Digital - 2017!2!126636 Budi Karmawan Tesis Full Text FKM 2017 Sec

UNIVERSITAS INDONESIA
PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS

RS PERTAMINA JAYA TAHUN 2017-2022
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Administrasi Rumah Sakit
BUDI KARMAWAN
1306352105
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

PROGRAM STUDI KAJIAN ADMINISTRASI RUMAH SAKIT
DEPOK
JANUARI 2017

Dipersembahkan untuk Ayahanda tercinta,

Almarhum H. Eno Karsana Bin Hardjasasmita
v

KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas rahmat dan
seizin-Nya, saya dapat menyelesaikan Tesis ini. Penulisan Tesis ini dilakukan
dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister
Administrasi Rumah Sakit pada Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas
Indonesia. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai
pihak, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikan Tesis ini. Oleh karena itu,
saya mengucapkan terima kasih kepada :
1. Ibu DR. Dra. Dumilah Ayuningtyas, MARS. selaku dosen pembimbing yang
telah menyediakan waktu, tenaga dan pikiran untuk membimbing dan
mengarahkan saya dalam penyusunan Tesis ini;
2. Ibu DR. Atik Nurwahyuni, SKM, MKM. yang telah banyak memberikan
dorongan moril dan motivasi untuk menyelesaikan Tesis ini.
3. Ibu Drg. Masyitoh, MARS, selaku penguji sejak Sidang Proposal, Hasil
hingga Tesis yang telah memberikan banyak masukan bermanfaat bagi
penyempurnaan Tesis ini.
4. Ibu Vetty Yulianti S.Si, MPH., Ibu Amila Megraini SE, MBA. dan Bapak
DR. Budi Hartono SE, MARS. yang telah berkenan sebagai penguji Tesis ini.
5. Para Staf AKK terutama mbak Amelia yang telah banyak memberikan
bantuan dan support dalam kelancaran penyelesaian Tesis ini.
6. Ibu Mertua saya, dr. Damayanti Soetjipto, SpTHT dan Ibunda saya Dra.
Djulaeha Affandi yang telah memberikan bantuan moril, material serta doa
tiada henti.
7. Istri saya tercinta, drg. Ira Pramiasih beserta anak-anak saya yang menjadi
motivasi dan penyemangat saya untuk selalu berjuang dan berusaha sebaik
mungkin.
8. Para sahabat yang telah banyak membantu saya dalam menyelesaikan Tesis
ini.
vi

Akhir kata, saya berharap Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan
semua pihak yang telah membantu saya. Semoga Tesis ini membawa manfaat
bagi perkembangan ilmu pengetahuan untuk masa depan yang lebih baik.
Depok, 03 Januari 2016

Penulis
vii

ABSTRAK
Nama : Budi Karmawan
Program Studi : Kajian Administrasi Rumah Sakit FKM UI
Judul : Penyusunan Rencana Strategis RS Pertamina Jaya
Tahun 2017 - 2022
Fokus dari Tesis ini adalah bagaimana mengembangkan perencanaan strategis

untuk rumah sakit, dengan studi kasus RS Pertamina Jaya yang merupakan RS
swasta Kelas C. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan desain
deskriptif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor-faktor lingkungan baik
eksternal maupun internal rumah sakit menempatkan RS Pertamina Jaya pada
posisi Growth and Build pada Matriks IE dan posisi Internal Fix-It pada Matriks
TOWS. Alternatif strategi terpilih adalah melakukan Penetrasi Pasar disertai
perbaikan pada faktor-faktor yang merupakan kelemahan rumah sakit untuk
menangkap peluang yang dimiliki. Rencana Implementasi disusun agar sejalan
dengan upaya pencapaian Visi rumah sakit yaitu menjadi Institusi Kesehatan yang
mampu bersaing di era globalisasi dengan Pelayanan Berstandar Internasional
Tahun 2020.
Kata kunci : Perencanaan Strategis, Analisis SWOT, Kesehatan, Rumah Sakit
ix

Universitas Indonesia

ABSTRACT
Name : Budi Karmawan
Study Program : Hospital Administration Study FKM UI
Title : Strategic Planning Pertamina Jaya Hospital
Year 2017 - 2022
The focus of this study is how to develop strategic planning for hospitals, with
case studies of Pertamina Jaya Hospital which is a class C private hospital. This
research is qualitative research with descriptive design. The results showed that
environmental factors both external as well as internal hospital put the Pertamina
Jaya Hospital on the position of Growth and Build on IE Matrix and Internal Fix-
It on TOWS Matrix. An alternative strategy is doing market penetration
accompanied improvements in hospital weaknesses to capture opportunities.
Implementation plan was drawn up in order to be in line with the achievement of
Hospital Vision to be come a Healthcare Organization which can compete in the
era of globalization with International-standard Services by 2020.
Key words : Strategic Planning, SWOT Analysis, Health, Hospital
x


DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ………………………………………………………. i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ………………………….. ii
SURAT PERNYATAAN ………………………………………………….. iii
HALAMAN PENGESAHAN ……………………………………………... iv
KATA PENGANTAR ……………………………………………………... vi
HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR ………….... viii
ABSTRAK …………………………………………………………………. ix
DAFTAR ISI ……………………………………………………………….. xi
DAFTAR TABEL …………………………………….……………………. xiv
DAFTAR GAMBAR ………………………………………………………. xvi
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………….. xvii
BAB 1. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang …………………………………………………... 1
1.2. Masalah Penelitian ………………………………………………. 7
1.3. Pertanyaan Penelitian ……………………………………………. 7
1.4. Tujuan Penelitian ………………………………………………... 8
1.4.1. Tujuan Umum …………………………………………………… 8
1.4.2. Tujuan Khusus …………………………………………………... 8
1.5. Manfaat Penelitian ………………………………………………. 8
1.5.1. Manfaat bagi Rumah Sakit ………………………………………. 8
1.5.2. Manfaat bagi Praktisi dan Akademisi …………………………… 9
1.6. Ruang Lingkup Penelitian ……………………………………….. 9
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pendahuluan ……………………………………………………... 10
2.2. Definisi dan Fungsi Rumah Sakit ……………………………….. 11
2.3. Manajemen Strategis …………………………………………….. 14
2.3.1. Pengertian Manajemen Strategis ………………………………… 14
2.3.2. Proses Manajemen Strategis …………………………………….. 14
2.3.3. Manfaat Manajemen Strategis …………………………………... 15
2.4. Pengertian dan Tipe Strategi …………………..…..……………. 17
2.5. Perencanaan Strategis …………………………………………… 22
2.5.1. Definisi Perencanaan Strategis ………………………………….. 22
2.5.2. Langkah-langkah Perencanaan Strategis ………………………... 22
2.6. Visi ………………………………………………………………. 25
2.7. Misi ……………………………………………………………… 26
2.8. Analisis SWOT ……………….…………………………………. 27
2.8.1. External Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix) ………………. 32
2.8.2. Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix) ………………... 33
2.8.3. Internal External Matrix (IE Matrix) ……………………………. 35
2.8.4. TOWS Matrix …………………………………………………… 37
xi


BAB 3. PROFIL RS PERTAMINA JAYA

3.1. Gambaran Umum Korporasi …………………………………….. 39
3.2. Sejarah Pendirian RS Pertamina Jaya …………………………… 41
3.3. Visi dan Misi RS Pertamina Jaya ………………………………... 41
3.4. Struktur Organisasi RS Pertamina Jaya …………………………. 42
3.5. Jenis Layanan ……………………………………………………. 45
3.5.1. Jenis Layanan di Rumah Sakit …………………………………... 45
3.5.2. Jenis Layanan di Klinik Satelit ………………………………….. 47
3.5.3. Jenis Layanan Lain ……………………………………………… 49
BAB 4. KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL

4.1. Kerangka Konsep ………………………………………………... 51
4.2. Definisi Operasional …………………………………………….. 55
BAB 5. METODE PENELITIAN

5.1. Jenis Penelitian …………………………………………………... 60
5.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………………………. 60
5.3. Teknik Pengumpulan Data ………………………………………. 60
5.3.1. Data Primer ……………………………………………………… 60
5.3.2. Data Sekunder …………………………………………………… 62
5.4. Pengolahan Data ………………………………………………… 62
5.5. Analisis Data …………………………………………………….. 62
5.6. Penyajian Data …………………………………………………... 63
BAB 6. HASIL PENELITIAN

6.1. Proses Penelitian ………………………………………………… 64
6.2. Verifikasi Visi dan Misi ………………………………………..... 65
6.3. Hasil Analisis Lingkungan ………………………………………. 67
6.3.1. Analisis Lingkungan Eksternal ………………………………….. 67
6.3.1.1. Geografi …………………………………………………………. 67
6.3.1.2. Demografi ……………………………………………………….. 72
6.3.1.3. Sosioekonomi ……………………………………………………. 77
6.3.1.4. Politik dan Kebijakan Pemerintah ………………………………. 79
6.3.1.5. Epidemiologi …………………………………………………….. 81
6.3.1.6. Teknologi ………………………………………………………... 84
6.3.1.7. Pelanggan ………………………………………………………... 85
6.3.1.8. Pesaing …………………………………………………………... 87
6.3.1.9. Pemasok …………………………………………………………. 91
6.3.2. Analisis Lingkungan Internal ……………………………………. 93
6.3.2.1. Struktur Organisasi ……………………………………………… 93
6.3.2.2. Sumber Daya Manusia (SDM) ………………………………….. 94
6.3.2.3. Keuangan ………………………………………………………... 99
6.3.2.4. Pemasaran ……………………………………………………….. 103
6.3.2.5. Sarana dan Prasarana ……………………………………………. 105
6.3.2.6. Produk Layanan …………………………………………………. 106
6.3.2.7. Sistem Informasi ………………………………………………… 118
6.4. Input Stage ………………………………………………………. 120
6.4.1. Peluang dan Ancaman …………………………………………… 120
xii


6.4.2. External Factors Evaluation (EFE) ……………………………... 122

6.4.3. Kekuatan dan Kelemahan ……………………………………….. 123
6.4.4. Internal Factors Evaluation (IFE) ………………………………. 125
6.5. Matching Stage ………………………………………………….. 126
6.5.1. IE Matrix ………………………………………………………… 126
6.5.2. TOWS Matrix …………………………………………………… 127
6.6. Decision Stage …………………………………………………... 129
BAB 7. PEMBAHASAN
7.1. Verifikasi Visi dan Misi …………………………………………. 131
7.2. Analisis SWOT ………………………………………………….. 134
7.2.1. Opportunities (Peluang) …………………………………………. 134
7.2.1.1. Geografi …………………………………………………………. 134
7.2.1.2. Demografi ……………………………………………………….. 135
7.2.1.3. Sosioekonomi ……………………………………………………. 136
7.2.1.4 Epidemiologi …………………………………………………….. 138
7.2.1.5. Teknologi ………………………………………………………... 138
7.2.1.6. Pelanggan ………………………………………………………... 139
7.2.1.7. Pemasok …………………………………………………………. 140
7.2.2. Threats (Ancaman) ……………………………………………… 141
7.2.2.1. Politik dan Kebijakan Pemerintah ………………………………. 141
7.2.2.2. Pesaing …………………………………………………………... 141
7.2.3. Strengths (Kekuatan) ……………………………………………. 143
7.2.3.1. Struktur Organisasi ……………………………………………… 143
7.2.3.2. Pemasaran ……………………………………………………….. 143
7.2.3.3. Produk Layanan …………………………………………………. 144
7.2.4. Weaknesses (Kelemahan) ……………………………………….. 145
7.2.4.1. SDM ……………………………………………………………... 145
7.2.4.2. Keuangan ………………………………………………………... 146
7.2.4.3. Sarana dan Prasarana ……………………………………………. 146
7.2.4.4. Sistem Informasi ………………………………………………… 147
7.3. Matching Stage ………………………………………………….. 147
7.3.1. IE Matrix ………………………………………………………… 148
7.3.2. TOWS Matrix …………………………………………………… 148
7.4. Decision Stage …………………………………………………... 149
7.5. Implementation Stage …………………………………………… 151
BAB 8. KESIMPULAN DAN SARAN

