6.

INGAT YANG TIDAK BERWUJUD

Adalah penting bahwa negosiator mengingat faktor-faktor tidak berwujud saat

bernegosiasi dan tetap menyadari efek potensial mereka. Faktor tidak berwujud ini sering
memengaruhi negosiasi dengan cara negatif dan mereka sering beroperasi di luar
kesadaran negosiator. Seperti dicatat dalam Bab 1, tidak berwujud adalah faktor psikologis
mendalam yang memotivasi negosiator seperti menang, menghindari kerugian, terlihat
tegar atau kuat kepada orang lain, tidak terlihat lemah, bersikap adil, berpegang pada
prinsip saya, dan seterusnya. Misalnya, jika pihak lain berlomba dengan archrival di meja
sebelah untuk promosi, dia mungkin sangat sulit ketika bernegosiasi dengan Anda di
depan bosnya di Agar terlihat tangguh dan mengesankan atasannya. Tidak mungkin
negosiator lain akan memberi tahu Anda, inilah yang dia lakukan, dan bahkan dia
mungkin tidak menyadarinya sendiri. Cara terbaik untuk mengidentifikasi adanya faktor
tidak berwujud adalah mencoba melihat apa yang tidak ada. Dengan kata lain, jika
persiapan dan analisis Anda yang cermat terhadap situasi ini tidak menunjukkan apa-apa
yang nyata (terkait dengan hasil) penjelasan untuk perilaku negosiator lain — advokasi
yang tegas tentang suatu hal, penolakan untuk menghasilkan yang lain, atau perilaku yang
tidak masuk akal — maka inilah saatnya untuk memulai mencari intangible yang
mendorong perilakunya.

Sebagai contoh, beberapa tahun yang lalu salah satu penulis buku ini membantu
seorang teman membeli mobil baru, dan harga yang ditawarkan dealer kurang dari $ 2.000
dealer di kota. Satu-satunya tangkapan adalah mobil itu harus dijual hari itu. Di
permukaan
ini tampak seperti tipuan (lihat “Strategi versus Opportunisme,” tetapi tidak ada yang jelas
faktor nyata yang menjelaskan harga khusus ini. Teman itu belum pernah membeli dealer
sebelumnya, mobil itu baru dan sepenuhnya dilindungi oleh garansi yang baik, dan teman
itu harga turun di beberapa dealer dan tahu harga ini jauh lebih rendah. Ketika mereka
terus mendiskusikan potensi kesepakatan, si penjual menjadi semakin gelisah. Keringat
secara harfiah jatuh dari alisnya. Teman itu memutuskan untuk membeli mobil, dan
secepatnya dia menandatangani, salesman itu sekaligus lega dan bersemangat. Dia
bertanya sejenak untuk menelepon istrinya untuk berbagi kabar baik dengannya. Ternyata
si salesman baru saja memenangkan paket insentif rumit yang ditawarkan oleh dealer yang
mencakup liburan Karibia twoweek, semua-biaya-dibayar untuk keluarganya empat orang.
Paket insentif diperlukan bahwa total 10 kendaraan, satu dari setiap kategori kendaraan di
dealer, menjadi
dijual di bulan itu. Si penjual, yang berspesialisasi dalam penjualan truk, merasakan
tekanan luar biasa ketika teman itu ragu-ragu karena dia telah memberi teman itu diskon
besar pada mobilnya saja untuk menutup kesepakatan.
Faktor tak berwujud dari upaya untuk memenangkan paket liburan menjelaskan
perilaku gelisah penjual dalam contoh sebelumnya. Pembeli mengetahui hal ini hanya
ketika penjual tidak bisa lagi menahan kegembiraannya dan berbagi kabar baik dengan
keluarganya. Sering, negosiator tidak mengetahui faktor-faktor tidak berwujud apa yang
memengaruhi negosiator lain kecuali yang lain memilih untuk mengungkapkannya.
Negosiator dapat melihat bukti keberadaan mereka, namun, dengan mencari perubahan
dalam perilaku negosiator lain dari satu negosiasi ke lain, mereka terus poin kembali, serta
dengan mengumpulkan informasi tentang pihak lain sebelum negosiasi dimulai. Misalnya,
jika Anda mengetahui bahwa pihak lain memiliki bos baru yang dia tidak suka dan dia
kemudian lebih sulit untuk berurusan dengan negosiasi, tidak berwujud bos baru mungkin
disalahkan.

