Chapter VI:

“Corporate-Level Strategy Creating Value through

Diversification”

Disusun Oleh Kelompok E / Kelas N:

1. Muhammad Krisna Wardhana 042011333052

2. Intan Triyanti Ningsih 042111333134
3. Anisa Dameria Elisabet. S 143221244
4. Lucky Tiara Asa Hidayat 143221094

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2023
MAKING DIVERSIFICATION WORK: AN OVERVIEW

Diversification merupakan proses perusahaan memperluas operasional dengan memasuki

bisnis baru. Tidak semua diversification yang dilakukan oleh perusahaan berhasil. Inisiatif
diversifikasi—baik melalui merger dan akuisisi, aliansi strategis dan usaha patungan, atau
pengembangan internal—harus dibenarkan dengan menciptakan nilai bagi pemegang saham.
Namun hal ini tidak selalu terjadi. Perusahaan yang mengakuisisi biasanya membayar premi
yang tinggi ketika mereka mengakuisisi perusahaan target.

Mengingat tingginya risiko penurunan dan ketidakpastian, orang mungkin bertanya:

Mengapa perusahaan harus repot-repot melakukan inisiatif diversifikasi? Jawabannya,
singkatnya, adalah sinergi, yang berasal dari kata Yunani synergos, yang berarti “bekerja sama.”
Hal ini dapat memiliki dua arti yang berbeda, namun tidak saling eksklusif.

Pertama, suatu perusahaan dapat melakukan diversifikasi ke bisnis terkait. Di sini,

potensi manfaat utama yang dapat diperoleh berasal dari hubungan horizontal, yaitu bisnis yang
berbagi sumber daya tak berwujud dan sumber daya berwujud

Tingkat keterkaitan unit bisnis dapat sangat bervariasi. Diversifikasi suatu perusahaan
bersifat saling terkait ketika unit bisnis hanya berbagi sedikit sumber daya. Sebaliknya,
diversifikasi perusahaan bersifat terkait terbatas ketika terdapat sejumlah besar hubungan sumber
daya antar unit bisnis. Semakin besar jumlah keterkaitan sumber daya dalam diversifikasi
terbatas yang terkait berarti terdapat potensi nilai yang lebih besar untuk diekstraksi dari
diversifikasi tersebut, namun hal ini juga berarti bahwa bisnis anggota dibatasi dalam tindakan
yang dapat mereka ambil untuk memenangkan setiap pasar mereka karena setiap tindakan satu
bisnis unit yang diambil mempengaruhi unit bisnis lain di perusahaan

RELATED DIVERSIFICATION: ECONOMIES OF SCOPE AND REVENUE

ENHANCEMENT

Related diversification memungkinkan perusahaan memperoleh manfaat dari hubungan

horizontal antar bisnis yang berbeda dalam perusahaan yang terdiversifikasi dengan
memanfaatkan kompetensi inti dan aktivitas berbagi

1. Leveraging Core Competencies

Core competencies mencerminkan pembelajaran kolektif dalam organisasi—bagaimana
mengkoordinasikan berbagai keterampilan produksi, mengintegrasikan berbagai aliran teknologi,
dan memasarkan berbagai produk dan layanan. Agar kompetensi inti dapat menciptakan nilai
dan memberikan dasar yang layak untuk sinergi antar bisnis dalam suatu perusahaan, kompetensi
tersebut harus memenuhi tiga kriteria:
 a. The core competence must enhance competitive advantage(s) by creating superior
customer value
b. Different businesses in the corporation must be similar in at least one important way
related to the core competence.
c. The core competencies must be difficult for competitors to imitate or find substitutes for

2. Sharing Activities

Kegiatan berbagi berpotensi memberikan dua manfaat utama: penghematan biaya dan
peningkatan pendapatan. Deriving Cost Saving Penghematan biaya berasal dari banyak sumber,
termasuk dari penghapusan pekerjaan, fasilitas, dan biaya terkait yang tidak lagi diperlukan
ketika fungsi dikonsolidasikan dan dari skala ekonomi dalam pembelian. Penghematan biaya
umumnya paling tinggi ketika satu perusahaan mengakuisisi perusahaan lain dari industri yang
sama di negara yang sama.

