TUGAS MANAGEMENT STRATEGIS

ANALISA SITUASI DAN STRATEGI PERUSAHAAN

Disusun Oleh :

dr Haekal Mahargias

20190309136

PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI

RUMAH SAKIT
 Perumusan Strategi : Analisis Situasi dan Strategi Perusahaan

Perusahaan dapat menggunakan analisis situasionalnya untuk memulai

proses perumusan strategi. Manajemen menganalisis baik lingkungan internal
maupun eksternal sampai pada tingkat tertentu, untuk menemukan kompetensi inti
perusahaan, yang akan memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan
dari peluang-peluang yang baru berkembang.

1. Analisis Situasi : SWOT

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Analisis

situasi juga mengharuskan para manajer strategis antara peluang-peluang
eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman
dari eksternal dan kelemahan internal. Analisis SWOT mengidentifikasi
kompetensi langka (core capabilities) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan
sumber-sumber yang dimilki oleh perusahaan dan cara unggul yang digunakan.
Penggunaan kompetensi langka perusahaan yang tepat akan memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Satu hasil yang diinginkan dari menganalisis faktor-faktor strategis adalah

mengidentifikasi ceruk yang menjajikan, yang organisasi dapat menggunakan
kompetensi langkanya semaksimal mungkin. Ceruk yang menjajjikan (propitious
niche) adalah kekuatan bersaing khusus yang dimiliki perusahaan yang sangat
sesuai dengan lingkungan internal dan eksternalnya, yang mungkin dihadapi oleh
perusahaan lain. manajemen harus selalu mencari jendela-jendela strategis, yaitu
peluang pasar yang unik. Perusahaan pertama melalui jendela-jendela strategis itu
dapat menduduki ceruk yang menjajikan dan menghalangi terjadinya persaingan.

2. Strategi dalam tindakan

A. Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan

Manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat sebelum
dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Masalah-
masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan misi, yang
dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila misi tidak memberikan topik
intregatif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer menjadi tidak jelas dengan
arah perusahaan. Tujuan dan strateginya dapat menjadi bertentangan dengan
divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain daripada bersaing dengan
kompetitif diluar yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu
kesatuan.

Tujuan sebuah perusahaan dapat dinyatakan dengan cara yang tidak tepat.
Tujuan tersebut bisa terlalu fokus pada sasaran operasional jangka pendek, atau
bahkan terlalu luas sehingga pedoman yang nyata tidak cukup tersedia. Akan
terdapat kesenjangan perencanaan antara tujuan yang direncanakan dengan yang
dicapai. Apabila kesenjangan tersebut terjadi, manajemen harus mengubah
strategi untuk meningkatkan kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai
agar lebih reallistis. Oleh karena itu diperlukan tinjauan yang bersifat konstan
terhadap tujuan-tujuan untuk memastikan manfaatnya.

B. Strategi Perusahaan

Strategi perusahaan merupakan orientasi perusahaan terhadap

pertumbuhan dan industri atau pasara yang dimasuki. Untuk perusahaan
multibisnis yang beroperasi di lebih dari satu industri atau pasar strategi
perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai aliran keuangan dan sumber
daya ke dan dari unit bisnis mereka. Keptusuan tersebut sangat mendasar terhadap
masa depan perusahaan dan biasanya melinbatkan menejemen puncak dan dewan
direksi. Strategi perusahaan dapat dapat menyediakan stategic platform atau
kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis didalam lingkungan yang beragam
dengan sekumpulan kemampuan strategis.

Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (grand strategies)

yaitu pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Para manajer strategis perusahaan
yang beroperasi dalam satu industri dapat mempertimbangkan ketepatan beberapa
strategi alternatif perusahaan dengan mengkombinasikan daya tarik industri dan
posisi kompetitif perusahaan. Sembilan strategi perusahaan yang cocok dengan
kategori pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Strategi pertumbuhan meliputi
baik konsentrasi, yaitu ekspansi dalam industri perusahaan, atau diversifikasi
yaitu pertumbuhan yang diperoleh dari luar industri. Strategi stabilitas
menunjukkan pilihan perusahaan untuk mempertahankan misi dan tujuan yang
sekarang tanpa perubahan yang signifikan dalam arah strategis. Strategi
pengurangan mensyaratkan adanya pengurangan dalam lingkup dan ukuran
upaya-upaya perusahaan.

