RUANG LINGKUP BUKU

Bidang HRM internasional telah ditandai oleh tiga pendekatan luas. Yang pertama menekankan
manajemen lintas budaya: memeriksa perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif
internasional. Pendekatan kedua dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literatur
HRM dan berusaha menggambarkan, membandingkan, dan menganalisis sistem HRM di berbagai
negara. Pendekatan ketiga berusaha untuk fokus pada aspek HRM di perusahaan multinasional.
Pendekatan-pendekatan ini digambarkan pada Gambar 1.1. Dalam buku ini, kami mengambil
pendekatan ketiga. Tujuan kami adalah untuk mengeksplorasi implikasi yang dimiliki proses
internasionalisasi untuk kegiatan dan kebijakan HRM. Secara khusus, kami tertarik pada bagaimana
HRM dipraktekkan di perusahaan multinasional (MNEs).

Seperti diperlihatkan Gambar 1.1, ada tumpang tindih yang tak terhindarkan antara ketiga
pendekatan ketika seseorang berusaha memberikan pandangan yang akurat tentang realitas global
operasi di lingkungan bisnis internasional. Jelas, masalah manajemen lintas budaya penting ketika
berhadapan dengan aspek budaya dari operasi asing. Beberapa aspek ini akan dibahas pada Bab 2 di
mana kita berurusan dengan konteks budaya HRM dalam konteks negara tuan rumah - ditunjukkan
oleh (a) pada Gambar 1.1. Bab 9 membahas hubungan industri internasional dan konteks
kelembagaan global dan menarik literatur dari bidang IR komparatif - (b) pada gambar di atas.
Sementara fokus banyak dari buku ini adalah pada MNE yang didirikan - sebuah perusahaan yang
memiliki atau mengendalikan kegiatan bisnis di lebih dari satu negara asing - kami mengakui bahwa
perusahaan-perusahaan kecil, internasionalisasi yang belum mencapai status perusahaan
multinasional, dan perusahaan milik keluarga , juga menghadapi masalah HRM internasional dan
banyak dari masalah ini dibahas di Bab 4.

Mendefinisikan HRM Internasional

Sebelum kita dapat menawarkan definisi HRM internasional, kita harus terlebih dahulu menentukan
bidang umum HRM. Biasanya, HRM mengacu pada kegiatan yang dilakukan oleh suatu organisasi
untuk secara efektif memanfaatkan sumber daya manusianya. Kegiatan-kegiatan ini akan mencakup
setidaknya yang berikut:

1 Perencanaan sumber daya manusia.

2 Penetapan Staf (rekrutmen, seleksi, penempatan).

3 Manajemen kinerja.

4 Pelatihan dan pengembangan.

5 Kompensasi (remunerasi) dan tunjangan.

6 Hubungan industri.

Pertanyaannya tentu saja kegiatan apa yang berubah ketika HRM go international? Model yang
dikembangkan oleh Morgan sangat membantu dalam menjawab pertanyaan ini. Ia menghadirkan
IHRM pada tiga dimensi:
1 Kegiatan sumber daya manusia yang luas untuk pengadaan, alokasi, dan pemanfaatan. (Tiga
aktivitas luas ini dapat dengan mudah diperluas ke dalam enam aktivitas SDM yang tercantum di
atas.)

2 Kategori nasional atau negara yang terlibat dalam kegiatan HRM internasional:

 negara tuan rumah tempat anak perusahaan berada;

 negara induk di mana perusahaan berkantor pusat; dan

‘Negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja, keuangan, dan input lainnya.

3 Tiga kategori karyawan perusahaan internasional:

negara tuan rumah (HCN);

orang tua-negara (PCN); dan

warga negara negara ketiga (TCN).

Jadi, misalnya, IBM multinasional AS mempekerjakan warga negara Inggris dalam operasi Inggris
(HCN), sering mengirim warga AS (PCN) ke negara-negara Asia-Pasifik untuk penugasan, dan dapat
mengirim beberapa karyawan Singapuranya untuk penugasan ke operasi Cina-nya (sebagai TCN).
Kebangsaan karyawan adalah faktor utama dalam menentukan 'kategori' orang tersebut, yang pada
gilirannya sering menjadi pendorong utama kompensasi dan kontrak kerja karyawan.

Morgan mendefinisikan HRM internasional sebagai interaksi di antara tiga dimensi kegiatan sumber
daya manusia, jenis karyawan dan negara-negara yang beroperasi. Kita dapat melihat bahwa secara
umum HRM melibatkan kegiatan yang sama dengan HRM domestik (mis. Pengadaan mengacu pada
perencanaan dan penempatan SDM). Namun, HRM domestik terlibat dengan karyawan hanya dalam
satu batas nasional. Semakin, HRM domestik mengambil beberapa rasa IHRM karena berurusan
lebih dan lebih banyak dengan tenaga kerja multikultural. Dengan demikian, beberapa fokus KRR
domestik saat ini pada isu-isu pengelolaan keanekaragaman tenaga kerja dapat terbukti bermanfaat
bagi praktik IHRM. Namun, harus diingat bahwa cara di mana keragaman dikelola dalam satu
konteks nasional, hukum dan budaya mungkin tidak perlu ditransfer ke konteks multinasional tanpa
beberapa modifikasi.

Apa itu ekspatriat? Satu perbedaan nyata antara HRM domestik dan internasional adalah bahwa staf
dipindahkan melintasi batas-batas nasional ke berbagai peran dalam operasi asing perusahaan
internasional - karyawan ini secara tradisional disebut 'ekspatriat'. Seorang ekspatriat adalah
seorang karyawan yang sedang bekerja dan tinggal sementara di negara asing. Banyak perusahaan
lebih suka menyebut karyawan seperti itu 'penerima tugas internasional'. Meskipun jelas dalam
literatur bahwa PCN selalu ekspatriat, sering kali diabaikan bahwa TCN juga ekspatriat, seperti
halnya HCN yang dipindahkan ke operasi negara induk di luar negara asal mereka sendiri. Gambar
1.2 menggambarkan bagaimana ketiga kategori tersebut dapat menjadi ekspatriat. . Istilah inpatriate
telah menjadi mode untuk menandakan pemindahan staf anak perusahaan ke operasi negara induk
(markas ).7 Bagi banyak manajer istilah ini telah menambahkan tingkat kebingungan seputar definisi
ekspatriat. Masyarakat (AS) Manajemen Sumber Daya Manusia mendefinisikan seorang warga
negara asing sebagai 'manajer asing di AS'. Jadi, seorang asing juga didefinisikan sebagai seorang
asing. Indikasi lebih lanjut dari kebingungan yang diciptakan oleh penggunaan istilah 'inpatriate'
adalah bahwa beberapa penulis dalam manajemen internasional mendefinisikan semua karyawan
HCN sebagai inpatriate. HCN hanya menjadi 'orang asing' ketika mereka dipindahkan ke dalam
operasi negara induk sebagai orang asing, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 1.2. Mengingat
banyaknya jumlah jargon di IHRM, patut dipertanyakan apakah istilah 'inpatriate' menambah nilai
yang cukup untuk membenarkan penggunaannya. Namun, beberapa perusahaan sekarang
menggunakan istilah 'inpatriate' untuk semua staf yang ditransfer ke suatu negara. Untuk lebih
jelasnya, kami akan menggunakan istilah ekspatriat di seluruh teks ini untuk merujuk pada karyawan
yang dipindahkan keluar dari pangkalan / negara induk mereka ke beberapa area lain dari operasi
internasional perusahaan. Dalam melakukan hal itu, kami menyadari bahwa ada peningkatan
keragaman sehubungan dengan apa yang merupakan pekerjaan internasional, jenis dan lamanya
penugasan internasional dan semakin strategisnya peran fungsi SDM di banyak organisasi, yang pada
gilirannya mempengaruhi sifat beberapa peran ekspatriat.

