“CORPORATE- LEVEL STRATEGY”

PAPER MANAJEMEN STRATEGI

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK 4

Megumi Otsuka (A021211060)

Maasyitha Purnama Utami (A031201044)

Febryanthi Setia Ningsi (A031201061)

Suci Wardani (A031201084)

Varah Azzahra (A031201124)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2023
A. Tingkat Diversifikasi
Perusahaan yang terdiversifikasi bervariasi sesuai dengan tingkat diversifikasi dan
hubungan antara dan di antara bisnis mereka. Kategori bisnis tunggal dan dominan
menunjukkan tingkat diversifikasi yang tidak ada atau relatif rendah; perusahaan yang
lebih terdiversifikasi sepenuhnya diklasifikasikan ke dalam kategori terkait dan tidak
terkait. Sebuah perusahaan terkait melalui diversifikasinya ketika bisnisnya berbagi
beberapa mata rantai.
1. Diversifikasi Tingkat Rendah
Sebuah perusahaan yang mengejar tingkat diversifikasi rendah
menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat bisnis tunggal atau dominan.
Strategi diversifikasi bisnis tunggal adalah strategi tingkat korporat di mana
perusahaan menghasilkan 95 persen atau lebih dari pendapatan penjualannya dari
area bisnis intinya. Dengan strategi diversifikasi bisnis dominan, perusahaan
menghasilkan antara 70 dan 95 persen dari total pendapatannya. dalam satu area
bisnis. Perusahaan yang berfokus pada satu atau sangat sedikit bisnis dan pasar
dapat memperoleh pengembalian positif, karena mereka mengembangkan
kapabilitas yang berguna untuk pasar tersebut dan dapat memberikan layanan yang
unggul kepada pelanggan mereka. Selain itu, ada lebih sedikit tantangan dalam
mengelola satu atau satu kumpulan bisnis yang sangat kecil, yang memungkinkan
mereka memperoleh skala ekonomi dan menggunakan sumber daya mereka secara
efisien. Bisnis yang dimiliki dan dikendalikan oleh keluarga.

2. Diversifikasi Tingkat Sedang dan Tinggi

Perusahaan yang menghasilkan lebih dari 30 persen pendapatannya di luar
bisnis dominan dan yang bisnisnya terkait satu sama lain dalam beberapa cara
menggunakan strategi diversifikasi tingkat perusahaan terkait. Ketika hubungan
antara bisnis perusahaan yang terdiversifikasi agak langsung, artinya mereka
menggunakan proses sumber, throughput, dan outbound yang serupa, itu adalah
strategi diversifikasi terbatas terkait. Ada beberapa hubungan di seluruh unit bisnis
strategis, tetapi banyak di antara anak perusahaan atau divisi di dalamnya. Seperti
halnya perusahaan yang menggunakan setiap jenis strategi diversifikasi,
perusahaan yang menerapkan strategi terkait terkait terus-menerus menyesuaikan
bauran dalam portofolio bisnis mereka serta membuat keputusan tentang
bagaimana mengelola bisnis ini. Perusahaan yang sangat terdiversifikasi yang tidak
memiliki hubungan antara bisnisnya mengikuti strategi diversifikasi yang tidak
terkait.
B. Alasan Diversifikasi
Sebuah perusahaan menggunakan strategi diversifikasi tingkat perusahaan untuk
berbagai alasan. Biasanya, strategi diversifikasi digunakan untuk meningkatkan nilai
perusahaan dengan meningkatkan kinerjanya secara keseluruhan. Nilai diciptakan baik
melalui diversifikasi terkait atau melalui diversifikasi tidak terkait ketika strategi
memungkinkan bisnis perusahaan untuk meningkatkan pendapatan atau mengurangi
biaya sambil menerapkan strategi tingkat bisnis mereka. Alasan lain untuk
menggunakan strategi diversifikasi mungkin tidak ada kaitannya dengan peningkatan
nilai perusahaan; pada kenyataannya, diversifikasi dapat memiliki efek netral atau
bahkan mengurangi nilai perusahaan.

