Nama : Maldini

Nim : 19059088

Tugas Minggu 9 Manajemen Strategik

Resume Corporate-Level Strategy

Strategi tingkat perusahaan menentukan tindakan yang dibutuhkan untuk mendapatkan

keunggulan kompetitif dengan memilih dan mengelola sekelompok bisnis yang berbeda yang
bersaing di pasar produk yang berbeda. Strategi tingkat perusahaan membantu perusahaan
untuk memilih posisi strategis baru-yang diharapkan dapat meningkatkan nilai perusahaan.2
sebagaimana dijelaskan dalam kasus pembukaan, Amazon bersaing dalam sejumlah industri
ritel, perangkat keras, hiburan, dan pengiriman terkait.

Seperti halnya dengan strategi tingkat bisnis, strategi tingkat perusahaan diharapkan dapat
membantu perusahaan mendapatkan keuntungan kembali di atas rata-rata dengan
menciptakan nilai .7 Beberapa menunjukkan bahwa beberapa strategi korporat benar-benar
menciptakan nilai.8 karena kasus pembukaan menunjukkan, menyadari nilai melalui strategi
perusahaan dapat dicapai, namun menantang untuk melakukannya. Bukti menunjukkan
bahwa nilai strategi tingkat perusahaan pada akhirnya ditentukan oleh tingkat dimana "bisnis
di portofolio layak di bawah pengelolaan perusahaan daripada mereka akan berada di bawah
kepemilikan lainnya." 9 Dengan demikian, strategi tingkat perusahaan yang efektif
menciptakan, di semua bisnis perusahaan, penggabungan kembali yang melebihi apa yang
akan menjadi pengembalian tersebut.

Diversifikasi produk, bentuk utama strategi tingkat korporasi, menyangkut ruang lingkup
pasar dan industri dimana perusahaan bersaing serta "bagaimana manajer membeli,
menciptakan, dan menjual bisnis yang berbeda untuk mencocokkan keterampilan dan
kekuatan dengan kesempatan yang disajikan kepada perusahaan." 12 Diversifikasi yang
berhasil diharapkan dapat mengurangi variabilitas profitabilitas perusahaan karena
penghasilan berasal dari bisnis yang berbeda..3 Diversifikasi juga dapat menyediakan
perusahaan dengan fleksibilitas untuk mengalihkan investasi mereka ke pasar di mana
keuntungan terbesar adalah mungkin daripada bergantung pada satu atau beberapa pasar.14
karena perusahaan tersebut mengembangkan biaya pengembangan dan pemantauan. Saat
diversifikasi, portofolio yang ideal bisnis menyeimbangkan biaya dan manfaat diversifikasi.
CEO dan tim manajemen mereka bertanggung jawab untuk menentukan portofolio terbaik
untuk perusahaan mereka.

6-1 Level Diversifikasi

Perusahaan beragam bervariasi sesuai dengan tingkat diversifikasi dan hubungan antara dan
di antara bisnis mereka. Gambar 6.1 Daftar dan mendefinisikan lima kategori bisnis sesuai
meningkatnya tingkat diversifikasi. Kategori tunggal dan dominan-dominasi tidak memiliki
atau tidak diversifikasi tingkat yang rendah; Perusahaan yang beragam lebih diklasifikasikan
dikategorikan menjadi kategori terkait dan tidak terkait. Perusahaan memiliki hubungan
diversifikasi saat bisnisnya berbagi beberapa tautan. Misalnya, bisnis dapat berbagi pasar
produk (barang atau jasa), teknologi, atau saluran distribusi. Semakin banyak tautan di antara
bisnis, semakin banyak "dibatasi" adalah tingkat diversifikasi. "Tidak terkait" mengacu pada
tidak adanya hubungan langsung antara bisnis.