Strtategi perusahaan yang sering dicari adalah strategi yang dirancang

untuk mencapai pertumbuhan dalam penjualan, aktiva, laba, atau kombinasi dari
semuanya. Perusahaan yang belum mencapai critical mass (memperoleh produksi
skala ekonomis yang perlu) akan menghadapi kerugian besar kecuali dapat
menemukan dan memenuhi ceruk yang kecil tapi menguntungkan, dimana
fasilitas khusus produk atau jasa dapat mengimbangi harga yang tinggi.

Pertumbuhan adalah strategi yang mempengaruhi karena terdapat dua

alasan :

a. Perusahaan yang sedang tumbuh dapat menutupi kesalahan dan

ketidakefisienan dengan mudah dibandingkan perusahaan yang stabil.
Aliran pendapatan yang terus berkembang ke dalam perusahaan besar
dapat menciptakan sumberdaya yang tidak terpakai, yang dapat dipakai
untuk menyelesaikan masalah dan pertentangan antar departemen dan
divisi dengan cepat.

b. Perusahaan yang sedang berkembang menawarkan banyak peluang bagi

kemajuan, promosi, dan pekerjaan-pekerjaan menarik. Perusahaan yang
berkembang cenderung dipandang sebagai ‘pemenang’ oleh pasar dan
investor potensial. Kompensasi bagi eksekutif cenderung naik bersamaan
dengan semakin besarnya ukuran organisasi. Perusahaan-perusahaan besar
lebih sulit diakuisisi dengan perusahaan kecil, sehingga pekerjaan-
pekerjaan para eksekutif akan lebih aman.
 Dua strategi dasar pertumbuhan adalah konsentrasi pada satu industri dan
diversifikasi ke dalam industri lain. penelitian menunjukkan bahwa perusahaan
dengan kinerja tinggi cenderung kurang melakukan diversifikasi, sementara
perusahaan dengan kinerja rendah akan melakukannya untuk meningkatkan
kinerja mereka. Apabila perusahaan memilih konsentrasi, maka perusahaan dapat
berkembang melalui integrasi vertikal atau horizontal.

a. Konsentrasi melalui integrasi vertikal

Pertumbuhan melalui konsentrasi dalam industri perusahaan yang

sekarang dapat dicapai melalui integrasi vertikal, yaitu mengambil alih
fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok (integrasi kebelakang)
atau oleh distributor (integrasi kedepan). Strategi ini logis untuk
perusahaan atau unit bisnis dengan posisi bersaing yang keuat didalam
industri yang menarik. Daya tarik industri membuat perusahaan tetap
tinggal dalam industri tersebut. Namun, daya tarik tersebut dapat
mungkin berakibat pada semakin banyaknya persaingan karena banyak
pesaing baru yang masuk kedalam industri dan pesaing yang sekarang
berusaha menaikkan penjualan mereka. Untuk menjaga posisi
kompititf melalui integrasi kebelakang, perusahaan dapat bertindak
untuk meminimasi biaya akuisisi sumber daya dan operasi yang tidak
efisien, sedangkan melalui integrasi kedepan, perusahaan dapat
memegang kendali atas kualitas dan distribusi produk. Dampaknya
adalah perusahaan menambah kompetensinya untuk memperoleh
keunggulan kompetitif yang lebih besar.

Perusahaan dapat melakukan integrasi vertikal secara internal maupun

eksternal. Integrasi vertikal adalah suatu hal yang sering dilakukan
dalam industri minyak, besi, mobil, dan produk-produk hutan.
Manfaatnya adalah penurunan biaya dan peningkatan koordinasi dan
pengendalian. Integrasi vertikal adalah cara yang bagus bagi
 perusahaan kuat untuk menambah keunggulan kompetitif dalam
industri yang menarik.

