari bahwa supercenter dan toko diskonnya yang besar mengetahui jenis makanan apa yang dijual dan apa yang tidak.
tidak melayani kebutuhan pelanggan yang menginginkan Mereka kemudian dapat menyesuaikan makanan yang dijual di
pengalaman berbelanja yang cepat dan nyaman, misalnya ketika setiap toko dengan kebutuhan pelanggan dengan mengubah
mereka ingin membeli makanan untuk makan malam. Hal ini juga campuran makanan yang dikirim segar setiap hari. Selain itu,
mengakui bahwa pelanggan menghabiskan miliaran dolar untuk karena toko tersebut tidak memiliki tukang daging atau pembuat
berbelanja di toko-toko lokal seperti supermarket di lingkungan roti, biayanya jauh lebih rendah.
sekitar, toko obat, dan toko serba ada dan ini berpotensi menjadi Sebagai hasil dari strategi ini, 60 lebih toko di Amerika Serikat
segmen pasar ritel yang sangat menguntungkan. Oleh karena itu, yang dibuka pada tahun 2004 mampu menurunkan harga yang
pada tahun 2000-an, Walmart memutuskan untuk memasuki dikenakan oleh supermarket seperti Publix, Winn-Dixie, Kroger,
segmen ini dengan membuka jaringan baru “Pasar Lingkungan” dan Albertsons sebesar 10%. Pasar lingkungan pada umumnya
Walmart. Masing-masing supermarket ini berukuran sekitar 40.000 menghasilkan penjualan sekitar $20 juta per tahun, memiliki 90
kaki persegi, sekitar seperempat ukuran toko super Walmart, dan staf, dan memperoleh margin keuntungan 2,3%, yang jauh lebih
menyediakan 20.000–30.000 item dibandingkan dengan lebih dari tinggi daripada rata-rata industri supermarket. Didorong oleh
100.000 item yang tersedia di superstore. keberhasilan mereka, Walmart terus membuka lebih banyak toko
dan pada tahun 2009, telah mengoperasikan 145 pasar di
Strategi Walmart untuk jaringan toko baru ini adalah memposisikan lingkungan sekitar, yang sebagian besar berada di Amerika Serikat
mereka untuk bersaing langsung dengan supermarket lokal, seperti bagian selatan.
yang dijalankan oleh Kroger dan Safeway. Mereka akan buka 24
jam sehari untuk memaksimalkan daya tanggap terhadap Walmart terus bereksperimen dengan supermarket kecil jenis
pelanggan lokal, dan mereka juga akan memiliki departemen baru untuk meningkatkan pangsa pasarnya di segmen pasar ini.
dengan margin keuntungan tinggi seperti apotek, obat-obatan, Konsep toko “Marketside”-nya adalah format “toko sudut” yang
produk kesehatan, dan kecantikan untuk menarik perdagangan lebih kecil dengan ukuran toko berkisar antara 30–25.000 kaki
dari toko obat seperti CVS. dan Walgreen. Hasilnya, pelanggan persegi. Mereka juga bereksperimen secara aktif dengan jaringan
dapat berbelanja makanan sambil menunggu resepnya dipenuhi toko yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen Hispanik.3
atau filmnya dikembangkan.2 Salah satu toko eksperimental “Komunitas Hispanik” di Texas
adalah toko berformat besar dengan luas sekitar 160.000 kaki
Untuk menguji apakah model kepemimpinan biaya akan persegi, yang selain fokus pada konsumen Hispanik makanan dan
berhasil pada skala operasi kecil ini, Walmart membuka toko bahan makanan juga menawarkan banyak pilihan produk non-
secara perlahan di lokasi yang baik. Margin dalam bisnis makanan yang disesuaikan untuk pembeli Hispanik. Walmart juga
supermarket kecil, seringkali antara 1% dan 2%, lebih rendah dari mencari supermarket kecil “bodega” yang dirancang untuk
yang biasa dilakukan Walmart. Untuk menjaga biaya tetap rendah, kelompok pelanggan ini. Jelas sekali, terdapat banyak peluang
perusahaan ini menempatkan toko-toko barunya di wilayah yang menguntungkan di segmen pasar ini dan, seperti halnya di tingkat
memiliki gudang persiapan dan sistem pengantaran makanan global, para manajer Walmart sedang mengembangkan strategi
yang efisien. Strateginya adalah menyiapkan barang-barang untuk memanfaatkan peluang tersebut— bahkan, pada tahun 2010
dengan margin tinggi seperti produk roti dan produk daging serta Walmart mengumumkan akan membuka 1.000 Pasar Lingkungan
toko makanan di lokasi pusat dan kemudian mengirimkannya ke lagi di tahun 5 mendatang. tahun.4
supermarket dalam wadah yang sudah dikemas. Setiap toko pasar
di lingkungan sekitar juga terhubung melalui satelit
Peningkatan Diferensiasi Produk Integrasi horizontal juga dapat meningkatkan kemampuan

keuntungan ketika meningkatkan diferensiasi produk, misalnya dengan memungkinkan
perusahaan untuk menggabungkan lini produk dari perusahaan yang digabungkan untuk
menawarkan kepada pelanggan lebih banyak produk yang dapat digabungkan menjadi satu. . Bundling pro
menawarkan pelanggan kesempatan untuk membeli rangkaian lengkap produk yang mereka butuhkan
dengan harga gabungan. Hal ini meningkatkan nilai yang dilihat pelanggan pada lini produk suatu
perusahaan, karena (1) mereka sering memperoleh potongan harga dengan membeli produk satu set dan
(2) mereka terbiasa berurusan dengan satu perusahaan saja. Oleh karena itu, suatu perusahaan dapat
memperoleh keunggulan kompetitif dari peningkatan diferensiasi produk.
Contoh awal dari nilai bundling produk adalah Microsoft Office, yang merupakan kumpulan program
perangkat lunak yang berbeda, termasuk pengolah kata, spreadsheet, dan program presentasi. Pada
awal tahun 1990-an, Microsoft menduduki peringkat kedua atau ketiga dalam masing-masing kategori
produk, di belakang perusahaan seperti WordPerfect (yang memimpin dalam kategori pengolah kata),
Lotus (yang memiliki spreadsheet terlaris), dan Harvard Graphics. (yang memiliki software presentasi
terlaris). Namun, ketika menawarkan ketiga program dalam satu paket harga, Microsoft memberikan
proposisi nilai yang unggul kepada konsumen. Paket produknya dengan cepat memperoleh pangsa pasar,
yang pada akhirnya mencakup lebih dari 90% seluruh penjualan perangkat lunak pengolah kata,
spreadsheet, dan presentasi.
Mengurangi Persaingan Industri Integrasi horizontal dapat membantu mengurangi persaingan industri
melalui dua cara. Pertama, mengakuisisi atau melakukan merger dengan pesaing membantu menghilangkan
kelebihan kapasitas dalam suatu industri, yang, seperti kita lihat di Bab 5, sering kali memicu perang harga.
Dengan menghilangkan kelebihan kapasitas dari suatu industri, integrasi horizontal menciptakan lingkungan
yang lebih ramah di mana harga dapat stabil atau bahkan meningkat.
Selain itu, dengan mengurangi jumlah pesaing dalam suatu industri, integrasi horizontal sering kali
mempermudah penggunaan koordinasi harga diam-diam antar pesaing. (Ingatlah bahwa koordinasi diam-
diam adalah koordinasi yang dicapai tanpa komunikasi, sedangkan komunikasi eksplisit untuk menetapkan
harga adalah ilegal.) Secara umum, semakin besar jumlah pesaing dalam suatu industri, semakin sulit
untuk membuat perjanjian penetapan harga informal, seperti kepemimpinan harga oleh perusahaan
dominan, yang mengurangi kemungkinan terjadinya perang harga. Integrasi horizontal memudahkan
pesaing untuk mengkoordinasikan tindakan mereka karena meningkatkan konsentrasi industri dan
menciptakan oligopoli.
Kedua motif ini juga tampaknya berada di balik banyaknya akuisisi perangkat lunak Oracle. Terdapat
kelebihan kapasitas yang signifikan dalam industri perangkat lunak korporat, dan pesaing utama
menawarkan harga diskon kepada pelanggan yang menyebabkan perang harga dan penurunan margin
keuntungan. Oracle berharap dapat menghilangkan kelebihan industri yang akan mengurangi persaingan
harga. Pada tahun 2009, terlihat jelas bahwa perusahaan pesaing perangkat lunak utama berfokus pada
menemukan cara untuk membedakan rangkaian produk mereka dengan lebih baik guna mencegah perang
harga dan terus melakukan akuisisi besar-besaran untuk membantu mereka membangun keunggulan
kompetitif.
Peningkatan Kekuatan Tawar Alasan terakhir bagi perusahaan untuk menggunakan integrasi horizontal
adalah untuk mencapai kekuatan tawar yang lebih besar terhadap pemasok atau pembeli, yang memperkuat
posisi kompetitifnya dan meningkatkan profitabilitas dengan mengorbankan mereka.
Dengan menggunakan integrasi horizontal untuk mengkonsolidasikan industrinya, suatu perusahaan
menjadi pembeli produk pemasok yang jauh lebih besar; negara dapat menggunakan daya beli ini sebagai
daya ungkit untuk menawar harga input, dan hal ini juga menurunkan biayanya. Demikian pula, perusahaan Bundel Produk
yang mengakuisisi pesaingnya menguasai persentase lebih besar atas produk atau output akhir suatu Strategi
industri, sehingga pembeli menjadi lebih bergantung pada produk atau output tersebut. Hal-hal lain menawarkan
dianggap sama, perusahaan kini mempunyai kekuatan lebih besar untuk menaikkan harga dan keuntungan, pelanggan kesempatan
karena pelanggan mempunyai lebih sedikit pilihan pemasok untuk membeli. Ketika sebuah perusahaan untuk membeli
mempunyai kemampuan lebih besar untuk menaikkan harga kepada pembeli atau menawar harga yang rangkaian produk
lebih rendah untuk input, maka kekuatan pasarnya meningkat. lengkap dengan harga gabungan.
Meskipun integrasi horizontal dapat memperkuat posisi kompetitif perusahaan dalam beberapa
cara, strategi ini mempunyai beberapa masalah dan keterbatasan. Seperti yang kita bahas secara rinci
di Bab 8, keuntungan yang diharapkan dari merger dan akuisisi sering kali tidak terealisasi karena
sejumlah alasan. Hal ini termasuk permasalahan yang berkaitan dengan penggabungan budaya
perusahaan yang sangat berbeda, pergantian manajemen yang tinggi di perusahaan yang diakuisisi
ketika akuisisi berlangsung tidak bersahabat, dan kecenderungan manajer untuk melebih-lebihkan
Dilema Etis manfaat yang bisa didapat dari merger atau akuisisi dan meremehkan manfaat yang bisa didapat dari
Microsoft menerapkan merger atau akuisisi. masalah yang terlibat dalam penggabungan operasi mereka. Misalnya, terdapat
strategi integrasi horizontal banyak penolakan terhadap merger antara HP dan Compaq karena para kritikus percaya bahwa CEO
dan telah membeli ratusan HP saat itu, Carly Fiorina, mengabaikan kesulitan dan biaya yang terkait dengan penggabungan operasi
perusahaan perangkat lunak
kecil untuk menjadi penyedia kedua perusahaan ini, yang memiliki budaya yang sangat berbeda. Ternyata, dia benar dan merger
perangkat lunak PC yang berjalan lancar, namun memakan waktu lebih lama dari perkiraannya dan dia kehilangan pekerjaannya
dominan. Microsoft sering sebagai CEO sebelum manfaat dari strateginya menjadi jelas.
dituduh melakukan monopoli
dengan mengalahkan (Lotus
dan WordPerfect) dan Masalah lain dengan integrasi horizontal adalah ketika sebuah perusahaan memanfaatkannya
memaksa (Netscape) banyak untuk menjadi pesaing industri yang dominan, upaya untuk terus menggunakan strategi tersebut untuk
pesaingnya keluar dari pasar. tumbuh lebih besar akan membawa perusahaan tersebut ke dalam konflik dengan Federal Trade
Manajer Microsoft telah
Commission (FTC), lembaga pemerintah yang bertanggung jawab atas integrasi horizontal.
menjawab bahwa harga
produk sebenarnya telah menegakkan undang-undang antimonopoli. Otoritas antimonopoli mengkhawatirkan potensi
turun karena ukurannya yang penyalahgunaan kekuatan pasar; mereka percaya bahwa lebih banyak persaingan lebih baik bagi
besar memberikan peluang konsumen daripada lebih sedikit persaingan. Jadi FTC prihatin ketika beberapa perusahaan industri
untuk memotong harga,
mencoba melakukan akuisisi yang memungkinkan mereka menaikkan harga kepada konsumen di
memberikan beberapa
produk, dan secara signifikan atas tingkat yang mungkin terjadi dalam situasi yang lebih kompetitif dan dengan demikian
meningkatkan penawaran menyalahgunakan kekuatan pasar mereka. FTC ingin mencegah perusahaan-perusahaan dominan
lainnya. Jika Anda berada di menggunakan kekuatan pasar mereka untuk menghancurkan calon pesaing dengan, misalnya,
komite yang ditugaskan
untuk memutuskan apakah memotong harga setiap kali pesaing baru memasuki suatu pasar sehingga memaksa mereka keluar
Microsoft telah berperilaku dari bisnis, dan kemudian menaikkan harga lagi setelah ancaman tersebut dihilangkan. Karena
tidak etis, kriteria apa yang akan Anda gunakan untuk
kekhawatiran ini,menentukan hasilnya?
FTC memblokir merger atau akuisisi apa pun yang menurut mereka akan menciptakan
terlalu banyak konsolidasi industri sehingga meningkatkan potensi perusahaan untuk menyalahgunakan kekuatan
Kegiatan Fungsional Pengalihdayaan

