Diversifikasi Pencipta Nilai: Terkait Terkendala dan Diversifikasi Tautan Terkait

Dengan strategi tingkat korporasi diversifikasi terkait, perusahaan membangun atau meluas sumber daya dan
kemampuannya untuk menciptakan nilai.22 Perusahaan menggunakan diversifikasi terkait Strategi ini ingin
mengembangkan dan mengeksploitasi ekonomi ruang lingkup di antara bisnisnya.23 Tersedia untuk perusahaan yang
beroperasi di berbagai pasar produk atau industri, 24 ekonomiruang lingkup adalah penghematan biaya yang dibuat
perusahaan dengan berhasil berbagi beberapa sumber dayanya dan kemampuan atau mentransfer satu atau lebih
kompetensi inti tingkat perusahaan yang sebelumnya dikembangkan di salah satu bisnisnya ke bisnis lainnya.

Ekonomi ruang lingkup adalah penghematan biaya perusahaan menciptakan dengan sukses- Sepenuhnya berbagi
beberapa nya sumber daya dan kemampuan- mengikat atau mentransfer satu atau lebih banyak inti tingkat perusahaan
kompetensi itu dikembangkan di salah satu nya bisnis ke yang lain bisnisnya.

Seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 6.2, perusahaan berupaya menciptakan nilai dari ruang lingkup
ekonomi melalui dua jenis dasar ekonomi operasional: kegiatan berbagi (keterkaitan operasional) dan
mentransfer kompetensi inti tingkat perusahaan (corporate relatedness). Perbedaan antara kegiatan berbagi dan
mentransfer kompetensi didasarkan pada bagaimana sumber daya yang terpisah digunakan bersama untuk
menciptakan ruang lingkup ekonomi. Untuk menciptakan ekonomi sumber daya berwujud ruang lingkup, seperti
pabrik dan peralatan atau aset fisik unit bisnis lainnya, seringkali harus dibagi. Sumber daya yang kurang nyata, seperti
pengetahuan manufaktur juga dapat dibagikan. Namun, pengalihan pengetahuan antara kegiatan terpisah tanpa sumber
daya fisik atau berwujud yang terlibat adalah pengalihan kompetensi inti tingkat perusahaan, bukan pembagian kegiatan
secara operasional.

Keterkaitan Operasional: Kegiatan Berbagi

Perusahaan dapat menciptakan keterkaitan operasional dengan berbagi baik aktivitas utama (seperti sistem
pengiriman inventaris) atau aktivitas pendukung (seperti praktik pembelian) - lihat Bab 3 tentang rantai nilai.
Perusahaan-perusahaan yang menggunakan kegiatan diversifikasi strategi terbatas yang dibagikan terkait untuk
menciptakan nilai. Procter & Gamble (P&G) menggunakan strategi tingkat perusahaan ini. Bisnis handuk kertas P&G
dan bisnis popok bayi menggunakan produk kertas sebagai input utama untuk proses pembuatan. Pabrik produksi kertas
perusahaan menghasilkan input untuk kedua bisnis dan merupakan contoh kegiatan bersama. Selain itu, karena keduanya
menghasilkan produk konsumen, kedua bisnis ini cenderung berbagi saluran distribusi dan jaringan penjualan. Seperti
disebutkan dalam Kasus Pembukaan, P&G mengakuisisi Gillette Co. Keterkaitan operasional telah diperlukan dalam
kegiatan riset dan pemasaran yang diperlukan untuk pembuatan label Crest Pro-Health melalui penggabungan merek
Crest dan Oral-B. Untuk lebih meningkatkan hubungan operasional, banyak orang yang terkait dengan operasi produksi
produk sikat gigi Oral-B dipindahkan ke Cincinnati, dekat operasi divisi Crest serta markas P&G.26 Perusahaan
mengharapkan kegiatan berbagi di antara unit-unit untuk menghasilkan peningkatan daya saing strategis dan
meningkatkan pengembalian keuangan. Melalui pendekatan produk bersama, P&G telah meningkatkan posisi pangsa
pasarnya. Namun, seperti yang disebutkan sebelumnya, mengejar keterkaitan operasional tidak mudah, dan seringkali
sinergi tidak terealisasi sesuai rencana. Berbagi kegiatan juga berisiko karena ikatan di antara bisnis perusahaan
menciptakan hubungan antar hasil. Misalnya, jika permintaan untuk satu produk bisnis berkurang, itu mungkin tidak
menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menutupi biaya tetap yang diperlukan untuk mengoperasikan fasilitas
bersama. Jenis kesulitan organisasi ini dapat mengurangi keberhasilan berbagi kegiatan. Meskipun berbagi kegiatan di
seluruh bisnis tidak bebas risiko, penelitian menunjukkan bahwa hal itu dapat menciptakan nilai. Sebagai contoh, studi
yang meneliti akuisisi perusahaan di industri yang sama (akuisisi horisontal), seperti industri perbankan, menemukan
bahwa berbagi sumber daya dan kegiatan dan dengan demikian menciptakan ruang lingkup ekonomi berkontribusi pada
peningkatan pasca akuisisi dalam kinerja dan pengembalian yang lebih tinggi kepada pemegang saham. , perusahaan-
perusahaan yang menjual unit-unit terkait di mana pembagian sumber daya merupakan sumber ekonomi yang
memungkinkan telah ditemukan menghasilkan pengembalian yang lebih rendah daripada yang menjual bisnis-bisnis
yang tidak terkait dengan bisnis inti perusahaan tersebut. memiliki risiko yang lebih rendah.31 Hasil ini menunjukkan
bahwa mendapatkan ruang lingkup ekonomi dengan berbagi kegiatan di bisnis perusahaan mungkin penting dalam
mengurangi risiko dan dalam menciptakan nilai. Lebih lanjut, hasil yang lebih menarik diperoleh melalui kegiatan
berbagi ketika kantor pusat perusahaan yang kuat memfasilitasi itu.