Keuntungan dan kerugian integrasi vertikal

Keuntungan Kerugian

Manfaat internal Biaya internal

Ekonomi integrasi mengurangi biaya Kebutuhan akan biaya tambahan untuk

dengan menghilangkan langkah, biaya mengkoordinasi integrasi vertikal akan
overhead yang terduplikasi, dan menaikkan biaya
memotong biaya (yang tergantung pada
Beban kapasitas berlebihan dari pabrik
teknologi)
berskala efisien minimum yan gtidak
Koordinasi kegiatan yang lebih baik seimbang
mengurangi persediaan dan biaya lain
Perusahaan terintegrasi vertikal yan
Menghindari tugas-tugas yang gdiorganisasi dengan buruk tidak
memakan waktu, seperti shopping mendapatkan sinergi yang mengganti
harga, komunikasi rincian rancangan, biaya tinggi
dan perjanjian negosiasi

Manfaat kompetitif Bahaya kompetitif

Menghindari penyitaa input, layanan Proses yang ketinggalan jaman

atau pasar mungkin terus berlanjut

Pemasaran atau pengawasan teknologi Menciptakan hambatan mobilitas

yang lebih baik
Mengaitkan perusahaan dengan bisnis
Adanya peluang untuk menciptakan tidak sehat
diferensiasi produk
Kehilangan akses kepada informasi
Adanya pengawasan superior terhadap dari pemasok atau distributor
lingkungan ekonomi perusahaan
Sinergi yang diciptakan mungkin
Menciptakan kredibilitas bagi produk
baru terlalu dinilai tinggi

Sinergi dapat diciptakan dengan Manajer berintegrasi sebelum

mengkoordinasi kegiatan vertikal memikirkan cara paling tepat untuk
melakukannya

Pendapat dalam ilmu ekonomi biaya transaksi yang memberikan

pengertian bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada mengkontrakkan produk
dan jasa di pasar bila biaya-biaya transaksi untuk membeli barang-barang tersebut
sangat besar dipasar terbuka. Biaya transaksi meliputi biaya drafting, negosiasi,
dan perlindungan kontrak pasar dan biaya manajerial yang mengikutinya apabila
perjanjian tersebut menimbulkan masalah, biaya negosiasi ulang, dan biaya
penyelesaian perselisihan.

Menurut Williamson, ada tiga syarat yang harus dipenuhi sebelum sebuah
perusahaan memilih menginternalisasi transaksi melalui integrasi vertikal
daripada mengkontrakkan transaksi dipasar terbuka :

1. Ketidakpastian yang tinggi dari transaksi

2. Kekayaan yang tercakup dalam transaksi harus dikhususkan untuk

transaksi-transaksi tersebut

3. Transaksi harus sering terjadi

Integrasi vertikal tidak selalu lebih efisien daripada pasar. Ketika

perusahaan yang sangat terintegrasi menjadi terlalu besar dan birokratis, biaya
pengelolaan transaksi internal dapat menjadi lebih besar daripada membeli barang
yan gdiperlukan diluar, dan karena itu membenarkan tindakan outsourcing
daripada integrasi. Keputusan untuk berintegrasi secara vertikal atau kontrak
adalah keputusan yang didasarkan pada situasi tertentu disekitar transaksi itu
sendiri, dan kemampuan perusahaan unutk mengelola transakssi internal secara
efektif dan efisien.
 b. Konsentrasi melalui integrasi horizontal

Pertumbuhan perusahaan yang dilakuakn dengan berkonsentrasi pada

industri yang sekarang dapat dicapai melalui integrasi horizontal, yaitu
dengan cara memperluaas kegiatan-kegiatan perusahaan kedalam
lokasi geografi yang berbeda atau dengan menambah rentang produk
dan jasa yang ditawarkan kepada pasar. Tujuan perusahaan pada
umumnya adalah meningkatkan penjualan dan laba dengan cara
mendapatkan skala ekonomis yang lebih besar dalam produksi dan
pemasaran serta mengurangi persaingan yang sekarang atau yang
potensial bagi pelanggan dan pemasokan.

 Diversifikasi konsentris (sel7)

Perubahan melalui diversifikasi kedalam industri yang berkaitan

merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila perusahaan memimiliki posisi
pi yang kuat tetapi daya tarik industri yang rendah. Dan berpaku pada
karakteristik-karatekristik yang telah memberikan kompetensi tersendiri bagi
perusahaan, maka perusahaan menggunakan kekuatan- kekuatan tersebut untuk
dalam melakukan diversifikasi penekanan pada strategi tersebut adalah
membangun pada kemampuan dan sumber daya kunci perusahaan. Perusahaan
mencoba mempertah ankan kesesuaian strategis dalam suatu industri baru, dimana
perusahaan dapat mengaplikasikan pengetahuan produk, kemampuan manufaktur,
dan ketrampilan pemasarannya yang digunakan secara efektif dalam industri asli.