Taktik kedua yang mungkin diterapkan perusahaan untuk meningkatkan posisi kompetitifnya dalam
suatu industri adalah dengan melakukan outsourcing pada satu atau lebih fungsi penciptaan nilai
perusahaan dan membuat kontrak dengan perusahaan lain untuk melakukan aktivitas tersebut atas
nama perusahaan. Dalam beberapa tahun terakhir, jumlah outsourcing aktivitas fungsional, terutama
aktivitas manufaktur dan teknologi informasi (TI), telah berkembang pesat.5 Perluasan outsourcing
global telah menjadi salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis modern, karena
perusahaan tidak hanya berupaya untuk meningkatkan keunggulan kompetitif mereka di dalam negeri
namun juga untuk bersaing secara lebih efektif dalam lingkungan global yang kejam saat ini.
Kami membahas tren ini di Bab 6 dan mencatat bahwa alih daya fungsi dimulai dengan perusahaan
mengidentifikasi aktivitas rantai nilai yang menjadi dasar keunggulan kompetitifnya—yang memberikan
kompetensi khasnya. Tujuan perusahaan adalah memelihara dan melindungi fungsi dan kompetensi
penting ini dengan melaksanakannya secara internal. Aktivitas fungsional non-inti yang tersisa
kemudian ditinjau untuk melihat apakah aktivitas tersebut dapat dilakukan secara lebih efisien dan
efektif oleh perusahaan spesialis baik di dalam maupun di luar negeri. Jika bisa, aktivitas ini
dialihdayakan ke spesialis di bidang manufaktur, distribusi, TI, dan sebagainya. Hubungan antara
perusahaan dan subkontraktornya kemudian disusun melalui proses penawaran yang kompetitif;
subkontraktor bersaing untuk bisnis perusahaan untuk harga tertentu dan
lamanya waktu. Istilah perusahaan virtual diciptakan untuk menggambarkan perusahaan yang
melakukan outsourcing sebagian besar aktivitas fungsionalnya dan fokus pada satu atau beberapa
fungsi inti rantai nilai.6
Xerox adalah salah satu perusahaan yang secara signifikan meningkatkan penggunaan outsourcing
dalam beberapa tahun terakhir. Diputuskan bahwa kompetensi khasnya ada pada desain dan
pembuatan sistem fotokopi. Oleh karena itu, untuk mengurangi biaya, Xerox mengalihkan tanggung
jawab pelaksanaan aktivitas rantai nilai non-intinya, seperti TI, kepada perusahaan lain. Misalnya,
Xerox memiliki kontrak senilai $3,2 miliar dengan Electronic Data Systems (EDS), sebuah perusahaan
konsultan TI global, untuk mengelola dan memelihara semua komputer internal dan jaringan
telekomunikasi Xerox. Sebagai bagian dari hubungan ini, 1.700 karyawan Xerox dipindahkan ke
EDS.7 Sebagai contoh lain, Nike, pembuat sepatu atletik terbesar di dunia, telah mengalihkan seluruh
operasi manufakturnya ke mitra di Asia, sambil tetap mempertahankan desain dan desain produk
intinya. kemampuan pemasaran internal.
Keuntungan dan Kerugian Pengalihdayaan Ada beberapa keuntungan melakukan pengalihdayaan

aktivitas fungsional.8 Pertama, pengalihdayaan aktivitas non-inti tertentu ke perusahaan spesialis yang
lebih efisien dalam melakukan aktivitas tersebut dibandingkan perusahaan itu sendiri akan menurunkan
biaya operasional perusahaan. Kedua, seorang spesialis seringkali mempunyai kompetensi khusus
dalam aktivitas fungsional tertentu, sehingga spesialis tersebut dapat membantu perusahaan dalam
membedakan produknya dengan lebih baik. Misalnya, Convergys, sebuah divisi yang dipisahkan oleh
perusahaan telepon Cincinnati Bell, mengembangkan kompetensi khusus dalam fungsi layanan
pelanggan, yang mencakup pengaktifan akun, penagihan pelanggan, dan menangani pertanyaan
pelanggan. Untuk memanfaatkan kompetensi ini, perusahaan telepon lain dan perusahaan global
seperti Orange, Cox, dan Logica, memutuskan untuk melakukan outsourcing fungsi layanan pelanggan
mereka ke Convergys; mereka menyadari bahwa mereka dapat memberikan layanan layanan
pelanggan yang lebih baik daripada yang mereka bisa. Oleh karena itu, Convergys membantu
perusahaan kliennya untuk membedakan penawaran layanan mereka dengan lebih baik, dan pada
tahun 2010, Convergys memperoleh pendapatan hampir $3 miliar.
Keuntungan ketiga dari outsourcing adalah memungkinkan perusahaan untuk mengkonsentrasikan
sumber daya manusia, keuangan, dan fisik yang langka untuk lebih memperkuat kompetensi intinya.
Dengan demikian Nortel dan Wachovia dapat mencurahkan energi mereka untuk membangun
jaringan nirkabel dan menyediakan asuransi, merasa aman karena mengetahui bahwa Convergys
menyediakan layanan pelanggan kelas satu.
Di sisi lain, ada beberapa kelemahan yang terkait dengan fungsi outsourcing. Perusahaan yang
melakukan outsourcing suatu aktivitas kehilangan kemampuan untuk belajar dari aktivitas tersebut dan
kesempatan untuk mengubah aktivitas tersebut menjadi salah satu kompetensi khasnya. Oleh karena
itu, meskipun mengalihdayakan aktivitas layanan pelanggan ke Convergys mungkin masuk akal saat
ini bagi Nortel, potensi masalahnya adalah Nortel tidak akan membangun kompetensi internalnya
sendiri dalam layanan pelanggan yang mungkin menjadi hal penting di masa depan. Kelemahan kedua
dari outsourcing adalah karena antusiasmenya terhadap outsourcing, perusahaan mungkin bertindak
terlalu jauh dan melakukan outsourcing aktivitas penciptaan nilai yang penting untuk mempertahankan
keunggulan kompetitifnya. Akibatnya, perusahaan mungkin kehilangan kendali atas pengembangan
kompetensi di masa depan, dan akibatnya kinerjanya mungkin mulai menurun. Terakhir, seiring
berjalannya waktu, perusahaan mungkin menjadi terlalu bergantung pada subkontraktor tertentu. Hal Perusahaan Virtual
ini dapat merugikan perusahaan jika kinerja pemasok tersebut mulai memburuk atau jika pemasok Sebuah perusahaan yang
mulai menggunakan kekuatannya untuk menuntut harga yang lebih tinggi dari perusahaan. Masalah- melakukan outsourcing sebagian besar
masalah ini tidak berarti bahwa outsourcing strategis tidak boleh dilakukan, namun hal ini menyarankan aktivitas fungsionalnya
agar para manajer harus secara hati-hati mempertimbangkan pro dan kontra dari strategi tersebut dan berfokus pada satu atau
sebelum menerapkannya dan harus menegosiasikan kontrak yang dapat mencegah beberapa masalah beberapa rantai nilai inti
ini. fungsi.
Singkatnya, strategi perusahaan yang berkonsentrasi pada satu industri dapat memungkinkan
perusahaan untuk secara signifikan memperkuat posisi kompetitifnya dalam industri tersebut karena
konsentrasi tersebut dapat membantunya menurunkan biaya atau membedakan produknya dengan
lebih baik. Baik integrasi horizontal maupun aktivitas fungsional outsourcing merupakan alat ampuh
yang membantu perusahaan memanfaatkan sumber daya dan kapabilitasnya dengan lebih baik serta
membangun keunggulan kompetitifnya seiring berjalannya waktu. Ketika suatu perusahaan menjadi
pesaing industri yang dominan, perusahaan tersebut juga memperoleh peningkatan kekuatan pasar
yang juga membantu meningkatkan profitabilitas jangka panjangnya.
Integrasi vertikal
Integrasi vertikal adalah strategi tingkat perusahaan yang melibatkan perusahaan memasuki industri
baru untuk meningkatkan keuntungan jangka panjangnya. Sekali lagi, pembenaran untuk melakukan
integrasi vertikal adalah bahwa perusahaan dapat memasuki industri baru yang menambah nilai pada
produk “inti” yang dibuat dan dijualnya karena masuk ke dalam industri baru ini meningkatkan daya tarik
produk inti atau mengurangi biaya. membuat mereka.
Ketika sebuah perusahaan menjalankan strategi integrasi vertikal, perusahaan tersebut

memperluas operasinya baik ke industri yang menghasilkan input untuk produk intinya (integrasi vertikal
ke belakang) atau ke industri yang menggunakan, mendistribusikan, atau menjual produknya (integrasi
vertikal ke depan). . Untuk memasuki suatu industri baru, suatu perusahaan dapat mendirikan
Integrasi vertikal operasinya sendiri dan menciptakan serangkaian fungsi rantai nilai yang diperlukan untuk bersaing
Sebuah strategi di secara efektif dalam industri ini. Alternatifnya, perusahaan dapat mengakuisisi atau merger dengan
mana perusahaan perusahaan yang sudah berkecimpung dalam industri tersebut. Sebuah perusahaan baja yang
memperluas operasinya membangun operasi rantai nilai yang diperlukan untuk memasok kebutuhan bijih besinya dari tambang
ke belakang bijih besi milik perusahaan merupakan contoh integrasi ke belakang. Produsen PC yang menjual
industri yang menghasilkan laptopnya melalui jaringan gerai ritel milik perusahaan berskala nasional menggambarkan integrasi ke depan.
input untuk produk Misalnya, Apple Computer memasuki industri ritel ketika memutuskan untuk menyiapkan fungsi rantai
intinya (integrasi nilai yang diperlukan untuk menjual produknya melalui Apple Store. IBM adalah perusahaan yang
vertikal ke belakang) sangat terintegrasi secara vertikal. Perusahaan ini berintegrasi ke belakang dan memasuki industri
atau meneruskannya ke industri
mikroprosesor dan disk drive untuk memproduksi komponen utama yang dimasukkan ke dalam
yang menggunakan, komputernya. Hal ini juga mengintegrasikan ke depan dan menetapkan fungsi rantai nilai yang
mendistribusikan, atau diperlukan untuk bersaing dalam industri perangkat lunak komputer dan layanan konsultasi TI.
menjual produknya Gambar 7.1 mengilustrasikan empat tahapan utama dalam rantai nilai tambah bahan baku ke
(integrasi vertikal ke depan). pelanggan. Untuk perusahaan yang berbasis pada tahap perakitan akhir, terbelakang
Gambar 7.1 Tahapan dalam Rantai Nilai Tambah Bahan Baku ke Pelanggan
Komponen
Mentah Terakhir
bagian Pengecer Pelanggan
bahan perakitan
manufaktur
Vertikal mundur Vertikal ke depan

integrasi ke dalam integrasi ke dalam
industri hulu industri hilir
integrasi berarti berpindah ke manufaktur komponen dan produksi bahan mentah. Integrasi ke
depan berarti beralih ke distribusi dan penjualan. Pada setiap tahap dalam rantai, nilai ditambahkan
pada produk, yang berarti bahwa perusahaan pada tahap tersebut mengambil produk yang
diproduksi pada tahap sebelumnya dan mengubahnya dengan cara tertentu sehingga bernilai lebih
bagi perusahaan pada tahap berikutnya dalam rantai tersebut. rantai dan, pada akhirnya, kepada
pelanggan.
Penting untuk dicatat bahwa setiap tahapan rantai nilai tambah merupakan industri terpisah atau
industri yang mungkin bersaing dengan banyak perusahaan berbeda. Dan dalam setiap industri,
setiap perusahaan mempunyai rantai nilai yang terdiri dari fungsi-fungsi rantai nilai yang telah kita
bahas di Bab 4: Penelitian dan Pengembangan, manufaktur, pemasaran, layanan pelanggan, dan
seterusnya. Dengan kata lain, kita dapat memikirkan sebuah rantai nilai yang saling bersilangan
industri, dan tertanam di dalamnya adalah rantai nilai perusahaan dalam setiap industri.
Sebagai contoh konsep nilai tambah, perhatikan rantai produksi yang terlibat dalam industri PC
yang diilustrasikan pada Gambar 7.2. Perusahaan yang berada pada tahap bahan mentah dalam
rantai nilai PC mencakup produsen keramik khusus, bahan kimia, dan logam, seperti Kyocera dari
Jepang yang memproduksi substrat keramik untuk semikonduktor. Perusahaan bahan mentah
menjual hasilnya kepada produsen produk setengah jadi atau komponen. Produsen perantara,
termasuk perusahaan seperti Intel, AMD, dan Samsung, mengubah keramik, bahan kimia, dan
logam yang mereka beli menjadi komponen komputer seperti mikroprosesor, drive disk, dan chip
memori flash. Dengan melakukan hal ini, mereka menambah nilai pada bahan mentah yang mereka
beli.
Pada gilirannya, pada tahap perakitan akhir, komponen-komponen ini dijual ke perusahaan
seperti Apple, Dell, dan HP dan diubah menjadi PC—dan, karenanya, menambah nilai pada
komponen yang mereka beli. Banyak dari PC yang sudah jadi kemudian dijual ke distributor seperti
Best Buy dan Staples yang kemudian menjualnya ke pelanggan akhir. Distributor juga menambah
nilai pada produk dengan membuatnya dapat diakses oleh pelanggan dan dengan menyediakan
layanan dan dukungan PC. Dengan demikian, nilai tambah diberikan oleh perusahaan pada setiap
tahap dalam rantai bahan mentah hingga konsumen.
Sebagai strategi tingkat perusahaan, integrasi vertikal memberi perusahaan pilihan mengenai
industri mana dalam rantai bahan mentah hingga konsumen yang harus mereka ikuti untuk
memaksimalkan keuntungan jangka panjang. Dalam industri PC, sebagian besar perusahaan belum
memasuki industri pada tahap yang berdekatan karena banyaknya keuntungan dari spesialisasi
dan konsentrasi pada satu industri. Namun ada pengecualian, seperti IBM dan HP, yang bergerak
di beberapa industri berbeda.
Gambar 7.2 Rantai Nilai Tambah Bahan Baku ke Pelanggan di Personal