Keterkaitan Perusahaan : Mentransfer Kompetensi Inti

Seiring waktu, sumber daya tidak berwujud perusahaan, seperti pengetahuannya, menjadi dasar dari kompetensi inti.
Kompetensi inti tingkat perusahaan adalah rangkaian sumber daya dan kemampuan yang kompleks yang
menghubungkan berbagai bisnis, terutama melalui pengetahuan, pengalaman, dan keahlian manajerial dan teknologi.33
Kemampuan untuk menentukan harga produk baru dengan sukses di semua bisnis perusahaan adalah contoh dari apa
yang dimiliki penelitian. terbukti sebagai kompetensi yang menciptakan nilai, tingkat perusahaan.34 Perusahaan yang
berusaha menciptakan nilai melalui keterkaitan perusahaan menggunakan strategi diversifikasi terkait yang terkait.
Setidaknya dalam dua cara, strategi diversifikasi terkait terkait membantu perusahaan untuk menciptakan nilai.35
Pertama, karena biaya pengembangan kompetensi inti telah dikeluarkan di salah satu bisnis perusahaan, mentransfernya
ke bisnis kedua menghilangkan kebutuhan untuk yang kedua. bisnis untuk mengalokasikan sumber daya untuk
mengembangkannya. Seperti halnya di Hewlett-Packard (HP), di mana perusahaan mengalihkan kompetensinya dalam
printer tinta ke mesin fotokopi kelas atas. Daripada teknologi pencetakan laser standar di sebagian besar mesin fotokopi
kelas atas, HP menggunakan teknologi berbasis tinta. Seorang manajer menyukai produk itu karena, seperti yang ia
katakan, "Kami dapat melakukan kualitas yang jauh lebih baik dengan harga lebih murah." 36 Kemampuan ini juga akan
memberikan HP peluang untuk menjual lebih banyak produk tinta, yang merupakan cara ia dapat menciptakan margin
keuntungan yang lebih tinggi. Intangibilitas sumber daya adalah sumber kedua penciptaan nilai melalui keterkaitan
perusahaan. Sumber daya tidak berwujud sulit bagi pesaing untuk dipahami dan ditiru. Karena kesulitan ini, unit yang
menerima kompetensi tingkat korporat yang ditransfer sering kali memperoleh keunggulan kompetitif langsung
dibandingkan para pesaingnya.37 Sejumlah perusahaan telah berhasil mentransfer satu atau lebih kompetensi inti tingkat
perusahaan di seluruh bisnis mereka. Virgin Group Ltd. Mentransfer kompetensi inti pemasarannya di seluruh
perjalanan, kosmetik, musik, minuman, ponsel, klub kesehatan, dan sejumlah bisnis lainnya.38 Thermo Electron
menggunakan kompetensi inti kewirausahaannya untuk memulai usaha baru dan mempertahankan jaringan usaha baru .
39 Honda telah mengembangkan dan mengalihkan kompetensinya dalam desain dan manufaktur mesin ke bisnisnya
yang membuat produk seperti sepeda motor, mesin pemotong rumput, dan mobil serta truk. Sehubungan dengan mesin
yang lebih kecil, misalnya, transfer kompetensi tingkat perusahaan dalam hal desain dan pembuatan mesin telah berhasil;
pejabat perusahaan menunjukkan bahwa "Honda adalah produsen mesin terbesar di dunia dan telah mendapatkan
reputasinya karena kualitas, kinerja, dan keandalan yang tiada tara." 40