 Diversifikasi konglomerat( sel 8)

Pertumbuhan melalui diversifikasi keluar dari dari sebuah industri dan

masuk kdalam industri yang tidak berkiatan, merupakan strategi perusahaan yang
cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya
rendah. Alasan rasional dibalik diversifikasi konglomerat meambantu memahami
penekanan pada alat-alat ekstenal-akuisisi dan marger.

3. Kontroversi dalam strategi pertumbuhan

 A. Diversifikasi konsentris vs Konglomerat
Berawal dari penelitian klasik yang dilakukan oleheberapa penaliti R.P.
Rumelt, beberapa penaliti berpendapat bahwa diversifikasi konglomerat yang
tidak berkaitan kedalam industri lain kurang menguntungkan dari pada
diversifikasi konsentris yang berkaitan. Penelitian terkini oleh P.G. terhadap 73
perusahaan fortune 500 selama periode 10 tahun, meningkat kategori diversifikasi
menurut kinerja finansialnya, dari yang terjelek sampai yang terbaik : (1)
berkaitan dengan internal (2) berkaitan dengan eksternal, (3) tidak berkaitan
dengan internal, (4) tidak berkaitan dengan eksternal. Kemungkinan besar,
diversifikasi konsentris dan konglomerat sama-sama merupakan strategi yang
berharga bagi pertumbuhan perusahaan, tetapi juga cukup berhasil dalam situasi-
situasi yang berbeda. Masalah sebenarnya mungkin bukan pada diversifikasi
konsentris vs konglomerat, tetapi pada sulitnyamengelola akusisi. Pada tinjauan
penelitian di bidang ini , M. Goold dan K. Luchs menyimpulan bahwa
diversifikasi akan sangat berhasil apabila:
1. Diversifikasi terbatas terbatas pada bisnis-bisnis yang
memungkinkan adanya sinergi:
2. Fokus perusahaan adalah pada eksploitasi kompetensi inti di
seuruh bisnis yang berbeda;
3. Bisnis baru tersebut sesuai dengan logika dominan (cara manager
puncak mengkonsep perusahaandari segi keputusan alokasi sumber
daya) eksekutif puncak dan gaya managemen.

4. Pertumbuhan Eksternals Intrenal

Perusahaan-perusahaan dapat memanfaatkan strategi pertumbuhan baik

konsentrasi atau diversifikasi melalui pengembangan internal produk-produk dan
jasa-jasa baru, atau melalui akuisisi tampaknya secara finansial tidak sebaik
perusahaan yang tumbuh melalui alat-alat internal. Beberapa contoh strategi
pertumbuhan ekternal yang lebih umum adalah marger, akuisisi dan usaha
patungan.
A. Strategi-strategi stabilitasi

Kategori stabilitas pada strategi perusahaan yang paling cocok untuk

perusahaan yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang
sedang-sedag saja. Daya tarik industri tersebut dinilai sedang karena (1)
pertumbuhan atau (2) kekuatan-kekuatan dalam lingkungan tersebut berubah dan
masa depannya tidak pasti. Beberapa strategi stabilitas yang lebih populer adalah
strategi berhenti sejenak, berlanjut dengan waspada, tidak berubah, dan laba.

 Berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada(sel 4)

Perusahaan dengan posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang

berdaya tarik cukup, mungkin tidak akan mengejar perusahaansignifikan dalam
strategi perusahaannya. Strategi berhnti sejenak dapat digunkan sebagai strategi
sementara untuk memungkinkan perusahaan untuk melakukan konsolidasi sumber
dayanya setelah pertumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini menghadapi
masa depan yang tidak pasti.

 Strategi tidak berubah atau laba (sel 5)

Perusahaan dapat menngejar strategi tidak berubah atau laba apabila dia
beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan memiliki posisi
kompetitif yang rata-rata. Stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif
sederhana perusahaan, di dalam industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau
bahkan tidak ada, mendorong perusahaan untuk melanjutkan kegiatannya saat itu,
dan hanya melakukan peyesuaian kecil bagi inflasi dalam tujuan penjualan dan
labanya. Ketika industri mencapai kejenuhan dan turun daya tariknya dari tinggi
menjadi sedang, perusahaan dengan posisi kompetitif yang hanya rata-rata akan
mengalami penjualan dan laba datar dan bahkan akan mulai menurun.