Setidaknya ada dua cara lagi untuk menemukan hal tak berwujud yang mungkin
memengaruhi lain. Salah satu cara untuk memunculkan intangible pihak lain adalah
dengan mengajukan pertanyaan terbuka. Pertanyaan ini harus mencoba membuat pihak
lain mengungkapkan mengapa dia sangat kuat ke titik tertentu. Penting untuk diingat
bahwa emosi dan / atau nilai yang kuat adalah akar banyak tidak berwjud, sehingga
permukaan faktor tidak berwujud dapat menghasilkan diskusi tentang berbagai hal
ketakutan dan kecemasan. Proses mengajukan pertanyaan juga harus lembut dan informal;
jika pertanyaannya agresif, itu hanya akan membuat yang lain defensif, menambahkan
yang tidak berwujud untuk campuran dan menghambat negosiasi yang efektif! Cara kedua
adalah membawa pengamat atau pendengar ke negosiasi. Pendengar mungkin dapat
membaca nada emosi orang lain atau perilaku nonverbal, fokus pada masalah penghalang
jalan, atau mencoba untuk mengambil perspektif orang lain dan menempatkan diri pada
posisi orang lain (pembalikan peran). Kaukus dengan pendengar ini kemudian dapat
membantu fokuskan kembali diskusi sehingga memunculkan hal-hal yang tidak berwujud
dan mengembangkan pertanyaan baru atau penawaran.

Para negosiator juga perlu mengingat bahwa faktor-faktor tak berwujud memengaruhi
perilaku mereka sendiri (dan bahwa tidak biasa bagi kita untuk tidak mengenali apa yang
 membuat kita marah, defensif, atau dengan tekun berkomitmen untuk beberapa ide).
Apakah Anda sangat sulit dengan yang lain pesta karena dia tidak menghormati Anda?
Apakah Anda mencoba memberi pelajaran kepada bawahan? Apakah Anda ingin
memenangkan negosiasi ini untuk mendapatkan persetujuan dari pasangan Anda? Tanpa
lewat menilai legitimasi tujuan-tujuan ini, kami sangat mendesak para negosiator untuk
mengetahui pengaruh faktor tidak berwujud pada aspirasi dan perilaku mereka sendiri.
Seringkali, berbicara dengan yang lain orang — seorang pendengar yang simpatik —
dapat membantu negosiator memecahkannya. Negosiator yang kuat menyadari bagaimana
faktor-faktor baik yang berwujud maupun tidak berwujud mempengaruhi negosiasi, dan
mereka menimbang kedua faktor ketika mengevaluasi hasil negosiasi.

7. KELOLA KOALISI SECARA AKTIF, MEREKA MELAWAN ANDA, UNTUK

ANDA, DAN TIDAK DIKETAHUI

Koalisi dapat memiliki efek yang sangat signifikan pada proses dan hasil negosiasi.
Para negosiator harus mengenali tiga jenis koalisi dan dampak potensial mereka: (1)
koalisi melawan Anda; (2) koalisi yang mendukung Anda; dan (3) koalisi lepas, tidak
terdefinisi itu dapat terwujud baik untuk atau melawan Anda. Negosiator yang kuat
menilai keberadaan dan kekuatan koalisi dan bekerja untuk menangkap kekuatan koalisi
untuk keuntungan mereka. Jika ini tidak mungkin, negosiator perlu bekerja untuk
mencegah pihak lain menangkap longgar koalisi untuk tujuan mereka. Ketika negosiator
adalah bagian dari koalisi, berkomunikasi dengan koalisi sangat penting untuk memastikan
bahwa kekuatan koalisi selaras dengan tujuan mereka. Demikian pula, negosiator yang
merupakan agen atau perwakilan dari koalisi harus mengambil khusus peduli untuk
mengelola proses ini.

Berhasil menyimpulkan negosiasi ketika koalisi bersekutu dengan Anda adalah

seorang tugas yang sangat menantang. Penting untuk mengenali kapan koalisi disejajarkan
Anda dan bekerja secara sadar untuk melawan pengaruh mereka. Seringkali, ini akan
melibatkan sebuah strategi membagi-dan-taklukkan, di mana negosiator mencoba
meningkatkan perbedaan pendapat dalam koalisi dengan mencari cara untuk
menumbuhkan ketidakstabilan.