8.1. Kesimpulan ……………………………………………………… 166
8.2. Saran …………………………………………………………….. 169
DAFTAR REFERENSI ……………………………………………………. 172
xiii


DAFTAR TABEL
Tabel 1.1. Rekapitulasi Laba Rugi Operasional RS Pertamina Jaya Tahun

2014 - 2015………………………………………………………… 6
Tabel 2.1. Contoh External Factors Evaluation (EFE) Matrix ……………… 33
Tabel 2.2. Contoh Internal Factors Evaluation (IFE) Matrix ……………...... 35
Tabel 2.3. Contoh TOWS Matrix …………………………………………….. 38
Tabel 4.1. Variabel Lingkungan Eksternal………………………………….... 55
Tabel 4.2. Variabel Lingkungan Internal …………………………………….. 58
Tabel 6.1. Perbandingan Visi dan Misi PT. Pertamedika dan RS Pertamina
Jaya ………………………………………………………………... 66
Tabel 6.2. Luas Kecamatan Yang Berbatasan Dengan Kecamatan Cempaka
Putih, Tahun 2013 ………………………………………………… 69
Tabel 6.3. Luas Daerah Administrasi Provinsi DKI Jakarta Menurut
Kabupaten/Kota Administrasi, Tahun 2013 ………………………. 70
Tabel 6.4. Daftar Potensial Market RS Pertamina Jaya dengan jarak < 2 km 71
Tabel 6.5. Jumlah Penduduk dan Laju Pertumbuhan Penduduk Menurut
Kecamatan di Kota Jakarta Pusat, 2010, 2014, dan 2015 ………… 72
Tabel 6.6. Proyeksi Jumlah Penduduk Provinsi DKI Jakarta Tahun 2015 –
2020 ……………………………….................................................. 73
Tabel 6.7. Jumlah Penduduk dan Ratio Jenis Kelamin Menurut Kecamatan di
Kota Jakarta Pusat Tahun 2015 …………………………………… 74
Tabel 6.8. Jumlah Penduduk berdasarkan Rentang Usia di Kecamatan
Cempaka Putih dan Kota Jakarta Pusat, Tahun 2014 …………….. 74
Tabel 6.9. Indikator Sosial Provinsi DKI Jakarta Tahun 2014 dan 2015 …..... 77
Tabel 6.10. Indikator Ekonomi Provinsi DKI Jakarta Tahun 2014 dan 2015 …. 79
Tabel 6.11. 10 Penyakit Terbanyak di Layanan Rawat Jalan Rumah Sakit
Wilayah Jakarta Pusat Tahun 2015 ……………………………..… 82
Tabel 6.12. 10 Penyakit Terbanyak di Layanan Rawat Inap Rumah Sakit
Wilayah Jakarta Pusat Tahun 2015 ……………………………..… 82
Tabel 6.13. 10 Penyakit Terbanyak di RS Pertamina Jaya periode Januari –
November 2016 …………………………………………………… 83
Tabel 6.14. Jumlah Kunjungan Pasien Rawat Jalan RS Pertamina Jaya
Periode Jan-Okt 2016 ……………………………………………... 86
Tabel 6.15. Perbandingan RS Pertamina Jaya dan Kompetitor terdekat ……… 88
Tabel 6.16. Jumlah Pekerja RS Pertamina Jaya Per November 2016
Menurut Status Kepegawaian dan Fungsi ………………………… 95
Tabel 6.17. Posisi Kosong/Vacant Menurut Jumlah Formasi Jabatan di
Struktur Organisasi November 2016 ……………………………… 95
Tabel 6.18. Rekapitulasi Laba Rugi Operasional RS Pertamina Jaya Tahun
2014 – 2015 ……………………………………………………….. 99
Tabel 6.19. Kinerja Pemasaran Kategori Project MCU Onsite ……………….. 104
Tabel 6.20. Utilisasi Layanan Rawat Jalan RS Pertamina Jaya Tahun 2014 s/d
Nov 2016 ………………………………………………………….. 107
Tabel 6.21. Jumlah Kunjungan Klinik Satelit per Jenis Layanan Tahun 2014,
2015 dan Jan-Nov 2016 …………………………………………… 111
xiv


Tabel 6.22. Hasil CDMG dalam menentukan Critical Success Factor

Peluang dan Ancaman …………………………………………….. 120
Tabel 6.23. EFE Matrix ………………………………………………………... 122
Kekuatan dan Kelemahan ………………………………………… 123
Tabel 6.25. IFE Matrix ………………………………………………………… 125
Tabel 6.26. TOWS Matrix ……………………………………………………… 128
Tabel 6.27. Alternatif Strategi yang direkomendasikan ………………………. 129
Tabel 7.1. Rencana Implementasi (Plan of Action) Pengembangan Klinik
Satelit ……………………………………………………………… 152
Tabel 7.2. Gantt Chart Pengembangan Klinik Satelit ………………………... 157
Tabel 7.3. Rencana Implementasi Strategi Memperbaiki Kelemahan Untuk
Menangkap Peluang ………………………………………………. 159
xv


DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1. Proporsi Kunjungan RSPJ Jan-Okt 2016 berdasarkan Jenis

Pelanggan ………………………………………………………..... 5
Gambar 2.1. Contoh IE Matrix ………………………………………………...... 36
Gambar 3.1. Struktur Organisasi RS Pertamina Jaya (Bagian Utama) …............. 44
Gambar 4.1. Kerangka Konsep Penelitian ……………………………………… 54
Gambar 6.1. Peta Lokasi RS Pertamina Jaya …………………………………… 68
Gambar 6.2. Prosentase Jumlah Penduduk Berdasarkan Rentang Usia di
Kecamatan Cempaka Putih Tahun 2014 ………………………….. 75
Gambar 6.3. Prosentase Jumlah Penduduk Berdasarkan Rentang Usia di Kota
Jakarta Pusat Tahun 2014 …………………………………………. 76
Gambar 6.4. Proporsi Pelanggan RS Pertamina Jaya Jan – Nov 2016 …………. 86
Gambar 6.5. IE Matrix ………………………………………………………….. 126
xvi


DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Pedoman Pelaksanaan Wawancara Mendalam (in-depth

interview) ………………………………………………………… 175
Lampiran 2. Pedoman Wawancara Mendalam (in-depth interview) dengan
Direktur RSPJ ……………………………………………………. 177
Wakil Direktur Keuangan ………………………………………... 178
Wakil Direktur Medis ……………………………………………. 179
Wakil Direktur Keperawatan …………………………………….. 180
Wakil Direktur Layanan Klinik ………………………………….. 181
Wakil Direktur Umum dan SDM ………………………………… 182
Kepala Manajemen Bisnis ……………………………………….. 183
Kepala SDM ……………………………………………………... 184
Kepala Teknik ……………………………………………………. 185
Kepala Teknik Informasi ………………………………………… 186
Kepala Logistik …………………………………………………... 187
Lampiran 13. Pedoman Pelaksanaan CDMG (Concensus Decision Making
Group) ……………………………………………………………. 188
xvii

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG
Perubahan merupakan keniscayaan bagi kehidupan manusia, baik pada

tingkat individu maupun tingkat organisasi. Di tingkat organisasi, para pemimpin
organisasi dituntut memiliki kepekaan terhadap perubahan-perubahan yang
terjadi baik di dalam maupun di luar organisasi yang dipimpinnya. Disamping itu,
para pemimpin organisasi juga harus mampu memperhitungkan dampak dari
perubahan tersebut serta berani melakukan perubahan demi peningkatan
kemampuan organisasi untuk beradaptasi menghadapi semua tantangan di masa
depan.
Era globalisasi telah mendorong perubahan yang cukup besar di semua

sektor kehidupan. Dibukanya pasar bebas dunia telah memberikan akses yang luas
bagi pelaku bisnis dari luar negeri untuk menanamkan modalnya di berbagai
sektor industri termasuk industri di bidang layanan kesehatan. Layanan kesehatan,
khususnya rumah sakit, yang dahulu kental dengan aspek kemanusiaan dan sosial,
kini harus lebih memperhatikan faktor ekonomi untuk menunjang upaya
peningkatan mutu pelayanan, kelangsungan operasional rumah sakit dan
peningkatan daya saing. Untuk rumah sakit swasta, peningkatan daya saing
mutlak diperlukan agar dapat tumbuh dan berkembang.
Tekanan persaingan menuntut para pelaku industri layanan kesehatan

untuk lebih proaktif dan selalu memikirkan cara-cara beradaptasi dan mengatasi
lingkungan yang selalu berubah. Rumah sakit, sebagai industri jasa kesehatan
tidak dapat terlepas dari perubahan tersebut. Perubahan lingkungan yang begitu
kompleks, membawa perubahan pandangan stakeholder RS, dan selanjutnya
berdampak pada perubahan paradigma dalam pelayanan jasa rumah sakit di
Indonesia. (Assauri, 2004). Intensitas persaingan semakin meningkat dengan
semakin banyaknya RS baru beroperasi khususnya RS swasta. Bahkan RS yang
1
2

baru dibangun belakangan ini mengklaim sebagai RS berstandar internasional.

Peningkatan trend pembangunan RS kelas atas ini, dipicu oleh masuknya investor
asing, perkembangan populasi kelas menengah atas, membaiknya tingkat
pendapatan per kapita dan semakin kritisnya masyarakat dalam menjaga
kesehatan dan memilih tempat untuk berobat (Azhary, 2009). Para pimpinan RS
harus meningkatkan kapasibilitasnya dalam memutuskan arah perkembangan RS
yang lebih adaptif dan inovatif untuk bisa bertahan hidup dalam kondisi
lingkungan yang terus bergejolak
Dalam ketidakpastian dan perubahan lingkungan yang demikian cepat.,

kelangsungan hidup jangka panjang organisasi sangat tergantung pada respon
manajemen terhadap tantangan internal dan eksternal organisasi. Dalam hal ini
pengelolaan rumah sakit memerlukan sistem manajemen yang mampu
mengantisipasi perubahan lingkungan yang demikian dinamis.
Menurut Kotler (2004), bila perusahaan ingin mampu bersaing di pasar

global salah satunya adalah dengan berkomitmen untuk menciptakan dan
mempertahankan pelanggan serta harus mampu beradaptasi dengan pasar yang
terus berubah, dengan menjalankan perencanaan strategis yang berorientasi pasar.
Perencanaan strategis menjadi penting karena merupakan kunci untuk
menentukan arah dan langkah demi mencapai tujuan yang ingin dicapai.
Perencanaan strategis merupakan suatu konsep, proses dan alat bagi organisasi
untuk membantunya memfokuskan diri terhadap visi dan misi organisasi dalam
merespon perubahan lingkungan serta untuk meyakinkan setiap anggota
organisasi untuk bekerjasama mencapai tujuan yang ingin dicapai.
Perencanaan strategik memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi

kondisi yang selalu berubah-ubah, dan menyediakan peta perjalanan dan arah
yang dituju serta cara mencapainya (Jauch dan Glueck, 2004). Perencanaan
strategik merupakan perangkat manajemen penting yang dapat membantu
organisasi dalam melakukan tugasnya dengan lebih baik, memfasilitasi
perkembangan strategi dan implementasi, serta organisasi menjadi lebih sensitif
terhadap kebutuhan pelanggan dan pasar. (Obeng dan Ugboro, 2008).