Salah satu cara manajer memfasilitasi pengalihan kompetensi inti tingkat perusahaan adalah dengan memindahkan
orang-orang kunci ke posisi manajemen baru.41 Namun, manajer bisnis yang lebih tua mungkin enggan untuk
mentransfer orang-orang kunci yang telah mengumpulkan pengetahuan dan pengalaman yang penting untuk kesuksesan
bisnis. Dengan demikian, manajer dengan kemampuan untuk memfasilitasi transfer kompetensi inti mungkin datang
dengan harga tinggi, atau orang-orang kunci yang terlibat mungkin tidak ingin mentransfer. Selain itu, manajer tingkat
atas dari bisnis yang mentransfer mungkin tidak ingin kompetensi dialihkan ke bisnis baru untuk memenuhi tujuan
diversifikasi perusahaan. Seperti yang ditunjukkan oleh Fokus Strategis pada Smith & Wesson, kompetensi perusahaan
diperkuat dengan mempekerjakan sejumlah manajer dari luar perusahaan untuk memfasilitasi peningkatan dalam
transfer kompetensi perusahaan yang diinginkan. Selain itu, tampaknya bisnis di mana kinerja meningkat sering
menunjukkan gairah perusahaan untuk mengejar transfer keterampilan dan mekanisme koordinasi yang tepat untuk
mewujudkan ekonomi lingkup.

Kekuatan pasar

Perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi terkait dapat memperoleh kekuatan pasar ketika berhasil
menggunakan strategi terkait terkait atau terkait. Kekuatan pasar ada ketika perusahaan mampu menjual produknya di
atas tingkat persaingan yang ada atau mengurangi biaya kegiatan utamanya dan mendukung di bawah tingkat kompetitif,
atau keduanya.42 Nestlé SA, sebuah perusahaan makanan besar, akan meningkatkan pangsa pasarnya untuk lini
makanan bayi melalui akuisisi Produk Gerber dari Novartis AG. Meskipun Nestlé memiliki posisi makanan bayi yang
besar di negara-negara berkembang seperti Brasil dan Cina, itu tidak memiliki kehadiran di Amerika Serikat. Gerber
memiliki hampir 80 persen makanan bayi di Amerika Serikat. Peluang ini terwujud untuk Nestlé karena Novartis
memutuskan untuk fokus pada tiga bidang utama: obat resep baru, obat generik murah, dan obat bebas. Karena tekanan
pasar dan tata kelola, banyak perusahaan memfokuskan diri pada bisnis yang lebih sempit (lihat Fokus Strategis nanti
dalam bab tentang Revival of the Unrelated Strategy). Kecenderungan di antara perusahaan-perusahaan farmasi seperti
Novartis menciptakan peluang bagi Nestlé untuk membeli bisnis divestasi. Tentunya melalui langkah ini, Nestlé akan
secara substansial meningkatkan kekuatan pasarnya di seluruh dunia.43