ENHANCING REVENUE AND DIFFERENTIATION

Seringkali perusahaan yang mengakuisisi dan targetnya dapat mencapai tingkat pertumbuhan
penjualan yang lebih tinggi secara bersama-sama dibandingkan jika perusahaan tersebut berdiri
sendiri. Paparan pasar pewaris karena Starbucks menawarkan produk ini untuk dijual di jaringan
ritel nasionalnya. Perusahaan juga dapat meningkatkan efektivitas strategi diferensiasi mereka
melalui pembagian aktivitas antar unit bisnis

RELATED DIVERSIFICATION: MARKET POWER

Market power merupakan kemampuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan melalui

pembatasan atau pengendalian pasokan ke pasar atau berkoordinasi dengan perusahaan lain
untuk mengurangi investasi.
a. Pooled Negotiating Power: Bisnis serupa yang bekerja sama atau afiliasi bisnis dengan
induk yang kuat dapat memperkuat posisi tawar organisasi terhadap pemasok dan pelanggan
serta meningkatkan posisinya dalam menghadapi pesaing.
b. Vertical Integration: terjadi ketika suatu perusahaan menjadi pemasok atau distributornya
sendiri. Artinya, ini mewakili perluasan atau perluasan perusahaan dengan mengintegrasikan
proses produksi sebelumnya atau berturut-turut.

Benefits and Risks of Vertical Integration Integrasi vertikal merupakan sarana bagi organisasi
untuk mengurangi ketergantungannya pada pemasok atau saluran distribusinya hingga pengguna
akhir. Namun, manfaat yang terkait dengan integrasi vertikal—baik kedepan maupun ke
belakang—harus dipertimbangkan secara hati-hati dibandingkan dengan risikonya.
Analyzing Vertical Integration: The Transaction Cost Perspective Menurut perspektif ini,
setiap transaksi pasar melibatkan sejumlah biaya transaksi. Pertama, keputusan untuk membeli
masukan dari sumber luar menimbulkan biaya pencarian. Kedua, ada biaya yang terkait dengan
negosiasi. Ketiga, sebuah kontrak perlu dibuat secara tertulis yang menguraikan
kemungkinan-kemungkinan yang mungkin terjadi di masa depan. Keempat, para pihak dalam
kontrak harus saling mengawasi. Terakhir, jika salah satu pihak tidak mematuhi ketentuan
kontrak, terdapat biaya penegakan hukum. Biaya transaksi dengan demikian merupakan jumlah
dari biaya pencarian, biaya negosiasi, biaya kontrak, biaya pemantauan, dan biaya penegakan
hukum. Biaya transaksi ini dapat dihindari dengan melakukan internalisasi aktivitas, dengan kata
lain, dengan memproduksi input sendiri

UNRELATED DIVERSIFICATION: FINANCIAL SYNERGIES AND PARENTING

a. Corporate Parenting and Restructuring

Parenting advantage kontribusi positif dari kantor perusahaan terhadap bisnis baru sebagai
hasil dari keahlian dan dukungan yang diberikan dan bukan sebagai akibat dari perubahan
substansial dalam aset, struktur modal, atau manajemen.
Restructuring intervensi kantor perusahaan dalam bisnis baru yang secara substansial
mengubah aset, struktur modal, dan/atau manajemen, termasuk menjual sebagian bisnis,
mengubah manajemen, mengurangi gaji dan sumber pengeluaran yang tidak diperlukan,
mengubah strategi, dan memasukkan bisnis baru dengan teknologi, proses, dan sistem
penghargaan baru. Restrukturisasi dapat melibatkan perubahan aset, struktur modal, atau
manajemen.
1. Asset restructuring
2. Capital restructuring
3. Management restructuring
Portfolio Management adalah suatu metode untuk (a) menilai posisi kompetitif suatu portofolio
bisnis dalam suatu perusahaan, (b) menyarankan alternatif strategis untuk masing-masing bisnis,
dan (c) mengidentifikasi prioritas alokasi sumber daya di seluruh bisnis.