 Strategi pengurangan (rentrenchment)

Startegi pengurangan dapat dilakukan ketika perusahaan memiliki posisi

kompetitif yang lemah tanpa memandang daya tarikindustrinya. Posisi kompetitif
yang lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk – penjualan menurun dan
laba berubah menjadi kerugian. Manajemen dapat mengikuti stu dari beberapa
strategi pengungan. Tergantung kepada daya tarik industri, para manajer dapat
memilih diantara strategi berputar, jual habis dan likuidasi.

 Strategi Berputar (sel 3)

Strategi berputar adalah yang paling tepat ntuk perusahaan yang berada
pada industri yang sangat menarik dan masalah-masalah perusahaan merembes
tapi tidaklah kritis. Strategi ini menekankan peningkatan efisiensi operasional.
Dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah
upaya awal untuk “menghentikan pendarahan” dengan cepa, dengan menurunkan
keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaansubuah
program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping. Untuk
memandatkan perusahaan, menejemen mengembangkan rencana untuk
mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu dan untuk membenarkan atau
memperbolehkan biaya-biaya fungsional.

5. Srategi dalam Tindakan

A. Jual habis (sel 6)

Sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif lemah pada industry berdaya

tarik sedang (atau mungkin menurun ) mungkin tidak akan mampu melakukan
strategi berputar. Industri tersebut tidak cukup menarik untuk membenarkan
upaya tersebut, baik dari manajer yang ada atau investor.Manajemen dengan putus
asa mencari “ bidadari “ dengan menawarkan dirinya sebagai perusahaan terikat
( captive company ) kepada salah satu pelanggan besar mereka untuk menjamin
eksistensi berkelanjutan perusahaan tersebut dengan kontrak jangka panjang.
Dengan ini, perusahaan dapat mengurangi ruang lingkup beberapa kegiatan
fungsionalnya ,seperti pemasaran,dank arena itu biaya akan berkurang secara
signifikan.
 Strategi jual habis ( selling out ) adalah strategi yang masuk akal apabila
perusahaan tidak melihat adanya cara untuk membangun beberapa kekuatan atau
meratakan kelemahan-kelemahannya , dan manajemen percaya bahwa industry
tersebut tetap tidak akan menarik dalam waktu dekat ini. Perusahaan masih dapat
memperoleh harga yang bagus dengan menjual habis kepada perusahaan yang
posisinya cukup menarik ( sel 5 ) yang melakukan ekspansi melalui integrasi
horizontal. Apabila ditinjau dari segi bahwa perusahaan dengan posisi yang lemah
masih beruntung dapat menjual habis dengan harga yang bagus ( daripada
keadaannya semakin memburuk ), maka strategi ini cukup masuk akal. Contohnya
Johnson Product, pionir dalam perawatan rambut untuk orang-orang Afrika-
Amerika dan etnis lain, telah kehilangan posisi kompetitifnya pada perusahaan
kosmetik yang memasuki ceruk pasar Johnson. Setelah sekian banyak usaha untuk
mengembalikan perusahaan kepada keadaan semula, keluarga Johnson akhirnya
memutuskan untuk menjual habis usahanya kepada Ivax Corporation, selagi
masih dapat mendapatkan harga yang bagus.

B. Kebangkrutan atau likuidasi ( sel 9 )

Manajemen identik dengan perusahaan yang dikelolanya , maka kondisi

bangkrut atau likuidasi dipandang sebagai suatu kegagalan besar. Kebanggaan dan
reputasi , juga pekerjaan dan kekayaan financial , dilikuidasi. Pilihannya hanya
keluar dari industri sebelum kerugian lebih lanjut menghabiskan kekayaan
perusahaan . Karena tentunya tidak ada yang tertarik untuk membeli perusahaan
lemah dalam industry yang tidak menarik ,maka perusahaan tersebut pada
akhirnya harus mengambil strategi kebangkrutan atau likuidasi.