Stahl, Bjo krkman dan Morris telah mengakui ekspansi ini dalam lingkup bidang IHRM dalam Buku
Pegangan Penelitian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional di mana mereka
mendefinisikan bidang IHRM sebagai berikut:

Kami mendefinisikan bidang IHRM secara luas untuk mencakup semua masalah yang terkait dengan
pengelolaan tenaga kerja global dan kontribusinya terhadap hasil perusahaan. Karenanya, definisi
IHRM kami mencakup berbagai masalah sumber daya manusia yang dihadapi MNE di berbagai
bagian organisasi mereka. Selain itu kami menyertakan analisis komparatif HRM di berbagai negara.
Kami percaya bahwa definisi luas ini secara akurat menangkap ruang lingkup perluasan bidang IHRM
dan kami akan menggunakan definisi ini dalam buku ini.

PERBEDAAN ANTARA HRM DOMESTIK DAN INTERNASIONAL

Dalam pandangan kami, kompleksitas operasi di berbagai negara dan mempekerjakan berbagai
kategori pekerja nasional adalah variabel kunci yang membedakan HRM domestik dan internasional,
daripada perbedaan utama antara aktivitas HRM yang dilakukan. Dowling9 berpendapat bahwa
kompleksitas SDM internasional dapat dikaitkan dengan enam faktor:

1 Lebih banyak kegiatan SDM.

2 Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas.

3 Lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan.

4 Perubahan dalam penekanan karena campuran tenaga kerja ekspatriat dan penduduk setempat
bervariasi.

5 Eksposur risiko.

6 Pengaruh eksternal yang lebih luas.

Untuk beroperasi di lingkungan internasional, departemen sumber daya manusia harus terlibat
dalam sejumlah kegiatan yang tidak diperlukan di lingkungan domestik. Contoh kegiatan
internasional yang diperlukan adalah:

l perpajakan internasional;

l relokasi dan orientasi internasional;

l layanan administrasi untuk orang asing;

l hubungan tuan rumah-pemerintah;

l layanan terjemahan bahasa.

Orang asing dikenai pajak internasional, dan seringkali memiliki kewajiban pajak domestik (yaitu
negara asal mereka) dan negara tuan rumah. Oleh karena itu, kebijakan pemerataan pajak harus
dirancang untuk memastikan bahwa tidak ada insentif atau disinsentif pajak yang terkait dengan
penugasan internasional tertentu. Administrasi kebijakan penyetaraan pajak dipersulit oleh variasi
luas dalam undang-undang perpajakan di seluruh negara tuan rumah dan oleh jeda waktu yang
mungkin antara selesainya penugasan ekspatriat dan penyelesaian kewajiban pajak domestik dan
internasional. Dalam mengakui kesulitan-kesulitan ini, banyak MNE mempertahankan layanan dari
sebuah perusahaan akuntansi utama untuk saran perpajakan internasional.

Relokasi dan orientasi internasional melibatkan kegiatan-kegiatan berikut:

l mengatur pelatihan sebelum keberangkatan;

l memberikan rincian imigrasi dan perjalanan;

l menyediakan informasi perumahan, belanja, perawatan medis, rekreasi dan sekolah;

l menyelesaikan detail kompensasi seperti pengiriman gaji ke luar negeri, penentuan berbagai
tunjangan luar negeri dan perlakuan perpajakan.

Masalah-masalah yang terlibat ketika ekspatriat kembali ke negara asalnya (repatriasi) dibahas
secara rinci dalam Bab 7. Banyak dari faktor-faktor ini mungkin menjadi sumber kecemasan bagi
ekspatriat dan membutuhkan waktu dan perhatian yang cukup untuk berhasil menyelesaikan
masalah potensial - tentu saja lebih waktu daripada yang akan terlibat dalam transfer / relokasi
domestik seperti London ke Glasgow, Frankfurt ke Munich, New York ke Dallas, Sydney ke
Melbourne, atau Beijing ke Shanghai.

MNE juga perlu memberikan layanan administrasi untuk ekspatriat di negara tuan rumah di mana ia
beroperasi. Menyediakan layanan ini seringkali merupakan kegiatan yang memakan waktu dan
kompleks karena kebijakan dan prosedur tidak selalu jelas dan dapat bertentangan dengan kondisi
setempat. Pertanyaan etis dapat muncul ketika praktik yang sah dan diterima di negara tuan rumah
dapat mengalahkan yang paling tidak etis dan paling buruk ilegal di negara asal. Misalnya, suatu
situasi dapat muncul di mana negara tuan rumah memerlukan tes AIDS untuk izin kerja bagi seorang
karyawan yang perusahaan induknya berkantor pusat di AS, di mana tes AIDS terkait pekerjaan tetap
menjadi masalah kontroversial. Bagaimana manajer SDM perusahaan menangani calon karyawan
asing yang menolak memenuhi persyaratan ini untuk tes AIDS dan afiliasi luar negeri yang
membutuhkan layanan spesialis ekspatriat dari kantor pusat? Masalah-masalah ini menambah
kompleksitas penyediaan layanan administrasi untuk ekspatriat.

Hubungan tuan rumah-pemerintah merupakan kegiatan penting bagi departemen SDM di MNE,
khususnya di negara-negara berkembang di mana izin kerja dan sertifikat penting lainnya sering
lebih mudah diperoleh ketika ada hubungan pribadi antara pejabat pemerintah terkait dan manajer
multinasional. Menjaga hubungan seperti itu membantu menyelesaikan masalah potensial yang
dapat disebabkan oleh kelayakan ambigu dan / atau kriteria kepatuhan untuk dokumentasi seperti
izin kerja. Namun, perusahaan multinasional yang berbasis di AS harus berhati-hati dalam cara
mereka berurusan dengan pejabat pemerintah terkait, karena pembayaran atau pembayaran dalam
bentuk barang, seperti makan malam dan hadiah, dapat melanggar Undang-Undang Praktik Korupsi
Asing AS (FCPA) .11 Penyediaan bahasa layanan terjemahan untuk korespondensi internal dan
eksternal adalah kegiatan internasional tambahan untuk departemen SDM. Morgan12 mencatat
bahwa jika departemen SDM adalah pengguna utama layanan terjemahan bahasa, peran grup
terjemahan ini sering diperluas untuk menyediakan layanan terjemahan ke semua departemen
operasi asing dalam MNE.

Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas

Manajer sumber daya manusia yang bekerja di lingkungan domestik umumnya mengelola program
untuk sekelompok karyawan nasional tunggal yang dicakup oleh kebijakan kompensasi yang
seragam dan dikenakan pajak oleh satu pemerintah nasional. Karena manajer SDM yang bekerja di
lingkungan internasional menghadapi masalah merancang dan mengelola program untuk lebih dari
satu kelompok karyawan nasional (mis. Karyawan PCN, HCN, dan TCN yang dapat bekerja bersama di
Zurich di kantor pusat regional Eropa multinasional yang berbasis di AS) , mereka perlu mengambil
pandangan yang lebih luas tentang masalah. Misalnya, perspektif yang lebih luas, lebih internasional
tentang tunjangan ekspatriat akan mendukung pandangan bahwa semua karyawan ekspatriat,
terlepas dari kebangsaan harus menerima layanan asing atau premi ekspatriat ketika bekerja di
lokasi asing. Namun beberapa MNE yang secara rutin membayar premi tersebut kepada karyawan
PCN mereka pada penugasan di luar negeri (bahkan jika penugasan ke lokasi yang diinginkan)
enggan untuk membayar premi kepada warga negara asing yang ditugaskan di negara asal
perusahaan. Kebijakan semacam itu mengukuhkan persepsi tradisional dari banyak karyawan HCN
dan TCN bahwa karyawan PCN (khususnya PCN AS dan Eropa) diberi perlakuan istimewa.13 Masalah
ekuitas kompleks muncul ketika karyawan dari berbagai negara bekerja bersama, dan penyelesaian
masalah ini tetap menjadi salah satu tantangan utama di bidang IHRM. (Masalah ekuitas berkenaan
dengan kompensasi dibahas dalam Bab 8.)

Lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan

Tingkat keterlibatan yang lebih besar dalam kehidupan pribadi karyawan diperlukan untuk
pemilihan, pelatihan, dan manajemen yang efektif bagi karyawan PCN dan TCN. Departemen SDM
atau profesional SDM perlu memastikan bahwa karyawan asing memahami pengaturan perumahan,
perawatan kesehatan, dan semua aspek dari paket kompensasi yang disediakan untuk penugasan
(tunjangan hidup, premi, pajak, dan sebagainya). Banyak MNE memiliki bagian section Layanan SDM
Internasional ’yang mengoordinasikan administrasi program-program di atas dan menyediakan
layanan untuk PCN dan TCN, seperti menangani perbankan, investasi, penyewaan rumah saat
bertugas, mengoordinasi kunjungan rumah dan repatriasi akhir.

Dalam pengaturan domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga karyawan relatif
terbatas dan tidak boleh melampaui memberikan tunjangan karyawan seperti perlindungan asuransi
kesehatan untuk anggota keluarga yang memenuhi syarat dan beberapa bantuan dalam
memindahkan karyawan dan anggota keluarga. Namun, dalam pengaturan internasional,
departemen SDM harus jauh lebih terlibat untuk memberikan tingkat dukungan yang diperlukan dan
perlu mengetahui lebih banyak tentang kehidupan pribadi karyawan. Sebagai contoh, beberapa
pemerintah nasional memerlukan presentasi akta nikah sebelum memberikan visa untuk pasangan
yang menyertainya. Dengan demikian, status perkawinan bisa menjadi aspek dari proses seleksi,
terlepas dari niat terbaik MNE untuk menghindari menggunakan kriteria seleksi yang berpotensi
diskriminatif. Dalam situasi seperti itu, departemen SDM harus memberi tahu semua kandidat yang
dipertimbangkan untuk posisi persyaratan visa negara tuan rumah sehubungan dengan status
perkawinan dan memungkinkan kandidat untuk memutuskan apakah mereka ingin tetap dalam
proses seleksi. Selain menyediakan perumahan dan sekolah yang sesuai di lokasi tugas, departemen
SDM mungkin juga perlu membantu anak-anak yang ditempatkan di sekolah berasrama di negara
asal - sebuah situasi yang jarang terjadi di Amerika Serikat tetapi relatif umum di banyak negara lain,
khususnya bekas koloni Inggris seperti Singapura, Hong Kong, Australia dan Selandia Baru dan di
Eropa.14 Di lokasi tugas yang lebih terpencil atau kurang ramah, departemen SDM mungkin diminta
untuk mengembangkan, dan bahkan menjalankan, program rekreasi. Untuk penugasan domestik,
sebagian besar masalah ini tidak akan muncul atau akan dilihat sebagai tanggung jawab karyawan
daripada departemen SDM. Dalam arti tertentu 'kontrak psikologis' sekarang antara MNE dan
seluruh keluarga langsung dari penerima hak internasional. Perubahan dalam penekanan sebagai
campuran tenaga kerja PCN dan HCN bervariasi Ketika operasi asing matang, penekanan pada
berbagai kegiatan sumber daya manusia berubah.

Misalnya, ketika kebutuhan untuk PCN dan TCN menurun, penduduk lokal yang lebih terlatih
tersedia, sumber daya yang sebelumnya dialokasikan untuk bidang-bidang seperti perpajakan orang
asing, relokasi, dan orientasi dialihkan ke kegiatan-kegiatan seperti pemilihan staf lokal, pelatihan
dan pengembangan manajemen. Kegiatan yang terakhir mungkin memerlukan pembentukan
program untuk membawa staf lokal berpotensi tinggi ke kantor pusat perusahaan untuk tugas
pengembangan. Kebutuhan untuk mengubah penekanan dalam operasi SDM sebagai anak
perusahaan asing jatuh tempo jelas merupakan faktor yang akan memperluas tanggung jawab
kegiatan SDM lokal seperti perencanaan sumber daya manusia, kepegawaian, pelatihan dan
pengembangan dan kompensasi.

Eksposur risiko Seringkali konsekuensi manusia dan finansial dari kegagalan di arena internasional
lebih parah daripada dalam bisnis domestik. Sebagai contoh, ketika kita membahas topik ini secara
lebih rinci dalam Bab 5, kegagalan ekspatriat (pengembalian prematur seorang ekspatriat dari
penugasan internasional) dan kinerjanya rendah sementara pada penugasan internasional
merupakan masalah yang berpotensi biaya tinggi bagi MNE. Biaya langsung kegagalan (gaji, biaya
pelatihan, biaya perjalanan dan biaya relokasi) kepada perusahaan induk mungkin setinggi tiga kali
gaji domestik ditambah biaya relokasi, tergantung pada nilai tukar mata uang dan lokasi penugasan.
Biaya tidak langsung seperti kehilangan pangsa pasar asing dan kerusakan pada hubungan utama
negara tuan rumah mungkin cukup besar. Aspek lain dari paparan risiko yang relevan dengan IHRM
adalah terorisme, terutama sejak serangan World Trade Center di New York pada tahun 2001.
Sebagian besar MNE besar sekarang harus mempertimbangkan risiko politik dan terorisme ketika
merencanakan pertemuan dan penugasan internasional dan pengeluaran untuk perlindungan
terhadap terorisme meningkat. . Terorisme juga jelas berdampak pada cara karyawan menilai lokasi
penugasan internasional yang potensial.15 Departemen SDM mungkin juga perlu menyusun
prosedur evakuasi darurat untuk lokasi penugasan yang sangat tidak stabil yang tunduk pada
kekerasan politik atau terorisme, atau krisis epidemi atau pandemi besar seperti sebagai sindrom
pernafasan akut yang parah (SARS) dan flu burung.16 Untuk analisis komprehensif dampak SARS
pada manajemen sumber daya manusia di sektor layanan Hong Kong, lihat Lee dan Warner.