● Matriks pertumbuhan/pangsa Boston

Consulting Group (BCG) adalah salah
satu pendekatan yang paling
terkenal.Dalam pendekatan BCG,
masing-masing unit bisnis strategis
(SBU) perusahaan diplot pada grid dua
dimensi yang sumbunya adalah pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri. Grid ini dibagi menjadi empat
kuadran.
Beberapa klarifikasinya:
1. Setiap lingkaran mewakili salah satu
unit usaha korporasi. Ukuran
lingkaran mewakili ukuran relatif unit usaha dalam hal pendapatan.
2. Pangsa pasar relatif, diukur dengan rasio ukuran unit bisnis terhadap pesaing terbesarnya,
diplot sepanjang sumbu horizontal.
3. Pangsa pasar adalah inti dari matriks BCG. Hal ini karena pangsa pasar relatif yang tinggi
menyebabkan pengurangan biaya per unit karena efek pengalaman dan kurva
pembelajaran, dan akibatnya, posisi kompetitif yang unggul.

● Masing-masing dari empat kuadran grid mempunyai implikasi berbeda terhadap SBU yang
termasuk dalam kategori:
1. Bintang adalah SBU yang bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi dengan
pangsa pasar yang relatif tinggi. Perusahaan-perusahaan ini memiliki potensi
pertumbuhan jangka panjang dan harus terus menerima dana investasi yang besar.
2. Tanda tanya adalah SBU yang bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi namun
memiliki pangsa pasar yang relatif lemah. Sumber daya harus diinvestasikan pada mereka
untuk meningkatkan posisi kompetitif mereka.
3. Sapi perah adalah SBU dengan pangsa pasar tinggi di industri dengan pertumbuhan
rendah. Unit-unit ini memiliki potensi jangka panjang yang terbatas namun mewakili
sumber arus kas saat ini untuk mendanai investasi pada “bintang” dan “tanda tanya.”
4. Anjing adalah SBU dengan pangsa pasar yang lemah di industri dengan pertumbuhan
rendah. Karena posisi mereka lemah dan potensi terbatas, sebagian besar analis
merekomendasikan agar mereka didivestasi.
● Dalam menggunakan pendekatan strategi portofolio, perusahaan mencoba menciptakan nilai
pemegang saham melalui beberapa cara, yaitu:
1. Pertama, analisis portofolio memberikan gambaran tentang bisnis dalam portofolio
suatu perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan berada dalam posisi yang lebih baik
untuk mengalokasikan sumber daya di antara unit-unit bisnis sesuai dengan kriteria
yang ditentukan (misalnya, menggunakan arus kas dari sapi perah untuk mendanai
bintang-bintang yang menjanjikan).
2. Kedua, keahlian dan sumber daya analitis di kantor perusahaan memberikan panduan
dalam menentukan perusahaan mana yang menarik (atau tidak menarik) untuk
diakuisisi.
3. Ketiga, kantor korporat mampu menyediakan sumber daya keuangan kepada unit-unit
bisnis dengan persyaratan yang menguntungkan yang mencerminkan kemampuan
korporasi secara keseluruhan untuk mengumpulkan dana.
4. Keempat, kantor korporat dapat memberikan tinjauan dan pembinaan berkualitas tinggi
untuk masing-masing bisnis.
5. Kelima, analisis portofolio memberikan dasar untuk mengembangkan tujuan strategis
dan sistem penghargaan/evaluasi bagi manajer bisnis. Misalnya saja, manajer dari
perusahaan cash cow akan memiliki target pertumbuhan pendapatan yang lebih rendah
dibandingkan dengan manajer dari bisnis bintang, namun manajer dari perusahaan
bintang akan memiliki tingkat ambang batas target laba yang lebih tinggi pada proyek
yang diusulkan dibandingkan manajer dari bisnis bintang.
● Keterbatasan model portofolio yaitu:
a) Mereka membandingkan SBU hanya pada dua dimensi, dengan membuat asumsi
implisit namun keliru bahwa (1) hanya faktor-faktor tersebut yang benar-benar penting
dan (2) setiap unit dapat dibandingkan secara akurat atas dasar tersebut.
b) Pendekatan ini memandang setiap SBU berdiri sendiri entitas, mengabaikan praktik
bisnis inti umum dan aktivitas penciptaan nilai yang mungkin menjanjikan sinergi antar
unit bisnis.
c) Jika tidak dilakukan kehati-hatian, prosesnya akan menjadi terlalu mekanis,
menggantikan kontribusi penting dari pengalaman dan penilaian CEO (dan manajer
perusahaan lainnya) dengan model grafis yang terlalu disederhanakan.
d) Ketergantungan pada “aturan ketat” mengenai alokasi sumber daya di seluruh SBU
dapat merugikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang.
e) Meskipun penuh warna dan mudah dipahami, gambaran matriks BCG dapat
menyebabkan beberapa resep yang merepotkan dan terlalu sederhana.