Selain upaya untuk meningkatkan skala sebagai cara meningkatkan kekuatan pasar, seperti yang Nestlé coba
lakukan dengan mengakuisisi Produk Gerber, perusahaan dapat menciptakan kekuatan pasar melalui kompetisi
multipoint44 dan integrasi vertikal. Persaingan multipoint terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang terdiversifikasi
secara bersamaan bersaing di area produk atau pasar geografis yang sama.45 Tindakan yang diambil oleh United Parcel
Service (UPS) dan FedEx di dua pasar, pengiriman semalam dan pengiriman darat, menggambarkan persaingan
multipoint. UPS telah pindah ke pengiriman semalam, basis FedEx; FedEx telah membeli truk dan aset pengiriman darat
untuk pindah ke pengiriman darat, basis UPS. Selain itu, persaingan geografis untuk pasar meningkat karena DHL,
perusahaan pengiriman terkuat di Eropa, mencoba untuk pindah ke pasar A.S. Ketiga pesaing (UPS, FedEx, dan DHL)
sedang mencoba untuk pindah ke pasar luar negeri yang besar baik untuk mendapatkan saham di pasar atau untuk
memperluas pangsa pasar mereka yang ada. Misalnya, karena Cina diizinkan masuk ke dalam Organisasi Perdagangan
Dunia (WTO) dan pejabat pemerintah telah menyatakan pasar lebih terbuka untuk kompetisi asing, pertempuran untuk
pangsa pasar global di antara ketiga pengirim barang ini sedang berkecamuk di Cina dan negara-negara lain di seluruh
dunia. 46 Jika salah satu dari perusahaan-perusahaan ini berhasil mendapatkan posisi kuat di beberapa pasar sementara
bersaing dengan para pesaingnya, kekuatan pasarnya dapat meningkat.

Beberapa perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi terkait terlibat dalam integrasi vertikal untuk
mendapatkan kekuatan pasar. Integrasi vertikal ada ketika perusahaan memproduksi input sendiri (integrasi ke
belakang) atau memiliki sumber distribusi output sendiri (integrasi ke depan). Dalam beberapa kasus, perusahaan
mengintegrasikan sebagian operasi mereka, memproduksi dan menjual produk mereka dengan menggunakan bisnis
perusahaan serta sumber luar.47 Integrasi vertikal biasanya digunakan dalam bisnis inti perusahaan untuk mendapatkan
kekuatan pasar atas pesaing. Kekuatan pasar diperoleh ketika perusahaan mengembangkan kemampuan untuk
menghemat operasinya, menghindari biaya pasar, meningkatkan kualitas produk, dan, mungkin, melindungi
teknologinya dari imitasi oleh para pesaing.48 Kekuatan pasar juga diciptakan ketika perusahaan memiliki ikatan yang
kuat antara aset mereka yang tidak ada harga pasar. Menetapkan harga pasar akan menghasilkan biaya pencarian dan
transaksi yang tinggi, sehingga perusahaan berusaha untuk mengintegrasikan secara vertikal daripada tetap menjadi
bisnis yang terpisah.49 Integrasi vertikal memiliki keterbatasan. Misalnya, pemasok luar dapat memproduksi produk
dengan biaya lebih rendah. Akibatnya, transaksi internal dari integrasi vertikal mungkin mahal dan mengurangi
keuntungan relatif terhadap pesaing. Juga, biaya birokrasi dapat terjadi dengan integrasi vertikal. Dan, karena integrasi
vertikal dapat memerlukan investasi besar dalam teknologi tertentu, itu dapat mengurangi fleksibilitas perusahaan,
terutama ketika teknologi berubah dengan cepat. Akhirnya, perubahan permintaan menciptakan masalah keseimbangan
kapasitas dan koordinasi. Jika satu bisnis membangun bagian untuk bisnis internal lainnya, tetapi untuk mencapai skala
ekonomis membutuhkan divisi pertama untuk memproduksi jumlah yang melebihi kapasitas pembeli internal untuk
diserap, akan perlu untuk menjual bagian-bagian di luar perusahaan serta untuk bisnis internal. Jadi, meskipun integrasi
vertikal dapat menciptakan nilai, terutama melalui kekuatan pasar atas pesaing, itu bukan tanpa risiko dan biaya.50
Misalnya, CVS, pesaing toko obat ke Walgreens, baru-baru ini bergabung dengan Caremark, manajer manfaat farmasi
besar. Untuk CVS, merger ini merupakan langkah maju vertikal yang memperluas bisnisnya dari ritel ke layanan
kesehatan. Namun, Medco pesaing untuk Caremark menunjukkan bahwa perusahaan pesaing untuk CVS "lebih nyaman
dengan posisi netral [mereka] daripada mereka dengan konsep kombinasi" antara CVS dan Caremark.51 Jadi, meskipun
CVS mungkin mendapatkan kekuatan pasar, itu risiko mengasingkan saingan seperti Walgreens yang dapat memilih
untuk berkolaborasi dengan manajer manfaat lain seperti Medco atau Express Script. Banyak perusahaan manufaktur
tidak lagi mengejar integrasi vertikal sebagai cara mendapatkan kekuatan pasar.52 Faktanya, deintegrasi adalah fokus
dari sebagian besar perusahaan manufaktur, seperti Intel dan Dell, dan bahkan beberapa perusahaan mobil besar, seperti
Ford dan General Motors, seperti mereka mengembangkan jaringan pemasok independen.53 Flextronics, produsen
kontrak elektronik, mewakili generasi baru produsen kontrak besar yang membantu mendorong revolusi ini dalam
manajemen rantai pasokan. Flextronics sendiri sedang melakukan diversifikasi dengan akuisisi yang diusulkan dengan
Solectron Corp., produsen kontrak lain dengan portofolio bisnis yang saling melengkapi.54 Perusahaan semacam itu
sering mengelola seluruh lini produk pelanggan mereka dan menawarkan layanan mulai dari manajemen inventaris
hingga pengiriman dan layanan purna jual. Menjalankan bisnis melalui e-commerce juga memungkinkan integrasi
vertikal diubah menjadi "integrasi virtual." 55 Dengan demikian, hubungan yang lebih dekat dimungkinkan dengan
pemasok dan pelanggan melalui integrasi virtual atau sarana integrasi elektronik, yang memungkinkan perusahaan
mengurangi biaya pemrosesan transaksi sambil meningkatkan keterampilan manajemen rantai pasokan mereka dan
memperketat kontrol persediaan mereka. Bukti ini menunjukkan bahwa integrasi virtual daripada integrasi vertikal
mungkin menjadi sumber yang lebih umum dari perolehan kekuatan pasar untuk perusahaan saat ini.