Pengaruh eksternal yang lebih luas

Faktor eksternal utama yang memengaruhi IHRM adalah jenis pemerintahan, keadaan ekonomi, dan
praktik bisnis yang berlaku umum di masing-masing negara tuan rumah di mana MNE beroperasi.
Pemerintah tuan rumah dapat, misalnya, menentukan prosedur perekrutan, seperti yang telah
terjadi hingga saat ini di Malaysia. Pemerintah Malaysia selama tahun 1970-an memperkenalkan
persyaratan bahwa perusahaan asing mematuhi seperangkat aturan tindakan afirmatif yang luas
yang dirancang untuk memberikan kesempatan kerja tambahan bagi kelompok etnis asli Melayu
yang merupakan mayoritas penduduk Malaysia tetapi cenderung kurang terwakili dalam bisnis dan
kelompok pekerjaan profesional relatif terhadap orang Malaysia Tionghoa dan orang Malaysia India.
Berbagai statistik yang menunjukkan tingkat ketenagakerjaan Melayu asli di seluruh perusahaan
(terutama di tingkat manajemen menengah dan senior) diwajibkan untuk diteruskan ke departemen
pemerintah terkait. Banyak investor asing menganggap persyaratan ini sebagai alasan utama untuk
keluhan tentang birokrasi dan ketidakfleksibelan sehubungan dengan janji tindakan afirmatif yang
dirasakan pada tingkat manajemen di Malaysia dan keluhan ini adalah salah satu alasan signifikan
untuk revisi selanjutnya dari persyaratan ini.

Di negara-negara maju, tenaga kerja lebih mahal dan terorganisir lebih baik daripada di negara-
negara kurang berkembang dan pemerintah membutuhkan kepatuhan dengan pedoman tentang
masalah-masalah seperti hubungan kerja, perpajakan dan kesehatan dan keselamatan. Faktor-faktor
ini membentuk aktivitas manajer SDM anak perusahaan hingga taraf tertentu. Di negara-negara yang
kurang berkembang, tenaga kerja cenderung lebih murah, kurang terorganisir, dan peraturan
pemerintah kurang menyebar, sehingga faktor-faktor ini membutuhkan waktu lebih sedikit. Manajer
SDM anak perusahaan harus menghabiskan lebih banyak waktu, namun, belajar dan menafsirkan
cara-cara lokal untuk melakukan bisnis dan kode perilaku umum mengenai kegiatan-kegiatan seperti
pemberian hadiah dan pekerjaan anggota keluarga. Kemungkinan juga bahwa manajer SDM anak
perusahaan akan menjadi lebih terlibat dalam mengelola manfaat baik yang disediakan atau dibiayai
oleh MNE, seperti perumahan, pendidikan dan fasilitas lainnya yang tidak tersedia di ekonomi lokal.

VARIABEL YANG MEMUBAH PERBEDAAN ANTARA HRM DOMESTIK DAN INTERNASIONAL

Sebelumnya dalam bab ini dikemukakan bahwa kompleksitas yang terlibat dalam operasi di berbagai
negara dan mempekerjakan berbagai kategori karyawan nasional adalah variabel kunci yang
membedakan HRM domestik dan internasional, daripada perbedaan besar antara aktivitas HRM
yang dilakukan. Banyak perusahaan dari negara maju dengan pengalaman terbatas dalam bisnis
internasional meremehkan kompleksitas yang terlibat dalam operasi internasional yang sukses -
terutama di negara berkembang. Ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa kegagalan bisnis di
arena internasional sering dikaitkan dengan manajemen sumber daya manusia yang buruk. Selain
kompleksitas, ada empat variabel lain yang memoderasi (yaitu, mengurangi atau menonjolkan)
perbedaan antara HRM domestik dan internasional. Keempat moderator tambahan ini adalah:

l Lingkungan budaya.

l Industri (atau industri) di mana perusahaan multinasional terutama terlibat.

l Tingkat ketergantungan perusahaan multinasional pada pasar domestik negara asalnya.

l Sikap manajemen senior.

Bersama dengan kompleksitas yang terlibat dalam operasi di berbagai negara, kelima variabel ini
membentuk model yang menjelaskan perbedaan antara HRM domestik dan internasional (lihat
Gambar 1.3).

LINGKUNGAN BUDAYA

Dalam Bab 2, Konteks Budaya IHRM, kami membahas konsep budaya dengan sangat rinci, sehingga
komentar kami dalam bab pengantar ini harus singkat. Ada banyak definisi budaya, tetapi istilah ini
biasanya digunakan untuk menggambarkan proses pembentukan dari waktu ke waktu. Proses ini
menghasilkan stabilitas relatif, yang mencerminkan struktur pengetahuan bersama yang
melemahkan (yaitu mengurangi) variabilitas dalam nilai, norma perilaku, dan pola perilaku. 18
Karakteristik budaya yang penting adalah proses yang begitu halus sehingga tidak selalu disadari
oleh siapa pun. hubungan dengan nilai-nilai, sikap dan perilaku. Seseorang biasanya harus
dihadapkan dengan budaya yang berbeda untuk sepenuhnya menghargai efek ini. Siapa pun yang
bepergian ke luar negeri, baik sebagai turis atau bisnis, mengalami situasi yang menunjukkan
perbedaan budaya dalam bahasa, makanan, pakaian, kebersihan, dan sikap terhadap waktu.
Sementara pengelana dapat menganggap perbedaan-perbedaan ini sebagai novel, bahkan
menyenangkan, bagi orang-orang yang dituntut untuk tinggal dan bekerja di negara baru,
perbedaan-perbedaan itu terbukti sulit. Mereka mungkin mengalami kejutan budaya - sebuah
fenomena yang dialami oleh orang-orang yang bergerak melintasi budaya. Lingkungan baru
membutuhkan banyak penyesuaian dalam waktu yang relatif singkat, menantang kerangka referensi
orang sedemikian rupa sehingga rasa diri mereka, terutama dalam hal kebangsaan, dipertanyakan.
Orang, pada dasarnya, mengalami reaksi kejutan terhadap pengalaman budaya baru yang
menyebabkan disorientasi psikologis karena mereka salah paham atau tidak mengenali petunjuk
penting. Guncangan budaya dapat menyebabkan perasaan negatif tentang negara tuan rumah dan
rakyatnya dan kerinduan untuk pulang. Karena bisnis internasional melibatkan interaksi dan
pergerakan orang melintasi batas negara, penghargaan terhadap perbedaan budaya dan ketika
perbedaan ini penting adalah penting. Penelitian terhadap aspek-aspek ini telah membantu dalam
memajukan pemahaman kita tentang lingkungan budaya sebagai variabel penting yang memoderasi
perbedaan antara HRM domestik dan internasional. Namun, sementara penelitian lintas budaya dan
komparatif mencoba mengeksplorasi dan menjelaskan persamaan dan perbedaan, ada masalah yang
terkait dengan penelitian tersebut. Masalah utama adalah bahwa ada sedikit kesepakatan tentang
definisi budaya yang tepat atau operasionalisasi konsep ini. Bagi banyak peneliti, budaya telah
menjadi variabel omnibus, mewakili berbagai faktor sosial, historis, ekonomi dan politik yang
digunakan untuk menjelaskan persamaan atau ketidaksamaan dalam hasil penelitian. Seperti yang
Bhagat dan McQuaid catat,