3

Perencanaan strategik (strategic planning) vital bagi organisasi dalam

mempertahankan kelangsungan hidupnya. (Wheelen dan Hunger, 2004).
RS di Indonesia menghadapi situasi persaingan global dengan berbagai

situasi yang penuh tantangan dan kompetisi, antara lain dalam pelaksanaan
Jaminan Kesehatan Nasional (JKN), Digital Hospital dan Akreditasi
Nasional/International. Dalam era JKN yang dimulai tahun 2014 dan era MEA
(Masyarakat Ekonomi Asean) yang dimulai tahun 2015, rumah sakit di Indonesia
harus terus berbenah diri agar tetap menjadi rumah sakit pilihan bagi masyarakat
yang memerlukan layanan kesehatan. Untuk menjadi rumah sakit pilihan memang
tidak mudah tetapi dapat diwujudkan bila semua pimpinan dan staf dalam
organisasi memiliki komitmen untuk melakukan Continuous Improvement dalam
rangka meningkatkan mutu dan kualitas layanannya.
Dalam pelaksanaan JKN, masih banyak rumah sakit yang menghadapi

beberapa kendala diantaranya tentang clinical pathway, coding dan verifikasi
klaim, audit medik, tarif INA-CBGs, sistem remunerasi, kendali biaya dan mutu,
pengadaan obat dan alkes sesuai E-catalog. Disamping itu, rumah sakit belum
optimal dalam melaksanakan Coordination Of Benefit (COB) dengan asuransi
kesehatan dikarenakan belum jelasnya sistem COB.
Dalam menunjang pelayanan yang berkualitas, kendali biaya, dan

keselamatan pasien tidak bisa dipungkiri bahwa sistem informasi yang terintegrasi
antar layanan sudah mendesak untuk disiapkan dan diadakan oleh rumah sakit.
Hal ini juga sangat diperlukan dalam pelaksanaan JKN agar dapat dilakukan
bridging sistem informasi antara BPJS dan SIRS.
Selain itu akreditasi rumah sakit merupakan salah satu persyaratan untuk
memberikan jaminan mutu layanan yang akan menjadi salah satu syarat menjadi
provider BPJS. Akreditasi terhadap suatu produk atau layanan dianggap sangat
penting sebagai indikator dari jaminan mutu. Untuk jenis layanan di Rumah Sakit
(RS), akreditasi dilaksanakan oleh Komisi Akreditasi Rumah Sakit (KARS) yang
dibentuk oleh Pemerintah. Saat ini terdapat 2.164 unit rumah sakit yang tersebar
di Indonesia, yang dikelola oleh pihak Pemerintah dan Swasta. Operasional di

4

setiap RS pun sangat beragam, tergantung dari metode kepemimpinan,

infrastruktur dan dukungan teknologi informasi yang dimiliki. Karena
keberagaman sistem pelayanan tersebut, Menteri Kesehatan Republik Indonesia
membuat keputusan No. 214/Menkes/SK/II/2007 mengenai Standarisasi Sistem
Pelayanan Berstandar Internasional melalui program akreditasi.
Definisi Akreditasi Rumah Sakit dalam Peraturan Menteri Kesehatan

Republik Indonesia No. 012 Tahun 2012 adalah pengakuan terhadap Rumah Sakit
yang diberikan oleh lembaga independen penyelenggara Akreditasi yang
ditetapkan oleh Menteri Kesehatan, setelah dinilai bahwa Rumah Sakit itu
memenuhi Standar Pelayanan Rumah Sakit yang berlaku untuk meningkatkan
mutu pelayanan Rumah Sakit secara berkesinambungan. Sejak tahun 1995,
Pemerintah sudah melakukan sistem akreditasi dan pada tahun 2012 ditetapkan
Standar Akreditasi baru yang berorientasi pada pasien dengan mengutamakan
keselamatan pasien. Dokter maupun staf lainnya harus menjadikan pasien sebagai
bagian terpenting di dalam pelayanan. Pada pelaksanaannya tidak mudah bagi
rumah sakit untuk melaksanakan akreditasi tersebut. Komisi Akreditasi Rumah
Sakit (KARS) telah merumuskan 1.048 elemen penilaian ke dalam Standar
Akreditasi tersebut.
PT. Pertamina Bina Medika (Pertamedika) adalah anak perusahaan PT.

Pertamina (Persero) yang bergerak di bidang layanan kesehatan. Pertamedika
memiliki 14 rumah sakit di seluruh Indonesia. Masing-masing rumah sakit
berfungsi dan beroperasi sebagai Strategic Bisnis Unit (SBU). Khusus di wilayah
Jakarta, PT. Pertamedika memiliki dua SBU yaitu RS Pusat Pertamina (RSPP)
dan RS Pertamina Jaya (RSPJ). RSPP adalah rumah sakit kelas B dan berfungsi
sebagai pusat rujukan dari seluruh jaringan rumah sakit milik Pertamedika atau
biasa disebut Pusat Pelayanan Kesehatan (PPK) 3. RSPJ adalah RS Kelas C dan
berfungsi sebagai PPK 2 untuk wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan
Bekasi (Jabodetabek). RSPJ juga memiliki 17 Klinik Satelit yang tersebar di
Jabodetabek yang berfungsi sebagai PPK 1.
Sebagai anak perusahaan Pertamina, RSPJ memiliki keuntungan tersendiri

karena memiliki Captive Market, yaitu karyawan Pertamina baik karyawan aktif

5

maupun pensiunan. RSPJ juga melayani pelanggan lain seperti karyawan

perusahaan non Pertamina, pasien jaminan asuransi, pasien BPJS dan pasien
Cash, namun porsi terbesar adalah pasien pensiunan Pertamina.
RSPJ melayani kesehatan para Pensiunan Pertamina di wilayah Jakarta,

Depok, Bogor, Tangerang dan Bekasi yang berjumlah 17.420 orang (berdasarkan
data Adm Medis bulan November 2016), dengan sistem pembayaran kapitasi.
Sistem pembayaran kapitasi adalah sistem pembayaran di muka per kapita/orang
untuk seluruh jenis pelayanan kesehatan non kosmetik selama satu tahun. Jenis
pelayanan kesehatan yang dimaksud, mencakup pelayanan kesehatan di PPK 1
(Klinik), PPK 2 (RSPJ/RS Kelas C) dan PPK 3 (RSPP/RS Kelas B & A).
BPJS PERTAMINA
CASH 10% 10%
8%
JAMINAN
4%
ANAK
PERUSAHAAN
5%
PT. PERTAMEDIKA
4%
PENSIUNAN
59%
Gambar 1.1. Proporsi Kunjungan RSPJ Jan-Okt 2016 berdasarkan Jenis Pelanggan
Sumber : Administrasi Medis RSPJ
Pada tahun 2014, Pertamedika mengeluarkan kebijakan untuk

menyerahkan pengelolaan seluruh dana kapitasi yang ada di Jabodetabek kepada
RSPJ. Hal ini berarti, seluruh biaya yang diperlukan untuk melayani kesehatan
pasien pensiunan Pertamina ditanggung oleh RSPJ atau dapat juga dikatakan
bahwa RSPJ bertindak sebagai Treasury Center. Biaya kesehatan yang dimaksud

6

bukan hanya biaya pengobatan yang dilakukan di RSPJ dan Klinik Satelitnya,
melainkan juga biaya pengobatan bila merujuk ke RS lain untuk kasus-kasus yang
tidak bisa ditangani di RSPJ, seperti ke RSPP dan RS Kelas B & A lainnya,.
Semua biaya pengobatan yang dilakukan di rumah sakit rujukan, dibayar oleh
RSPJ dengan sistem Fee For Service (FFS) sesuai tarif yang berlaku di rumah
tersebut. Kebijakan ini berdampak sangat besar kepada kinerja keuangan RSPJ.
Tabel 1.1. Rekapitulasi Laba Rugi Operasional RS Pertamina Jaya

Tahun 2014 dan 2015
2014 2015
PENDAPATAN 157.274.435.446 177.211.005.364
PENGELUARAN 191.937.815.899 206.273.033.919
LABA RUGI OPERASIONAL -34.663.380.453 -29.062.028.555
Sumber : Keuangan RSPJ
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa RSPJ mengalami kerugian yang
cukup signifikan. Hal ini disebabkan karena beban pengeluaran meningkat cukup
besar dibandingkan pendapatan. Beban pengeluaran selama 2014 dan 2015 lebih
banyak dipicu karena RSPJ harus membayar ke rumah sakit lain, terutama RSPP,
untuk penanganan kasus-kasus spesialistik untuk pasien pensiunan Pertamina
yang tidak bisa ditangani di RSPJ. Kasus-kasus yang tidak bisa ditangani oleh
RSPJ lebih disebabkan karena ketidaktersediaan dokter spesialis maupun
peralatan dan penunjang medis lainnya.
Pada bulan November 2016, Yayasan Kesehatan Pertamina sebagai

pemegang kebijakan pengelolaan kesehatan para pensiunan Pertamina
mengeluarkan kebijakan untuk mulai menghentikan sistem pembayaran kapitasi
bagi pelayanan kesehatan pensiunan Pertamina. Mulai tahun 2017, sistem
pembayaran layanan kesehatan bagi pensiunan Pertamina akan diberlakukan Fee
For Service (FFS). Namun pada kebijakan baru ini juga diberlakukan aturan baru
yang cukup mengkhawatirkan bagi masa depan RSPJ yaitu aturan yang mengatur

7

bahwa pensiunan Pertamina dapat berobat di layanan kesehatan lain diluar

jaringan Pertamedika sesuai pilihan masing-masing. Kebijakan ini dapat
berpotensi menyebabkan berkurangnya pelanggan RSPJ yang sebagian besar
pasiennya adalah pensiunan Pertamina.
1.2. MASALAH PENELITIAN
Berdasarkan penjabaran diatas, kita lihat bahwa terjadi perubahan besar di

lingkungan eksternal RSPJ. Untuk mengantisipati dampak dari perubahan
tersebut, diperlukan strategi baru yang tepat dan lebih komprehensif untuk
mencapai visi yang ingin dicapai. Selama ini RSPJ belum memiliki Rencana
Strategis jangka panjang (5 tahun). Perencanaan yang dilakukan saat ini lebih
berfokus pada perencanaan tahunan untuk memenuhi target KPI yang ditetapkan
oleh korporasi (Pertamedika). Perencanaan seperti ini lebih bersifat jangka
pendek dan tidak memberikan arah yang jelas untuk pencapaian visi dan misi
yang sudah ditetapkan. Perencanaan Strategis menjadi sangat penting dalam
menyusun langkah ke depan yang lebih terarah dan terencana.
Dengan melihat bahwa selama ini RSPJ belum memiliki Rencana Strategis
yang mengacu kepada pencapaian visi dan misi organisasi, penulis ingin
melakukan penyusunan Rencana Strategis RSPJ tahun 2017-2022. Dari penelitian
ini diharapkan akan dihasilkan Perencanaan Strategis yang komprehensif dan
implementatif agar RSPJ dapat mencapai visinya untuk menjadi korporasi bisnis
kesehatan terdepan dan terpercaya yang memiliki keunggulan bersaing
berkelanjutan di pasar domestik dan pasar global.
1.3. PERTANYAAN PENELITIAN
Pertanyaan Penelitian dalam tesis ini adalah :
1. Faktor apa saja yang mempengaruhi kesuksesan (Critical Success Factors)

baik faktor eksternal maupun internal untuk RS Pertamina Jaya?