Alasan nilai-netral untuk diversifikasi termasuk keinginan untuk mencocokkan dan

dengan demikian menetralkan kekuatan pasar pesaing. Keputusan untuk memperluas
portofolio bisnis perusahaan untuk mengurangi risiko manajerial atau meningkatkan gaji
manajer puncak dapat berdampak negatif pada nilai perusahaan. Jumlah diversifikasi
yang lebih besar mengurangi risiko manajerial karena jika salah satu bisnis di
perusahaan yang terdiversifikasi gagal, eksekutif puncak bisnis tersebut tidak
mengambil risiko kegagalan total oleh korporasi. Dengan demikian, ini mengurangi
risiko pekerjaan eksekutif puncak.

Selain itu, karena diversifikasi dapat meningkatkan ukuran perusahaan dan

kompensasi manajerial, manajer memiliki motif untuk mendiversifikasi perusahaan ke
tingkat yang mengurangi nilainya. Keterkaitan operasional dan keterkaitan perusahaan
adalah dua cara strategi diversifikasi yang dapat menciptakan nilai. Dimensi vertikal
gambar menggambarkan peluang untuk berbagi kegiatan operasional antar bisnis
(keterkaitan operasional) sedangkan dimensi horizontal menunjukkan peluang untuk
mentransfer kompetensi inti tingkat perusahaan (keterkaitan perusahaan)

C. Diversifikasi Penciptaan Nilai: Diversifikasi Terikat Terkait dan Terkait

Dengan strategi tingkat korporat diversifikasi terkait, perusahaan membangun atau
memperluas sumber daya dan kemampuannya untuk membangun keunggulan
kompetitif dengan menciptakan nilai bagi pelanggan. Perusahaan yang menggunakan
strategi diversifikasi terkait ingin mengembangkan dan mengeksploitasi ruang lingkup
ekonomi antara bisnisnya. Faktanya, bahkan organisasi nirlaba telah menemukan
bahwa diversifikasi terkait yang direncanakan dan diterapkan dengan hati-hati dapat
menciptakan nilai.
Dari gambar diatas perusahaan berusaha untuk menciptakan nilai dari lingkup ekonomi
melalui dua jenis ekonomi operasional dasar: berbagi aktivitas (keterkaitan operasional)
dan mentransfer kompetensi inti tingkat perusahaan (keterkaitan perusahaan).
1. Keterkaitan Operasional: Berbagi Kegiatan
Perusahaan dapat menciptakan keterkaitan operasional dengan berbagi aktivitas
utama (misalnya, sistem pengiriman persediaan) atau diskusi aktivitas pendukung
rantai nilai. Perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi terbatas terkait
berbagi aktivitas untuk menciptakan nilai. Berbagi aktivitas berisiko karena ikatan di
antara bisnis perusahaan menciptakan hubungan antara hasil. Meskipun berbagi
aktivitas lintas bisnis tidak bebas risiko, penelitian menunjukkan bahwa hal itu dapat
menciptakan nilai.

2. Keterkaitan Perusahaan: Mentransfer Kompetensi Inti

Kompetensi inti tingkat korporat adalah seperangkat sumber daya dan
kemampuan kompleks yang menghubungkan berbagai bisnis, terutama melalui
pengetahuan, pengalaman, dan keahlian manajerial dan teknologi.
Setidaknya dalam dua cara, strategi diversifikasi terkait membantu perusahaan untuk
menciptakan nilai. Pertama, karena biaya pengembangan kompetensi inti telah
dikeluarkan di salah satu bisnis perusahaan, mengalihkan kompetensi ini ke bisnis
kedua menghilangkan kebutuhan bisnis tersebut untuk mengalokasikan sumber daya
untuk mengembangkannya. Intangibilitas sumber daya adalah sumber kedua dari
penciptaan nilai melalui keterkaitan perusahaan. Sumber daya tak berwujud sulit
dipahami dan ditiru oleh pesaing. Karena kesulitan ini, unit yang menerima
 kompetensi tingkat korporat yang ditransfer sering mendapatkan keunggulan
kompetitif langsung atas para pesaingnya

3. Kekuatan Pasar
Perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi terkait dapat memperoleh
kekuatan pasar ketika berhasil menggunakan strategi terkait terbatas atau terkait
terkait. Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu menjual produknya
di atas tingkat persaingan yang ada atau untuk mengurangi biaya kegiatan utama
dan pendukungnya di bawah tingkat persaingan, atau keduanya.
Selain upaya untuk mendapatkan skala sebagai sarana untuk meningkatkan
kekuatan pasar, perusahaan dapat mendorong peningkatan kekuatan pasar melalui
persaingan multipoint dan integrasi vertikal. Persaingan multipoint ada ketika dua
atau lebih perusahaan yang terdiversifikasi secara bersamaan bersaing di area
produk atau pasar geografis yang sama.