Industri Komputer
Komponen
Mentah Terakhir
bagian Pengecer Pelanggan
bahan perakitan
manufaktur
Contoh: Contoh: Contoh: Contoh:

Dow Kimia Intel Dell Kantor Maks
Persatuan Karbida Mikron- Hewlett Packard KompUSA
Kyocera Teknologi Gerbang
Argumen Integrasi Vertikal

Sebuah perusahaan melakukan integrasi vertikal untuk memperkuat posisi kompetitifnya dalam bisnis awal
atau bisnis intinya.9 Ada empat alasan utama untuk menerapkan strategi integrasi vertikal. Hal ini (1)
memungkinkan perusahaan membangun hambatan terhadap persaingan baru, (2) memfasilitasi investasi
dalam aset khusus yang meningkatkan efisiensi, (3) melindungi kualitas produk, dan (4) menghasilkan
penjadwalan yang lebih baik.
Membangun Hambatan Masuk Dengan melakukan integrasi vertikal ke belakang untuk mendapatkan
kendali atas sumber masukan penting atau dengan mengintegrasikan vertikal ke depan untuk mendapatkan
kendali atas saluran distribusi, perusahaan dapat membangun hambatan masuknya pendatang baru ke
dalam industrinya. Sejauh strategi ini efektif, maka hal ini akan membatasi persaingan dalam industri
perusahaan, sehingga memungkinkan perusahaan untuk menetapkan harga yang lebih tinggi dan
menghasilkan keuntungan yang lebih besar daripada yang seharusnya.10 Untuk memahami argumen ini,
perhatikan contoh terkenal dari strategi ini dari tahun 1930-an.
Saat itu peleburan aluminium komersial dirintis oleh perusahaan seperti Alcoa dan Alcan. Aluminium
berasal dari peleburan bauksit. Meskipun bauksit merupakan mineral umum, persentase aluminium dalam
bauksit biasanya sangat rendah sehingga tidak ekonomis untuk ditambang dan dilebur. Selama tahun 1930-
an, hanya satu deposit bauksit skala besar yang ditemukan dimana persentase aluminium dalam mineral
membuat peleburan menjadi ekonomis. Deposit ini berada di pulau Jamaika di Karibia. Alcoa dan Alcan
berintegrasi secara vertikal ke belakang dan memperoleh kepemilikan atas deposit ini. Tindakan ini
menciptakan hambatan untuk masuk ke industri aluminium.
Pesaing potensial terhalang untuk masuk karena mereka tidak bisa mendapatkan akses terhadap bauksit
bermutu tinggi; semuanya dimiliki oleh Alcoa dan Alcan. Karena mereka harus menggunakan bauksit
kualitas rendah, mereka yang memasuki industri ini mendapati diri mereka dirugikan dalam hal biaya.
Situasi ini berlanjut hingga tahun 1950an, ketika deposit bermutu tinggi baru ditemukan di Australia dan
Indonesia.
Selama tahun 1970-an dan 1980-an, strategi serupa dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang
terintegrasi secara vertikal di industri komputer, seperti IBM dan Digital Equipment.
Perusahaan-perusahaan ini memproduksi komponen utama komputer (seperti mikroprosesor dan chip
memori), merancang dan merakit komputer, memproduksi perangkat lunak yang menjalankan komputer,
dan menjual produk akhir langsung ke pengguna akhir.
Perusahaan-perusahaan ini beralasan bahwa dengan memproduksi teknologi eksklusif mereka sendiri,
mereka dapat membatasi akses pesaing terhadap teknologi tersebut, sehingga menciptakan hambatan
untuk masuk. Strategi ini berhasil dengan baik hingga awal tahun 1990-an tetapi kemudian mengalami
kegagalan, khususnya di industri PC dan komputer server. Pada awal tahun 1990-an, perusahaan dengan
kinerja terburuk dalam industri komputer adalah perusahaan yang menerapkan strategi integrasi vertikal:
IBM dan Digital Equipment. Mengapa? Pergeseran ke standar terbuka dalam perangkat keras dan
perangkat lunak komputer menghilangkan keuntungan dari integrasi vertikal yang luas bagi perusahaan
komputer. Selain itu, perusahaan seperti Dell memanfaatkan standar terbuka untuk mencari produsen
setiap komponen komputer dengan biaya terendah di dunia untuk menurunkan biaya, sehingga secara
Aset Khusus efektif menghindari hambatan masuk ini. Pada tahun 2005, IBM menjual unit PC-nya yang merugi kepada
Alat penciptaan nilai perusahaan Tiongkok, Lenovo, dan sisa dari Digital ditelan oleh Compaq, yang kemudian diintegrasikan ke
yang dirancang untuk dalam HP.
melakukan serangkaian
aktivitas tertentu dan yang Memfasilitasi Investasi dalam Aset Khusus Aset khusus adalah alat penciptaan nilai—mesin, komputer,
potensi penciptaan nilai jauh atau bahkan pabrik—yang dirancang untuk melakukan serangkaian aktivitas tertentu, namun potensi
lebih rendah pada penciptaan nilainya jauh lebih rendah pada penggunaan terbaik berikutnya. 11 Aset khusus dapat berupa
penggunaan terbaik berikutnya. peralatan yang digunakan untuk membuat satu peralatan saja
jenis produk, atau mungkin pengetahuan atau keterampilan yang diperoleh seseorang atau perusahaan melalui
pelatihan dan pengalaman. Perusahaan berinvestasi pada aset khusus karena aset ini memungkinkan mereka
menurunkan biaya penciptaan nilai dan/atau membedakan produk mereka dengan produk pesaing dengan
lebih baik —sehingga memungkinkan penetapan harga premium.
Sebuah perusahaan mungkin berinvestasi pada peralatan khusus karena peralatan tersebut
memungkinkannya menurunkan biaya produksi dan meningkatkan kualitasnya, atau mungkin berinvestasi dalam
pengembangan pengetahuan teknologi yang sangat terspesialisasi karena hal itu memungkinkannya
mengembangkan produk yang lebih baik dibandingkan para pesaingnya. Dengan demikian spesialisasi dapat
menjadi dasar untuk mencapai keunggulan kompetitif di tingkat bisnis.
Mengapa perusahaan harus melakukan integrasi vertikal dan berinvestasi pada aset khusus itu sendiri?
Mengapa perusahaan lain tidak dapat menjalankan fungsi ini? Karena mungkin sangat sulit untuk membujuk
perusahaan lain yang berada pada tahapan yang berdekatan dalam rantai nilai tambah bahan mentah hingga
konsumen untuk melakukan investasi pada aset khusus. Untuk merealisasikan keuntungan ekonomi yang terkait
dengan aset khusus, perusahaan mungkin harus berintegrasi secara vertikal ke dalam tahap-tahap yang
berdekatan dan melakukan investasi sendiri.
Sebagai ilustrasi, bayangkan Ford telah mengembangkan injektor bahan bakar baru yang berkinerja tinggi,
berkualitas tinggi, dan dirancang secara unik. Injektor akan meningkatkan efisiensi bahan bakar, yang pada
gilirannya akan membantu membedakan mobil Ford dari mobil pesaingnya dan memberikan keunggulan
kompetitif. Ford harus memutuskan apakah akan membuat injektor sendiri (integrasi vertikal) atau mengontrak
produksinya ke pemasok independen.
Pembuatan injektor bahan bakar ini memerlukan investasi besar pada peralatan yang hanya dapat digunakan
untuk tujuan ini. Karena desainnya yang unik, peralatan tersebut tidak dapat digunakan untuk memproduksi
injektor jenis lain apa pun untuk Ford atau pembuat mobil lainnya. Dengan demikian investasi pada peralatan
ini merupakan investasi pada aset khusus.
Pertama-tama pertimbangkan situasi ini dari sudut pandang pemasok independen yang diminta oleh Ford
untuk melakukan investasi ini. Pemasok mungkin beralasan bahwa setelah melakukan investasi, bisnisnya akan
bergantung pada Ford karena Ford adalah satu-satunya pelanggan potensial untuk peralatan ini. Pemasok
menganggap hal ini menempatkan Ford pada posisi tawar yang kuat dan khawatir bahwa produsen mobil
tersebut akan menggunakan posisi ini untuk menurunkan harga yang harus dibayar untuk injektor. Mengingat
risiko ini, pemasok menolak berinvestasi pada peralatan khusus.
Sekarang perhatikan posisi Ford. Ford mungkin beralasan bahwa jika mereka mengontrakkan produksi
injektor bahan bakar ini kepada pemasok independen, maka Ford akan menjadi terlalu bergantung pada
pemasok tersebut untuk mendapatkan masukan yang penting. Karena peralatan khusus diperlukan untuk
memproduksi injektor, Ford tidak dapat dengan mudah mengalihkan pesanannya ke pemasok lain yang
kekurangan peralatan tersebut. Ford menganggap hal ini meningkatkan daya tawar pemasok dan khawatir
bahwa pemasok akan menggunakan kekuatan tawarnya untuk menuntut harga yang lebih tinggi.
Situasi saling ketergantungan yang akan tercipta dari investasi pada aset-aset khusus ini membuat Ford
ragu-ragu untuk mengontrak dan membuat calon pemasok ragu-ragu untuk melakukan investasi pada aset-
aset khusus yang diperlukan untuk memproduksi injektor bahan bakar. Masalah sebenarnya di sini adalah
kurangnya kepercayaan: baik Ford maupun pemasok tidak saling percaya untuk bertindak adil dalam situasi
ini. Kurangnya kepercayaan muncul dari risiko perampokan— yaitu risiko dimanfaatkan oleh mitra dagang
setelah investasi pada aset khusus dilakukan.12 Karena risiko ini, Ford mungkin beralasan bahwa satu-satunya
cara yang aman untuk mendapatkan injektor bahan bakar baru adalah dengan memproduksinya sendiri.
Untuk menggeneralisasi contoh ini, ketika mencapai keunggulan kompetitif mengharuskan satu perusahaan
untuk melakukan investasi pada aset khusus agar dapat diperdagangkan dengan perusahaan lain, maka risiko
perampokan dapat menjadi penghalang, dan investasi tersebut mungkin tidak akan merugikan perusahaan lain.
tempat. Akibatnya, potensi keuntungan dari penurunan biaya atau peningkatan diferensiasi tidak
akan terwujud. Untuk memperoleh manfaat ini, perusahaan harus berintegrasi secara vertikal ke
tahapan-tahapan yang berdekatan dalam rantai nilai. Pertimbangan ini telah mendorong perusahaan
mobil untuk melakukan integrasi mundur secara vertikal ke dalam produksi suku cadang, perusahaan
baja untuk melakukan integrasi mundur secara vertikal ke dalam produksi besi, perusahaan komputer
untuk melakukan integrasi mundur secara vertikal ke dalam produksi chip, dan perusahaan aluminium
untuk melakukan integrasi mundur secara vertikal ke dalam pertambangan bauksit.
Melindungi Kualitas Produk Dengan melindungi kualitas produk, integrasi vertikal memungkinkan
perusahaan menjadi pemain yang berbeda dalam bisnis intinya. Industri pisang menggambarkan
situasi ini. Secara historis, masalah yang dihadapi perusahaan makanan yang mengimpor pisang
adalah kualitas pisang yang dikirim, yang sering kali sampai di rak-rak toko Amerika karena terlalu
matang atau kurang matang. Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan makanan besar Amerika
seperti General Foods telah melakukan integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atas
sumber pasokan. Hasilnya, mereka mampu mendistribusikan pisang dengan kualitas standar pada
waktu konsumsi yang optimal. Mengetahui bahwa mereka dapat mengandalkan kualitas merek-merek
ini, konsumen bersedia membayar lebih untuk merek tersebut. Jadi, dengan melakukan integrasi
vertikal ke dalam kepemilikan perkebunan, perusahaan pisang telah membangun kepercayaan
konsumen, yang memungkinkan mereka menetapkan harga premium untuk produk mereka. Demikian
pula, ketika McDonald's memutuskan untuk membuka restoran pertamanya di Moskow, mereka
mendapati, dengan kekecewaan awal, bahwa untuk menyajikan makanan dan minuman yang tidak
dapat dibedakan dari yang disajikan di restoran-restoran McDonald's di tempat lain, McDonald's
harus berintegrasi secara vertikal ke belakang dan ke belakang. menyediakan kebutuhannya sendiri.
Kualitas kentang dan daging yang ditanam di Rusia terlalu buruk. Oleh karena itu, untuk melindungi
kualitas produknya, McDonald's mendirikan peternakan sapi perah, peternakan sapi, lahan sayuran,
dan pabrik pengolahan makanannya sendiri di Rusia.
Pertimbangan yang sama dapat menghasilkan integrasi ke depan. Kepemilikan outlet distribusi
mungkin diperlukan jika standar layanan purna jual yang diperlukan untuk produk yang kompleks
ingin dipertahankan. Misalnya, pada tahun 1920-an Kodak memiliki gerai ritel yang mendistribusikan
peralatan fotografi. Perusahaan merasa bahwa hanya sedikit gerai ritel mapan yang memiliki
keterampilan yang diperlukan untuk menjual dan memperbaiki peralatan fotografinya. Namun pada
tahun 1930-an, Kodak memutuskan bahwa mereka tidak perlu lagi memiliki gerai ritel, karena
pengecer lain sudah mulai memberikan distribusi dan layanan yang memuaskan untuk produk
Kodak. Perusahaan kemudian menarik diri dari ritel.
Kini, pada tahun 2000an, Kodak memiliki rangkaian gerai pemrosesan foto digital yang didirikan
untuk menarik orang agar menggunakan kertas, kamera digital, dan sebagainya.
Argumen Menentang Integrasi Vertikal