8

2. Bagaimana menentukan arah dan strategi yang tepat agar RS Pertamina Jaya
dapat mewujudkan visi dan menjalankan misinya?
1.4. TUJUAN PENELITIAN
Berdasarkan rumusan masalah diatas, penulis mempunyai tujuan dalam

penelitian ini sebagai berikut:
1.4.1. Tujuan Umum
Menyusun Perencanaan Strategis RS Pertamina Jaya tahun 2017 – 2022.
1.4.2. Tujuan Khusus
1. Menentukan Critical Success Factors baik Eksternal (Peluang dan

Ancaman) maupun Internal (Kekuatan dan Kelemahan) RS Pertamina
Jaya.
2. Menentukan Positioning RS Pertamina Jaya dalam memilih alternatif
strategi yang tepat sesuai dengan analisis situasi saat ini.
3. Menentukan strategi terpilih untuk RS Pertamina Jaya.
4. Menyusun rencana Implementasi (Plan of Action) untuk RS Pertamina
Jaya.
1.5. MANFAAT PENELITIAN
Setelah penelitian ini selesai dilakukan, diharapkan dapat memberikan

manfaat sebagai berikut :
1.5.1. Manfaat bagi Rumah Sakit
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumber data dan bahan

pertimbangan bagi pihak manajemen RS untuk menetapkan Rencana Strategis
tahun 2017 – 2022.

9

1.5.2. Manfaat bagi Praktisi dan Akademisi
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan bahan studi
kasus dalam rangka penyusunan Rencana Strategis, khususnya RS swasta dalam
mengantisipasi perubahan yang terjadi dan akan terjadi di masa yang akan datang
untuk mencapai visi yang dicita-citakan.
1.6. RUANG LINGKUP PENELITIAN
Penelitian ini akan dilakukan di Rumah Sakit Pertamina Jaya dengan

menggabungkan metode deskriptik analitik dan penilaian intuisi terbaik (good
intuitive judgement) melalui pendekatan rancangan Kualitatif. Secara keseluruhan
penelitian ini bertujuan untuk melihat kondisi saat ini secara sistematis. Setelah
itu data yang didapat digunakan untuk menetapkan strategi apa yang harus dipilih
dalam rangka menyusun perencanaan strategis. Penetapan strategi dan
pengambilan keputusan menggunakan Consensus Decision Making Group
(CDMG). Adapun keuntungan tehnik CDMG adalah pihak manajemen
mengetahui dan terlibat langsung dalam proses pengambilan keputusan. Teknik
ini juga menghilangkan bias dari peneliti.

BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. PENDAHULUAN
“Persiapan yang baik adalah kunci keberhasilan” (Sun Tzu, Ahli Strategi Perang)

Perencanaan strategis pertama kali diperkenalkan di kalangan militer sudah

cukup lama, ada yang mengatakan berabad-abad namun ada pula mulai
dikembangkan sejak pasca Perang Dunia Dua terutama pada situasi perang dingin.
Kalangan militer memakai sistem ini untuk dapat memenangkan perang dengan
pertimbangan personil dan biaya serta kekuatan persenjataan yang dimiliki untuk
dapat menghadapi lawan. Para jenderal dan pemimpin perang harus berpikir
secara strategik dalam menyusun rencana dan menerapkannya di dalam
peperangan. Kita dapat bayangkan seandainya pada waktu perang, militer
bertempur tanpa adanya perencanaan. Tentu saja akan banyak menimbulkan
kerugian dan besar kemungkinan kalah dalam pertempuran. Perang bukan sekedar
adu kekuatan tetapi juga adu pikiran dan adu strategi. Sun Tsu mengatakan
"Kenali diri kita dan kenali lawan kita, maka 100 pertempuran akan kita
menangkan 100 kali pula. Kenali diri kita tapi tidak kita kenali musuh, maka 100
kali pertempuran hanya akan 50 kali menang. Tidak mengenali diri dan tidak
mengenali lawan, maka 100 kali pertempuran maka akan kalah 100 kali pula.".
Perencanaan strategis pada intinya adalah mengidentifikasi kekuatan, kelemahan,
peluang, dan hambatan. Kekuatan dan kelemahan yang kita miliki harus berusaha
diidentifikasi agar kita dapat memanfaatkan peluang yang ada semaksimal
mungkin serta meminimalisir dampak dari ancaman yang mungkin terjadi..
Perencanaan strategis dalam bidang bisnis diperkenalkan mulai tahun

1950an dan menyebar dan menjadi populer antara pertengahan tahun 1960an
sampai tahun 1970an, ketika orang mulai percaya bahwa perencanaan strategis
dapat menjawab banyak permasalahan yang dihadapi perusahaan di Amerika.
10

11

Pada pertengahan 1960an, ketika baru diluncurkan, konsep perencanaan strategis

memang diterima sebagai 'satu-satunya cara terbaik' untuk mengembangkan dan
menerapkan strategi yang akan mendongkrak daya saing setiap unit bisnis yang
ada dalam suatu perusahaan. Dalam perkembangannya, perencanaan strategis
akhirnya mulai ditinggalkan selama beberapa dekade terakhir ini karena
perubahan mendasar mengenai makna kawan dan lawan dalam bidang bisnis.
Pada tahun 1990-an perencanaan strategis bangkit kembali dengan konsep baru.
Perencanaan strategis (strategic planning) merupakan bagian dari

manajemen strategis. Menurut Wheelen dan Hunger (2004), manajemen strategis
(strategic management) adalah himpunan dari keputusan-keputusan (decisions)
dan tindakan-tindakan (actions) manajerial yang menentukan performansi badan
usaha (corporate) dalam jangka panjang. Dalam kaitan ini, perencanaan strategis
(strategic planning) merupakan bagian dari manajemen strategis, karena tidak
mencakup implementasi, evaluasi, dan pengendalian strategi, tetapi hanya
mencakup perumusan strategi. Perencanaan strategis adalah sebuah alat
manajemen. Sebagai alat manajemen, perencanaan strategis digunakan untuk
membantu suatu organisasi memfokuskan energi untuk menjamin bahwa anggota-
anggotanya bekerja sesuai tujuan yang sama, untuk menaksir dan menyesuaikan
arah organisasi dalam menanggapi perubahan lingkungan.
2.2. DEFINISI DAN FUNGSI RUMAH SAKIT
Berdasar Undang-Undang Republik Indonesia No. 44 Tahun 2009 Tentang

Rumah Sakit, pengertian rumah sakit adalah sebuah institusi pelayanan kesehatan
yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang
menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Menurut
Undang-Undang Republik Indonesia No. 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit,
rumah sakit dapat dibagi berdasarkan jenis pelayanan dan pengelolaannya sebagai
berikut :
12

A. Berdasarkan Jenis Pelayanan
1. Rumah Sakit Umum : Memberikan pelayanan kesehatan pada semua

bidang dan jenis penyakit.
2. Rumah Sakit Khusus : Memberikan pelayanan utama pada satu bidang
atau satu jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur,
organ, jenis penyakit, atau kekhususan lainnya.
B. Berdasarkan Pengelolaannya Rumah Sakit
1. Rumah Sakit Publik : Dapat dikelola oleh Pemerintah, Pemerintah Daerah,

dan badan hukum yang bersifat nirlaba. Rumah sakit publik yang dikelola
pemerintah dan pemerintah daerah diselenggarakan berdasarkan
pengelolaan Badan Layanan Umum (BLU) atau Badan Layanan Umum
Daerah (BLUD) sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
Rumah sakit publik yang dikelola pemerintah dan pemerintah daerah
tidak dapat dialihkan menjadi rumah sakit privat.
2. Rumah Sakit Privat : Dikelola oleh badan hukum dengan tujuan profit
yang berbentuk Perseroan Terbatas atau Persero.
Dalam rangka penyelenggaraan pelayanan kesehatan secara berjenjang dan

fungsi rujukan, sesuai Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 56
Tahun 2014 Tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit, rumah sakit
diklasifikasi sebagai berikut :
1. Rumah Sakit Umum Kelas A
Rumah Sakit kelas A adalah rumah sakit yang mampu memberikan pelayanan
kedokteran spesialis dan subspesialis luas oleh pemerintah, rumah sakit ini
telah ditetapkan sebagai tempat pelayanan rujukan tertinggi (top referral
hospital) atau disebut juga rumah sakit pusat.
2. Rumah Sakit Umum Kelas B
Rumah Sakit kelas B adalah rumah sakit yang mampu memberikan

pelayanan kedokteran medik spesialis luas dan subspesialis terbatas.
13

Direncanakan rumah sakit kelas B didirikan di setiap ibukota propinsi

(provincial hospital) yang menampung pelayanan rujukan dari rumah sakit
kabupaten. Rumah sakit pendidikan yang tidak ternasuk kelas A juga
diklasifikasikan sebagai rumah sakit kelas B.
3. Rumah Sakit Umum Kelas C
Rumah Sakit kelas C adalah rumah sakit yang mampu memberikan pelayanan
kedokteran subspesialis terbatas. Terdapat empat macam pelayanan spesialis
disediakan yakni pelayanan penyakit dalam, pelayanan bedah, pelayanan
kesehatan anak, serta pelayanan kebidanan dan kandungan. Direncanakan
rumah sakit kelas C ini akan didirikan di setiap kabupaten/kota (regency
hospital) yang menampung pelayanan rujukan dari puskesmas.
4. Rumah Sakit Umum Kelas D
Rumah Sakit ini bersifat transisi karena pada suatu saat akan ditingkatkan
menjadi rumah sakit kelas C. Pada saat ini kemampuan rumah sakit kelas D
hanyalah memberikan pelayanan kedokteran umum dan kedokteran gigi. Sama
halnya dengan rumah sakit tipe C, rumah sakit tipe D juga menampung
pelayanan yang berasal dari puskesmas.
5. Rumah Sakit Khusus
Rumah sakit ini merupakan rumah sakit khusus (special hospital) yang
menyelenggarakan hanya satu macam pelayanan kedokteran saja, meliputi
rumah sakit khusus: ibu dan anak; mata; otak; gigi dan mulut; kanker; jantung
dan pembuluh darah; jiwa; infeksi; paru; telinga-hidung-tenggorokan; bedah;
ketergantungan obat; dan ginjal. Rumah Sakit Khusus hanya dapat
menyelenggarakan pelayanan kesehatan sesuai bidang kekhususannya dan
bidang lain yang menunjang kekhususan tersebut. Penyelenggaraan pelayanan
kesehatan di luar bidang kekhususannya hanya dapat dilakukan pada
pelayanan gawat darurat.
14