Kebangkrutan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada

pengadilan sebagai ganti penyelesaian kwajiban-kewajiban ( hutang ) perusahaan.
Manajemen puncak berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan,
perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing dalam industri yang
menarik dengan baik. Misalnya Wang Laboratories,inc. mengambil langkah ini
pada tahun 1992 . Perusahaan yang didirikan oleh Anita Wang ini sudah tidak
mampu melakukan peralihan dari pengolah kata ke computer personal ,dan
akhirnya jatuh setelah kematian pendirinya. Perusahaan tersebut bangun dari
kebangkrutan pada tahun 1993 dibawah rencana reorganisasi yang diawasi oleh
pengadila, mewajibkan perusahaan untuk berfokus pada perangkat lunak kantor.
Meskipun manajemen baru mengantisipasi tahun pertama yang menguntungkan
,para analis meragukan prospek jangka panjangnya

Likuidasi adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan. Ketika industry

tidak menarik lagi dan perusahaan terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat
memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaaan yang dapat dijual
kedalam bentuk kas, yang kemudian di bagikan kepada pemegang saham setelah
membayar hutang-hutangnya. Manfaat likuidasi disebanding kebangkrutan adalah
bahwa dewan komisaris sebagai perwakilan pemegang saham, dan manajemen
puncak ,melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkannya
kepada pengadilan,yang mungkin akan mengabaikan pemegang saham sama
sekali.

C. Strategi perusahaan pada perusahaan multibisnis

Dengan sedikit perubahan perubahan saja ,strategi yang diterapkan pada

perusahaan bisnis tunggal – pertumbuhan,stabilitas, dan pengurangan – dapat pula
diaplikasikan pada perusahaan multibisnis. Sebagai contoh strstegi pengurangan
jual habis menjadi salah satu divestasi apabila diaplikasikan pada sebuah divisi .
Namun demikian , model yang ditampilkan pada gambar 6.3 untuk perusahaan
yang mengoperasikan satu bisnis dalam satu industry , tidak dapat diterapkan pada
perusahaan multibisnis. Sebagai contoh , perushaan multibisnis tidak dapat
mengikuti strategi konsentrasi kecuali terlebih dahulu melalui pengurangan untuk
divestasi.

Untuk perusahaan multibisnis ,bagian kunci dari suatu strategi

perusahaanberhubungan dengan manajemen berbagai macam produknya dan
berbagai unit bisnis dalam beberapa industry. Jenis perusahaan ini biasanya
diorganisasi sebagai struktur divisional atau konglomerat ,tergantung apakah unit
bisnis saling berkaitan (divisional) atau tidak (konglomerat). Perusahaan-
perusahaan besar yang menggunakan struktur divisional seringkali
mengkombinasikan divisi-divisi mereka ke dalam unit bisnis strategis berdasarkan
kesamaan divisional.Strategi perusahaan dalam dalam perusahaan multibisnis
terutama peduli terhadap penemuan perpaduan bisnis yang optimal agar dapat
cocok dengan berbagai industri tempat perusahaan beroperasi.

6. Analisis Portofolio

Alat bantu yang penting dalam mengembangkan strategi perusahaan pada

perusahaan multibisnis adalah analisis portofolio. Pendekatan ini menempatkan
kantor pusat perusahaan pada peran sebagai banker internal. Manajemen puncak
memandang unit bisnis mereka sebagai serangkaian investasi yang diharapkan
dapat memberikan hasil yang menguntungkan.unit-unit ini membentuk portofolio
investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk menjamin hasil terbaik dari
investasi-investasi perusahaan. Manajemen melakukan analisis portofolio dengan
serangkaian matriks dua dimensi yang meringkas faktor-faktor strategis
internaldan eksternal. Satu aksis menunjukkan lingkungan unit bisnis dari segi
daya tarik industrinya. Sedangkan aksis lain menunjukkan kemampuan unit bisnis
dari segi posisi kompetitifnya. Memposisikan dua faktor strategis ini dalam
sebuah matriks menghasilkan representasi grafis situasi perusahaan yang mudah
dipahami.

A. 4 Sel Matriks Pertumbuhan Pangsa BCG

Matriks yang paling sederhana adalah matriks yang dibuat oleh Buston
Consulting Group yang di gambarkan pada gambar 6.4. Seorang analis meletakan
unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan tingkat
pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya. Posisi kompetitif relative
sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industry dibagi dengan
pesaing terbesar lainya. Pangsa pasar relative diatas 1,0 adalah milik pemimpin
pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu
persentase yang menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah meningkat.
Asumsi dalam metode ini adalah jika hal-hal lain sama, maka pasar yang sedang
tumbuh merupakan industry yang menarik.