Namun seiring berjalannya waktu, integrasi vertikal dapat menimbulkan beberapa kerugian besar.
Meskipun hal ini sering dilakukan untuk mengurangi biaya produksi, integrasi vertikal sebenarnya
dapat meningkatkan biaya ketika perusahaan harus membeli input berbiaya tinggi dari pemasok milik
perusahaan meskipun terdapat sumber pasokan eksternal yang berbiaya rendah. Misalnya, pada
awal tahun 1990-an General Motors membuat 68% suku cadang untuk kendaraannya sendiri, lebih
banyak dibandingkan pembuat mobil besar lainnya (di Chrysler angkanya adalah 30% dan di Toyota
28%). Integrasi vertikal tingkat tinggi ini menjadikan GM sebagai produsen mobil global dengan biaya
tertinggi, dan meskipun ada upaya untuk mengurangi biaya, seperti memisahkan divisi komponen
Delco, GM tetap berada dalam masalah besar dan terpaksa menyatakan kebangkrutan pada tahun
2009.
Oleh karena itu, integrasi vertikal dapat menjadi kerugian besar jika hal ini menyebabkan peningkatan
biaya operasional.
Seringkali, biaya operasional pemasok milik perusahaan menjadi lebih tinggi dibandingkan pemasok
independen dari luar ketika manajer mereka mengetahui bahwa mereka selalu dapat menjual komponen mereka
ke divisi perakitan perusahaan—yang merupakan pembeli terikat. Misalnya, divisi pembuatan kaca GM
mengetahui bahwa mereka dapat menjual jendelanya ke divisi pembuatan mobil GM. Karena mereka tidak
harus bersaing untuk mendapatkan pesanan, perusahaan pemasok mempunyai lebih sedikit insentif untuk
melakukan efisiensi dan mencari cara untuk mengurangi biaya operasional. Memang benar, manajer divisi
pasokan mungkin tergoda untuk membebankan kenaikan biaya apa pun ke divisi perusahaan lain dalam bentuk
harga komponen yang lebih tinggi, daripada mencari cara untuk menurunkan biaya! Namun masalah ini tidak
terlalu serius ketika perusahaan melakukan integrasi secara bertahap dibandingkan integrasi penuh (lihat
Gambar 7.3).
Suatu perusahaan mengupayakan integrasi penuh ketika perusahaan tersebut menghasilkan seluruh input
tertentu yang diperlukan untuk proses-prosesnya atau ketika perusahaan tersebut membuang seluruh outputnya
melalui operasinya sendiri. Integrasi taper terjadi ketika perusahaan membeli beberapa komponen dari
pemasok independen dan beberapa dari pemasok milik perusahaan, atau ketika perusahaan menjual sebagian
outputnya melalui pengecer independen dan sebagian lagi melalui gerai milik perusahaan.
Ketika sebuah perusahaan mengupayakan integrasi bertahap, seperti yang dilakukan sebagian besar
perusahaan saat ini, pemasok milik perusahaan harus bersaing dengan pemasok independen. Hal ini
memberikan manajer insentif yang kuat untuk mengurangi biaya; jika mereka tidak melakukan hal tersebut,
suatu perusahaan mungkin akan menutup atau menjual operasi komponennya, seperti yang dilakukan GM
ketika GM memisahkan divisi komponen Delco miliknya.
Masalah lainnya adalah ketika teknologi berubah dengan cepat, strategi integrasi vertikal sering kali
mengikat perusahaan pada teknologi lama, usang, dan berbiaya tinggi.13 Secara umum, karena perusahaan
harus mengembangkan fungsi rantai nilai di setiap tahapan industri di mana Ketika perusahaan beroperasi,
perubahan apa pun yang signifikan dalam lingkungan masing-masing industri, seperti perubahan besar dalam
teknologi, dapat menempatkan investasinya pada risiko. Semakin banyak industri di mana suatu perusahaan
beroperasi, semakin besar risiko yang dihadapinya.
Jadi, di satu sisi, integrasi vertikal dapat menciptakan nilai dan meningkatkan kemampuan keuntungan
ketika integrasi tersebut menurunkan biaya operasional atau meningkatkan diferensiasi. Di samping itu,
Gambar 7.3 Integrasi Penuh dan Integrasi Taper
INTEGRASI PENUH
Di rumah Di rumah Di rumah

Pelanggan
pemasok manufaktur distributor
INTEGRASI lancip
Di rumah Di rumah Di rumah Pelanggan

pemasok manufaktur distributor
Di luar Mandiri
pemasok distributor
hal ini dapat mengurangi profitabilitas jika kurangnya insentif pemotongan biaya dari pemasok milik
perusahaan meningkatkan biaya operasional, atau jika ketidakmampuan untuk mengubah teknologi dengan
cepat mengakibatkan kualitas yang lebih rendah dan diferensiasi yang berkurang. Lalu, seberapa besar
diferensiasi vertikal yang harus dilakukan perusahaan?
Secara umum, suatu perusahaan sebaiknya mengupayakan integrasi vertikal hanya jika nilai tambahan
yang diciptakan dengan memasuki industri baru dalam rantai nilai melebihi biaya tambahan yang diperlukan
untuk mengelola operasi barunya ketika perusahaan tersebut memutuskan untuk melakukan aktivitas
penciptaan nilai tambahan di hulu atau hilir. Tidak semua peluang integrasi vertikal memiliki potensi
penciptaan nilai yang sama. Oleh karena itu, manajer strategis pertama-tama akan berintegrasi secara
vertikal ke dalam tahapan industri yang akan mewujudkan nilai paling besar dengan biaya paling sedikit.
Kemudian, ketika nilai ekstra yang diciptakan dengan memasuki setiap industri baru turun dan biaya
pengelolaan pertukaran di sepanjang rantai nilai industri meningkat, para manajer menghentikan proses
integrasi vertikal. Memang benar, jika biaya operasional meningkat lebih cepat dari waktu ke waktu,
dibandingkan nilai yang diciptakan dalam industri tertentu, perusahaan akan terdisintegrasi secara vertikal
dan keluar dari industri yang saat ini tidak menguntungkan. Jelasnya, ada batasan seberapa besar strategi
integrasi vertikal dapat meningkatkan profitabilitas jangka panjang suatu perusahaan.14
Integrasi Vertikal dan Pengalihdayaan

Dapatkah keuntungan yang terkait dengan integrasi vertikal diperoleh jika perusahaan membuat perjanjian
dengan pemasok khusus untuk melakukan aktivitas hulu atau hilir tertentu atas nama perusahaan? Dalam
keadaan tertentu, perusahaan dapat mewujudkan keuntungan integrasi vertikal, tanpa mengalami masalah
karena rendahnya insentif untuk mengendalikan biaya atau karena perubahan teknologi, dengan menjalin
hubungan alih daya kooperatif dengan pemasok atau distributor. Keuntungan dan kerugian outsourcing
telah dibahas sebelumnya dalam bab ini.
Secara umum, penelitian menunjukkan bahwa outsourcing meningkatkan keunggulan kompetitif

perusahaan ketika perusahaan mengadakan hubungan jangka panjang atau aliansi strategis dengan
mitranya, karena kepercayaan dan niat baik terbangun di antara mereka seiring berjalannya waktu.
Namun, jika sebuah perusahaan hanya mengadakan kontrak jangka pendek atau “sekali dan untuk
selamanya” dengan pemasok atau distributor, seringkali perusahaan tersebut tidak dapat merealisasikan
keuntungan yang terkait dengan integrasi vertikal melalui outsourcing. Hal ini karena mitra outsourcingnya
tidak mempunyai insentif untuk mengambil pandangan jangka panjang dan mencari cara untuk membantu
perusahaan mengurangi biaya atau meningkatkan fitur atau kualitas produk.
Memasuki Industri Baru

Melalui Diversifikasi
Perusahaan berkinerja tinggi pertama-tama memilih strategi tingkat korporat yang memungkinkan mereka
mencapai posisi kompetitif terbaik dalam bisnis inti atau pasar mereka. Kemudian mereka dapat berintegrasi
secara vertikal untuk memperkuat keunggulan kompetitif mereka dalam industri tersebut. Kemudian, mereka
mungkin memutuskan untuk melakukan disintegrasi secara vertikal, keluar dari industri, dan menggunakan
outsourcing. Pada titik ini, manajer strategis harus membuat keputusan lain tentang bagaimana
menginvestasikan sumber daya dan modal perusahaan mereka yang terus berkembang untuk memaksimalkan
keuntungan jangka panjang: Mereka harus memutuskan apakah akan menerapkan strategi diversifikasi
pada tingkat perusahaan.
Diversifikasi adalah proses memasuki satu atau lebih industri yang berbeda atau berbeda dari industri
inti atau industri asli suatu perusahaan, untuk menemukan cara menggunakan kompetensi khasnya guna
meningkatkan nilai produk di industri tersebut kepada pelanggan. Perusahaan yang terdiversifikasi adalah
perusahaan yang beroperasi di dua atau lebih industri yang berbeda atau berbeda (industri yang tidak berada
dalam tahapan rantai nilai industri yang berdekatan seperti dalam integrasi vertikal) untuk menemukan cara
meningkatkan profitabilitas jangka panjangnya. Di setiap industri yang dimasuki perusahaan, perusahaan
membentuk divisi operasi atau unit bisnis, yang pada dasarnya adalah perusahaan mandiri yang menjalankan
serangkaian fungsi rantai nilai lengkap yang diperlukan untuk membuat dan menjual produk untuk pasar
tertentu. Sekali lagi, untuk meningkatkan profitabilitas, strategi diversifikasi harus memungkinkan perusahaan,
atau unit bisnis individualnya, untuk menjalankan satu atau lebih fungsi rantai nilai dengan biaya yang lebih
rendah atau dengan cara yang menghasilkan diferensiasi dan harga premium yang lebih tinggi . .
Menciptakan Nilai Melalui Diversifikasi

Kebanyakan perusahaan pertama-tama mempertimbangkan diversifikasi ketika mereka menghasilkan
sumber daya keuangan yang melebihi jumlah yang diperlukan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
dalam bisnis atau industri awal mereka.15 Pertanyaan yang harus ditangani oleh manajer strategis adalah
bagaimana menginvestasikan kelebihan sumber daya perusahaan pada sumber daya tersebut. cara yang
mereka akan menciptakan nilai dan keuntungan terbesar dalam jangka panjang. Diversifikasi dapat
membantu perusahaan menciptakan nilai yang lebih besar melalui tiga cara utama: (1) dengan memungkinkan
tata kelola internal yang unggul, (2) dengan mentransfer kompetensi antar bisnis, dan (3) dengan mewujudkan
ruang lingkup ekonomi.
Tata Kelola Internal yang Unggul Istilah tata kelola internal mengacu pada cara para eksekutif puncak
suatu perusahaan mengelola (atau “mengelola”) unit bisnis, divisi, dan fungsinya. Dalam perusahaan yang
terdiversifikasi, tata kelola yang efektif atau unggul berkisar pada seberapa baik manajer puncak dapat
mengembangkan strategi yang meningkatkan posisi kompetitif unit bisnisnya di industri tempat mereka
bersaing.
Diversifikasi menciptakan nilai ketika manajer puncak mengoperasikan unit bisnis perusahaan yang berbeda Diversifikasi kation
dengan sangat efektif sehingga kinerjanya lebih baik dibandingkan jika mereka adalah perusahaan yang
Proses masuk ke dalam satu atau
terpisah dan independen. 16
lebih
Penting untuk disadari bahwa hal ini bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan. Faktanya, ini adalah industri yang ada
salah satu tugas tersulit yang dihadapi para manajer puncak—dan menjadi alasan mengapa beberapa CEO berbeda atau berbeda
dan eksekutif puncak lainnya dibayar puluhan juta dolar per tahun. Eksekutif senior tertentu mengembangkan
dari industri inti atau industri asli
keterampilan unggul dalam mengelola dan mengawasi pengoperasian banyak unit bisnis dan mendorong
perusahaan untuk menemukan
para manajer yang bertanggung jawab atas unit bisnis tersebut untuk mencapai kinerja tinggi. Contohnya
cara menggunakan kompetensi
termasuk Jeffrey Immelt di General Electric, Steve Ballmer di Microsoft, Steve Jobs di Apples, dan Michael
khas perusahaan untuk
Dell dan Kevin Rollins di Dell.
meningkatkan nilai
Penelitian menunjukkan bahwa para manajer puncak, atau korporasi, yang berhasil menciptakan nilai
melalui tata kelola internal yang unggul tampaknya membuat sejumlah keputusan strategis yang serupa. kepada pelanggan dari
Pertama, mereka mengorganisasikan berbagai unit bisnis perusahaan ke dalam divisi-divisi mandiri yang
produk yang ditawarkannya
masing-masing beroperasi secara terpisah. Misalnya, GE mempunyai lebih dari 300 divisi mandiri, termasuk di industri tersebut.
bola lampu, turbin, NBC, dan sebagainya. Kedua, divisi-divisi ini cenderung dikelola oleh eksekutif perusahaan
dengan cara yang sangat terdesentralisasi. Eksekutif perusahaan tidak terlibat dalam operasional sehari-hari Perusahaan yang Diversifikasi
di setiap divisi. Sebaliknya, mereka menetapkan tujuan keuangan yang menantang untuk setiap divisi, Sebuah perusahaan
menyelidiki manajer umum setiap divisi tentang strategi mereka untuk mencapai tujuan tersebut, memantau yang beroperasi di dua
kinerja divisi, dan meminta pertanggungjawaban manajer divisi atas kinerja tersebut. Ketiga, manajer atau lebih industri untuk mencari
perusahaan berhati-hati dalam melakukan hal tersebut cara untuk meningkatkan

profitabilitas jangka panjang.
menghubungkan mekanisme pemantauan dan pengendalian internal mereka dengan sistem pembayaran insentif
yang memberi penghargaan kepada personel divisi yang mencapai, dan terutama yang melampaui, sasaran kinerja.
Meskipun hal ini mungkin terdengar mudah untuk dilakukan, dalam praktiknya hal ini membutuhkan eksekutif
perusahaan yang sangat terampil untuk melakukannya.
Perpanjangan dari pendekatan ini adalah strategi akuisisi dan restrukturisasi, yang melibatkan manajer
perusahaan yang mengakuisisi perusahaan yang tidak efisien dan dikelola dengan buruk dan kemudian menciptakan
nilai dengan menerapkan tata kelola internal yang unggul di perusahaan yang diakuisisi tersebut dan merestrukturisasi
sistem operasi mereka untuk meningkatkan kinerja mereka. . Strategi ini dapat dikatakan sebagai diversifikasi karena
perusahaan yang diakuisisi tidak harus berada pada industri yang sama dengan perusahaan yang diakuisisi.
Kinerja perusahaan yang diakuisisi dapat ditingkatkan dengan berbagai cara.