2.3. MANAJEMEN STRATEGIS
2.3.1. Pengertian Manajemen Strategis
Manajemen Strategis adalah sebuah rangkaian keputusan serta

tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana, yang
dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan (Pearce dan Robinson, 2014) .
Menurut David (2010), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya. Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen
strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen pemasaran,
keuangan/akuntasi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Istilah
manajamen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
2.3.2. Proses Manajemen Strategis
Menurut David (2010) tahapan dalam manajemen strategis adalah :
1. Perumusan Strategis
Meliputi kegiatan untuk mengembangkan visi dan misi organisasi,

mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka
panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi,
serta memilih strategi tertentu untuk digunakan.
2. Pelaksanaan Strategis
Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat

kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga
perumusan strategis dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategis mencakup
pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur
organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran,
15

penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta

menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi Strategis
Tahap ini merupakan tahap akhir dari manajamen strategis tiga kegiatan
pokok dalam evaluasi strategi adalah :
 Mengkaji ulang faktor-faktor ekstemal dan internal yang menjadi landasan

perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.
 Mengukur kinerja.
 Melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan
karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan
di hari esok.
2.3.3. Manfaat Manajemen Strategis
Swayne, Duncan dan Ginter (2008) percaya bahwa ada tiga tahap dalam
manajemen strategik, yaitu : Pola Pikir Strategis (Strategic Thinking),
Perencanaan Strategis (Strategic Planning), Momentum Strategis (Strategic
Momentum). Ketiga strategi ini memberikan keuntungan sebagai berikut :
 Mengikat organisasi menjadi satu dalam tujuan dan visi serta misinya.
 Meningkatkan performa keuangan.
 Membuktikan ke organisasi dengan adanya self concept, spesific goals and
guidance consistency dalam pengambilan keputusan.
 Membantu para manager memahami situasi terkini, masa depan dan
mengetahui langkah-langkah untuk perubahan ke depan.
 Membuat para manager melakukan komunikasi vertikal maupun horisontal
dengan efektif.
 Mengembangkan secara keseluruhan koordinasi dalam organisasi.
 Membuat organisasi melakukan inovasi dan perubahan baru dalam
menyelesaikan permasalahan yang dinamis.
16

Strategic Thinking adalah strategi mengenal kenyataan tentang

perubahan, mempertanyakan asumsi dan kegiatan terkini, membangun
pemahaman sistem, melihat kemungkinan masa depan, menciptakan ide baru dan
mempertimbangkan kesesuaian organisasi dengan lingkungan eksternal. Strategic
Planning adalah proses secara periodik dalam mengembangkan satu perangkat
langkah-langkah dalam organisasi untuk mencapai visi dan misinya
menggunakan pola pikir strategis. Sementara Strategic Momentum merupakan
strategi yang menyangkut kegiatan sehari-hari untuk mengelola strategi guna
pencapaian sasaran strategis dari organisasi.
Berdasarkan hasil penelitian Robert S. Kaplan dan David P. Norton

(2009), ditemukan bahwa ada empat hal yang dapat menghambat eksekusi
strategi, yaitu:
1. Hambatan pada visi
Biasanya terjadi karena kurangnya sosialisasi dari visi yang telah dibangun.
Kaplan dan Norton menemukan bahwa pada umumnya hanya 5 % dari total
jumlah karyawan yang tahu dan memahami visi organisasi.
2. Hambatan pada pelaku
Seluruh karyawan perusahaan di semua jenjang dalam struktur organisasi

adalah para pelaku dari visi, misi dan strategi yang telah dibangun.
3. Hambatan pada manajemen
Studi yang dilakukan Kaplan dan Norton membuktikan bahwa 85% dari
pihak manajemen menghabiskan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk
membahas strategi. Pembahasan hanya berfokus pada masalah keuangan
sementara hal-hal intangible luput dari bahan pembicaraan.
4. Hambatan pada sumber daya
Sumber daya dalam hal ini adalah modal. Studi menunjukkan bahwa 60% dari
organisasi tidak mengkaitkan anggaran dengan strategi. Perlunya mengkaitkan
anggaran dengan strategi karena pelaksanaan strategi membutuhkan biaya.
17

2.4. PENGERTIAN DAN TIPE STRATEGI
Menurut Pearce dan Robinson (2014), dalam skala besar strategi merupakan
orientasi rencana masa depan pada interaksi lingkungan yang kompetitif dalam
rangka mencapai tujuan perusahaan Strategi merupakan komitmen manajerial
untuk mengejar berbagai pilihan tentang bagaimana cara bersaing, termasuk
dalam menjawab pertanyaan :
 Bagaimana membuat produk atau jasa yang menarik buat pelanggan ?

 Bagaimana menentukan posisi perusahaan ?
 Bagaimana mengembangkan dan menyebarkan sumber daya untuk
membangun kemampuan kompetisi yang baik ?
 Bagaimana masing-masing bagian fungsional bisnis seperti : Riset dan
Pengembangan, Logistik, Produksi, Sales & Marketing, Distribusi, Keuangan
dan Sumber Daya Manusia beroperasi ?
 Bagaimana untuk mencapai target kinerja perusahaan ?
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama menurut David

(2010), dengan 14 tipe turunannya. Keempat tipe strategi tersebut adalah
sebagai berikut :
1. Strategi Integrasi (Integration Strategies)
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Forward Integration (Integrasi ke hilir)
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk mcmperoleh kepemilikan

(saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para
distributor dan retailer. Salah satu bentuk/cara efektif untuk
melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Sudah banyak
perusahaan menjalankan strategi ini sebagai upaya untuk
mcndistribusikan produknya baik barang maupun jasa.
18

b. Backward Integration (Integrasi ke hulu)
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan

kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok.
Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun retailer selalu
membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi
menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata
tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Horizontal Integration (Integrasi ke samping)
Integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk

membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah
satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini
adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping
sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan
perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala
ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber
daya dan kompetensi perusahaan.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategies)
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena

mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini
meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration (Penetrasi Pasar)
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk

produk atau layanan yang dimiliki ke dalam pasar yang ada saat ini
melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum
diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi
lainnya. Termasuk di dalam strategi penetrasi pasar adalah meningkatkan
19

jumlah tenaga penjualan, penawaran barang-barang promosi secara besar-

besaran, atau peningkatan upaya-upaya publikasi melalui iklan.
b. Market Development (Pengembangan Pasar)
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk

atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru.
Globalisasi dan iklim perkembangan pasar intemasional semakin kondusif
untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang
demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pasar sudah jenuh.
Mengalihkan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar
perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
c. Product Development (Pengembangan Produk)
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui

perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya
strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitian dan
pengembangan (Research and Development) yang besar.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies)
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan

diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan
oleh strategi ini. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh
keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis
kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Kelompok strategi ini
meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Concentric Diversification (Diversifikasi terkonsentrasi)
Diversifikasi terkonsentrasi mcrupakan suatu strategi yang menghasilkan

produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah
ada.
20

b. Horizontal Diversification (Diversifikasi Horisontal)
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau

layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi
ditujukan kcpada pasar/ konsumen yang telah ada disebut scbagai
diversifikasi horisontal.
c. Conglomerate Diversification (Diversifikasi Konglomerasi)
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang
tidak terkait/berhubungan dengan produk atau pasar yang sekarang ada,
maka strategi ini disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada
beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk
mcmperoleh kcuntungan mclalui aktivitas memecah perusahaan yang
telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih divisinya.
4. Strategi Defensif (Defensive Strategies)
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan

eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai
ketidakpastian eksternal yang sulit atau terkadang tidak mungkin dikontrol
dan diprediksi. Strategi defensif sering pula dikenal sebagai survival strategy,
yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. Kelompok strategi ini
meliputi :
a. Joint Venture (Proyek Bersama)
Joint Venture biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer.
Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu
kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada
secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif
karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk
bekerja/mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang
bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan
baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud.
21

b. Retrenchment (Penciutan)
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali

melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses
penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal
sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini
adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive
competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan,
operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang
terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak
seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
c. Divestiture (Divestasi)
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan

disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan
dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau
akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif.
Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan
untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian
yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
d. Liquidation (Likuidasi)
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan

penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan
dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan
dan cenderung (secara emosional) sulit dijalani. Namun demikian, bisa
dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami
kerugian yang lebih besar.
Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara

bersamaan meskipun semuanya ditujukan untuk memberikan keuntungan pada
perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala
22

prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber
daya yang dimiliki perusahaan memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat
dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi akan berarti pula terjadinya
penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh
kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru
membahayakan posisi perusahaan.
2.5. PERENCANAAN STRATEGIS
2.5.1. Definisi Perencanaan Strategis
Menurut Kerzner (2001), Perencanaan Strategis adalah proses yang

dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta
mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal
dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Rencana strategis adalah
sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk
mercka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan.
Perencanaan Strategis (Strategic Planning) adalah sebuah alat manajemen

yang digunakan untuk mcngelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi
kondisi pada masa depan. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan dalam
proses ini, termasuk anasisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER
(Sociocultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).
2.5.2. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis ·
Delapan langkah strategis untuk meningkatkan proses pembuatan

keputusan menurut Wheleen dan Hunger (2004), bahwa pengambilan keputusan
adalah:
1. Evaluasi hasil kinerja dalam hal (a) pengembalian investasi, profitabilitas dan
sebagainya dan (b) misi saat ini, tujuan, strategi dan kebijakan.
2. Menganalisa tata kelola perusahaan, yaitu, kinerja dewan direksi dan
manajemen puncak.
23

3. Menganalisa lingkungan eksternal untuk menentukan faktor strategis yang

menimbulkan peluang dan ancaman.
4. Menganalisa lingkungan internal perusahaan untuk menentukan kekuatan
dan kelemahan.
5. Analisis (SWOT) faktor untuk (a) titik masalah dan (b) meninjau dan
merevisi misi perusahaan dan tujuan yang diperlukan.
6. Mengevaluasi dan memilih strategi alternatif terbaik dari langkah nomor lima
(5).
7. Melaksanakan strategi yang dipilih melalui program, anggaran dan prosedur.
8. Mengevaluasi strategi yang sudah dilaksanakan melalui sistem umpan balik
dan kontrol seluruh kegiatan yang ada.
Dalam Ayuningtyas (2013) disebutkan ada sepuluh langkah dalam proses

perencanaan strategis (Strategy Change Cycle), yaitu :
1. Memulai Dan Menyetujui Suatu Proses Perencanaan Strategis

Tujuan dari langkah ini adalah membuat persetujuan diantara pembuat
keputusan kunci internal (mungkin juga eksternal) atau opini pimpinan
mengenai keseluruhan upaya perencanaan strategis dan langkah-langkah untuk
perencanaan.
2. Mengdentifikasikan Tugas-Tugas Organisasional

Penempatan tugas-tugas formal maupun informal dalam suatu organisasi
mengandung bermacam-macam konfrontasi seperti jenis-jenis rekruitmen
(penerimaan), restriksi (pembatasan/pelarangan), ekspansi (harapan), tekanan-
tekanan dan ketidakleluasaan.
3. Mengklarifikasi Misi dan Nilai Suatu Organisasi

Misi dan tugas organisasi merupakan suatu poin ke depan dengan penekanan
akhir organisasi dalam menciptakan nilai publik.
4. Menilai Faktor Lingkungan Eksternal Dan Internal Untuk Mengidentifikasi

Kekuatan, Kelemahan, Peluang Dan Ancaman.
Tim Perencana harus menggali lingkungan luar (eksternal) organisasi untuk
mengidentifikasikan peluang dan ancaman serta tantangan di luar organisasi.
24

Disamping itu tim perencana juga harus menggali lingkungan dalam (internal)
organisasi. Untuk itu Tim Perencana perlu mengambil tiga langkah berikut :
membaca dengan cepat (scanning) lingkungan untuk mengidentifikasikan
tren kunci, menganalisis tren itu serta menginterpretasikan persoalan-
persoalan serta mengkompilasi laporan-laporan yang digunakan untuk
perencanaan pembuat keputusan.
5. Mengidentifikasikan Macam-Macam Persoalan Strategis Organisasi