4. Keterkaitan Operasional dan Keterkaitan Perusahaan secara Simultan

Beberapa perusahaan secara bersamaan mencari keterkaitan operasional dan
perusahaan untuk menciptakan ruang lingkup ekonomi. Kemampuan untuk secara
bersamaan menciptakan ruang lingkup ekonomi dengan berbagi aktivitas
(keterkaitan operasional) dan mentransfer kompetensi inti (keterkaitan perusahaan)
sulit dipahami dan dipelajari oleh pesaing. Namun, jika biaya mewujudkan kedua
jenis keterkaitan tersebut tidak diimbangi dengan manfaat yang diciptakan, hasilnya
adalah disekonomis karena biaya organisasi dan struktur insentif sangat mahal.

D. Diversifikasi yang tidak berhubungan

Perusahaan tidak mencari keterkaitan operasional atau keterkaitan perusahaan
saat menggunakan strategi tingkat perusahaan diversifikasi yang tidak terkait.
Strategi diversifikasi yang tidak terkait dapat menciptakan nilai melalui dua jenis
ekonomi keuangan.ekonomi keuangan adalah penghematan biaya yang diwujudkan
melalui peningkatan alokasi sumber daya keuangan berdasarkan investasi di dalam
atau di luar perusahaan.

Alokasi modal internal yang efisien dapat mengarah pada ekonomi keuangan.
Alokasi modal internal yang efisien mengurangi risiko di antara bisnis perusahaan—
misalnya, dengan mengarah pada pengembangan portofolio bisnis dengan profil
risiko yang berbeda.

1. Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

 Dalam ekonomi pasar, pasar modal diyakini mengalokasikan modal secara efisien.
Hasil efisiensi karena investor mengambil posisi ekuitas (kepemilikan) dengan nilai
arus kas masa depan yang diharapkan tinggi. Modal juga dialokasikan melalui
hutang karena pemegang saham dan pemegang hutang mencoba meningkatkan
nilai investasi mereka dengan mengambil saham di bisnis dengan prospek
pertumbuhan dan profitabilitas yang tinggi.

2. Restrukturisasi Aset

Ekonomi finansial juga dapat tercipta ketika perusahaan belajar bagaimana

menciptakan nilai dengan membeli, merestrukturisasi, dan kemudian menjual aset
perusahaan yang direstrukturisasi di pasar eksternal. Seperti dalam bisnis real estat,
membeli aset dengan harga rendah, merestrukturisasinya, dan menjualnya dengan
harga yang melebihi biayanya menghasilkan pengembalian positif atas modal yang
diinvestasikan perusahaan. Ini adalah strategi yang diambil oleh perusahaan ekuitas
swasta, yang membeli, merestrukturisasi, dan kemudian menjual, seringkali dalam
periode empat atau lima tahun.Perusahaan terdiversifikasi yang tidak terkait yang
mengikuti strategi ini mencoba untuk menciptakan ekonomi keuangan dengan
mengakuisisi dan merestrukturisasi aset perusahaan lain, tetapi melibatkan
pertukaran yang signifikan.

E. Diversifikasi Nilai-Neutral: Insentif dan Sumber Daya

1. Insentif Untuk Diversifikasi
Insentif untuk diversifikasi berasal dari lingkungan eksternal dan lingkungan
internal perusahaan. Insentif eksternal termasuk peraturan antimonopoli dan undang-
undang perpajakan. Insentif internal termasuk kinerja rendah, arus kas masa depan
yang tidak pasti, dan mengejar sinergi, dan pengurangan risiko bagi perusahaan.
a. Regulasi Monopoli dan UU Pajak
Dampak pajak pada diversifikasi tidak hanya berasal dari tarif pajak
individual, tapi juga dari perubahan pajak perusahaan. Sebagian perusahaan
(khususnya perusahaan-perusahaan yang sudah matang) dapat memiliki
aktivitas-aktivitas yang menghasilkan lebih banyak kas dan kemudian mereka
menginvestasikannya kembali secara menguntungkan.
Berkaitan dengan pajak perusahaan, biasanya akuisisi meningkatkan
cadangan aktiva yang dapat disusutkan. Meningkatnya penyusutan (biaya non
kas) menghasilkan pajak penghasilan yang lebih rendah untuk tujuan pajak, oleh
karenanya memberikan insentif tambahan untuk akuisisi.
 b. Kinerja Rendah
Telah dikatakan bahwa “kinerja tinggi menghilangkan kebutuhan akan
diversifikasi yang lebih besar,” seperti dalam contoh Wm. Wrigley Jr.Co.
Sebaliknya, kinerja rendah dapat memberikan insentif bagi diversifikasi.
Perusahaan dengan kinerja yang buruk sering kali mengambil risiko yang lebih
tinggi. Menariknya, sebagian peneliti telah menemukan bahwa tingkat laba yang
buruk berkaitan dengan tingkat diversifikasi yang lebih besar. Kinerja buruk
dapat mengakibatkan meningkatnya diversifikasi, khususnya jika sumber daya
ada untuk mengejar diversifikasi.