Pertama, perusahaan yang mengakuisisi biasanya mengganti tim manajemen puncak dari perusahaan yang
diakuisisi dengan tim manajemen puncak yang lebih agresif—yang sering kali diambil dari jajaran eksekutifnya sendiri
yang memahami cara mencapai tata kelola yang unggul. Kemudian tim manajemen puncak baru yang bertanggung
jawab mencari cara untuk mengurangi biaya operasional dengan, misalnya, menjual aset-aset yang tidak produktif
seperti jet eksekutif dan gedung kantor pusat perusahaan yang sangat mahal, dan dengan mencari cara untuk
mengurangi jumlah manajer dan karyawan (yang buruknya). perusahaan yang dikelola sering kali membiarkan
angkatan kerja mereka menjadi tidak terkendali).
Tim manajemen puncak yang dibentuk oleh perusahaan yang mengakuisisi kemudian berfokus pada bagaimana
bisnis yang diakuisisi dikelola sebelumnya dan mencari cara untuk meningkatkan efisiensi, kualitas, inovasi, dan daya
tanggap unit bisnis terhadap pelanggan. Selain itu, perusahaan yang mengakuisisi sering kali menetapkan, bagi
perusahaan yang diakuisisi, sasaran kinerja yang tidak dapat dipenuhi tanpa perbaikan signifikan dalam efisiensi
operasional. Hal ini juga menyadarkan manajemen puncak yang baru bahwa kegagalan untuk mencapai peningkatan
kinerja yang konsisten dengan tujuan-tujuan ini dalam jangka waktu tertentu mungkin akan mengakibatkan hilangnya
pekerjaan mereka. Terakhir, untuk memotivasi tim manajemen puncak yang baru dan manajer lain dari unit yang
diakuisisi agar melakukan aktivitas yang penuh tekanan dan penuh tekanan, perusahaan yang mengakuisisi secara
langsung mengaitkan peningkatan kinerja di unit yang diakuisisi dengan pembayaran insentif.
Sistem penghargaan dan hukuman yang ditetapkan oleh para eksekutif korporat dari perusahaan yang
mengakuisisi memberikan insentif kepada para manajer baru dari unit bisnis yang diakuisisi untuk mencari cara
meningkatkan efisiensi unit yang berada di bawah tanggung jawab mereka.
GE, Textron, United Technologies, dan IBM adalah contoh bagus perusahaan yang beroperasi dengan cara ini.
Akuisisi dan
Restrukturisasi
Strategi Mentransfer Kompetensi Cara kedua bagi perusahaan untuk menciptakan nilai dari diversifikasi adalah dengan
Suatu strategi di mana suatu mentransfer kompetensi khusus yang ada dalam satu atau lebih fungsi penciptaan nilai (misalnya, manufaktur,
perusahaan mengakuisisi pemasaran, manajemen material, dan penelitian dan pengembangan) ke industri lain. Manajer puncak mencari
perusahaan-perusahaan yang perusahaan di industri baru yang mereka yakini dapat menerapkan kompetensi ini untuk menciptakan nilai dan
tidak efisien dan dikelola dengan meningkatkan profitabilitas. Misalnya, mereka mungkin menggunakan keterampilan unggul dalam satu atau lebih
buruk serta menciptakan nilai fungsi penciptaan nilai perusahaannya untuk meningkatkan posisi kompetitif unit bisnis baru. Alternatifnya, manajer
dengan menerapkan perusahaan mungkin memutuskan untuk mengakuisisi perusahaan di industri yang berbeda karena mereka yakin
struktur tata kelola perusahaan yang diakuisisi tersebut memiliki keterampilan unggul yang dapat meningkatkan efisiensi aktivitas
internal yang penciptaan nilai yang ada.
unggul dan
merestrukturisasi Jika berhasil, transfer kompetensi tersebut dapat menurunkan biaya penciptaan nilai dalam satu atau lebih bisnis
sistem operasi untuk perusahaan yang terdiversifikasi atau memungkinkan satu atau lebih bisnis tersebut menjalankan fungsi penciptaan
meningkatkan nilai dengan cara yang mengarah pada diferensiasi dan harga premium. . Pengalihan pemasaran Philip Morris yang
kinerja perusahaan yang diakuisisi.
ada
Gambar 7.4 Transfer Kompetensi pada Philip Morris
Riset Pemasaran
Pelanggan
Dan Produksi Dan
Industri
melayani
perkembangan penjualan
nahadnimeP
isnetepmoK
Riset Pemasaran
Pelanggan
Dan Produksi Dan
Industri
melayani
keterampilan Miller Brewing adalah salah satu contoh klasik tentang bagaimana nilai dapat
diciptakan melalui transfer kompetensi. Dengan memanfaatkan keterampilan pemasaran dan
positioning kompetitifnya, Philip Morris memelopori pengenalan Miller Lite, sebuah produk yang
mendefinisikan ulang industri pembuatan bir dan memindahkan Miller dari Nomor enam ke Nomor
dua di pasar (lihat Gambar 7.4).
Agar strategi tersebut berhasil, kompetensi yang ditransfer harus memungkinkan perusahaan
yang diakuisisi membangun keunggulan kompetitif dalam industrinya; artinya, mereka harus
memberikan keunggulan kompetitif pada perusahaan yang diakuisisi. Akan tetapi, sering kali para
eksekutif perusahaan salah menilai keuntungan yang akan dihasilkan dari transfer kompetensi
dan melebih-lebihkan manfaat yang akan diperoleh dari transfer kompetensi tersebut. Akuisisi
Hughes Aircraft oleh GM, misalnya, terjadi karena manajer GM percaya bahwa mobil dan
manufaktur mobil “berjalan secara elektronik,” dan Hughes merupakan perusahaan elektronik.
Akuisisi tersebut gagal mewujudkan keuntungan apa pun yang diharapkan bagi GM, yang akhirnya
menjual perusahaan tersebut pada tahun 2005. Di sisi lain, Yahoo! telah mengambil alih banyak
perusahaan di industri elektronik, media, video, dan hiburan karena menyadari perlunya
memperkuat posisi kompetitifnya sebagai portal web. 3M telah melakukan hal yang sama, seperti
yang diceritakan dalam Strategi Aksi yang menyertainya.
Economies of Scope Ungkapan “dua orang bisa hidup lebih murah daripada satu orang”
mengungkapkan gagasan di balik economic of scope. Ketika dua atau lebih unit bisnis dapat
berbagi sumber daya atau kemampuan seperti fasilitas manufaktur, saluran distribusi, kampanye
periklanan, dan biaya penelitian dan pengembangan, total biaya operasional turun karena adanya
ruang lingkup ekonomi. Setiap unit bisnis yang berbagi sumber daya yang sama harus membayar
lebih sedikit untuk menjalankan aktivitas fungsional tertentu.17 Bisnis popok sekali pakai dan
handuk kertas Procter & Gamble menawarkan salah satu contoh terbaik keberhasilan realisasi
lingkup ekonomi. Bisnis-bisnis ini menanggung biaya pengadaan bahan mentah tertentu (seperti
kertas) dan pengembangan teknologi untuk produk dan proses baru. Selain itu, tenaga penjualan
gabungan menjual kedua produk tersebut ke supermarket, dan kedua produk tersebut
7.1 STRATEGI DALAM AKSI
Diversifikasi pada 3M: Memanfaatkan Teknologi

3M adalah raksasa industri berusia 100 tahun yang pada tahun 2009 Bagaimana cara 3M melakukannya? Pertama, perusahaan ini
menghasilkan pendapatan lebih dari $17 miliar dan laba $1,4 miliar dari merupakan perusahaan berbasis ilmu pengetahuan dengan tradisi kuat
portofolio lebih dari 50.000 produk individual mulai dari amplas dan dalam inovasi dan pengambilan risiko. Pengambilan risiko dianjurkan,
selotip hingga peralatan medis, perlengkapan kantor, dan komponen dan kegagalan tidak dihukum namun dipandang sebagai bagian alami
elektronik. Perusahaan secara konsisten menciptakan bisnis baru dari proses penciptaan produk dan bisnis baru. Kedua, manajemen 3M
dengan memanfaatkan pengetahuan ilmiahnya untuk menemukan tanpa henti fokus pada pelanggan perusahaan dan masalah yang mereka
aplikasi baru bagi teknologi miliknya. Saat ini, perusahaan ini terdiri dari hadapi. Banyak produk 3M yang muncul dari upaya membantu
lebih dari 40 unit bisnis terpisah yang dikelompokkan ke dalam enam memecahkan masalah-masalah sulit. Ketiga, manajer menetapkan “target
sektor utama: transportasi, layanan kesehatan, industri, konsumen dan perluasan” yang mengharuskan perusahaan menciptakan produk dan
perkantoran, elektronik dan komunikasi, serta material khusus. bisnis baru dengan cepat (contohnya adalah target saat ini yang
Perusahaan secara konsisten menghasilkan 30% penjualan dari produk menyatakan bahwa 40% penjualan harus berasal dari produk yang
yang diperkenalkan dalam 5 tahun sebelumnya dan saat ini beroperasi diperkenalkan dalam 4 tahun terakhir).
dengan tujuan menghasilkan 40% pendapatan penjualan dari produk Keempat, karyawan diberi otonomi yang besar untuk mewujudkan ide-
yang diperkenalkan dalam 4 tahun sebelumnya. ide mereka sendiri. Seorang karyawan dapat menghabiskan 15%
waktunya mengerjakan proyek yang dia pilih sendiri tanpa persetujuan
manajemen. Banyak produk yang dihasilkan dari otonomi ini, termasuk
Post-it Notes yang tersebar luas.
Proses memanfaatkan teknologi untuk menciptakan bisnis baru di
3M dapat diilustrasikan dengan kutipan berikut dari William Coyne, kepala Kelima, meskipun produk adalah milik unit bisnis dan unit bisnislah
R&D di 3M: “Ini dimulai dengan amplas: mineral dan lem pada substrat. yang bertanggung jawab menghasilkan keuntungan, namun teknologi
adalah milik setiap unit dalam perusahaan. Siapa pun di 3M bebas
Setelah bertahun-tahun menjadi perusahaan abrasif, perusahaan ini mencoba mengembangkan aplikasi baru untuk teknologi yang
menciptakan bisnis pita perekat. Seorang peneliti meninggalkan dikembangkan oleh unit bisnisnya. Keenam, 3M telah menerapkan sistem
TI yang mendorong pertukaran pengetahuan teknologi antar unit bisnis
mineralnya, dan mengadaptasi lem dan substrat untuk membuat pita perekat pertama.
Setelah menciptakan banyak jenis pita perekat—konsumen, listrik, medis sehingga peluang baru dapat diidentifikasi. Selain itu, perusahaan ini
—para peneliti menciptakan kaset audio dan video pertama di dunia. juga menyelenggarakan banyak konferensi internal yang mempertemukan
Dalam pencarian mereka untuk menciptakan lapisan perekat yang lebih para peneliti dari berbagai unit bisnis untuk berbagi hasil penelitian
baik, peneliti lain menemukan film multilapis yang, secara mengejutkan, mereka. Yang terakhir, 3M menggunakan berbagai mekanisme untuk
memiliki kualitas pengelolaan cahaya yang luar biasa. Teknologi film mengakui dan memberi penghargaan kepada mereka yang
multipemain ini digunakan dalam film peningkatan kecerahan, yang mengembangkan teknologi, produk, dan bisnis baru, termasuk program
disertakan dalam tampilan hampir semua laptop dan komputer palm.” penghargaan yang dinominasikan oleh rekan sejawat, hall of fame
perusahaan, dan, tentu saja, imbalan berupa uang.18
dikirim melalui sistem distribusi yang sama (lihat Gambar 7.5). Pembagian sumber daya ini
memberikan kedua unit bisnis keunggulan biaya yang memungkinkan mereka menurunkan harga
pesaing mereka yang kurang terdiversifikasi.19
Demikian pula, salah satu motif di balik penggabungan Citicorp dan Travelers Insurance
untuk membentuk Citigroup adalah bahwa penggabungan tersebut akan memungkinkan
Travelers untuk menjual produk asuransi dan layanan keuangannya melalui jaringan perbankan ritel Citicor
Dengan kata lain, merger ini dimaksudkan untuk memungkinkan grup yang diperluas tersebut
dapat lebih memanfaatkan sumber daya utama yang ada—jaringan nasabah perbankan ritelnya.
Penggabungan ini gagal total; ternyata nasabah Citicorp kurang berminat membeli asuransi dari
bank. Citigroup menjual Travelers ke MetLife karena
Gambar 7.5 Berbagi Sumber Daya di Procter & Gamble
Riset Pemasaran
Pelanggan
Dan Produksi Dan
melayani
Popok
amasreB
amasreB
Riset Pemasaran
Pelanggan
Dan Produksi Dan
melayani
Kertas
merger belum menciptakan nilai. Keputusan untuk melakukan diversifikasi, seperti semua strategi
perusahaan, adalah keputusan yang rumit, dan sulit untuk selalu mengambil keputusan yang tepat.
Seperti transfer kompetensi, diversifikasi untuk mewujudkan ruang lingkup ekonomi hanya mungkin
terjadi jika terdapat peluang nyata untuk berbagi keterampilan dan layanan dari satu atau lebih fungsi
penciptaan nilai antara unit bisnis perusahaan yang sudah ada dan yang baru. Oleh karena itu, diversifikasi
harus dilakukan hanya ketika pembagian akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang signifikan dalam
satu atau lebih unit bisnis suatu perusahaan. Selain itu, para manajer perlu menyadari bahwa biaya
pengelolaan dan koordinasi aktivitas unit bisnis baru untuk mencapai cakupan ekonomi sangat besar dan
mungkin lebih besar daripada nilai yang dapat diciptakan oleh strategi tersebut.
Rupanya hal inilah yang terjadi pada Citigroup.20