Persoalan-persoalan strategis mendasari pertanyaan kebijakan atau tantangan
kristis yang mempengaruhi tugas-tugas organisasi, misi dan nilai, tingkat
produksi atau pelayanan dan gabungannya, klien, pengguna atau pembayar,
biaya, keuangan, struktur, proses dan manajemen
6. Merumuskan strategi untuk mengelola persoalan-persoalan

Strategi didefinisikan sebagai suatu gambaran terhadap tujuan, kebijakan,
program, aksi keputusan atau alokasi sumber daya yang dijabarkan dalam
organisasi,apa yang dilakukan dan mengapa dilakukan.
7. Meninjau ulang dan mengadopsi strategi atau perencanaan strategis

Perlu dilakukan penegasan terhadap perubahan yang diinginkan dan
pergerakan organisasi ke arah tatanan yang baik dengan memanfaatkan
pengetahuan dan langkah-langkah yang dilakukan sebelumnya.
8. Membentuk visi organisasi yang efektif

Visi organisasi yang efektif diperlukan dalam a) memahami isu-isu strategis
yang ada atau membantu mengembangkan strategi, mengadopsi strategi atau
rencana dan menuntun upaya pelaksanaan: b) menjadi pedoman dalam
implementasi strategi dibandingkan dalam perumusan strategi.
9. Mengembangkan suatu proses implementasi yang efektif

Proses implementasi yang efektif meliputi peran dan tanggung jawab lembaga,
gugus tugas atau organisasi tim dan individu, sasaran khusus dan hasil yang
diharapkan, perincian langkah-langkah tindakan yang spesifik serta relevan,
jadwal, persyaratan sumber daya, proses komunikasi, peninjauan ulang,
pengawasan dan koreksi prosedur pertengahan pelaksanaan dan prosedur
25

yang dapat dipertanggungjawabkan.
10. Menilai kembali strategi dan proses perencanaan strategis

Strategi harus dievaluasi untuk menilai apakah tetap dipertahankan, diganti
dengan strategi yang lain atau diakhiri. Proses perencanaan strategis harus
diuji, dicatat kelemahan dan kekuatannya serta dimodifikasi untuk
meningkatkan tahap putaran berikutnya tentang perencanaan strategis.
2.6. VISI
Menurut Salusu (2015), Visi adalah gambaran, penglihatan atau impian yang
mungkin dapat direalisasikan dalam kurun waktu yang relatif lama. Visi adalah
gambaran kata-kata yang menampakkan kekokohan dan kesatuan organisasi serta
menjadi payung dari semua keputusan. Sementara visi strategik adalah arah dan
aktivitas yang jelas yang dijadikan pedoman bagi setiap unit organisasi dalam
merencanakan dan melaksanakan sebuah rencana. Beberapa elemen kunci yang
harus diperhatikan ialah bahwa visi harus realistis, terarah dan relevan dengan
yang diinginkan oleh organisasi tersebut. Visi strategik hendaknya bisa
menyesuaikan diri dengan gejolak lingkungan tanpa merubah visi organisasi.
Menurut Wibisono (2006), visi merupakan rangkaian kalimat yang

menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin
dicapai di masa depan. Dengan kata lain, visi dapat dikatakan sebagai pernyataan
want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat
krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka
panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta
kebutuhan organisasi di masa depan. Visi adalah pernyataan tentang tujuan
organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan,
kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-
nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Sebuah visi yang
baik memiliki beberapa kriteria sebagai berikut :
 Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan.

 Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standart of excellence.
26

 Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi.

 Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen serta antusiasme,
 Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta mengesankan bagi
pihak yang berkepentingan.
 Dapat ditelusuri tingkat pencapaiannya.
2.7. MISI
Salusu (2015), menyatakan bahwa misi adalah suatu pemyataan tentang

maksud hadirnya suatu organisasi, pembenaran tentang kehadiran (it’s reason for
existing). Terdapat lima unsur penting dalam sebuah misi suatu organisasi yaitu :
1. Produk apa atau pelayanan apa yang akan ditawarkan.

2. Apakah produk atau pelayanan yang ditawarkan dapat membantu memenuhi
kebutuhan tertentu.
3. Secara tegas menyatakan publik mana yang akan dilayani.
4. Bagaimana kualitas barang atau pelayanan yang hendak ditawarkan.
5. Aspirasi apa yang dinginkan di masa yang akan datang.
Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dikuasai

oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada
dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan. Misi perusahaan pada dasamya
menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa perusahaan ada. Misi merupakan
bagian penting dalam manajemen perusahaan, karena keberadaan misi yang
dinyatakan secara formal biasanya akan membuat perusahaan berhasil. Pada
umumnya misi memberikan gambaran jelas tentang ciri pokok produk yang
ditawarkan dan teknologi yang digunakan oleh perusahaan, kebutuhan konsumen
yang hendak dipenuhi dan konsumen yang hendak dituju, serta karakter pasar
dimana perusahaan akan bersaing, komitmen terhadap karyawan, filosofi diri
serta citra perusahaan yang diharapkan oleh masyarakat. Sebuah misi ditandai
dengan adanya spesifikasi karakter, keunggulan dan keunikan perusahaan yang
mampu membedakan dengan para pesaing serta memberikan manfaat, seperti
berikut yang dinyatakan dalam Pumomo dan Zulkiflimansyah, (2007) :
27

 Membantu memfokuskan sumber daya secara umum

 Membantu memastikan bahwa organisasi tidak terlibat dalam konflik
kepentingan
 Berfungsi sebagai dasar pemikiran umum untuk mengalokasikan sumber daya
organisasi
 Membentuk tanggung jawab kerja yang luas dalam perusahaan
 Berfungsi sebagai dasar pengembangan tujuan perusahaan.
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006), Misi

merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi
organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat,
baik berupa produk ataupun jasa. Jadi dapat disimpulkan bahwa misi adalah
peryataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya
mewujudkan visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi
yang merupakan hasil kompromi intepretasi visi. Misi merupakan sesuatu yang
nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara
pencapaian visi.
2.8. ANALISIS SWOT
Menurut Solihin (2012), Analisis SWOT merupakan salah satu alat analisis
situasional yang paling bertahan dan banyak digunakan perusahaan dalam
melakukan formulasi strategik. Hasil dari analisis SWOT adalah identifikasi
distinctive competencies perusahaan yang berasal dari sumber daya dan
kemampuan internal yang dimiliki perusahaan serta sejumlah peluang yang
selama ini belum dimanfaatkan perusahaan, misalnya akibat adanya kekurangan
dalam kemampuan internal perusahaan. Ayuningtyas (2013), menyatakan bahwa
Analisis SWOT adalah proses identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths), peluang (Opportunities), namun secara
bersama dapat meminimalkankelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Penelitian
28

menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor

internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam
analisis SWOT.
SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal ; Strengths dan

Weaknesses, serta lingkungan eksternal ; Opportunities dan Threats yang
dihadapi dunia bisnis. Analisa SWOT membandingkan antara faktor eksternal
Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal Kekuatan
(Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses). Analisis SWOT merupakan instrumen
yang ampuh dalam melakukan analisis strategi. Keampuhan tersebut terletak
pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan
peranan faktor kekuatan dari pemanfaatan peluang sehingga berperan sebagai alat
untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh perusahaan dan
menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.
Dalam David (2010), IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary)

suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor internal dalam
kerangka Strengths and Weaknesses. Sedangkan EFAS (External Strategic
Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor eksternal
dalam kerangka Opportunities and Threats. Berikut pemahaman lingkungan
internal dan eksternal yang dimaksud :
1. Lingkungan Eksternal
Lingkungan Eksternal didasarkan pada lingkungan umum (general), sering

juga disebut lingkungan makro. Elemen-elemen yang ada di lingkungan ini
memberikan pengaruh yang tidak langsung pada perusahaan. Dalam jangka
panjang, trend maupun perubahan-perubahan yang terjadi pada elemen
lingkungan ini dapat menjadi panduan bagi perusahaan untuk mendapatkan
peluang dan mengantisipasi peluang. Jadi para pemikir strategis dan manajer
harus memperhatikan apa perkembangan-perkembangan yang terjadi pada
elemen lingkungan ini. Elemen-elemen yang diperhatikan dari lingkungan
umum adalah :
29

a. Faktor Ekonomi
Sifat dan arah sistem ekonomi akan mempengaruhi kinerja organisasi yang
berada di wilayah tersebut. Perekonomian berkaitan dengan bagaimana
orang atau bangsa memproduksi, mendistribusikan, dan mengkonsumsi
barang dan jasa. Dan perlu memperhatikan sejauh mana perekonomian
dapat mempengaruhi organisasi dari segi upah, tenaga kerja, inflasi,
perpajakan, pengangguran dan harga barang dikelola.
b. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Faktor ini mencakup tingkat kelahiran, dan sebagainya. Begitu pula

dengan gaya hidup dan harapan. Budaya berasal dari sebuah sistem nilai
yang diterima oleh orang-orang wilayah tertentu. Nilai-nilai, secara
sederhana diartikan sebagai apa yang dianggap baik dan tidak baik oleh
seseorang. Budaya di sekitar perusahaan, juga akan berdampak pada
Sumber Daya Manusia suatu perusahaan. Perusahaan mendapatkan
pengaruh dari budaya-budaya yang dianut oleh konsumennya, oleh
pemasok dan oleh pemerintah yang berurusan dengannya. Perusahaan
juga mendapatkan pengaruh dari budaya yang dianut karyawan dan
calon karyawannya seperti tentang religiusitas, bahasa dan sebagainya.
c. Faktor Politik, Pemerintah dan Hukum
Aktifitas politik memiliki dampak besar atas dua fungsi pemerintah

yang mempengaruhi lingkungan umum, yakni :
 Fungsi pemasok : keputusan pemerintah tentang aksesibilitas usaha

swasta ke sumber daya alam dan cadangan nasional hasil pertanian
milik pemerintah akan sangat mempengaruhi kelayakan strategi
organisasi tertentu.
 Fungsi pelanggan : kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat

menciptakan, mempertahankan, memperkuat atau meniadakan banyak
peluang pasar.
30

Kebijakan pemerintah melalui peraturannya yang mengatur tentang

koperasi merupakan salah satu variabel yang sangat berpengaruh terhadap
kegiatan koperasi. Pemerintah mempunyai kepentingan yang sangat besar
terhadap usaha koperasi dan lembaga keuangan mikro. Begitu juga dengan
kebijakan pemerintah melalui peraturannya yang mengatur pelayanan
kesehatan, merupakan salah satu variabel yang sangat berpengaruh
terhadap kegiatan organisasi pelayanan kesehatan.
d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi pada saat ini berkembang demikian pesatnya diikuti

dengan semakin majunya ilmu pengetahuan. Berbagai perangkat keras
maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beraneka
ragam. Adaptasi teknologi yang tepat guna, dapat membuka kemungkinan
terciptanya produk baru maupun penyempurnaan terhadap proses produksi
dan produk yang sudah ada.
2. Lingkungan Internal
Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel

lingkungan yang berasal atau berada di dalam perusahaan. Komponen-
komponen dari lingkungan internal cenderung lebih mudah dikendalikan.
Elemen lingkungan internal diantaranya adalah :
a. Manajemen
Merupakan satu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup

sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia dan
keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan dan
pengendalian.
b. Pemasaran
Pemasaran adalah proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan

serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa.
31

Ada tujuh fungsi dasar pemasaran : analisis pelanggan, penjualan produk

dan jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset
pemasaran, dan analisis peluang. Aspek tempat dan promosi penting
dalam elemen pemasaran. Promosi terdiri dari periklanan, kehumasan,
promosi penjualan, promosi langsung, promosi tidak langsung dan lain-
lain.
c. Keuangan
Kondisi keuangan dan rasio keuangan sering dianggap sebagai suatu

ukuran terbaik untuk menentukan kekuatan dan kelemahan suatu
organisasi.
d. Produksi dan Operasi
Fungsi produksi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan
operasi berhubungan dengan input, transformasi dan output yang
bervariasi antar industri dan pasar.
e. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar yaitu: Litbang

internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri dan kontrak
Llitbang, dimana organisasi merekrut peneliti independen untuk
mengembangkan produk spesifik.
f. Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan modal utama bagi organisasi

manapun. Kualitas SDM berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan
pelanggan dan perputaran roda produksi.
g. Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja

perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
32

Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha untuk mengumpulkan,

memberi kode, menyimpan, mensintesis dan menyajikan informasi
database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan
menyediakan data untuk menyusun strategi yang tepat.
2.8.1. EXTERNAL FAKTOR EVALUATION MATRIX (EFE MATRIX)
Matriks EFE merupakan matriks yang digunakan untuk mengevaluasi

faktor-faktor eksternal perusahaan atau organisasi. Data Eksternal dikumpulkan
untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan pasar
dimana perusahaan atau organisasi berada, serta data relevan lainnya.
Cara membuat matriks EFE :