6-1 A Low Levels of Diversification

Sebuah perusahaan yang mengejar diversifikasi tingkat rendah menggunakan strategi

diversifikasi tingkat bisnis atau dominan, dominan, perusahaan. Strategi diversifikasi tunggal
bisnis adalah strategi tingkat perusahaan dimana perusahaan tersebut menghasilkan 95 persen
atau lebih dari pendapatan penjualannya dari area bisnis inti.16 Misalnya, perusahaan
Mcilhenny, yang berkantor pusat di Pulau Avery di Louisiana dan produser merek Tabasco,
telah mempertahankan fokusnya dengan produk saus panas keluarganya selama tujuh
generasi. Di situsnya, kutipan berikut disediakan tentang produknya: "Kembali pada tahun
1868, Edmund Mcilhenny bereksperimen dengan benih lada dari Meksiko (atau di suatu
tempat di Amerika Tengah) untuk menciptakan gaya saus Louisiana sendiri - saus merah asli
kami. Sejak itu kami melanjutkan tradisi eksplorasi dan eksperimen ini, dan hari ini membuat
perusahaan Mcilhenny menjadi tujuh saus unik dan berbeda, masing-masing dengan variasi
kelelawarnya sendiri. Dari ringan sampai liar, ada sesuatu untuk semua orang! "17 Secara
historis Mcilhenny telah menggunakan strategi tunggal bisnis saat beroperasi di relatif sedikit
pasar produk. Baru-baru ini, sudah mulai bermitra dengan perusahaan lain sehingga rasa
tabasco dapat ditemukan dalam berbagai produk makanan seperti permen kacang jelly
(tabasco jelly belly), kerupuk (hot n 'spicy cheez-it), dan es krim (chocolate chipotle rocky
road).

6-1B Moderate and High Levels of Diversification

Sebuah perusahaan yang menghasilkan lebih dari 30 persen dari pendapatannya di luar bisnis
yang dominan dan bisnisnya saling terkait satu sama lain dengan cara menggunakan strategi
tingkat deporsi terkait. Ketika hubungan antara bisnis yang terdiversifikasi perusahaan agak
langsung-berarti mereka menggunakan proses sumber, throughput, dan outbound yang sama -
ini adalah strategi diversifikasi yang terkendali. Sop Campbell, Proctor & Gamble, dan
Merck & Co menggunakan strategi terkontraksi terkait. Dengan strategi yang terkendali
terkait, sumber daya dan aktivitas yang ramah perusahaan di seluruh bisnisnya. Seperti
dicatat dalam fokus strategis, Caterpillar adalah produsen alat berat global terbesar.

Konstruksi Caterpillar, Resource (mis., Pertambangan), peralatan energi dan transportasi, dan
bisnis mesin terdiri dari sekitar 60 persen penjualan pada tahun 2016.22 sementara masing-
masing segmen berbeda, banyak teknologi dan masukan yang sama digunakan dalam
produksi peralatannya. Selanjutnya, teknologi terkait memungkinkan kesamaan dalam proses
produksi dan bagian peralatan utama, memungkinkan pengalihan pengetahuan di bisnis ini.
Selain itu, pelanggan dan pasar berbagi kesamaan karena terkena dampaknya pada beberapa
bentuk industri konstruksi, pertambangan, dan ekstraksi. Ini juga menggunakan pendekatan
Litbang yang difokuskan pada produk dan pembaruan sistem melalui serangkaian produk
yang berbeda dan dengan demikian mengikuti strategi proliferasi produk. Strategi proliferasi
produk merupakan bentuk diversifikasi di dalam industri.23 Namun, seperti yang dicatat,
Caterpillar juga memiliki empat divisi, termasuk segmen produk keuangan yang mendukung
pembiayaan penjualan dan penjualan mesinnya.

6-2 Reasons for Diversification

Perusahaan menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporasi untuk berbagai alasan (lihat
Tabel 6.1). Biasanya, strategi diversifikasi digunakan untuk meningkatkan nilai perusahaan
dengan meningkatkan keseluruhan kinerja. Nilai yang diciptakan - baik melalui diversifikasi
terkait atau melalui diversifikasi yang tidak terkait - ketika strategi tersebut memungkinkan
bisnis perusahaan meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya sambil menerapkan
strategi tingkat bisnis mereka. Akustik lainnya untuk menggunakan strategi diversifikasi
mungkin tidak ada hubungannya dengan meningkatkan nilai perusahaan; Sebenarnya,
diversifikasi bisa memiliki efek netral atau bahkan mengurangi nilai perusahaan.