c. Arus Kas masa Depan yang Tidak Pasti

Ketika lini produk perusahaan matang atau terancam, diversifikasi mungkin
merupakan strategi pertahanan yang penting. Perusahaan kecil dan perusahaan
dalam industri yang matang atau matang kadang merasa perlu melakukan
diversifikasi untuk kelangsungan hidup jangka panjang. Diversifikasi ke produk
lain pasar atau ke bisnis lain dapat mengurangi ketidakpastian tentang arus kas
masa depan perusahaan.

d. Sinergi dan Pengurangan Risiko Perusahaan

Perusahaan terdiversifikasi yang mengejar ruang lingkup ekonomi seringkali
memiliki investasi yang terlalu kaku untuk mewujudkan sinergi antar unit bisnis.
Sinergi ada ketika nilai yang diciptakan oleh unit-unit bisnis yang bekerja sama
melebihi nilai yang diciptakan oleh unit-unit yang sama yang bekerja secara
independen. Namun, saat perusahaan meningkatkan keterkaitannya di antara
unit-unit bisnis, hal itu juga meningkatkan risiko kegagalan perusahaan karena
sinergi menghasilkan saling ketergantungan bersama di antara bisnis yang
membatasi fleksibilitas perusahaan untuk merespons. . Ancaman ini dapat
memaksa dua keputusan dasar yaitu (1) perusahaan dapat mengurangi tingkat
perubahan teknologinya dengan beroperasi di lingkungan yang lebih pasti dan
(2) Salah satu atau kedua keputusan dapat mengarah pada diversifikasi lebih
lanjut.

2. Sumber Daya
Walaupun sebuah perusahaan dapat memiliki insentif untuk melakukan
diversifikasi, mereka harus memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melakukan
diversifikasi yang layak secara ekonomi. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya,
sumber daya berwujud, tidak berwujud, dan sumber daya keuangan dapat
 memfasilitasi diversifikasi. Namun, sumber daya-sumber daya ini bervariasi dalam
kemampuannya menciptakan nilai, karena perbedaan dalam kelangkaan dan
mobilitas.
Sumber daya berwujud biasanya meliputi pabrik dan peralatan yang
diperlukan untuk memproduksi sebuah produk. Aktiva-aktiva seperti itu mungkin
kurang fleksibel: setiap kapasitas berlebih seringkali hanya dapat digunakan untuk
produk-produk lain yang erat kaitannya, khususnya yang memerlukan teknologi
manufaktur serupa. Sumber daya tidak berwujud lebih fleksibel daripada aktiva fisik
berwujud dalam memfasilitasi diversifikasi. Walaupun pemakaian bersama sumber
daya berwujud dapat menyebabkan diversifikasi, sumber daya tidak berwujud dapat
mendukung tingkat diversifikasi yang lebih tinggi

F. Diversifikasi Pengurangan Nilai: Motif Manajerial untuk Diversifikasi

Motif manajerial untuk melakukan diversifikasi dapat terlepas dari alasan netral nilai
(yaitu, insentif dan sumber daya) dan alasan penciptaan nilai (misalnya, ruang
lingkup ekonomi).

Keinginan untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko manajerial adalah

dua motif eksekutif tingkat atas untuk mendiversifikasi perusahaan mereka di luar
tingkat penciptaan nilai dan netral nilai.Dengan kata yang sedikit berbeda, eksekutif
tingkat atas dapat mendiversifikasi perusahaan untuk menyebarkan risiko pekerjaan
mereka sendiri, selama profitabilitas tidak terlalu menderita.