1. Urutkan sepuluh hingga dua puluh External Critical Success Factor, baik
peluang maupun ancaman. Urutkan peluang terlebih dahulu diatas ancaman.
2. Berikan bobot pada masing-masing Critical Success Factor antara 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Penjumlahan bobot dari seluruh Critical
Success Factor harus sama dengan 1.
3. Berikan nilai (rating) pada setiap faktor berdasarkan seberapa efektif
organisasi saat ini merespon peluang atau ancaman itu.
4. Untuk nilai (rating) Peluang :

Nilai 4 = merupakan faktor Peluang berskala besar,
Nilai 3 = merupakan faktor Peluang berskala sedang,
Nilai 2 = merupakan faktor Peluang berskala kecil,
Nilai 1 = merupakan faktor Peluang berskala sangat kecil/tidak ada.
5. Untuk nilai (rating) Ancaman :
Nilai 4 = merupakan faktor Ancaman berskala sangat kecil/tidak ada,
Nilai 3 = merupakan faktor Ancaman berskala kecil,
Nilai 2 = merupakan faktor Ancaman berskala sedang,
Nilai 1 = merupakan faktor Ancaman berskala besar.
6. Kalikan bobot dengan nilai tiap faktor untuk mendapatkan skor.
33

7. Jumlahkan skor tiap faktor untuk mendapatkan skor total EFE RSPJ
8. Proses analisa lingkungan eksternal ini menggunakan CDMG dan EFE
Matrix.
9. Hasil ukur adalah External Critical Success Factors (Peluang dan Ancaman)
serta skor total EFE.
Tabel 2.1. Contoh External Factors Evaluation (EFE) Matrix
NO CRITICAL SUCCESS FACTOR BOBOT RATE SCORE

PELUANG
1 0.08 4 0.32
2 0.09 4 0.36
3 0.08 3 0.24
4 0.07 3 0.21
5 0.08 4 0.32
ANCAMAN
1 0.12 3 0.36
2 0.11 4 0.44
3 0.08 2 0.16
4 0.09 2 0.18
5 0.12 4 0.48
TOTAL NILAI EFE 1.00 3.71
2.8.2. INTERNAL FAKTOR EVALUATION MATRIX (IFE MATRIX)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan atau organisasi berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
mempengaruhi kinerja organisasi. Data dan informasi aspek internal perusahaan
atau organisasi dapat digali dari beberapa bagian fungsional perusahaan, misalnya
aspek manajemen, keuangan, sumber daya manusia, sarana dan prasarana,
pemasaran, produk dan sistem informasi.
34

Cara membuat matriks IFE :

1. Urutkan sepuluh hingga dua puluh Internal Critical Success Factor, baik
kekuatan maupun kelemahan. Urutkan kekuatan terlebih dahulu diatas
kelemahan.
2. Berikan bobot pada masing-masing Critical Success Factor antara 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Penjumlahan bobot dari seluruh Critical
Success Factor harus sama dengan 1. Bobot lebih tinggi diberikan kepada
faktor yang paling menentukan kinerja organisasi.
3. Berikan nilai (rating) pada setiap faktor berdasarkan seberapa efektif
organisasi saat ini merespon kekuatan atau kelemahan itu.
4. Untuk nilai (rating) Kekuatan :
Nilai 4 = merupakan faktor Kekuatan berskala besar,
Nilai 3 = merupakan faktor Kekuatan berskala sedang,
Nilai 2 = merupakan faktor Kekuatan berskala kecil,
Nilai 1 = merupakan faktor Kekuatan berskala sangat kecil/tidak ada.
5. Untuk nilai (rating) Kelemahan :
Nilai 4 = merupakan faktor Kelemahan berskala sangat kecil/tidak ada,
Nilai 3 = merupakan faktor Kelemahan berskala kecil,
Nilai 2 = merupakan faktor Kelemahan berskala sedang,
Nilai 1 = merupakan faktor Kelemahan berskala besar.
6. Kalikan bobot dengan nilai tiap faktor untuk mendapatkan skor.
7. Jumlahkan skor tiap faktor untuk mendapatkan skor total IFE RSPJ
8. Proses analisa lingkungan internal ini menggunakan CDMG dan IFE Matrix.
9. Hasil ukur adalah Internal Critical Success Factor (Kekuatan dan
Kelemahan) serta skor total IFE.
35

Tabel 2.2. Contoh Internal Factors Evaluation (IFE) Matrix

KEKUATAN
1 0.08 4 0.32
2 0.14 4 0.56
3 0.12 3 0.36
4 0.09 3 0.27
5 0.15 4 0.6
KELEMAHAN
1 0.05 2 0.10
2 0.06 2 0.12
3 0.05 2 0.10
4 0.04 2 0.08
5 0.04 3 0.12
TOTAL NILAI IFE 1.00 3.27
2.8.3. INTERNAL EXTERNAL MATRIX (IE MATRIX)
Matriks IE bermanfaat untuk menentukan posisi organisasi dalam memilih

alternatif strategi. Matrix IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks
IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y.
Pada sumbu X yang dipakai untuk total skor IFE, dikategorikan menjadi
tiga yaitu :
1.0 – 1.99 menyatakan bahwa posisi internal lemah

2.0 – 2.90 menyatakan bahwa posisi internal sedang
3.0 – 4.0 menyatakan bahwa posisi internal kuat.
36

Pada sumbu Y yang dipakai untuk total skor EFE, dikategorikan menjadi
tiga yaitu :
1.0 – 1.99 menyatakan bahwa posisi eksternal lemah

2.0 – 2.90 menyatakan bahwa posisi eksternal sedang
3.0 – 4.0 menyatakan bahwa posisi eksternal kuat.
SKOR TOTAL IFE

Kuat Sedang Lemah
4 3 2 1
Tinggi I II III Growth

& Build
SKOR TOTAL EFE
3
IV VI Hold &
Sedang VV VI
Maintain
VII VIII IX Harvest/

Lemah
Divestiture
Gambar 2.1. Contoh IE Matrix

Diadopsi dari David dalam Ayuningtyas (2013)
Matriks IE mempunyai tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu :
1. Posisi pada sel I, II dan IV digolongkan sebagai posisi Growth and Build,
adalah upaya pertumbuhan suatu organisasi. Alternatif strategi yang cocok
untuk posisi ini adalah strategi intensif seperti market penetration, market
development dan product development, atau strategi terintegrasi seperti
backward integration, forward integration dan horizontal integration.
2. Posisi pada sel III, V dan VII digolongkan sebagai posisi Hold and Maintain.
Strategi yang umum digunakan yaitu strategi market penetration dan product
development.
37

3. Posisi pada sel VI, VIII dan IX digolongkan sebagai posisi Harvest atau
Divestiture. Strategi yang umum digunakan adalah divestiture, liquidation,
harvesting dan retrenchment.
2.8.4. TOWS MATRIX
Matriks TOWS (Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths) adalah

matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan
empat tipe strategi. Keempat tipe strategi tersebut adalah :
1. Strategi SO (Strengths – Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan

internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar
perusahaan.
2. Strategi WO (Weaknesses – Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk

memperkecil kelemahan-kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal.
3. Strategi ST (Strengths – Threats). Melalui strategi ini, perusahaan berusaha

menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal dengan
menggunakan kekuatan yang dimiliki.
4. Strategi WT (Weaknesses – Threats). Strategi ini merupakan taktik bertahan

(defensive) dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman.
38

Table 2.3. Contoh TOWS Matrix
List Internal Strengths List Internal Weaknesses

1
2
3
4
5
6
List External
Future Quadran Internal Fix-it Quadran
Opportunities
1 a. Related Divers a. Retrenchment
2 b. Vertical Integration b. Enchancement
3 c. Market c. Market
4 Development Development
5 d. Product d. Product
6 Development Development
7 e. Market Penetration e. Related Vertical
8 Integration
9 f. Related Divers
List External Threats External Fit-it Quadran Survival Quadran

1 a. Related Divers a. Unrelated Divers
2 b. Unrelated Divers b. Divestire
3 c. Market c. Liquidation
4 Development d. Harvesting
5 d. Product e. Retrenchment
6 Development
7 e. Enchancement
8 f. Status Quo
Diadopsi dari Duncan dalam Ayuningtyas (2013)


BAB 3
PROFIL RS PERTAMINA JAYA
3.1. GAMBARAN UMUM KORPORASI
RS Pertamina Jaya adalah salah satu Strategic Business Unit (SBU) dari
PT. Pertamina Bina Medika (Pertamedika). Pertamedika sendiri adalah anak
perusahaan PT. Pertamina (Persero) yang bergerak di bidang jasa pelayanan
kesehatan. Pertamedika mengelola Rumah Sakit Pertamina yang tersebar di
seluruh Nusantara. Saat ini merupakan salah satu organisasi pelayanan kesehatan
yang besar dengan 14 unit usaha yang terdiri dari :
1. RS Pusat Pertamina (Jakarta)

2. RS Pertamina Jaya (Jakarta)
3. RS Pertamedika Sentul (Bogor)
4. RS Pertamina Cirebon (Jawa Barat)
5. RS Pertamina Rantau (Nangroe Aceh Darussalam)
6. RS Pertamina Pangkalan Brandan (Sumatera Utara)
7. RS Pertamina Prabumulih (Sumatera Selatan)
8. RS Pertamina Plaju (Sumatera Selatan)
9. RS Pertamina Bintang Amin (Lampung)
10. RS Pertamina Balikpapan (Kalimantan Timur)
11. Pertamedika Hospital Tarakan (Kalimantan Utara)
12. RS Pertamina Tanjung (Kalimantan Selatan)
13. RS LNG Badak (Kalimantan Timur)
14. RS Pertamina Sorong (Irian Barat)
VISI PERTAMEDIKA
Menjadi korporasi bisnis kesehatan terdepan dan terpercaya yang memiliki

keunggulan bersaing berkelanjutan di pasar domestik dan pasar global.
39
40

MISI PERTAMEDIKA
1. Membangun dan mengembangkan bisnis layanan kesehatan berstandar

internasional melalui penciptaan nilai pada setiap produk jasa yang ditawarkan
di setiap unit usaha;
2. Membangun dan mengembangkan jasa layanan kesehatan yang terpercaya,
cost effective, berfokus pada patient safety;
3. Memenuhi harapan stakeholders melalui penciptaan budaya perusahaan yang
dinamis, pro aktif terhadap perubahan bisnis serta memiliki tata nilai yang
berbasis etika profesi dan tanggung jawab sosial;
4. Menciptakan kondisi Keuangan yang kuat dan berkelanjutan.
TUJUAN PERUSAHAAN
1. Menciptakan profit dan benefit tanpa mengabaikan faktor sosial.