6-3 Value-Creating Diversification : Related Constrained and Related Linked

Diversification

Dengan strategi tingkat penyelenggaraan yang dieksekusi atas, perusahaan tersebut

membangun atau memperluas sumber daya dan kemampuannya untuk membangun
keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai bagi pelanggan .3 Perusahaan menggunakan
strategi diversifikasi terkait ingin mengembangkan dan memanfaatkan ekonomi ruang
lingkup antara bisnisnya.34 Sebenarnya, bahkan organisasi organisasi nirlaba telah
menemukan bahwa diverselasi terkait dengan baik dan menerapkan diversifikasi terkait dapat
menciptakan nilai .3 Perolehan dieksporisasi terkait dapat dilakukan. Nilai .3 Tingkat biaya
penghematan yang dipersembahkan dengan berhasil berbagi sumber daya dan kemampuan
yang menimbulkan satu atau lebih kompetensi inti tingkat korporasi yang dikembangkan di
salah satu bisnisnya. Bisnisnya..... "Perusahaan berfokus untuk menciptakan nilai dari
ekonomi. Lingkup melalui dua jenis dasar dari operasional. Ekonomi - kegiatan. Kegiatan
(keterangan operasional) dan mentransfer kompetensi inti korporasi perusahaan (Corporate
Core. Perbedaan antara kegiatan sharing dan transfer yang dapat ditransfer didasarkan pada
seberapa besar sumber daya terpisah digunakan bersamaan untuk menciptakan ruang lingkup.
Untuk menciptakan ruang lingkup, sumber daya nyata seperti pabrik dan peralatan atau unit
usaha fisik unit lainnya sering harus dibagikan. Kurangnya sumber daya nyata seperti
manufaktur kemampuan dan kemampuan teknologi juga bisa dibagikan. Namun, tahu-kata
yang ditransfer antara kegiatan terpisah tanpa sumber daya fisik atau nyata yang terlibat
adalah transfer kompetensi inti tingkat korporasi, bukan pembagian kegiatan operasional.

6-4 unreleated diversification

Perusahaan tidak mencari kelayakan operasional atau korporat perusahaan saat menggunakan
strategi tingkat deporifikasi yang tidak terkait dengan depresiasi. Strategi diversifikasi yang
tidak terkait (lihat Gambar 6.2) dapat menciptakan nilai melalui dua jenis ekonomi keuangan.
Keuangan keuangan adalah penghematan biaya yang direalisasikan melalui alokasi sumber
daya keuangan yang meningkat berdasarkan investasi di dalam atau di luar perusahaan.67
Alokasi modal internal yang efisien dapat menyebabkan ekonomi keuangan. Alokasi modal
internal yang efisien mengurangi risiko di antara bisnis perusahaan - misalnya, dengan
mengarah pada pengembangan portofolio bisnis dengan profil risiko yang berbeda. Jenis
kedua ekonomi keuangan menyangkut restrukturisasi aset yang didapat. Di sini, perusahaan
terdiversifikasi membeli perusahaan lain, merestrukturisasi aset perusahaan dengan cara yang
memungkinkannya beroperasi lebih menguntungkan, dan kemudian menjual perusahaan
tersebut untuk mendapatkan keuntungan di pasar eksternal.68 Selanjutnya, kami membahas
dua jenis ekonomi keuangan secara lebih rinci, alokasi pasar modal internal yang efisien dan
restrukturisasi aset.

6-5 Value-Neutral Diversification: Incentives and Resources

Tujuan perusahaan yang mencari saat menggunakan diversifikasi terkait dan strategi
diversifikasi yang tidak terkait memiliki semua potensi untuk membantu perusahaan
menciptakan nilai melalui strategi tingkat perusahaan. Namun, strategi ini, serta strategi
diversifikasi bisnis tunggal dan dominan, kadang-kadang digunakan dengan tujuan yang
netral netral. Insentif yang berbeda untuk diversifikasi terkadang ada, dan kualitas sumber
daya perusahaan hanya memungkinkan diversifikasi itu nilainya netral dan bukan
menciptakan nilai.

6-6 value-reducing diversification : Managerial Motivies to Diversify

Motif manajerial untuk diversifikasi dapat ada independen dari alasan netral nilainya (saya.,
Insentif dan sumber daya) dan alasan penciptaan nilai (misalnya, ruang lingkup ekonomi).
Keinginan untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko manajerial adalah dua
motif bagi eksekutif top-level untuk melakukan diversifikasi perusahaan mereka melampaui
tingkat pencetakan nilai dan netral .115 Dalam kata-kata yang sedikit berbeda, eksekutif
tingkat atas dapat melakukan diversifikasi perusahaan untuk menyebarkan risiko kerja
mereka sendiri, selama profitabilitas tidak menderita secara berlebihan.116 Diversifikasi
memberikan manfaat tambahan kepada manajer tingkat atas yang dimiliki pemegang saham.
Bukti penelitian menunjukkan bahwa diversifikasi dan ukuran perusahaan sangat berkorelasi,
dan seukuran meningkat, begitu juga kompensasi eksekutif dan status sosial.117 Karena
perusahaan besar adalah organisasi yang rumit, pengurus yang dapat diolah, manajer tingkat
atas biasanya menerima tingkat kompensasi yang substansial untuk memimpin mereka,
namun jumlahnya bervariasi di seluruh negara.118