Keterkaitan Operasional Bersamaan dan Hubungan Perusahaan

Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 6.2, beberapa perusahaan secara simultan mencari keterkaitan
operasional dan perusahaan untuk menciptakan economies of scope.56 Kemampuan untuk secara bersamaan
menciptakan economies of scope dengan berbagi kegiatan (terkait operasional) dan mentransfer kompetensi inti
(corporate relatedness) sulit bagi pesaing untuk memahami dan pelajari cara meniru. Namun, perusahaan yang gagal
dalam upaya mereka untuk secara simultan memperoleh hubungan operasional dan perusahaan dapat menciptakan
kebalikan dari apa yang mereka cari — yaitu, diseconomies of scope bukannya economies of scope.57 Seperti yang
disarankan oleh Fokus Strategis pada Smith & Wesson dan Luxottica, keduanya perusahaan-perusahaan ini telah
menggunakan strategi yang menggabungkan hubungan operasional dan perusahaan dengan beberapa keberhasilan.
Demikian juga, Walt Disney Co. menggunakan strategi diversifikasi terkait untuk secara bersamaan menciptakan
ekonomi lingkup melalui keterkaitan operasional dan perusahaan. Di dalam bisnis Studio Entertainment perusahaan,
misalnya, Disney dapat memperoleh ekonomi cakupan dengan berbagi kegiatan di antara perusahaan distribusi film yang
berbeda seperti Touchstone Pictures, Hollywood Pictures, dan Dimension Films, antara lain. Pengetahuan yang luas dan
mendalam tentang pelanggannya adalah kemampuan yang diandalkan Disney untuk mengembangkan kompetensi inti
tingkat perusahaan dalam hal periklanan dan pemasaran. Dengan kompetensi-kompetensi ini, Disney mampu
menciptakan ekonomi lingkup melalui keterkaitan korporat karena cross-selling produk-produk yang disorot dalam film-
filmnya melalui saluran distribusi yang merupakan bagian dari bisnis Parks and Resorts dan Consumer Products. Dengan
demikian, karakter yang dibuat dalam film (pikirkan yang ada di The Lion King) menjadi tokoh yang dipasarkan melalui
toko ritel Disney (yang merupakan bagian dari bisnis Produk Konsumen). Selain itu, tema yang dibuat dalam film
menjadi sumber wahana baru di taman hiburan perusahaan, yang merupakan bagian dari bisnis Parks and Resorts.58
Seperti yang kami jelaskan, Smith & Wesson, Luxottica, dan Walt Disney Co. telah berhasil menggunakan diversifikasi
terkait sebagai strategi tingkat perusahaan di mana mereka menciptakan ruang lingkup ekonomi dengan berbagi
beberapa kegiatan dan dengan mentransfer kompetensi inti. Namun, mungkin sulit bagi investor untuk benar-benar
mengamati nilai yang diciptakan oleh perusahaan (seperti Walt Disney Co.) karena berbagi kegiatan dan mentransfer
kompetensi inti. Untuk alasan ini, nilai aset perusahaan menggunakan strategi diversifikasi untuk menciptakan ekonomi
lingkup dengan cara ini cenderung didiskontokan oleh investor. Sebagai contoh, para analis mengeluh bahwa Citibank
dan UBS, dua bank multi-platform besar, memiliki kinerja yang lebih buruk daripada rekan-rekan mereka yang lebih
fokus dalam hal apresiasi pasar saham. Faktanya, kedua bank telah mendengar seruan untuk memecah bisnis mereka
yang terpisah di bidang asuransi, dana lindung nilai, pinjaman konsumen, dan perbankan investasi.59 Seorang analis
yang berbicara tentang Citigroup menyarankan bahwa “menciptakan sinergi nyata antara divisi-divisi itu sulit,”
menyiratkan bahwa Citigroup telah strategi diversifikasi terkait menderita dari beberapa kemungkinan diseconomies
skala.60