Jadi, seperti halnya integrasi vertikal, biaya pengelolaan dan koordinasi pertukaran keterampilan dan
sumber daya antar unit bisnis meningkat secara signifikan seiring dengan meningkatnya jumlah dan
keragaman unit bisnis. Hal ini membatasi jumlah diversifikasi yang dapat dilakukan secara menguntungkan.
Masuk akal bagi perusahaan untuk melakukan diversifikasi hanya selama nilai ekstra yang diciptakan oleh
strategi tersebut melebihi peningkatan biaya yang terkait dengan penggabungan unit bisnis tambahan ke
dalam perusahaan. Banyak perusahaan melakukan diversifikasi melewati titik ini, mengakuisisi terlalu
banyak perusahaan baru, dan kinerja mereka menurun. Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan harus
mengurangi ruang lingkup perusahaan melalui divestasi—yaitu melalui penjualan unit bisnis dan industri
yang sudah ada, yang akan dibahas di akhir bab ini.
Diversifikasi Terkait versus Tidak Terkait

Salah satu permasalahan yang harus diselesaikan oleh perusahaan yang melakukan diversifikasi adalah
apakah akan melakukan diversifikasi ke bisnis dan industri yang benar-benar baru atau ke bisnis dan
industri yang terkait dengan bisnis yang sudah ada karena rantai nilai mereka memiliki kesamaan. Pilihan
yang diambil menentukan apakah perusahaan akan melakukan diversifikasi terkait dan/atau diversifikasi
tidak terkait.
Diversifikasi terkait adalah strategi pengoperasian unit bisnis dalam industri baru yang terkait
dengan unit bisnis perusahaan yang sudah ada melalui suatu bentuk keterkaitan atau koneksi antara satu
atau lebih komponen rantai nilai setiap unit bisnis.
Biasanya, hubungan ini didasarkan pada hubungan atau kesamaan manufaktur, pemasaran, atau teknologi.
Diversifikasi Philip Morris ke industri brewing dengan akuisisi Miller Brewing merupakan contoh diversifikasi
terkait, karena terdapat kesamaan pemasaran antara bisnis brewing dan tembakau (keduanya merupakan
bisnis produk konsumen yang kesuksesan kompetitifnya bergantung pada persaingan). keterampilan
penentuan posisi).
Diversifikasi tidak terkait adalah diversifikasi ke dalam bisnis atau industri baru yang tidak memiliki
hubungan rantai nilai yang jelas dengan bisnis atau industri mana pun di mana perusahaan saat ini
beroperasi. Perusahaan yang melakukan diversifikasi tidak terkait sering disebut konglomerat , sebuah
istilah yang menyiratkan bahwa perusahaan tersebut terdiri dari sejumlah bisnis yang beragam.
Berdasarkan definisinya, perusahaan terkait dapat menciptakan nilai melalui pembagian sumber daya
dan transfer kompetensi antar bisnis. Pemerintah juga dapat melakukan restrukturisasi. Sebaliknya,
karena tidak ada hubungan atau persamaan antara rantai nilai bisnis yang tidak terkait, perusahaan yang
tidak terkait tidak dapat menciptakan nilai dengan berbagi sumber daya atau mentransfer kompetensi.
Diversifikasi yang tidak terkait dapat menciptakan nilai hanya dengan melakukan strategi akuisisi dan
restrukturisasi.
Diversifikasi terkait dapat menciptakan nilai dalam lebih banyak cara dibandingkan diversifikasi tidak
terkait, sehingga orang mungkin berharap diversifikasi terkait menjadi strategi pilihan. Selain itu,
diversifikasi terkait biasanya dianggap memiliki risiko yang lebih kecil, karena perusahaan berpindah ke
bisnis dan industri yang mana manajemen puncak mempunyai pengetahuan tertentu. Mungkin karena
pertimbangan tersebut, sebagian besar perusahaan yang terdiversifikasi menunjukkan preferensi terhadap
diversifikasi terkait.21 Memang benar, dalam dekade terakhir, banyak perusahaan yang melakukan
diversifikasi tidak terkait memutuskan untuk memisahkan diri menjadi perusahaan mandiri untuk
meningkatkan nilai. mereka bisa menciptakan. Pada tahun 2007, misalnya, konglomerat Tyco terpecah
menjadi tiga perusahaan publik terpisah yang berfokus pada bisnis elektronik, layanan kesehatan, dan
keamanan serta perlindungan kebakaran karena alasan ini— dan masing-masing perusahaan telah
memiliki kinerja yang lebih tinggi sejak saat itu.
Diversifikasi Terkait
Namun, United Technologies (UTC), sebuah konglomerat yang mengupayakan diversifikasi tidak
Strategi
terkait, memberikan contoh yang sangat baik tentang sebuah perusahaan yang telah menciptakan banyak
pengoperasian unit usaha
nilai dengan menggunakan strategi ini. CEO UTC George David menggunakan semua jenis keterampilan
pada industri baru yang
berkaitan dengan a tata kelola yang unggul yang telah kita diskusikan untuk meningkatkan profitabilitas unit bisnis
perusahaannya. Kasus penutup menggambarkan bagaimana UTC berhasil mengupayakan diversifikasi
unit bisnis perusahaan
yang tidak terkait dan mengapa UTC merupakan salah satu perusahaan dengan kinerja tertinggi di antara
yang ada melalui beberapa
perusahaan-perusahaan Fortune 500.
kesamaan dalam rantai
nilai mereka.
Tidak berhubungan
Diversifikasi kation
Restrukturisasi dan Perampingan
Strategi
mengoperasikan unit Selama ini kami fokus pada strategi perluasan cakupan perusahaan dan memasuki area bisnis baru.
bisnis di industri baru yang Sekarang kita beralih ke kebalikannya: strategi untuk mengurangi ruang lingkup perusahaan dengan
tidak mempunyai nilai keluar dari area bisnis. Dalam beberapa tahun terakhir, pengurangan ruang lingkup perusahaan melalui
koneksi rantai dengan restrukturisasi dan perampingan telah menjadi strategi yang semakin populer, khususnya di kalangan
unit bisnis perusahaan perusahaan yang mendiversifikasi aktivitasnya selama tahun 1980an dan 1990an. Dalam kebanyakan
yang ada. kasus, perusahaan yang terlibat
dalam restrukturisasi melakukan divestasi terhadap aktivitas yang terdiversifikasi dan melakukan perampingan
agar dapat berkonsentrasi pada bisnis yang lebih sedikit.22 Misalnya, pada tahun 1996 AT&T memisahkan
bisnis peralatan telekomunikasinya (Lucent), dan kemudian, setelah mengakuisisi dua perusahaan TV kabel
besar pada akhir tahun 1990an , pada tahun 2002 AT&T menjual unit kabelnya kepada penyedia TV kabel
saingannya Comcast seharga $72 miliar. Kemudian, pada tahun 2005, AT&T yang diperkecil menjadi target
pengambilalihan SBC Communications yang mengakuisisi AT&T untuk memperkuat posisinya dalam bisnis
telepon seluler yang sedang berkembang. Pada tahun 2007, SBC, berganti nama menjadi AT&T, sekali lagi
menjadi perusahaan komunikasi global terbesar di AS, dan pada tahun 2010, karena merupakan satu-satunya
pemasok iPhone Apple, SBC sekali lagi menjadi penyedia telepon dan Internet yang dominan di AS.
Pertanyaan pertama yang perlu ditanyakan adalah mengapa begitu banyak perusahaan yang melakukan
restrukturisasi selama dekade terakhir. Kemudian, kita dapat memeriksa berbagai strategi yang diterapkan
perusahaan untuk keluar dari area bisnis. Terakhir, kami membahas berbagai strategi turnaround yang
diterapkan perusahaan untuk merevitalisasi bisnis inti mereka yang menghasilkan keuntungan.
Mengapa Restrukturisasi?
Alasan utama mengapa perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi secara luas melakukan restrukturisasi
adalah bahwa dalam dekade terakhir, pasar saham telah memberikan diskon diversifikasi terhadap harga
saham perusahaan-perusahaan tersebut.23 Diskon diversifikasi mengacu pada fakta bahwa saham
perusahaan-perusahaan yang sangat terdiversifikasi adalah sering kali memberikan penilaian yang lebih rendah
dibandingkan dengan pendapatan mereka dibandingkan saham perusahaan yang kurang terdiversifikasi. Ada dua alasan untuk ini.
Pertama, investor sering kali merasa terhambat oleh kompleksitas dan kurangnya transparansi dalam laporan
keuangan perusahaan yang sangat terdiversifikasi sehingga lebih sulit untuk ditafsirkan dan mungkin tidak
memberikan gambaran yang baik tentang kinerja masing-masing divisi perusahaan. Dengan kata lain, mereka
memandang perusahaan yang terdiversifikasi sebagai investasi yang lebih berisiko dibandingkan perusahaan
yang berfokus pada satu atau beberapa industri besar. Dalam kasus seperti ini, restrukturisasi dapat
meningkatkan keuntungan bagi pemegang saham ketika perusahaan tersebut dipecah menjadi beberapa
bagian yang masing-masing dapat didivestasi dengan harga lebih tinggi.
Alasan kedua dari diskon diversifikasi adalah banyak investor telah belajar dari pengalaman bahwa manajer
sering kali mempunyai kecenderungan untuk melakukan terlalu banyak diversifikasi atau melakukan diversifikasi
untuk alasan yang salah, seperti mengejar pertumbuhan demi kepentingannya sendiri, daripada untuk tujuan
tersebut. meningkatkan profitabilitas.24 Beberapa manajer senior cenderung memperluas cakupan
perusahaannya melampaui titik di mana biaya birokrasi dalam mengelola diversifikasi ekstensif melebihi nilai
tambahan yang dapat diciptakan sehingga kinerja perusahaan mulai menurun. Restrukturisasi dalam kasus
seperti ini sering kali merupakan respons terhadap penurunan kinerja keuangan.
Restrukturisasi juga dapat menjadi respons terhadap kegagalan akuisisi. Hal ini berlaku baik akuisisi
tersebut dilakukan untuk mendukung integrasi horizontal, integrasi vertikal, atau strategi diversifikasi. Kami telah
mencatat di awal bab ini bahwa banyak akuisisi gagal memberikan keuntungan yang diharapkan. Jika hal ini
terjadi, manajer perusahaan sering kali merespons dengan mengurangi kerugian mereka dan keluar dari bisnis
yang diakuisisi.
Faktor terakhir yang membantu menjelaskan mengapa restrukturisasi semakin sering terjadi adalah bahwa Diversifikasi kation
inovasi dalam strategi manajemen dan TI yang canggih telah mengurangi manfaat integrasi dan diversifikasi Diskon
vertikal yang meningkatkan keuntungan. Jadi, untuk meningkatkan profitabilitas, perusahaan telah mengurangi Ketika saham di
ruang lingkup kegiatan mereka melalui restrukturisasi dan keluar dari bisnis. Misalnya, beberapa dekade yang perusahaan yang sangat
lalu, hanya ada sedikit pemahaman tentang bagaimana hubungan kerja sama jangka panjang atau aliansi terdiversifikasi diberi
strategis antara perusahaan dan pemasoknya dapat menjadi alternatif yang layak untuk integrasi vertikal. penilaian pasar yang lebih rendah dari
Kebanyakan perusahaan hanya mempertimbangkan dua alternatif stok dalam jumlah yang kurang terdiversifikasi
perusahaan.
mengelola rantai pasokan: integrasi vertikal atau penawaran kompetitif. Namun, jika kondisinya
tepat, alternatif ketiga untuk mengelola rantai pasokan, yaitu kontrak jangka panjang, dapat menjadi
strategi yang lebih baik daripada integrasi vertikal atau penawaran kompetitif. Seperti integrasi
vertikal, kontrak jangka panjang memfasilitasi investasi dalam spesialisasi. Namun tidak seperti
integrasi vertikal, kontrak jangka panjang menghindari perlunya mengeluarkan biaya birokrasi atau
menghilangkan disiplin pasar. Ketika inovasi strategis ini menyebar ke seluruh bisnis global,
keuntungan relatif dari integrasi vertikal telah menurun.
Strategi Keluar
Perusahaan dapat memilih dari tiga strategi utama untuk keluar dari area bisnisnya: divestasi,
pemanenan, dan likuidasi. Dari ketiga strategi tersebut, divestasi biasanya lebih disukai.
Ini mewakili cara terbaik bagi perusahaan untuk mendapatkan kembali sebanyak mungkin investasi
awal di unit bisnis.
Divestasi Divestasi melibatkan penjualan unit bisnis kepada penawar tertinggi.