Diversifikasi memberikan manfaat tambahan bagi manajer tingkat atas yang tidak
dinikmati oleh pemegang saham. Bukti penelitian menunjukkan bahwa diversifikasi
dan ukuran perusahaan sangat berkorelasi, dan seiring dengan meningkatnya
ukuran perusahaan, demikian pula kompensasi eksekutif.Karena perusahaan besar
adalah organisasi yang kompleks dan sulit dikelola, manajer tingkat atas umumnya
menerima tingkat kompensasi yang substansial untuk memimpin mereka, tetapi
jumlahnya bervariasi antar negara.Tingkat diversifikasi yang lebih besar dapat
meningkatkan kompleksitas perusahaan, menghasilkan lebih banyak kompensasi
bagi para eksekutif untuk memimpin organisasi yang semakin terdiversifikasi.
Mekanisme tata kelola, seperti dewan direksi, pemantauan oleh pemilik, praktik
kompensasi eksekutif, dan pasar untuk kontrol perusahaan, dapat membatasi
kecenderungan manajerial untuk melakukan diversifikasi berlebihan
 PERTANYAAN

1. Bagaimana perusahaan menciptakan nilai ketika menggunakan strategi diversifikasi

terkait?

Jawaban:
Sebuah perusahaan dapat menciptakan nilai dengan menggunakan apa yang
disebut strategi diversifikasi terkait. Ini akan mencakup keterkaitan operasional dan juga
keterkaitan perusahaan. Melalui keterkaitan operasional, perusahaan membagikan
aktivitasnya. Melalui keterkaitan perusahaan, perusahaan mentransfer kompetensi
intinya. Dengan melakukan ini akan mengembangkan ruang lingkup ekonomi, yang
merupakan cara berbagi sumber daya untuk menghemat biaya. Strategi ini juga
membantu menciptakan tingkat kekuatan pasar yang sangat tinggi bagi organisasi.
Strategi seperti itu jika diterapkan dengan benar terbukti sangat hemat biaya dan vital
bagi keberhasilan kegiatan bisnis organisasi.

2. Bagaimana perusahaan dapat memanfaatkan insentif untuk mengatasi risiko dalam

melakukan diversifikasi bisnis?
Jawaban:

Insentif dapat menjadi alat yang efektif dalam membantu perusahaan mengatasi
risiko dalam melakukan diversifikasi bisnis. Berikut beberapa cara perusahaan dapat
memanfaatkan insentif tersebut:
 ● Memperoleh modal tambahan: Dalam beberapa kasus, insentif dapat berupa
bantuan modal dari pemerintah atau investor swasta. Modal tambahan ini dapat
membantu perusahaan dalam memperluas portofolio bisnisnya dan mengurangi
risiko melalui diversifikasi.
● Meningkatkan daya saing: Insentif yang diberikan dapat membantu perusahaan
menjadi lebih kompetitif di pasar. Hal ini dapat membantu perusahaan dalam
mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar, yang pada akhirnya dapat
mengurangi risiko bisnis.
● Mengurangi biaya produksi: Insentif yang diberikan dapat membantu perusahaan
dalam mengurangi biaya produksi dan memperoleh akses ke teknologi atau sumber
daya baru. Dengan mengurangi biaya produksi, perusahaan dapat meningkatkan
profitabilitas dan mengurangi risiko bisnis.

3. Bagaimana cara efektif dalam pembuatan strategi tingkat korporat?

Jawaban :
Cara Menjalankan Strategi Korporat Secara Efektif
Kembangkan rencana strategis dan pastikan setiap orang dalam bisnis berada di
kapal yang sama untuk mencapai tujuan yang sama. Mengembangkan struktur
pengambilan keputusan dan melibatkan manajemen dalam pengambilan keputusan.

4. Apa saja yang perlu diperhatikan dalam mengaktualisasikan strategi perusahaan pada
tingkat corporate?
jawaban :
- strategi pertumbuhan
- konsolidasi strategi perusahaan
- strategi global dan koperasi
- strategi e-bisnis
- strategi pertumbuhan
- strategi stabilitas perusahaan

DAFTAR PUSTAKA

Hitt, M. A., R. Duane Ireland, and Robert E. Hoskisson. 2015. Strategic Management:
Competitiveness &Globalization:Concepts and Cases, 11th edition , South-Western :
Cengage Learning.