Menciptakan nilai
-Kerabatan terkait: kegiatan berbagi antar bisnis

-Kerabatan terkait: mentransfer kompetensi inti ke dalam bisnis

Strategi Diversifikasi yang Menciptakan Nilai: Terkait Operasional dan Korporat

Diversifikasi Pencipta Nilai (VCD): Strategi Terkait

* Tujuan: Dapatkan kekuatan pasar relatif terhadap pesaing

* Diversifikasi terkait ingin mengembangkan dan mengeksploitasi ekonomi ruang lingkup antara bisnisnya

-Contoh: Ekonomi ruang lingkup: Perusahaan penghematan biaya diciptakan dengan berhasil berbagi beberapa sumber

daya dan kemampuannya atau mentransfer satu atau lebih kompetensi inti tingkat perusahaan yang dikembangkan di

salah satu bisnisnya ke bisnis lainnya.

* VCD: Terdiri dari strategi diversifikasi 'terkait' termasuk yang terkait dengan Operasional dan Korporat

1.Kerabatan Terkait: Kegiatan berbagi

Dapat memperoleh ruang lingkup ekonomis

Bagikan kegiatan utama atau dukungan (dalam rantai nilai) -Risky saat ikatan menciptakan hubungan antar hasil

Aktivitas berbagi terkait terkait untuk menciptakan nilai

Tidak mudah, seringkali sinergi tidak terealisasi sesuai rencana

2. Corporate Relatedness: Transfer kompetensi inti

Kumpulan sumber daya dan kemampuan yang kompleks yang menghubungkan berbagai bisnis melalui pengetahuan,

pengalaman, dan keahlian manajerial dan teknologi

Dua sumber penciptaan nilai

- Biaya yang dikeluarkan dalam bisnis pertama dan transfer pengetahuan mengurangi alokasi sumber daya untuk bisnis

kedua

- Sumber daya tak berwujud sulit bagi pesaing untuk memahami dan meniru, sehingga keunggulan kompetitif langsung

atas persaingan

Gunakan strategi diversifikasi terkait terkait

Kekuatan pasar

Ada ketika suatu perusahaan mampu menjual produknya di atas tingkat kompetitif yang ada, untuk mengurangi biaya

kegiatan utama dan mendukung di bawah tingkat kompetitif, atau keduanya.

Kompetisi Multimarket (atau Multipoint)

-Ada ketika 2 atau lebih perusahaan yang terdiversifikasi secara bersamaan bersaing di produk atau pasar geografis yang

sama.

Strategi diversifikasi terkait dapat mencakup

-Integrasi vertikal
Integrasi -Virtual

Diversifikasi Pencipta Nilai (VCD) Strategi Tidak Terkait