Koalisi terjadi dalam banyak negosiasi formal, seperti penilaian lingkungan dan
mencapai keputusan kebijakan dalam suatu asosiasi industri. Koalisi juga dapat memiliki
pengaruh yang kuat dalam pengaturan yang kurang formal, seperti tim kerja dan keluarga,
 di mana subkelompok orang berbeda mungkin tidak memiliki minat yang sama.
Mengelola koalisi sangat penting ketika negosiator perlu mengandalkan orang lain untuk
mengimplementasikan suatu perjanjian.

Dimungkinkan bagi negosiator untuk membuat kesepakatan ketika mayoritas orang yang
terpengaruh tidak mendukung, tetapi menerapkan hasil dari perjanjian itu akan sangat
menantang. Negosiator yang kuat perlu memantau dan mengelola koalisi secara proaktif,
dan sementara ini mungkin memerlukan waktu yang cukup lama di seluruh Indonesia
proses negosiasi, kemungkinan akan menghasilkan hasil besar pada tahap implementasi.

8. NIKMATI DAN LINDUNGI REPUTASI ANDA

Reputasi seperti beberapa telur — butuh waktu lama untuk menetas, rapuh, mudah patah,
dan sangat sulit untuk membangun kembali begitu rusak. Reputasi berjalan cepat, dan
orang-orang sering tahu lebih banyak tentang Anda daripada yang Anda pikirkan.
Memulai negosiasi dengan reputasi positif memberi Anda keunggulan kompetitif yang
signifikan sebelum Anda meminta apa pun, dan negosiator harus melakukannya waspada
dalam melindungi reputasi mereka. Negosiator yang memiliki reputasi melanggar kata-
kata mereka dan tidak bernegosiasi dengan jujur akan memiliki waktu yang jauh lebih sulit
untuk dinegosiasikan masa depan daripada mereka yang memiliki reputasi jujur dan adil.
Pertimbangkan reputasi kontras berikut: "tangguh tapi adil" versus "tangguh dan kurang
ajar." Negosiator persiapkan secara berbeda untuk orang lain dengan reputasi yang
berbeda ini. Bernegosiasi dengan yang Tangguh tetapi negosiator yang adil berarti
mempersiapkan negosiasi yang berpotensi sulit sambil disadari bahwa pihak lain akan
mendorong keras untuk perspektifnya tetapi juga akan masuk akal dan adil perilakunya.
Bernegosiasi dengan pihak lain yang tangguh tetapi curang berarti negosiator perlu
memverifikasi apa yang dikatakan orang lain, waspada untuk trik kotor, dan lebih dijaga
tentang berbagi informasi.

Bagaimana Anda dianggap sebagai negosiator? Apa reputasi Anda dengan orang lain
pada saat ini? Reputasi apa yang ingin Anda miliki? Pikirkan tentang negosiator yang
paling Anda hormati dan reputasi mereka. Ada apa dengan perilaku mereka yang Anda
kagumi? Pikirkan juga negosiator yang memiliki reputasi buruk. Apa yang diperlukan bagi
mereka untuk mengubah citra Anda tentang mereka?
 Daripada membiarkan reputasi menjadi kebetulan, negosiator dapat bekerja untuk
membentuk dan meningkatkan reputasi mereka dengan bertindak secara konsisten dan
adil. Konsistensi menyediakan yang lain pesta dengan seperangkat ekspektasi yang dapat
diprediksi tentang bagaimana Anda akan berperilaku, yang mengarah pada a reputasi yang
stabil. Keadilan mengirim pesan bahwa Anda berprinsip dan masuk akal.

Negosiator kuat juga secara berkala mencari umpan balik dari orang lain tentang cara
mereka dipersepsikan dan gunakan informasi itu untuk memperkuat kredibilitas dan
kepercayaan mereka di pasar.

9. INGATLAH BAHWA RASIONALITAS DAN KEADILAN RELATIF

Penelitian tentang persepsi dan kognisi negosiator cukup jelas (lihat Bab 6): orang
cenderung memandang dunia dengan cara melayani diri sendiri dan mendefinisikan hal
yang rasional untuk dilakukan atau adil hasil atau proses dengan cara yang
menguntungkan diri mereka sendiri. Pertama, negosiator harus sadar dari kecenderungan
ini dalam diri mereka sendiri dan pihak lain. Negosiator dapat melakukan tiga hal untuk
mengelola persepsi ini secara proaktif. Pertama, mereka dapat mempertanyakan persepsi
mereka sendiri keadilan dan tanah mereka dalam prinsip-prinsip yang jelas. Kedua,
mereka dapat menemukan tolok ukur eksternal dan contoh yang menunjukkan hasil yang
adil. Akhirnya, negosiator dapat menerangi definisi keadilan yang dipegang oleh pihak
lain dan terlibat dalam dialog untuk mencapai konsensus di mana standar keadilan berlaku
dalam situasi tertentu.