Tiga jenis pembeli tersebut adalah investor independen, perusahaan lain, dan manajemen unit yang
akan didivestasi. Menjual unit bisnis kepada investor independen biasanya disebut sebagai spin-off.
Spin-off masuk akal ketika unit yang akan dijual menguntungkan dan ketika pasar saham memiliki
selera terhadap penerbitan saham baru (yang merupakan hal yang normal selama kenaikan pasar,
tetapi tidak selama penurunan pasar).
Namun, spin-off tidak akan berhasil jika unit yang akan dipisahkan tidak menguntungkan dan tidak
menarik bagi investor independen atau jika pasar saham sedang terpuruk dan tidak responsif
terhadap isu-isu baru.
Divestasi
Menjual suatu unit ke perusahaan lain merupakan strategi yang sering dilakukan ketika suatu
Penjualan unit usaha kepada unit dapat dijual kepada perusahaan yang bergerak di bidang usaha yang sama dengan unit tersebut.
penawar tertinggi. Dalam kasus seperti ini, pembeli sering kali bersedia membayar sejumlah besar uang untuk
mendapatkan kesempatan meningkatkan ukuran bisnisnya secara signifikan dalam sekejap.
Berputar
Misalnya, seperti yang kami sebutkan sebelumnya, pada tahun 2002 AT&T menjual bisnis TV
Penjualan unit bisnis ke
kabelnya ke Comcast dengan harga $72 miliar; SBC kemudian membeli AT&T seharga $16 miliar
unit bisnis lain
dan saat ini telah menjadi penyedia telepon dan Internet yang dominan di AS.
perusahaan atau
kepada investor independen.
Strategi Panen Strategi panen melibatkan penghentian investasi pada suatu unit untuk
Strategi Panen memaksimalkan arus kas jangka pendek hingga menengah dari unit tersebut. Meskipun strategi ini
tampak bagus secara teori, namun sering kali strategi ini kurang tepat diterapkan dalam praktik.
Penghentian
investasi pada Ketika menjadi jelas bahwa unit tersebut menjalankan strategi panen, semangat kerja karyawan unit
suatu unit bisnis tersebut, serta kepercayaan pelanggan dan pemasok unit dalam melanjutkan operasinya, dapat
untuk memaksimalkan merosot dengan sangat cepat. Jika hal ini terjadi, seperti yang sering terjadi, penurunan pendapatan
arus kas jangka pendek unit secara cepat dapat membuat strategi tersebut tidak dapat dipertahankan.
hingga menengah dari unit tersebut.
Strategi Likuidasi Strategi likuidasi melibatkan penutupan operasi suatu unit bisnis. Strategi
Strategi Likuidasi likuidasi murni adalah strategi yang paling tidak menarik untuk dilakukan, karena strategi ini
Penutupan operasi unit mengharuskan perusahaan menghapuskan investasinya pada suatu unit bisnis, seringkali dengan
bisnis dan penjualan biaya yang besar. Namun, untuk unit bisnis yang kinerjanya buruk dimana penjualan atau spin-off
asetnya. tidak mungkin terjadi, dan dimana MBO tidak dapat diatur, hal ini mungkin merupakan satu-satunya
alternatif yang layak.
Ringkasan Bab
1. Terdapat berbagai strategi tingkat korporasi yang dilakukan 6. Integrasi vertikal dapat memungkinkan perusahaan mencapai
perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas jangka keunggulan kompetitif dengan membantu membangun
panjangnya; mereka mungkin memilih untuk tetap berada di hambatan masuk, memfasilitasi investasi pada aset khusus,
industri yang sama, memasuki industri baru, atau bahkan dan menjaga kualitas produk.
meninggalkan industri agar bisa sejahtera seiring berjalannya waktu. 7. Kerugian integrasi vertikal mencakup kerugian biaya jika sumber
2. Strategi korporasi harus memberi nilai tambah pada suatu pasokan internal perusahaan berbiaya tinggi, dan kurangnya
korporasi, sehingga memungkinkan korporasi tersebut, atau fleksibilitas strategis jika teknologi dan lingkungan berubah
satu atau lebih unit bisnisnya, untuk melaksanakan satu atau dengan cepat.
lebih fungsi penciptaan nilai dengan biaya yang lebih rendah
atau dengan cara yang memungkinkan terjadinya diferensiasi 8. Mengadakan perjanjian outsourcing jangka panjang yang
dan jadi harga premium. kooperatif dapat memungkinkan perusahaan mewujudkan
3. Berkonsentrasi pada satu bisnis memungkinkan perusahaan banyak manfaat yang terkait dengan integrasi vertikal tanpa
memfokuskan total sumber daya dan kompetensi manajerial, harus menghadapi masalah-masalah ini.
keuangan, teknologi, dan fisiknya untuk bersaing dengan
sukses hanya di satu bidang. Hal ini juga memastikan bahwa 9. Diversifikasi dapat menciptakan nilai melalui penerapan
perusahaan tetap melakukan apa yang paling mereka ketahui. keterampilan tata kelola yang unggul, termasuk strategi
restrukturisasi, transfer kompetensi, dan realisasi ruang lingkup
4. Pengalihdayaan strategis pada aktivitas penciptaan nilai non-inti ekonomi.
dapat memungkinkan perusahaan menurunkan biaya, 10. Diversifikasi terkait sering kali lebih disukai daripada diversifikasi
membedakan penawaran produknya dengan lebih baik, dan tidak terkait karena hal ini memungkinkan perusahaan untuk
memanfaatkan sumber daya yang langka dengan lebih baik, terlibat dalam lebih banyak aktivitas penciptaan nilai dan
sekaligus memungkinkan perusahaan merespons dengan cepat risikonya lebih kecil.
terhadap perubahan kondisi pasar. Namun, pengalihdayaan 11. Restrukturisasi sering kali merupakan respons terhadap
strategis dapat menimbulkan dampak yang merugikan jika diversifikasi yang berlebihan, kegagalan akuisisi, dan inovasi
perusahaan melakukan outsourcing terhadap aktivitas penciptaan dalam proses manajemen yang telah mengurangi manfaat
nilai yang penting atau jika perusahaan menjadi terlalu integrasi dan diversifikasi vertikal.
bergantung pada pemasok utama aktivitas tersebut.
5. Perusahaan yang berkonsentrasi pada satu bisnis mungkin 12. Strategi keluar mencakup divestasi, pemanenan, dan likuidasi.
kehilangan peluang untuk menciptakan nilai melalui integrasi Pilihan strategi keluar ditentukan oleh karakteristik unit bisnis
vertikal dan/atau diversifikasi. yang terlibat.
Pertanyaan Diskusi
1. Mengapa di masa lalu menguntungkan bagi General Motors dan 4. Aktivitas penciptaan nilai apa yang harus dialihdayakan oleh
Ford untuk berintegrasi ke dalam manufaktur suku cadang, dan perusahaan ke pemasok independen? Apa saja risiko yang
mengapa kedua perusahaan tersebut kini mencoba membeli terlibat dalam outsourcing aktivitas ini?
lebih banyak suku cadang mereka dari luar? 5. Kapan perusahaan cenderung memilih (1) diversifikasi terkait dan
(2) diversifikasi tidak terkait?
2. Dalam kondisi apa konsentrasi pada satu bisnis mungkin tidak Diskusikan dengan referensi perusahaan elektronik besar seperti
sejalan dengan tujuan? HP, Apple, atau Dell.
3. Menurut Anda mengapa integrasi vertikal biasanya merupakan
strategi pertama yang dilakukan setelah konsentrasi pada satu
bisnis?
PRAKTEK MANAJEMEN STRATEGIS

Latihan Kelompok Kecil: dari 12–18 bulan. Dalam beberapa tahun terakhir Quantum
Membandingkan Strategi Integrasi Vertikal dan Seagate telah menerapkan strategi integrasi vertikal
yang sangat berbeda. Seagate adalah produsen disk drive
Bagilah menjadi beberapa kelompok yang terdiri dari tiga hingga lima orang.
yang terintegrasi secara vertikal, baik yang merancang
Tunjuk salah satu anggota kelompok sebagai juru bicara
maupun memproduksi sebagian besar disk drive miliknya.
kelompok, yang akan mengkomunikasikan temuan Anda
Quantum mengkhususkan diri dalam desain, sementara
kepada kelas ketika diminta oleh instruktur. Kemudian
melakukan outsourcing sebagian besar produksinya ke
bacalah uraian berikut tentang aktivitas Seagate Technologies
sejumlah pemasok independen, termasuk pemasok
dan Quantum Corporation, yang keduanya memproduksi
terpentingnya, Matsushita Kotobuki Electronics (MKE) dari
disk drive komputer.
Jepang. Quantum hanya membuat produk terbaru dan
Berdasarkan uraian ini, uraikan kelebihan dan kekurangan
termahalnya sendiri. Setelah hard disk baru disempurnakan
strategi integrasi vertikal. Strategi mana yang menurut Anda
dan siap untuk manufaktur skala besar, Quantum
paling masuk akal dalam konteks industri disk drive
menyerahkan produksinya ke MKE.
komputer?
MKE dan Quantum telah memperkuat kemitraan mereka
selama 8 tahun. Pada setiap tahap perancangan produk
Quantum Corporation dan
baru, para insinyur Quantum mengirimkan gambar terbaru
Seagate Technologies
ke tim produksi di MKE. MKE memeriksa gambar-gambar
Quantum Corporation dan Seagate Technologies keduanya tersebut dan terus-menerus mengusulkan perubahan yang
merupakan produsen utama disk drive untuk PC dan membuat disk drive baru lebih mudah untuk diproduksi.
workstation. Industri disk drive dicirikan oleh fluktuasi tajam Ketika produk siap untuk diproduksi, delapan hingga
dalam tingkat permintaan, persaingan harga yang ketat, sepuluh insinyur Quantum berangkat ke pabrik MKE di
perubahan teknologi yang cepat, dan siklus hidup produk Jepang selama setidaknya satu bulan untuk mengerjakan
yang tidak lebih lama lagi. peningkatan produksi.
Menjelajahi Web
Mengunjungi Motorola 4. Bagaimana, jika memang ada, strategi diversifikasi

Kunjungi situs Web Motorola (http://www Motorola menciptakan nilai bagi pemegang saham
.motorola.com). Tinjau berbagai aktivitas bisnis Motorola. Dengan perusahaan?
menggunakan informasi ini, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut:
Tugas Umum
Telusuri Web untuk contoh perusahaan yang menerapkan
1. Sejauh mana Motorola terintegrasi secara vertikal?
strategi diversifikasi. Jelaskan strategi tersebut dan nilai
2. Apakah integrasi vertikal membantu Motorola membangun
apakah strategi tersebut menciptakan atau menghilangkan
keunggulan kompetitif, atau malah menempatkan
nilai bagi perusahaan.
perusahaan pada posisi yang tidak menguntungkan?
3. Seberapa terdiversifikasinya Motorola? Apakah Motorola
menerapkan strategi diversifikasi yang terkait atau tidak?
United Technologies Memiliki “ACE di Kantongnya”