Caveat: Is Risk Reduction a Viable Goal of Diversification?

Salah satu tujuan diversifikasi adalah untuk mengurangi risiko yang melekat pada
variabilitas pendapatan dan laba perusahaan dari waktu ke waktu. Artinya, jika suatu perusahaan
memasuki produk atau pasar baru yang dipengaruhi secara berbeda oleh siklus musiman atau
ekonomi, maka kinerjanya dari waktu ke waktu akan lebih stabil.Pengurangan risiko jarang dapat
dilakukan sebagai cara untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham. Hal ini harus dilakukan
dengan mempertimbangkan strategi diversifikasi perusahaan secara keseluruhan.

THE MEANS TO ACHIEVE DIVERSIFICATION

Terdiri dari tiga cara dasar, yaitu:
1. Melalui akuisisi (penggabungan satu perusahaan ke perusahaan lain melalui pembelian) atau
merger (penggabungan dua atau lebih firma menjadi satu badan hukum baru), korporasi
dapat secara langsung memperoleh aset dan kompetensi perusahaan.
2. Perusahaan mungkin setuju untuk menyatukan sumber daya perusahaan lain dengan basis
sumber dayanya, yang umumnya dikenal sebagai usaha patungan atau aliansi strategis.
Meskipun keduanya bentuk kemitraan serupa dalam banyak hal, ada perbedaan penting.
Usaha patungan melibatkan pembentukan badan hukum pihak ketiga di mana dua (atau
lebih) perusahaan masing-masing menyumbangkan ekuitas, sedangkan aliansi strategis
tidak.
3. Ketiga, perusahaan dapat melakukan diversifikasi ke produk, pasar, dan teknologi baru
melalui pengembangan internal. Disebut kewirausahaan korporat, hal ini melibatkan
pemanfaatan dan penggabungan sumber daya dan kompetensi milik perusahaan untuk
menciptakan sinergi dan meningkatkan nilai pemegang saham.

Mergers and Acquisitions: Ketika

merger dan akuisisi mulai terjadi, itu
merupakan pertanda baik bahwa
dunia usaha merasa cukup yakin akan
masa depan yang mereka inginkan
agresif, mencari kesepakatan, mencari
cara untuk tumbuh dan memperluas
operasi mereka. Hal ini juga
merupakan indikasi bahwa pasar
bersedia membiayai transaksi ini. Jadi
ini adalah optimisme dari pasar dan
dari dunia usaha itu sendiri. Dengan demikian, kondisi perekonomian secara umum dan tingkat
optimisme mengenai masa depan mempengaruhi kesediaan manajer untuk mengambil risiko
akuisisi. Selain itu, ketersediaan pembiayaan dapat mempengaruhi aktivitas akuisisi. Selain itu,
fluktuasi mata uang dapat mempengaruhi tingkat akuisisi lintas negara, sehingga
perusahaan-perusahaan di negara-negara dengan mata uang yang lebih kuat mempunyai posisi
yang lebih kuat untuk melakukan akuisisi.

● Motif dan Manfaat pertumbuhan melalui merger dan akuisisi telah memainkan peran penting
dalam keberhasilan banyak perusahaan di berbagai industri berteknologi tinggi dan padat
 pengetahuan. Di sini, perubahan pasar dan teknologi dapat terjadi dengan sangat cepat dan
tidak dapat diprediksi. Kecepatan menuju pasar, kecepatan dalam menentukan posisi, dan
kecepatan untuk menjadi perusahaan yang mampu bertahan sangatlah penting dalam
industri-industri tersebut.

● Merger dan akuisisi juga bisa memberikan peluang bagi perusahaan untuk mencapai tiga
landasan sinergi, yaitu: memanfaatkan kompetensi inti, berbagi aktivitas, dan
membangun kekuatan pasar.