Selain itu, negosiator sering berada dalam posisi untuk secara kolektif mendefinisikan
apa yang benar atau adil sebagai bagian dari proses negosiasi (lih. diskusi kita tentang
keadilan dalam Bab 9). Dalam kebanyakan situasi, tidak ada pihak yang memegang kunci
untuk apa yang mutlak benar, rasional, atau adil. Masuk akal orang bisa tidak setuju, dan
seringkali hasil terpenting yang bisa dicapai negosiator adalah perspektif umum,
disepakati, definisi fakta, kesepakatan tentang cara yang tepat untuk melihat masalah, atau
standar untuk menentukan apa hasil atau proses yang adil. Dipersiapkan untuk
menegosiasikan prinsip-prinsip ini sekuat Anda mempersiapkan diskusi tentang masalah
tersebut.

10. TERUS BELAJAR DARI PENGALAMAN ANDA

Negosiasi melambangkan pembelajaran seumur hidup. Negosiator terbaik terus belajar
dari pengalaman — mereka tahu ada begitu banyak variabel dan nuansa yang berbeda
ketika bernegosiasi sehingga tidak ada dua negosiasi yang identik. Perbedaan-perbedaan
ini berarti bagi negosiator untuk tetap tajam, mereka perlu terus berlatih seni dan ilmu
negosiasi secara teratur. Michael Benoliel dan Linda Cashdan melakukan serangkaian
wawancara dengan "Master negosiator" dari bisnis, hukum, politik dan diplomasi.

Mereka menggambarkan tuannya negosiator sebagai orang yang memiliki perpaduan

antara kecerdasan, sikap, dan keterampilan. Ini termasuk, antara lain, baik kecerdasan
kognitif dan emosional, motivasi diri, kesabaran, pragmatisme, kemampuan mengambil
perspektif (kemampuan untuk melihat sesuatu dari sudut pandang orang lain), kreativitas,
dan visi strategis. Selain itu, para negosiator terbaik membutuhkan waktu untuk
menganalisis setiap negosiasi setelah selesai, untuk meninjau apa yang terjadi dan apa
yang mereka lakukan terpelajar. Kami merekomendasikan proses empat langkah:

 Rencanakan waktu refleksi pribadi setelah setiap negosiasi.

 Secara berkala “ambil pelajaran” dari pelatih atau pelatih negosiasi (mis.,
Pergi ke seminar atau lokakarya, baca buku baru, atau minta negosiator
berpengalaman untuk mengamati atau menanyai Anda atau biarkan Anda
mengamati mereka).
 Buat buku harian pribadi tentang kekuatan dan kelemahan dan kembangkan
rencana untuk dikerjakan kelemahan.
 Jika Anda bernegosiasi dengan orang atau kelompok yang sama secara teratur,
catat tentang bagaimana negosiasi berkembang, catatan tentang negosiator
lain, dll.

Analisis ini tidak harus luas atau memakan waktu. Itu harus terjadi setelah setiap negosiasi
penting, dan harus berfokus pada pertanyaan apa dan mengapa: Apa yang terjadi selama
negosiasi ini? Mengapa itu terjadi? Apa yang bisa saya pelajari? Negosiator yang
mengambil waktu untuk berhenti dan merenungkan negosiasi mereka akan menemukan
bahwa mereka terus memperbaiki mereka keterampilan dan bahwa mereka tetap tajam dan
fokus untuk negosiasi masa depan mereka. Apalagi, bahkan atlet terbaik — dalam hampir
semua olahraga apa pun — memiliki satu atau lebih pelatih pada staf mereka dan berhenti
untuk melakukannya ambil pelajaran, bila perlu. Negosiator memiliki akses ke seminar
untuk meningkatkan keterampilan mereka, buku untuk dibaca, dan pelatih yang dapat
membantu memperbaiki keterampilan mereka. Buku ini harus dilihat sebagai satu langkah
di sepanjang jalan untuk mengasah dan menyempurnakan Anda keterampilan negosiasi,
dan kami mendorong Anda untuk terus belajar tentang seni dan perundingan sains.
Semoga Anda beruntung dalam semua negosiasi masa depan Anda!