United Technologies Corporation (UTC), yang berbasis di perusahaan, dan pelanggan mengkhawatirkan keandalan dan
Hartford, Connecticut, adalah konglomerat, sebuah perusahaan keamanannya.
yang memiliki berbagai macam perusahaan lain yang beroperasi Matsushita sangat malu dengan kegagalan elevator
di bisnis dan industri berbeda. Beberapa perusahaan dalam tersebut dan menugaskan salah satu pakar manajemen kualitas
portofolio UTC lebih terkenal dibandingkan UTC itu sendiri, total (TQM) terkemuka, Yuzuru Ito, untuk memimpin tim insinyur
seperti Sikorsky Aircraft Corporation; Pratt & Whitney, pembuat Otis untuk mencari tahu mengapa kinerjanya sangat buruk. Di
mesin dan komponen pesawat; Perusahaan Lift Otis; AC bawah arahan Ito, semua karyawan—manajer, desainer, dan
pembawa; dan Chubb, perusahaan keamanan dan kunci yang pekerja produksi—yang memproduksi elevator menganalisis
diakuisisi UTC pada tahun 2003. Saat ini, investor tidak mengapa elevator tersebut tidak berfungsi. Studi intensif ini
menyukai perusahaan seperti UTC yang memiliki dan menghasilkan desain ulang elevator secara total, dan ketika
mengoperasikan perusahaan di industri yang sangat berbeda. elevator mereka yang baru dan lebih baik diluncurkan di seluruh
dunia, elevator tersebut meraih kesuksesan besar. Pangsa Otis
Ada persepsi yang berkembang bahwa manajer dapat di pasar elevator global meningkat secara dramatis, dan salah
mengelola model bisnis perusahaan dengan lebih baik ketika satu hasilnya adalah David ditunjuk sebagai presiden UTC
perusahaan beroperasi sebagai entitas independen atau berdiri pada tahun 1992. Dia diberi tanggung jawab untuk memangkas
sendiri. Bagaimana UTC bisa membenarkan menyatukan biaya di seluruh perusahaan, termasuk divisi penting Pratt &
semua perusahaan ini dalam satu konglomerat? Mengapa hal Whitney, dan keberhasilannya dalam mengurangi Struktur
ini akan meningkatkan kemampuan keuntungan jangka biaya UTC dan peningkatan ROIC-nya menyebabkan
panjang mereka dibandingkan jika mereka beroperasi sebagai perusahaan terpisah? sebagai CEO pada tahun 1994.
pengangkatannya
Dalam dekade terakhir dewan direksi dan CEO dari banyak
konglomerat, seperti Greyhound- Dial, ITT Industries, dan David yang kini bertanggung jawab atas seluruh
Textron, telah menyadari bahwa dengan menyatukan berbagai perusahaan UTC yang beragam, memutuskan bahwa cara
perusahaan, mereka mengurangi, bukan meningkatkan, terbaik untuk meningkatkan profitabilitas UTC, yang sedang
profitabilitas perusahaan mereka. celana dalam. Akibatnya, menurun, adalah dengan mencari cara untuk meningkatkan
banyak konglomerat yang terpecah dan perusahaannya efisiensi dan kualitas di semua perusahaan yang menjadi
dipisahkan agar dapat beroperasi sebagai entitas yang terpisah bagiannya. Dia meyakinkan Ito untuk pindah ke Hartford dan
dan independen. mengambil tanggung jawab untuk memperjuangkan perbaikan
CEO UTC George David mengklaim bahwa ia telah yang kini telah mengubah divisi Otis, dan Ito mulai
menciptakan model multibisnis yang unik dan canggih yang mengembangkan sistem TQM UTC, yang dikenal sebagai
memberikan nilai tambah pada beragam bisnis UTC. Achieving Competitive Excellence, atau ACE .
David bergabung dengan Otis Elevator sebagai asisten CEO- ACE adalah serangkaian tugas dan prosedur yang
nya pada tahun 1975, namun dalam waktu satu tahun Otis digunakan oleh karyawan mulai dari tingkat pabrik hingga
diakuisisi oleh UTC, dalam satu dekade ketika “lebih besar manajer puncak untuk menganalisis semua aspek cara suatu produk dibu
lebih baik” menguasai perusahaan-perusahaan Amerika dan Tujuannya adalah untuk menemukan cara meningkatkan
merger dan akuisisi, apa pun jenisnya, dipandang sebagai hal kualitas dan keandalan, menurunkan biaya pembuatan produk,
yang paling penting. cara terbaik untuk meningkatkan dan terutama untuk menemukan cara agar produk tertentu
keuntungan. UTC mengirim David untuk mengelola operasinya generasi berikutnya mempunyai kinerja yang lebih baik—
di Amerika Selatan dan kemudian memberinya tanggung jawab dengan kata lain, untuk mendorong inovasi teknologi. . David
atas operasinya di Jepang. Otis telah membentuk aliansi mendorong setiap karyawan di setiap fungsi dan di setiap
dengan Matsushita untuk mengembangkan elevator untuk tingkatan untuk mengambil tanggung jawab untuk mencapai
pasar Jepang, dan “Elevonic 401” yang dihasilkan, setelah kemajuan bertahap yang dapat menghasilkan produk inovatif
dipasang secara luas di gedung-gedung Jepang, terbukti dan efisien yang memungkinkan perusahaan mendominasi
menjadi bencana. Lift ini lebih sering rusak dibandingkan elevator buatan Jepang lainnya
industrinya— untuk mendorong kembali batasan penciptaan nilai.
David menyebut teknik-teknik ini sebagai “disiplin proses,” perusahaan-perusahaan, strategi UTC adalah hanya mengakuisisi perusahaan-
dan dia telah menggunakannya untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang memproduksi produk-produk yang dapat memperoleh
semua perusahaan UTC. Melalui teknik-teknik ini ia telah manfaat dari penggunaan program ACE-nya—yang berarti diakuisisi oleh Chubb.
menciptakan nilai ekstra bagi UTC yang membenarkan Pada saat yang sama, David hanya berinvestasi pada
kepemilikan dan pengoperasian berbagai jenis bisnis. perusahaan-perusahaan yang berpotensi untuk tetap menjadi
Kesuksesan David dapat dilihat dari kinerja yang dicapai perusahaan terdepan di industrinya sehingga dapat menetapkan
perusahaannya dalam satu dekade sejak ia mengambil kendali: harga di atas rata-rata. Akuisisi yang dilakukannya memperkuat
ia telah melipatgandakan laba per saham UTC, dan dalam 6 kompetensi bisnis UTC yang sudah ada. Misalnya, ia
bulan pertama tahun 1994, laba tumbuh sebesar 25% menjadi mengakuisisi sebuah perusahaan bernama Sunderstrand,
$1,4 miliar, sementara penjualan meningkat sebesar 26% sebuah perusahaan kedirgantaraan dan sistem industri
menjadi $18,3 miliar. UTC berada di antara tiga perusahaan terkemuka, dan menggabungkannya dengan divisi kedirgantaraan
dengan kinerja terbaik dalam rata-rata industri Dow Jones Hamilton milik UTC untuk menciptakan Hamilton Sunderstrand,
selama 3 tahun terakhir, dan perusahaan tersebut secara yang kini menjadi pemasok utama Boeing dan membuat produk-
konsisten mengungguli GE, konglomerat besar lainnya, dalam produk yang sesuai pesanan. harga premium.
hal keuntungan yang diperoleh investor.
Pertanyaan Diskusi Kasus
David dan para manajernya percaya bahwa keuntungan 1. Dengan cara apa strategi diversifikasi tidak terkait di tingkat
yang dapat dicapai dari disiplin proses UTC tidak akan pernah korporat UTC menciptakan nilai?
berakhir karena penelitian dan pengembangannya – yang 2. Apa saja bahaya dan kerugian dari strategi ini?
investasinya lebih dari $2,5 miliar per tahun – terus-menerus
menghasilkan inovasi produk yang dapat membantu semua 3. Kumpulkan beberapa informasi terkini tentang UTC dari
bisnisnya. . Memang benar, mengakui bahwa keterampilannya sumber seperti Yahoo! Keuangan. Seberapa sukseskah
dalam menciptakan perbaikan proses adalah khusus untuk bidang manufaktur
perusahaan dalam menjalankan strateginya?
Catatan
1. T. J. Peters dan R. H. Waterman, Mencari Keunggulan Harper & Row, 1978). Lihat juga K. R. Harrigan, Fleksibilitas
(New York: Harper & Row, 1982). Strategis (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1985); K. R.
2.www.walmart.com, 2009. Harrigan, “Integrasi Vertikal dan Strategi Perusahaan,” Jurnal
3. J. Birchall, “Walmart Melihat ke Pasar Hispanik,” ft.com, 12 Akademi Manajemen 28 (1985): 397–425; dan F. M. Scherer,
Maret 2009. Struktur Pasar Industri dan Kinerja Ekonomi (Chicago, III.:
4. “Apakah 'Keren' itu Penting? Seorang Blogger Membandingkan Rand McNally, 1981).
Penawaran 'Pasar Lingkungan' Tesco dan Walmart,” http://
freshneasybuzz.blogspot.com/ 2009/01/ bloggers-at-large- 10. Bagian ini didasarkan pada pendekatan biaya transaksi yang
does-cool-matter.html . dipopulerkan oleh Oliver E. Williamson, The Economic
5. W. H. Davidow dan M. S. Malone, Perusahaan Virtual Institutions of Capitalism (New York: Free Press, 1985).
(New York: Harper & Row, 1992). 11. Williamson, Lembaga Ekonomi Kapitalisme.
6. Di tempat yang sama.
Untuk penelitian empiris terkini yang menggunakan kerangka
7. “The Outing of Outsourcing,” Economist, 25 November 1995, kerja ini, lihat L. Poppo dan T. Zenger, “Menguji Teori
57–58. Alternatif Perusahaan: Biaya Transaksi, Berbasis
8. Davidow dan Malone, The Virtual Corporation dan H. W. Pengetahuan, dan Penjelasan Pengukuran untuk Keputusan
Chesbrough dan D. J. Teece, “Kapankah Virtual Berbudi Membuat atau Membeli dalam Layanan Informasi,” Jurnal Manajemen St
Luhur? Pengorganisasian untuk Inovasi,” Harvard Business 19 (1998): 853–878.
Review, Januari– Februari 1996, 65–74. 12. Williamson, Lembaga Ekonomi Kapitalisme.
9. Inilah inti argumen Chandler. Lihat Alfred D. Chandler, Strategi 13. Harrigan, Fleksibilitas Strategis, hal.67–87.
dan Struktur (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962). Argumen 14. Untuk alasan teoretis yang terperinci atas argumen ini, lihat G.
yang sama juga dikemukakan oleh Jeffrey Pfeffer dan Gerald R. Jones dan C. W. L. Hill, “A Transaction Cost Analysis of
R. Salancik, The External Control of Organizations (New York: Strategy- Structure Choice,” Strategic Management Journal
9 (1988): 159–172.
15. Pandangan diversifikasi berbasis sumber daya ini dapat Perusahaan Multi-produk,” Academy of Management Review
ditelusuri ke buku penting Edith Penrose, The Theory of the 12 (1987): 331–341.
Growth of the Firm (Oxford: Oxford University Press, 1959). 21. Misalnya, lihat C. W. L. Hill, “Diversified Growth and
Competition,” Applied Economics 17 (1985): 827–847; R. P.
16. Lihat, misalnya, Jones dan Hill, “A Transaction Cost Analysis” Rumelt, Strategi, Struktur dan Kinerja Ekonomi
dan Williamson, Markets and Hierarchies (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1974); dan
(New York: Pers Bebas), 132–175. Jones dan Hill, “Analisis Biaya Transaksi.”
17. D. J. Teece, “Economies of Scope dan Scope of the Enterprise,” 22. Untuk meninjau bukti-bukti, dan beberapa bukti empiris yang
Jurnal Perilaku dan Organisasi Ekonomi 3 (1980): 223–247. bertentangan, lihat D. E. Hatfi eld, J. P. Liebskind, dan T. C.
Untuk penelitian empiris terkini mengenai topik ini, lihat C. Opler, “The Effects of Corporate Restructuring on Aggregate
H. St. John dan J. S. Harrison, “Manufacturing Based Industry Specialization,” Strategic Management Journal 17
Associateness, Synergy and Coordinate,” Strategic (1996) : 55 –72.
Management Journal 20 (1999): 129–145. 23. O. A. Lamont dan C. Polk, “Diskon Diversifikasi: Arus Kas
versus Pengembalian,” Jurnal Keuangan 56 (Oktober 2001):
18. WE Coyne, “Bagaimana 3M Berinovasi untuk Pertumbuhan Jangka Panjang,” 1693–1721. Lihat juga R. Raju, H. Servaes, dan L. Zingales,
Manajemen Teknologi Riset (Maret-April 2001): 21–24. “Biaya Keanekaragaman: Diskon Diversifikasi dan Investasi
yang Tidak Efisien,”
19. Michael E. Porter, Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Jurnal Keuangan 55 (Februari 2000): 35–80.
Mempertahankan Kinerja Unggul (New York: Free Press, 24. Misalnya, lihat A. Schleifer dan R. W. Vishny, “Tatakeovers in
1985), 326. the 60s and 80s: Evidence and Implications,” Strategic
20. Untuk pembahasan lebih rinci, lihat C. W. L. Hill dan R. E. Management Journal 12 (Special Issue, Winter 1991): 51–60.
Hoskisson, “Strategy and Structure in the

Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones-Essentials of Strategic Management-Cengage Learning (2011) - 194-219

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones-Essentials of Strategic Management-Cengage Learning (2011) - 194-219

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

174 Bagian 3 Membangun dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif Jangka Panjang

Manfaat dan Biaya Integrasi Horisontal

Peningkatan Diferensiasi Produk Integrasi horizontal juga dapat meningkatkan kemampuan

Kegiatan Fungsional Pengalihdayaan

Keuntungan dan Kerugian Pengalihdayaan Ada beberapa keuntungan melakukan pengalihdayaan

Ketika sebuah perusahaan menjalankan strategi integrasi vertikal, perusahaan tersebut

Vertikal mundur Vertikal ke depan

Gambar 7.2 Rantai Nilai Tambah Bahan Baku ke Pelanggan di Personal

Contoh: Contoh: Contoh: Contoh:

Argumen Integrasi Vertikal

Argumen Menentang Integrasi Vertikal

Gambar 7.3 Integrasi Penuh dan Integrasi Taper

Di rumah Di rumah Di rumah

Di rumah Di rumah Di rumah Pelanggan

Integrasi Vertikal dan Pengalihdayaan

Secara umum, penelitian menunjukkan bahwa outsourcing meningkatkan keunggulan kompetitif

Memasuki Industri Baru

Menciptakan Nilai Melalui Diversifikasi

perusahaan berhati-hati dalam melakukan hal tersebut cara untuk meningkatkan

Kinerja perusahaan yang diakuisisi dapat ditingkatkan dengan berbagai cara.

Gambar 7.4 Transfer Kompetensi pada Philip Morris

7.1 STRATEGI DALAM AKSI

Diversifikasi pada 3M: Memanfaatkan Teknologi

Gambar 7.5 Berbagi Sumber Daya di Procter & Gamble

Rupanya hal inilah yang terjadi pada Citigroup.20

Diversifikasi Terkait versus Tidak Terkait

Divestasi Divestasi melibatkan penjualan unit bisnis kepada penawar tertinggi.

PRAKTEK MANAJEMEN STRATEGIS

Mengunjungi Motorola 4. Bagaimana, jika memang ada, strategi diversifikasi

United Technologies Memiliki “ACE di Kantongnya”

Anda mungkin juga menyukai