‘Budaya sering hanya berfungsi sebagai sinonim untuk negara tanpa landasan konseptual lebih
lanjut. Akibatnya, perbedaan nasional yang ditemukan dalam karakteristik organisasi atau
anggotanya telah ditafsirkan sebagai perbedaan budaya '. Untuk mengurangi kesulitan ini, budaya
perlu didefinisikan sebagai apriori daripada post hoc dan tidak boleh diasumsikan bahwa perbedaan
nasional harus mewakili perbedaan budaya. Masalah lain dalam penelitian lintas budaya
menyangkut perbedaan emik-etik.21 Emic mengacu pada aspek budaya spesifik dari konsep atau
perilaku, dan etik mengacu pada aspek budaya-umum. Istilah-istilah ini telah dipinjam dari linguistik:
sistem fonemik mendokumentasikan suara bermakna khusus untuk bahasa tertentu, dan sistem
fonetik mengatur semua suara yang memiliki makna dalam bahasa apa pun. Baik pendekatan emik
maupun etik adalah orientasi penelitian yang sah. Namun, masalah besar dapat muncul jika seorang
peneliti memaksakan pendekatan etik (yaitu, mengasumsikan universalitas lintas budaya) ketika ada
sedikit atau tidak ada bukti untuk melakukannya. Contoh terkenal dari pendekatan etik yang
dipaksakan adalah 'hipotesis konvergensi' yang mendominasi banyak penelitian manajemen AS dan
Eropa pada 1950-an dan 1960-an. Pendekatan ini didasarkan pada dua asumsi utama. Asumsi
pertama adalah bahwa ada prinsip-prinsip manajemen yang baik yang berlaku terlepas dari
lingkungan nasional. Dengan demikian, keberadaan praktik lokal atau nasional yang menyimpang
dari prinsip-prinsip ini hanya mengindikasikan perlunya mengubah praktik lokal ini. Asumsi kedua
adalah bahwa universalitas praktik manajemen yang baik akan menyebabkan masyarakat menjadi
semakin serupa di masa depan. Mengingat bahwa AS adalah ekonomi industri terkemuka pada saat
itu, titik konvergensi adalah model AS.

Untuk menggunakan terminologi Kuhn, hipotesis konvergensi menjadi paradigma mapan yang sulit
bagi banyak peneliti untuk menyerah, meskipun semakin banyak bukti yang mendukung hipotesis
divergensi. Dalam sebuah makalah awal penting yang mengulas perdebatan konvergensi /
divergensi, Child menyatakan bahwa ada bukti untuk konvergensi dan divergensi. Namun, sebagian
besar studi konvergensi fokus pada variabel macrolevel (misalnya, struktur dan teknologi organisasi
yang digunakan oleh MNE lintas budaya) dan sebagian besar studi divergensi fokus pada variabel
tingkat mikro (misalnya, perilaku orang dalam perusahaan). Kesimpulannya adalah bahwa meskipun
perusahaan di negara yang berbeda menjadi lebih mirip (pendekatan etik atau konvergensi),
perilaku individu dalam perusahaan ini mempertahankan kekhususan budayanya (pendekatan emik
atau divergensi). Seperti disebutkan di atas, baik pendekatan emik dan etik adalah orientasi
penelitian yang sah, tetapi kesulitan metodologis dapat muncul jika perbedaan antara kedua
pendekatan ini diabaikan atau jika asumsi universalitas yang tidak beralasan dibuat. Debat tentang
asumsi universalitas tidak terbatas pada literatur dalam manajemen internasional karena masalah ini
juga telah menjadi topik perdebatan di bidang hubungan internasional dan studi strategis di mana
penelitian manajemen internasional dikutip. Untuk ulasan tentang pertanyaan konvergensi /
divergensi, lihat Brewster. Kesadaran budaya dan peran manajer SDM internasional
Terlepas dari kekhawatiran metodologis tentang penelitian lintas-budaya, sekarang secara umum
diakui bahwa sikap dan perilaku yang tidak sensitif secara budaya berasal dari ketidaktahuan atau
dari kepercayaan yang salah ('cara saya yang terbaik', atau 'apa yang bekerja di rumah akan bekerja
di sini') tidak hanya tidak pantas tetapi dapat terlalu sering berkontribusi pada kegagalan bisnis
internasional. Oleh karena itu, kesadaran akan perbedaan budaya sangat penting bagi manajer SDM
di kantor pusat perusahaan maupun di lokasi tuan rumah. Kegiatan-kegiatan seperti perekrutan,
promosi, penghargaan dan pemberhentian akan ditentukan oleh konteks hukum dan praktik negara
tuan rumah dan biasanya didasarkan pada sistem nilai yang relevan dengan budaya negara tersebut.
Suatu perusahaan dapat memutuskan untuk mengepalai operasi baru di luar negeri dengan seorang
manajer umum ekspatriat tetapi menunjuk sebagai manajer departemen SDM setempat, seseorang
yang akrab dengan praktik SDM negara tuan rumah. Pendekatan kebijakan khusus ini dapat
membantu dalam menghindari masalah tetapi masih dapat menyebabkan dilema bagi manajer
senior. Sebagai contoh, di sejumlah negara berkembang (Indonesia adalah salah satu contohnya)
manajer lokal diharapkan (yaitu ada kewajiban yang dirasakan) untuk mempekerjakan keluarga
besar mereka jika mereka berada dalam posisi untuk melakukannya. Ini dapat mengarah pada situasi
di mana orang dipekerjakan yang tidak memiliki kompetensi teknis yang diperlukan. Walaupun hal
ini dapat dilihat sebagai contoh sukses adaptasi dengan harapan dan kebiasaan setempat, dari
perspektif Barat praktik ini akan dipandang sebagai nepotisme, praktik negatif yang tidak dalam
kepentingan terbaik perusahaan karena orang-orang terbaik belum dipekerjakan. untuk pekerjaan.
Mengatasi perbedaan budaya, dan mengenali bagaimana dan kapan perbedaan ini relevan,
merupakan tantangan konstan bagi perusahaan internasional. Membantu mempersiapkan orang
yang ditugasi dan keluarga mereka untuk bekerja dan tinggal di lingkungan budaya baru telah
menjadi kegiatan utama bagi departemen SDM di perusahaan multinasional yang menghargai (atau
dipaksa, melalui pengalaman, untuk menghargai) dampak yang dapat ditimbulkan oleh lingkungan
budaya terhadap kinerja dan kesejahteraan staf.

JENIS INDUSTRI Porter menyarankan bahwa industri (atau industri jika perusahaan adalah
konglomerat) di mana MNE terlibat adalah sangat penting karena pola persaingan internasional
sangat bervariasi dari satu industri ke industri lainnya. Di satu ujung kontinum kompetisi
internasional adalah industri multidomestik, di mana kompetisi di setiap negara pada dasarnya tidak
tergantung pada kompetisi di negara lain. Contoh tradisional termasuk ritel, distribusi dan asuransi.
Di ujung lain dari kontinum adalah industri global, di mana posisi kompetitif suatu perusahaan di
satu negara secara signifikan dipengaruhi oleh posisinya di negara lain. Contohnya termasuk
pesawat komersial, semikonduktor dan mesin fotokopi. Perbedaan utama antara industri
multidomestik dan industri global dijelaskan oleh Porter sebagai berikut:

Industri global bukan hanya kumpulan industri dalam negeri tetapi serangkaian industri dalam negeri
yang saling terhubung di mana para saingan bersaing satu sama lain dengan basis yang benar-benar
mendunia ... Dengan demikian, dalam industri multidomestik, strategi internasional runtuh menjadi
serangkaian strategi domestik . Masalah-masalah yang unik secara internasional berkisar pada
bagaimana melakukan bisnis di luar negeri, bagaimana memilih negara yang baik untuk bersaing
(atau menilai risiko negara), dan mekanisme untuk mencapai transfer pengetahuan satu kali. Ini
adalah pertanyaan yang relatif berkembang baik dalam literatur. Namun, dalam industri global,
mengelola kegiatan internasional seperti portofolio akan merusak kemungkinan mencapai
keunggulan kompetitif. Dalam industri global, suatu perusahaan harus dengan cara tertentu
mengintegrasikan kegiatannya di seluruh dunia untuk menangkap keterkaitan antar negara. Peran
fungsi HRM dalam industri multidomestik dan global dapat dianalisis dengan menggunakan model
rantai nilai Porter.31 Dalam model Porter, HRM dipandang sebagai salah satu dari empat kegiatan
pendukung untuk lima kegiatan utama perusahaan. Karena sumber daya manusia terlibat dalam
masing-masing kegiatan utama dan kegiatan pendukung, fungsi HRM dipandang sebagai memotong
seluruh rantai nilai perusahaan. Jika perusahaan berada dalam industri multidomestik, peran
departemen SDM kemungkinan besar akan lebih bersifat domestik dalam struktur dan orientasi.
Kadang-kadang mungkin ada permintaan besar untuk layanan internasional dari fungsi HRM
(misalnya, ketika pabrik atau kantor baru didirikan di lokasi asing dan kebutuhan untuk karyawan
asing muncul), tetapi kegiatan ini tidak akan menjadi penting - memang, banyak dari layanan ini
dapat diberikan melalui konsultan dan / atau karyawan sementara. Peran utama untuk fungsi HRM
adalah untuk mendukung kegiatan utama perusahaan di setiap pasar domestik untuk mencapai
keunggulan kompetitif baik melalui biaya / efisiensi atau diferensiasi produk / layanan. Namun, jika
perusahaan multinasional berada dalam industri global, 'keharusan untuk koordinasi' yang dijelaskan
oleh Porter akan membutuhkan fungsi HRM yang terstruktur untuk memberikan dukungan
internasional yang diperlukan oleh kegiatan utama MNE. Kebutuhan untuk mengembangkan
koordinasi menimbulkan masalah yang kompleks untuk perusahaan multinasional mana pun. Seperti
yang dicatat Laurent: Untuk membangun, mempertahankan, dan mengembangkan identitas
korporat mereka, organisasi multinasional perlu mengupayakan konsistensi dalam cara mereka
mengelola orang-orang di seluruh dunia. Namun, dan agar efektif secara lokal, mereka juga perlu
menyesuaikan cara-cara itu dengan persyaratan budaya spesifik masyarakat yang berbeda.
Sementara sifat global bisnis dapat menuntut peningkatan konsistensi, beragam lingkungan budaya
mungkin menyerukan diferensiasi.

Laurent mengusulkan bahwa konsepsi manajemen sumber daya manusia yang benar-benar
internasional akan memerlukan langkah-langkah berikut:

1 Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-cara khasnya sendiri dalam mengelola
sumber daya manusia mencerminkan beberapa asumsi dan nilai-nilai budaya rumah mereka.

2 Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-caranya yang aneh tidak secara universal
lebih baik atau lebih buruk daripada yang lain tetapi berbeda dan cenderung menunjukkan kekuatan
dan kelemahan, khususnya di luar negeri.

3 Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa anak perusahaan asingnya mungkin memiliki cara
lain yang disukai untuk mengelola orang yang secara intrinsik tidak lebih baik atau lebih buruk, tetapi
mungkin bisa lebih efektif secara lokal.

4 Kesediaan dari kantor pusat untuk tidak hanya mengakui perbedaan budaya, tetapi juga untuk
mengambil langkah-langkah aktif agar dapat didiskusikan dan karenanya dapat digunakan.

5 Membangun kepercayaan yang tulus oleh semua pihak yang terlibat bahwa cara yang lebih kreatif
dan efektif untuk mengelola orang dapat dikembangkan sebagai hasil dari pembelajaran lintas
budaya.
Dalam menawarkan proposal ini, Laurent mengakui bahwa ini adalah langkah-langkah sulit yang
telah diambil oleh beberapa perusahaan: Mereka lebih banyak berhubungan dengan keadaan
pikiran dan pola pikir daripada dengan perilaku. Dengan demikian, proses ini hanya dapat difasilitasi
dan ini dapat mewakili misi utama bagi eksekutif yang bertanggung jawab atas manajemen sumber
daya manusia internasional. (hal. 100) Tersirat dalam analisis Laurent adalah gagasan bahwa dengan
mengambil langkah-langkah yang diuraikannya, MNE yang berusaha menerapkan strategi global
melalui koordinasi kegiatan akan lebih mampu mengatasi kesulitan dan pertukaran yang rumit yang
melekat dalam suatu strategi. Semakin banyak perusahaan multinasional mengambil pendekatan
yang lebih strategis untuk peran HRM dan menggunakan transfer staf dan program pelatihan untuk
membantu koordinasi kegiatan. Kami membahas masalah ini secara lebih rinci dalam bab-bab
selanjutnya dari buku ini.

PERJALANAN KEANDALAN MULTINASIONAL PADA PASAR DOMESTIK RUMAH NEGARANYA

Faktor meresap tetapi sering diabaikan yang mempengaruhi perilaku MNEs dan praktik SDM yang
dihasilkan adalah sejauh mana ketergantungan perusahaan multinasional pada pasar domestik
negara asalnya. Ketika misalnya, kita melihat daftar perusahaan yang sangat besar (seperti yang
muncul di Fortune dan majalah bisnis lainnya), sering diasumsikan bahwa perspektif pasar global
akan dominan dalam budaya dan pemikiran perusahaan. Namun, ukuran bukan satu-satunya
variabel kunci ketika melihat multinasional - tingkat ketergantungan multinasional pada pasar
domestik negara asal juga sangat penting. Bahkan, bagi banyak perusahaan, pasar rumah kecil
adalah salah satu pendorong utama untuk mencari pasar internasional baru. Konferensi Perserikatan
Bangsa-Bangsa tentang Perdagangan dan Pembangunan (UNCTAD) dalam survei tahunan investasi
langsung asingnya menghitung apa yang disebutnya sebagai indeks transnasionalitas, yang
merupakan rata-rata rasio aset asing terhadap total aset; penjualan asing ke total penjualan; dan
pekerjaan asing untuk total pekerjaan. MNE 'sepuluh besar' yang diperingkat berdasarkan
transnasionalitas ditunjukkan pada Tabel 1.1. Berdasarkan indeks transnasionalitas ini, multinasional
yang berorientasi asing adalah Xstrata (Inggris), dengan rata-rata 93,2 persen dari tiga rasio (aset
asing terhadap total aset, penjualan asing terhadap total penjualan, dan pekerjaan asing terhadap
total pekerjaan) terletak di luar Inggris. Semua dari sepuluh perusahaan teratas berdasarkan
transnasionalitas adalah Eropa.