Garis yang memisahkan posisi antara kompetitif relative tinggi dengan

rendah ditentukan 1,5 kali.Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki
kekuatan relative sekurang-kurangnya dari magnitude terserbut,untuk memastikan
bahwa perusahaan akan memiliki posisi dominan yang dibutuhkan agar menjadi
“stars” atau “cash cows” .Kontrasnya,sebuah lini produk yang memiliki posisi
kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status “dog “. Setiap produk atau unit pada
gambar 6.5 ditunjukkan dengan sebuah lingkaran, wilayah yang menunjukkan
signifikansi relative setiap unit bisnis atau lini produk perusahaan terhadap segi
kekayaan yang digunakan atau penjualan yang dihasilkan.

Yang mendasari matriks BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci
kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan
cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomis,
diantara hal-hal yang lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman,
perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk
baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan
pangsa pasar. Ketika sebuah produk yang sangat profitabel karena masa depannya
sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan.

Penelitian pada matriks BCG secara umum mendukung asumsi-asumsi dan

rekomendasi-rekomendasinya kecuali untuk dog yang harus segera dilikuidasi.
Produk dengan pangsa rendah dalam industri yang menurun, mungkin saja masih
menguntungkan apabila produk tersebut memiliki sebuah ceruk yang permintaan
pasarnya tetap stabil dan dapat diduga. Apabila kompetisi yang ada
meninggalakan industri, pangsa pasar sebuah produk dapat meningkat dengan
sendirinya samapai produk dog menjadi pemimpin pasar dan kemudian menjadi
cash cows. Beberapa perusahaan dapat memilih untuk mempertahankan dog
karena kehadirannya akan menjadi penghalang bagi pesaing potensial. Secara
keseluruahan, matriks BCG adalah teknik populer karena mudah dikuantifikasi
dan mudah dipergunakan. Meskipun begitu, matriks tersebut dikritik untuk
beberapa alasan.

 Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang

sangat sederhana.
 Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat.
Bisnis dengan pangsa rendah bisa saja menguntungkan, dan begitu
sebaliknya.
 Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.
Pasar dengan pertumbuhan yang tinggi tidak selalu yang terbaik
bagi setiap unit bisnis atau lini produk.
 Matriks ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis
dalam hubungannya dengan pesaing: pemimpin pasar. Matriks ini
melewatkan adnya pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang
tumbuh dengan cepat.
 Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif
keseluruhan.

Layar bisnis GE dengan sembilan sel general electric membuat matriks yang
lebih rumit dengan bantuan dari McKinsey and Company. Kesembilan selnya
didasarkan pada daya tarik industri jangka panjang posisi kompetitif/ kekuatan
bisnis. Yang menarik, matriks ini hampir identik dengan matriks kebijakan
divisional yang dibuat oleh Shell Oil dan digunakan secara ekstensif oleh
perusahaan-perusahaan Eropa. Matriks GE melibatkan data yang lebih banyak
dalam faktor-faktor prinsip daripada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.
Sebagai contoh, pada GE, daya tarik industri meliputi tingkat pertumbuhan pasar,
profitabilitas industri, ukuran dan praktek-praktek penerapan harga, di antara
berbagai peluang dan ancaman yang mungkin. Kekuatan bisnis atau posisi
kompetitif meliputi pangsa pasar, posisi teknologis, profitabiitas, dan ukuran
diantara kekuatan dan kelemahan yang mungkin.
 Lini-lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasi dengan sebuah
huruf dan diposisikan dalam bentuk lingkaran – lingkaran pada matriks GE. Area
tiap lingkaran menggambarkan ukuran industri, dari segi penjualan. Potongan di
dalam lingkaran menggambarkan pangsa pasar tiap lini produk atau unit bisnis.

Langkah-langkah berikut ini diajukan untuk memposisikan lini produk atau unit
bisnis pada matriks GE.

1. Pilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau unit bisnis.
Nilainya daya tarik industri secara keseluruhan bagi tiap lini produk atau
unit bisnis pada skala 1 ( sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik).
2. Pilih faktor-faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini produk
atau unit bisnis. Nilailah kekuatan bisnis/posisi kompetitif bagi tiap lini
produk atau unit bisnis dari skala 1 sampai 5.
3. Letakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matriks tersebut.
4. Letakkan portofolio masa depan perusahaan dengan anggapan bahwa
strategi bisnis dan perusahaan saat ini tidak berubah. Apakah ada
kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksikan dengan uang
yang diinginkan? Jika ya, kesenjangan itu harus menjadi stimulus bagi
tinjauan terhadap misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.