● Keterbatasan Potensial dalam aktivitas korporasi, yaitu:

a. Premi pengambilalihan yang dibayarkan untuk suatu akuisisi biasanya sangat tinggi
karena perusahaan pengakuisisi sering kali membayar premi sebesar 30 persen atau lebih
tinggi untuk perusahaan target, pihak pengakuisisi harus menciptakan sinergi dan skala
ekonomi yang menghasilkan penjualan dan keuntungan pasar melebihi harga premium.
b. Perusahaan-perusahaan pesaing sering kali dapat meniru keuntungan yang diperoleh atau
meniru sinergi yang dihasilkan dari M&A. Oleh karena itu, suatu perusahaan sering kali
melihat keunggulannya terkikis dengan cepat (kecuali jika keuntungannya berkelanjutan
dan sulit untuk ditiru, investor tidak akan bersedia membayar premi yang tinggi untuk
saham tersebut). Demikian pula, nilai waktu uang harus diperhitungkan dalam harga
saham.
c. Kredibilitas dan ego manajer terkadang dapat menghalangi pengambilan keputusan bisnis
yang baik. Jika M&A tidak berjalan sesuai rencana, para manajer yang mendorong
kesepakatan tersebut akan mendapati reputasi mereka ternoda. Hal ini dapat
menyebabkan mereka melindungi kredibilitas mereka dengan menyalurkan lebih banyak
uang, atau meningkatkan komitmen mereka, ke dalam operasi yang pasti akan menemui
kegagalan.
d. Terdapat banyak permasalahan budaya yang dapat mengurangi manfaat yang diharapkan
dari upaya merger dan akuisisi.

● Divestasi adalah keluarnya bisnis dari portofolio perusahaan. Boston Consulting Group telah
mengidentifikasi tujuh prinsip keberhasilan divestasi, yaitu:
1. Hapus emosi dari keputusan tersebut. Manajer perlu mempertimbangkan secara obyektif
prospek setiap unit dalam perusahaan dan bagaimana unit tersebut sesuai dengan
strategi perusahaan secara keseluruhan.
2. Ketahui nilai bisnis yang Anda jual. Perusahaan yang melakukan divestasi dapat
menghasilkan minat yang lebih besar dan tawaran yang lebih tinggi untuk unit yang
mereka divestasi jika mereka dapat dengan jelas mengartikulasikan nilai strategis dari
unit tersebut.
3. Atur waktu kesepakatan dengan tepat. Hal ini melibatkan penentuan waktu internal,
dimana perusahaan secara teratur mengevaluasi semua unitnya sehingga dapat
 mendivestasi unit ketika unit tersebut tidak lagi bernilai tinggi di perusahaan tetapi
masih bernilai bagi pasar luar, dan penentuan waktu eksternal, siap untuk dijual ketika
kondisi pasar tepat.
4. Pertahankan kelompok pembeli potensial yang cukup besar.Perusahaan yang melakukan
divestasi tidak boleh berfokus pada satu pembeli potensial saja. Sebaliknya, mereka
harus mendiskusikan kemungkinan kesepakatan dengan beberapa calon penawar
terpilih.
5. Ceritakan sebuah kisah tentang kesepakatan itu. Untuk setiap calon penawar yang diajak
bicara, perusahaan divestasi harus mengembangkan narasi tentang bagaimana unit yang
ingin dijual akan menciptakan nilai bagi pembeli tersebut.
6. Jalankan divestasi secara sistematis melalui kantor proyek.Perusahaan harus melihat
pengembangan kemampuan untuk mendivestasi unit sebagai bentuk kompetensi
perusahaan yang berbeda.
7. Berkomunikasi dengan jelas dan sering.Manajer perusahaan perlu mengkomunikasikan
dengan jelas kepada pemangku kepentingan internal, seperti karyawan, dan pemangku
kepentingan eksternal, apa tujuan mereka melakukan aktivitas divestasi, bagaimana hal
itu akan menciptakan nilai, dan bagaimana perusahaan bergerak maju secara strategis
dengan keputusan-keputusan ini.

Strategic Alliances and Joint Ventures

Aliansi strategis adalah hubungan kerjasama antara dua perusahaan atau lebih.
Joint Ventures adalah entitas baru yang dibentuk dalam aliansi strategis dimana dua atau lebih
perusahaan, perusahaan induk, menyumbangkan ekuitas untuk membentuk badan hukum baru.