Satu-satunya perusahaan AS dalam 30 perusahaan multinasional pertama yang diberi peringkat oleh
indeks transnasional adalah Liberty Global (Telekomunikasi) peringkat 13, Schlumberger (Layanan
konsumen) peringkat 25 dan Coca-Cola (Makanan & minuman) peringkat 29. Alasan peringkat
rendah AS ini perusahaan dalam hal indeks transnasional sejelas itu penting - ukuran pasar domestik
untuk perusahaan AS. Pasar domestik yang sangat besar (bagi perusahaan-perusahaan AS ini berlaku
pasar Pasar Perdagangan Bebas Amerika Utara [NAFTA] memengaruhi semua aspek tentang
bagaimana suatu perusahaan multinasional mengatur kegiatannya. Sebagai contoh, akan lebih
mungkin untuk menggunakan divisi internasional sebagai cara dia mengatur kegiatan
internasionalnya (lihat Bab 3) dan bahkan jika itu menggunakan struktur produk global, pentingnya
pasar domestik mungkin meresap.
Pasar domestik yang besar juga akan memengaruhi sikap manajer senior terhadap aktivitas
internasional mereka dan akan menghasilkan sejumlah besar manajer dengan basis pengalaman
yang sebagian besar atau bahkan hanya pengalaman pasar domestik. Dengan demikian, perusahaan
multinasional dari negara maju kecil seperti Swiss (populasi 7,7 juta), Irlandia (6 juta), Australia (22
juta) dan Belanda (17 juta) dan negara maju menengah seperti Kanada (33 juta), Inggris ( 61 juta)
dan Prancis (65 juta) berada dalam posisi yang sangat berbeda dibandingkan dengan perusahaan
multinasional yang berbasis di AS yang merupakan ekonomi maju terbesar di dunia dengan jumlah
penduduk 306 juta. Hal serupa telah dikemukakan oleh Van Den Bulke dan rekan-rekannya dalam
studi mereka tentang peran negara-negara kecil dalam ekonomi global. Seperti yang telah dicatat,
perusahaan multinasional AS juga menikmati keuntungan dari posisi dominan di pasar NAFTA yang
sangat besar (AS, Kanada, dan Meksiko). Perlu diingat bahwa seringnya kritik terhadap perusahaan
AS, manajer senior AS, dan sekolah bisnis AS sebagai yang berpandangan ke dalam dan etnosentris
mungkin benar, tetapi benar juga bahwa fokus pada penjualan dan pendapatan domestik AS adalah
juga respons yang sepenuhnya rasional terhadap pentingnya pasar Amerika Utara untuk banyak
bisnis ini. Tuntutan pasar domestik yang besar menghadirkan tantangan bagi upaya globalisasi
banyak perusahaan AS. Seperti yang dicatat oleh Cavusgil34 ketika berkomentar tentang
internasionalisasi pendidikan bisnis, tugas menginternasionalkan pendidikan bisnis di AS adalah
tugas besar. Demikian juga tugas yang dihadapi banyak perusahaan AS dalam hal mengembangkan
manajer global - masalah yang akan kita bahas kembali di Bab 7.

SIKAP MANAJEMEN SENIOR UNTUK OPERASI INTERNASIONAL

Poin yang dibuat oleh Laurent sebelumnya dalam bab ini bahwa beberapa perubahan yang
diperlukan untuk benar-benar menginternasionalkan fungsi SDM 'lebih berkaitan dengan keadaan
pikiran dan pola pikir daripada dengan perilaku' menggambarkan pentingnya variabel akhir yang
mungkin memoderasi perbedaan antara internasional dan internasional. HRM domestik: sikap
manajemen senior terhadap operasi internasional. Sangat mungkin bahwa jika manajemen senior
tidak memiliki orientasi internasional yang kuat, pentingnya operasi internasional dapat ditekankan
(atau bahkan mungkin diabaikan) dalam hal tujuan dan sasaran perusahaan. Dalam situasi seperti
itu, manajer mungkin cenderung fokus pada masalah domestik dan meminimalkan perbedaan
antara lingkungan internasional dan domestik.

Tidak mengherankan, manajer senior dengan sedikit pengalaman internasional (dan karier yang
sukses dibangun di atas pengalaman domestik) dapat berasumsi bahwa ada banyak transferabilitas
antara praktik HRM domestik dan internasional. Kegagalan untuk mengenali perbedaan dalam
mengelola sumber daya manusia di lingkungan asing - terlepas dari apakah itu karena
etnosentrisme, informasi yang tidak memadai, atau kurangnya perspektif internasional - sering
mengakibatkan kesulitan besar dalam operasi internasional. Tantangan bagi manajer SDM
perusahaan yang ingin berkontribusi pada internasionalisasi perusahaan mereka adalah bekerja
dengan manajemen puncak dalam membina 'pola pikir global' yang diinginkan. Tujuan ini tentu saja
memerlukan manajer SDM yang mampu berpikir secara global dan merumuskan serta
mengimplementasikan kebijakan SDM yang memfasilitasi pengembangan staf yang berorientasi
global.

MENERAPKAN PANDANGAN STRATEGIS IHRM

Diskusi kami sampai saat ini telah menyarankan bahwa pandangan IHRM yang lebih luas atau lebih
strategis diperlukan untuk lebih menjelaskan kompleksitas dan tantangan dalam mengelola masalah
IHRM. Contoh kerangka teori yang diturunkan dari pendekatan strategis dengan menggunakan
pendekatan metodologis ganda adalah dari De Cieri dan Dowling.36 Kerangka kerja mereka
digambarkan dalam Gambar 1.4 dan mengasumsikan bahwa MNE beroperasi dalam konteks kondisi
dunia, termasuk pengaruh industri (global atau multidomestik) dan pasar regional, nasional, dan
lokal yang mencakup karakteristik geopolitik, hukum, sosial budaya, dan ekonomi.

Dalam praktik manajemen strategis, akronim PEST, yang mewakili akronim dan alat analisis Politik,
Ekonomi, Sosiologis dan Teknologi, sering digunakan untuk menggambarkan faktor-faktor
lingkungan makro yang dapat memengaruhi MNEs. Penambahan baru-baru ini untuk set faktor ini
termasuk elemen Hukum dan Lingkungan / ekologis (PESTLE). Meskipun alat analitis ini populer
dalam praktik konsultasi dan manajemen, alat ini tampaknya hanya menerima sedikit perhatian atau
penggunaan penelitian akademis.37 De Cieri dan Dowling menyarankan bahwa eksplorasi dan
adopsi akronim PESTLE dalam pekerjaan akademik akan membantu mendekatkan penelitian dan
pendekatan praktisi. bersama. Mereka mengusulkan bahwa faktor-faktor eksternal memiliki
pengaruh langsung pada faktor internal / organisasi dan strategi dan praktik SHRM dan bahwa
faktor-faktor eksternal memiliki pengaruh langsung pada kinerja MNE. Sejumlah besar penelitian
telah mengeksplorasi hubungan-hubungan ini; dari catatan khusus adalah studi Cranet praktik HRM
Eropa dalam konteks nasional yang berbeda. Ada aliran penelitian dalam bidang bisnis internasional
yang menyelidiki implikasi dari masing-masing faktor eksternal untuk MNE; misalnya, ada banyak
penelitian yang telah mengeksplorasi implikasi budaya nasional. Selanjutnya, penelitian di negara-
negara yang mengalami transformasi ekonomi yang signifikan, seperti Cina, menunjukkan bahwa
fungsi sumber daya manusia telah secara substansial dipengaruhi oleh perubahan lingkungan
eksternal.