Tingkat diversifikasi yang lebih besar dapat meningkatkan kompleksitas perusahaan,

sehingga masih kompensasi yang lebih baik bagi para eksekutif untuk memimpin sebuah
organisasi yang semakin beragam. Mekanisme Tata Kelola, seperti Direksi, Pemantauan oleh
pemilik, praktik kompensasi eksekutif, dan pasar untuk pengendalian korporasi, dapat
membatasi kecenderungan manajerial untuk diversifikasi ..119 Mekanisme ini dibahas secara
lebih rinci di Bab 10. Dalam beberapa kasus, meskipun, mekanisme tata kelola perusahaan
mungkin tidak kuat, memungkinkan eksekutif untuk melakukan diversifikasi perusahaan
sampai hal tersebut gagal untuk mendapatkan rata-rata kembali rata-rata ..20 Kehilangan tata
kelola internal yang memadai dapat menyebabkan kinerja yang relatif buruk, sehingga
memicu ancaman pengambilalihan. Meskipun pengambilalihan dapat meningkatkan efisiensi
dengan mengganti tim manajerial yang tidak efektif, para manajer dapat menghindari
penyertaan melalui taktik defensif, seperti "pil racun," atau dapat mengurangi keterpaparan
mereka sendiri dengan perjanjian "parasut emas ".121 Oleh karena itu, ancaman tata kelola
eksternal, walaupun menahan pengelola, tidak mengendalikan motif manajerial tanpa
kekurangan. Divisiversion.122

Sebagian besar perusahaan panggung yang paling besar menguntungkan. MANAJAR

MANAJEMENTION Menunjukkannya adalah peluncuran positif dari sumber tenaga, dan
banyak dari strategi mereka.., Termasuk yang terkait dengan memilih strategi diversifikasi
tingkat perusahaan., Berkontribusi pada kasir perusahaan ..123 Seperti yang disebutkan,
Mekanisme Tata Kelola harus dirancang untuk mengatasi pengecualian terhadap norma
manajerial untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan yang meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk mendapatkan kembali hasil perusahaan untuk mendapatkan
kembali hasil yang lebih baik untuk mendapatkan kembali hasil yang lebih baik untuk
mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi untuk mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi
untuk mendapatkan keuntungan di atas rata-rata. Dengan demikian, terlalu pesimis untuk
mengasumsikan bahwa para manajer biasanya bertindak berdasarkan kepentingan pribadi
mereka sebagai lawan atas kepentingan perusahaan mereka.124

Keputusan diversifikasi eksekutif tingkat atas juga dapat dilakukan di cek oleh kekhawatiran
reputasinya. Jika reputasi positif memudahkan pengembangan dan penggunaan daya
manajerial, reputasi buruk dapat mengurangi. Demikian juga, pasar eksternal yang kuat untuk
bakat manajerial dapat menghalangi manajer untuk mengejar diversifikasi yang tidak
tepat .125 Selain itu, sebuah perusahaan yang beragam dapat memperoleh perusahaan lain
yang kurang dikelola untuk merestrukturisasi basis asetnya sendiri. Mengetahui bahwa
perusahaan mereka dapat diperoleh jika tidak dikelola berhasil mendorong eksekutif untuk
menggunakan strategi diversifikasi dengan nilai. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6.4,
tingkat diversifikasi dengan potensi potensial terbesar pada kinerja berbasis sebagian pada
efek interaksi sumber daya, motif manajerial, dan insentif pada penerapan strategi
diversifikasi tertentu. Seperti yang ditunjukkan sebelumnya, semakin besar insentif dan
semakin banyak fleksibel sumber daya, semakin tinggi tingkat diversifikasi yang diharapkan.
Sumber keuangan (yang paling fleksibel) harus memiliki hubungan yang lebih kuat terhadap
luas diversifikasi daripada sumber daya yang nyata atau tidak berwujud. Sumber daya nyata
(yang paling tidak fleksibel) berguna terutama untuk diversifikasi terkait.