Strategic alliances and joint ventures are assuming an increasingly prominent role in the
strategy of leading firms, both large and small. Hubungan kerjasama seperti ini mempunyai
banyak potensi keuntungan, diantaranya adalah:
a) Mengurangi Biaya Manufaktur (atau Lainnya) dalam Rantai Nilai: Aliansi strategis (atau
usaha patungan) sering kali memungkinkan perusahaan menyatukan modal, aktivitas yang
menciptakan nilai, atau fasilitas untuk mengurangi biaya.
b) Mengembangkan dan Menyebarkan Teknologi Baru: Aliansi strategis juga dapat digunakan
untuk membangun bersama keahlian teknologi dari dua perusahaan atau lebih. Hal ini
memungkinkan mereka untuk mengembangkan produk secara teknologi di luar kemampuan
perusahaan yang bertindak secara independen.
c) Potensi Kerugian: Meskipun menjanjikan, banyak aliansi dan usaha patungan gagal
memenuhi harapan karena berbagai alasan.

Internal Development adalah memasuki bisnis baru melalui investasi pada fasilitas baru, sering
disebut kewirausahaan perusahaan dan usaha baru perkembangan.
● Dibandingkan dengan merger dan akuisisi, perusahaan yang terlibat dalam pengembangan
internal memperoleh nilai yang diciptakan oleh aktivitas inovatif mereka sendiri tanpa harus
“berbagi kekayaan” dengan mitra aliansi atau menghadapi kesulitan terkait dengan
penggabungan aktivitas lintas rantai nilai beberapa perusahaan atau penggabungan
perusahaan. Budaya. Selain itu, perusahaan sering kali dapat mengembangkan produk atau
layanan baru dengan biaya yang relatif lebih rendah sehingga bergantung pada sumber daya
mereka sendiri dibandingkan mengandalkan pendanaan eksternal.
● Potensi kerugian mungkin memakan waktu sehingga perusahaan mungkin kehilangan
manfaat kecepatan yang dapat diberikan oleh pertumbuhan melalui merger atau akuisisi. Hal
ini mungkin sangat penting di kalangan organisasi berteknologi tinggi atau berbasis
pengetahuan di lingkungan yang bergerak cepat di m menjadi penggerak awal sangatlah
penting. Oleh karena itu, perusahaan yang memilih melakukan diversifikasi melalui
pengembangan internal harus mengembangkan kemampuan yang memungkinkan mereka
bergerak cepat dari pengenalan peluang awal hingga pengenalan pasar.

HOW MANAGERIAL MOTIVES CAN ERODE VALUE CREATION

Motif manajerial artinya adalah manajer bertindak demi kepentingan mereka sendiri dan
bukan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham jangka panjang.
Growth for Growth’s Sake adalah tindakan manajer untuk menumbuhkan ukuran perusahaan
mereka bukan untuk meningkatkannya dalam jangka panjang profitabilitas tetapi untuk melayani
kepentingan pribadi manajerial.
Egotism adalah tindakan para manajer untuk membentuk strategi perusahaan mereka demi
melayani kepentingan egois mereka daripada memaksimalkan nilai pemegang saham jangka
panjang.
Antitakeover Tactics adalah tindakan manajer untuk menghindari kehilangan kekayaan atau
kekuasaan sebagai akibat dari permusuhan pengambilalihan.
1. Greenmail adalah pembayaran oleh suatu perusahaan kepada pihak yang bermusuhan atas
saham perusahaan tersebut dengan harga premium yang dilakukan ketika manajemen
perusahaan merasa bahwa perusahaan pihak yang bermusuhan tersebut akan segera
melakukan penawaran tender
2. Golden Parachute adalah kontrak yang telah diatur sebelumnya dengan para manajer yang
menetapkan bahwa, jika terjadi pengambilalihan yang tidak bersahabat, para manajer
perusahaan target akan menerima paket pesangon yang signifikan. Meskipun para manajer
puncak kehilangan pekerjaan mereka, ketentuan parasut emas melindungi pendapatan
mereka.
3. Poison pill digunakan oleh suatu perusahaan untuk memberikan hak tertentu kepada
pemegang saham apabila terjadi pengambilalihan oleh perusahaan lain.