Faktor eksternal lainnya termasuk hubungan organisasi dengan MNE lain dan pemerintah nasional,
peristiwa asimetris dan dinamika lingkungan. Jaringan dan aliansi organisasi dapat berupa jaringan
hubungan yang kompleks berdasarkan hubungan pribadi dan dapat mencakup manajer dan
karyawan negara induk, manajer dan karyawan negara tuan rumah, dan pemerintah negara tuan
rumah. Pusat dari manajemen jaringan adalah penekanan pada sumber daya manusia yang
mengakui bahwa pengetahuan, kekuatan, dan kepercayaan yang dapat dipercaya seringkali lebih
spesifik untuk orang daripada khusus untuk organisasi. Pada abad ke-21, konteks bisnis internasional
juga mencerminkan meningkatnya kekhawatiran tentang keamanan, risiko, dan volatilitas di pasar
global. Secara khusus, terorisme telah diidentifikasi oleh beberapa sarjana IB sebagai masalah
penting.41 Dalam penggunaan yang relatif umum sejak serangan teroris tak terduga di New York
pada bulan September 2001, peristiwa-peristiwa asimetris telah digambarkan oleh Gray sebagai
ancaman yang oleh politik, strategis, dan militer kita budaya menganggapnya tidak biasa. Dalam hal
mencoba mendefinisikan peristiwa asimetris, Gray mencatat bahwa mereka cenderung: l Tak
tertandingi dalam gudang kemampuan dan rencana kami. Peristiwa semacam itu mungkin atau
mungkin tidak tampak benar-benar berbahaya, tetapi pasti akan terlihat berbeda dari perang seperti
yang kita ketahui. l Sangat berpengaruh terhadap aset khusus kami - militer dan, mungkin lebih
sering, sipil. l Dirancang tidak hanya untuk mengamankan leverage terhadap aset kita, tetapi juga
dimaksudkan untuk mengatasi, mengimbangi, dan meniadakan apa yang dalam konteks lain adalah
kekuatan kita. l Sulit untuk merespons dengan cara yang diskriminatif dan proporsional.
Dengan demikian, peristiwa asimetris tidak hanya sulit untuk dihadapi ketika mereka terjadi, mereka
sulit untuk merencanakan, mengenali dan merespons dengan proses perencanaan dan pelatihan
khusus. Pengaruh faktor eksternal pada MNE melibatkan dinamika lingkungan yang kompleks.
Seperti yang dicatat oleh Andreadis, MNEs beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan
lingkungan itu harus dipertimbangkan ketika mengevaluasi efektivitas organisasi.

Faktor organisasi (atau 'internal') telah menjadi fokus utama bisnis internasional dan penelitian HRM
strategis karena faktor-faktor ini disarankan untuk memiliki implikasi tidak hanya untuk bidang-
bidang seperti HRM, tetapi juga untuk kinerja MNE keseluruhan. Faktor organisasi pertama yang
tercantum dalam Gambar 1.4 adalah keseimbangan MNE integrasi global dan responsif lokal.
Tindakan menyeimbangkan integrasi global dan responsif lokal mengacu pada sejauh mana MNEs
dapat memaksimalkan respons lokal dan juga mengintegrasikan unit-unit ke dalam sebuah
organisasi global yang kohesif. Untuk mencapai keseimbangan ini bukanlah tugas yang mudah
karena seperti Morris et al. telah mencatat, replikasi praktik SDM di seluruh anak perusahaan
mungkin sulit karena pengaruh faktor eksternal dalam konteks lokal. Berkenaan dengan struktur
MNE, literatur struktur organisasi telah menunjukkan pentingnya tidak hanya dari struktur operasi
internasional, tetapi juga mekanisme koordinasi dan cara masuk ke pasar luar negeri, untuk HRM di
MNE.

Berkenaan dengan ukuran dan kematangan Perusahaan, baik untuk MNE keseluruhan dan untuk
setiap anak perusahaan, ukuran dan kematangan organisasi (atau unit) dapat mempengaruhi
keputusan sehubungan dengan HRM. Sebagai contoh, keputusan kepegawaian dan permintaan
untuk praktik SDM seperti pelatihan akan dipengaruhi oleh campuran keterampilan dan pengalaman
dalam perusahaan dan / atau anak perusahaan (Lawler et al., 2010). Dalam hal strategi MNE, seperti
yang telah didokumentasikan dengan baik, strategi organisasi dalam MNE memiliki implikasi
substansial untuk HRM di MNE. Dengan Faktor Organisasi Tata kelola perusahaan, masalah yang
terkait dengan tata kelola perusahaan dan penggabungan prinsip-prinsip etika dan nilai-nilai ke
dalam praktik bisnis internasional telah menjadi semakin penting bagi manajer MNE, terutama
mengingat kasus kesalahan perusahaan.49 Manajer SDM mungkin diminta untuk memainkan peran
penting dalam tata kelola perusahaan, seperti desain, implementasi, dan pemeliharaan kode etik
perusahaan.

Sebagai lanjutan dari karya perintis Perlmutter, (lihat Bab 5), orientasi internasional faktor organisasi
Markas Besar mengakui bahwa orientasi internasional markas MNE akan melibatkan aspek-aspek
seperti tingkat dan keragaman pengalaman dalam mengelola operasi internasional.50 Elemen-
elemen ini baik -ditetapkan sebagai faktor penting untuk HRM dalam MNEs, seperti juga faktor
budaya organisasi yang didefinisikan oleh Kidger sebagai 'rasa identifikasi umum dan tujuan di
seluruh organisasi', dan merupakan faktor organisasi akhir yang termasuk dalam kerangka kerja.
Untuk MNE yang mencari tingkat integrasi global yang tinggi, faktor ini dapat memfasilitasi
pengembangan pola pikir global dan meningkatkan kinerja perusahaan. Secara keseluruhan, model
yang ditawarkan oleh De Cieri dan Dowling bertujuan untuk membantu dalam pemupukan silang
gagasan untuk lebih mengembangkan teori dan penelitian empiris dalam HRM strategis di
perusahaan multinasional.

KONTEKS YANG MENGUBAH IHRM

Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 1.3 dan 1.4, perusahaan internasional bersaing dalam
lingkungan yang semakin kompleks di mana tingkat tantangan melakukan bisnis dapat sangat
bervariasi. Perusahaan-perusahaan internasionalisasi mengandalkan orang yang tepat untuk
mengelola dan mengoperasikan bisnis mereka dan praktik-praktik IHRM yang baik yang sesuai
dengan konteks di mana mereka terjadi. Kombinasi orang-orang yang tepat dan praktik SDM ini
telah menjadi faktor penentu keberhasilan yang konstan dalam usaha bisnis internasional. Misalnya,
kutipan berikut diambil dari studi kasus terperinci dari perusahaan multinasional AS yang besar, di
mana penulis, Desatnick dan Bennett menyimpulkan:

Penyebab utama kegagalan dalam perusahaan multinasional berasal dari kurangnya pemahaman
tentang perbedaan mendasar dalam mengelola sumber daya manusia, di semua tingkatan, di
lingkungan asing. Filsafat dan teknik manajemen tertentu telah terbukti berhasil di lingkungan
domestik: penerapannya di lingkungan asing terlalu sering menyebabkan frustrasi, kegagalan dan
pencapaian yang rendah. Pertimbangan 'manusia' ini sama pentingnya dengan kriteria keuangan dan
pemasaran yang menjadi sandaran begitu banyak keputusan untuk melakukan usaha multinasional.

Studi ini dilaporkan pada tahun 1978 tetapi banyak manajer internasional hari ini akan setuju dengan
sentimen yang diungkapkan dalam kutipan ini. Dalam buku ini kami berusaha menunjukkan
beberapa cara di mana apresiasi terhadap dimensi internasional HRM dapat membantu dalam
proses ini.