Secara keseluruhan, matriks GE merupakan peningkatan dari matriks BCG.

Metode GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada
kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh, matriks tersebut mengenali banyak
cara berbeda yang dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan
karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini
paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun begitu, menggunakan matriks ini
bisa jadi cukup rumit dan terlalu banyak beban. Estimasi numerikal daya tarik
industri dan posisi kompetitif menghasilkan obyektivitas, tetapi pada
kenyataannya, penilaian subyektif yang berfariasi pada setiap orang. Kelemahan
lain adalah matriks tersebut tidak dapat secara efektif menunjukkan posisi produk
baru atau unit bisnis baru dalam industri berkembang.
 Matriks Evolusi Produk/ Pasar 15 Sel. Dikembangkan oleh C. W. Hofer
dan didasarakan pada daur hidup produk, matriks ini melibatkan jenis- jenis
produk atau unit bisnis berkembang yang tidak dapat ditunjukkan dengan mudah
oleh matriks GE. Penempatan produk atau unit bisnis dilakukan berdasarkan
posisi kompetitif dan tahap evolusi produk/ pasar. Seperti d dalam matriks GE,
lingkaran-lingkaran tersebut menunjukkan ukuran-ukuran industri yang terlibat,
dan potongan lingkaran menunjukkan pangsa pasar unit bisis atau lini produk
perusahaan. Matriks sekarang dan akan datang dapat dibuat untuk
mengidentifikasi masalah-masalah strategis.

Keunggulan dan keterbatasan analisis portofolio para manajer strategis

biasanya menggunakan analisis portofolio dalam perumusan strateginya karena
adanya beberapa keunggulan, diantaranya yaitu:

 Analisis portofolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi

tiap bisnis secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasi
sumber daya untuknya.
 Analisis portofolio merangsang pengguna data eksternal untuk melengkapi
penilaian menejemen.
 Analisis portofolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas
untuk ekspansi dan pertumbuhan.
 Representasi grafisnya mempermudah interpretasi dan komunikai.

Walaupun demikian, beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis

portofolio karena adanya beberapa keterbatasan, diantaranya yaitu:

 Menentukan segmen-segmen produk/ pasar tidaklah mudah.

 Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-
peluang atau menjadi tidak praktis.
 Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-posisi
biasanya didasarkan pada penilaian subyektif.
 Penggunaan istilah-istilah seperti “cash cows” dan “dog” dapat mengarah
pada prediksi-prediksi yang sangat tergantung pada inividu masing-
 masing. CEO perusahaan General Mill, H. Brewster Atwater, Contohnya,
menggambarkan produk perusahaannya, bisquick, sebagai produk yang
semestinya sudah dihapus bertahun-tahun lalu, berdasarkan analisis
portofolio. “ produk ini telah berusia 57 tahun. Seharusnya produk ini
sudah diganti dengan produk-produk baru. Tetapi dengan penelitian yang
tepat untuk meningkatkan produk dan promosi dalam rangka membuat
pelanggan tetap senang, produk ini baik-baik saja.”
 Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industri
dinilai atraktif , atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam
daur hidupnya.
 Mengikuti resep metode portofolio dengan naif, pada kenyataannya, akan
mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat.

B. Pembuatan Matriks SWOT (TOWS)

Sejauh ini, kita membahas bagaimana perusahaan menilai situasi dan juga
telah meninjau strategi-srategi perusahaan yang tersedia. Tugas selanjutnya
adalah mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat
menggunakan kekuatan-kekuatan khususnya untuk menggunakan kesempatan
atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman-ancaman, dan mengatasi
kelemahan-kelemahannya. Matriks SWOT (dikenal juga dengan TOWS)
menggambarkan bagaiamana manajemen dapat mencocokan peluang-peluang
dan ancaman-ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan tertentu dengan
kekuatan dan kelemahan interalnya, untuk menghasilkan empat rangkaian
alternatif strategis. Metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan
strategi-strategi alternatif yang mungin tidak terpikirkan aleh manajemen. Hal
ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi
pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik
pada perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis , dan bahkan unuk unit
bisnis.