2. Memberikan layanan kesehatan yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan.
3. Menciptakan nilai tambah agar dapat tumbuh dan berkembang.
4. Secara berkesinambungan meningkatkan profesionalisme Sumber Daya
Manusia.
SASARAN PERUSAHAAN
1. Membangun kualitas layanan terbaik, biaya terkendali, kekuatan pasar dalam

negeri dan sistem terintegrasi (Operational Excellence).
2. Membangun kualitas layanan RS kelas dunia (Joint Commission
International).
3. Mengembangkan profesionalisme dan kemandirian Pekerja dengan kapabilitas
standar internasional.
4. Melakukan ekspansi usaha melalui privatisasi perusahaan yang bertujuan
untuk memperkuat struktur modal melalui IPO (Strategic Partnership).
CORE VALUE
“La PRIMA” : Layanan yang Profesional, Ramah, Ikhlas, Bermutu dan Antusias
41

3.2. SEJARAH PENDIRIAN RS PERTAMINA JAYA
Rumah Sakit Pertamina Jaya (RSPJ) diresmikan penggunaannya pada

bulan April 1979 oleh dr. Amino Gondohutomo yang ketika itu menjabat sebagai
Kepala Rumah Sakit Pusat Pertamina (RSPP). RSPJ merupakan rumah sakit kelas
C, dimana sebelumnya adalah rumah sakit bersalin yang dikelola oleh Direktorat
Perkapalan dan Telekomunikasi (P&T) PT. Pertamina (Persero) dengan jumlah
tempat tidur sebanyak 54 buah. Pada tahun 1990, RSPJ menambah fasilitas ruang
rawat inap yang ada, yaitu rawat inap pasien Psikiatri dan rawat inap pasien
penyakit Paru, sehingga kapasitas tempat tidur menjadi 79 buah. Berdasarkan
surat keputusan Direktur Utama Pertamina No. Kpts-024/C0000/92-S0 Tahun
1992, pengelolaan RSPJ diserahkan dari Direktorat P&T ke Direktorat Umum.
Dengan perubahan status tersebut Rumah Sakit Pertamina Jaya memiliki otonomi
untuk mengatur manajemen rumah sakit secara mandiri.
Pada tahun 2000, RSPJ menjadi salah satu strategic bisnis unit PT. RSPP,
dan segala kebijakan RSPJ harus mengacu kepada kebijakan PT. RSPP. PT. RSPP
kemudian berubah nama menjadi PT. Pertamina Bina Medika (Pertamedika) yang
menjadi holding company semua RS Pertamina di seluruh nusantara. Tahun 2009,
berdasarkan hasil keputusan Rapat Umum Pemegang Saham, RSPJ dilebur
dengan Pertamedika Medical Center, salah satu SBU lain dari PT. Pertamedika,
yang memiliki sejumlah Poliklinik yang tersebar di seluruh Jabodetabek.
3.3. VISI DAN MISI RS PERTAMINA JAYA
VISI RS PERTAMINA JAYA
Menjadi Institusi Kesehatan Yang Mampu Bersaing di Era Globalisasi dengan

Pelayanan Berstandar Internasional Tahun 2020.
MISI RS PERTAMINA JAYA
Demi tercapainya visi tersebut, maka RS Pertamina Jaya bertekad melakukan

transformasi secara menyeluruh dan bertahap dengan mewujudkan Misi:
42

1. Menciptakan kondisi keuangan yang sehat dan dapat dipercaya.

2. Membangun kepuasan dan loyalitas pelanggan dengan standar pelayanan
nasional / internasional.
3. Memberikan Layanan PRIMA secara komprehensif, efektif, efesien dan fokus
pada keselamatan pasien yang ditunjang sistem informasi rumah sakit yang
terintegrasi.
4. Membangun SDM yang handal dengan pembelajaran berkesinambungan.
3.4. STRUKTUR ORGANISASI RS PERTAMINA JAYA
Berdasarkan Surat Keputusan Direktur Utama PT. Pertamedika No. Kpts-

0222/A00000/2014-S8, ditetapkan Struktur Organisasi RS Pertamina Jaya yng
secara garis besar dijelaskan sebagai berikut :
RSPJ dikepalai oleh seorang Direktur RS yang bertanggung jawab

langsung kepada Direktur Utama Pertamedika. Direktur RSPJ dibantu oleh 5
orang Wakil Direktur (Wadir), yaitu : Wadir Keuangan, Wadir Umum dan SDM,
Wadir Medik, Wadir Keperawatan dan Wadir Layanan Klinik. Masing-masing
Wadir membawahi beberapa orang Kepala Fungsi. Masing-masing Kepala
Fungsi membawahi satu atau beberapa orang Pengawas. Dan masing-masing
Pengawas membawahi satu atau beberapa Penata.
Wadir keuangan membawahi Kepala Akuntansi Keuangan dan Akuntasi

Manajemen, Kepala Tresuri dan Kas/Bank, Kepala Piutang dan Utang serta
membawahi langsung Pengawas Pajak. Wadir Umum dan SDM membawahi
Kepala SDM, Kepala Teknik, Kepala Logistik, dan Kepala Fasilitas Umum.
Wadir Medis membawahi Kepala Instalasi Gawat Darurat, Kepala Instalasi ICU
dan HD, Kepala Instalasi Kamar Bedah, Kepala Instalasi Penunjang Medik,
Kepala Informasi Rekam Medik, Kepala Instalasi Farmasi dan Kepala Instalasi
Medical Check Up (MCU). Disamping itu, Wadir Medis membawahi langsung
Kepala Satuan Medis Fungsional (SMF). Wadir Keperawatan membawahi
Kepala Rawat Inap dan Kepala Rawat Jalan. Disamping itu, Wadir Keperawatan
membawahi langsung Kepala Satuan Keperawatan Fungsional (SKF), Asisten
43

Kebidanan dan Supervisor. Wadir Layanan Klinik membawahi tiga orang Kepala
Area Klinik dan satu orang Kepala Unit Kesehatan Lingkungan. Masing-masing
Kepala Area Klinik membawahi beberapa Kepala Klinik.
Selain dibantu para Wadir, Direktur RSPJ juga dibantu oleh Pengawas
Sekretariat, Kepala Manajemen Bisnis dan Pemasaran, Kepala HSE, Kepala
Manajemen Mutu dan Kepala Teknologi Informasi yang masing-masing
bertanggung jawab langsung kepada Direktur. Untuk fungsi pengawasan,
Direktur RSPJ dibantu oleh Kepala Satuan Pemeriksaan Internal (SPI), Kepala
Komite Medik, Kepala Komite Keperawatan dan para Kepala Komite lain.
44

DIREKTUR UTAMA
PERTAMEDIKA
DIREKTUR RS
PERTAMINA JAYA
Pws
Sekretariat
Satuan
Panitia/ Komite Komite
Pemeri ksaan Ka. Manajemen Bisnis
Komite‐ Keperawatan Medik
Internal (SPI)
komite
WADIR LAYANAN
WADIR MED IS WADIR KEPERAWATAN WADIR S DM & UMUM WADIR KEUANGAN
KLINIK
SMF SKF
Ka. Manajemen Mutu Ka. HSE Ka. Teknologi Informasi
Gambar 3.1. Struktur Organisasi RS Pertamina Jaya (Bagian Utama)

Sumber : SDM RSPJ
45

3.5. JENIS LAYANAN
3.5.1. JENIS LAYANAN DI RUMAH SAKIT
Jenis Layanan yang ada di Rumah Sakit antara lain :
1. Unit Gawat Darurat (UGD) 24 jam
UGD RSPJ memiliki fasilitas sebagai berikut :

 10 tempat tidur rawat UGD
 1 tempat tidur resusitasi
 1 tempat tidur bedah minor
 One Day Care (observasi lebih dari 6 jam)
 Ambulance Resusitasi 24 jam dengan bed set monitoring
2. Instalasi Rawat Jalan

Instalasi Rawat Jalan RSPJ memiliki beberapa Poliklinik, antara lain :
 Poliklinik Umum
 Poliklinik Gigi
 Poliklinik Kebidanan (Obstetry-Gynecology)
 Poli Spesialis Anak (Pediatri)
 Poli Spesialis Jantung (Cardiologi)
 Poli Spesialis Penyakit Dalam (Internist)
 Poli Spesialis Onkologi
 Poli Spesialis Paru
 Poli Spesialis Orthopedi
 Poli Spesialis Neurologi
 Poli Spesialis Bedah Umum
 Poli Spesialis Bedah Urologi
 Poli Spesialis Bedah Mulut
 Poli Spesialis Prosthodonti
 Poli Spesialis Orthodonti
 Poli Spesialis Mata
 Poli Spesialis THT

46

 Poli Spesialis Kulit dan Kelamin

 Poli Spesialis Gizi
 Poli Spesialis Psikiatri
 Poli Spesialis Rehabilitasi Medik
 Poli Akupunktur
3. Instalasi Rawat Inap

RSPJ memiliki 65 bed yang dibagi menjadi berbagai kelas perawatan,
antara lain :
 Kelas SUPER VIP
 Kelas VVIP
 Kelas VIP
 Kelas 1
 Kelas 2
 Kelas 3
 Kamar Isolasi
 Kamar Bayi
 Kamar Rawat Anak
 Kamar Rawat Persalinan
 Kamar Rawat Gabung Ibu dan Anak
4. ICU & ICCU
5. Medical Check Up (MCU) Umum & Pelaut
6. Kamar Bedah dan Kamar Persalinan
7. Rehabilitasi Medik (Fisioterapi)
8. Hemodialisa
9. Laboratorium Klinik 24 jam
10. Radiologi
11. Apotik
12. Kamar Jenazah
47

Prasarana penunjang yang tersedia antara lain :
 Kantin
 Mini Market
 Masjid
 Fasilitas ATM Mandiri, ATM Niaga, ATM BRI dan ATM BCA
3.5.2. JENIS LAYANAN DI KLINIK SATELIT
RSPJ memiliki klinik yang tersebar di 16 wilayah di Jabodetabek, antara lain :
1. Klinik Kantor Pusat Pertamina & EEC / Rehab Cardio Vascular

Kantor Pusat Pertamina, Jl. Perwira No. 2-4, Jakarta Pusat
2. Klinik Kwarnas
Jl. Medan Merdeka Timur No. 6, Jakarta Pusat
3. Klinik Deli
Jl. Deli No.22, Jakarta Utara
4. Klinik Yos Sudarso
Kantor Pusat Pertamina Perkapalan, Jl. Yos Sudarso No. 32-34, Jakarta Utara
5. Klinik Rawamangun
Jl. Mundu Raya No. 1, Rawamangun, Jakarta Timur.
6. Klinik Depok
Jl. Margonda Raya No.270 C, Depok
7. Klinik Pertamedika PHE
PHE Tower lt. 2, Jl. TB. Simatupang Kav. 99, Jakarta Selatan
8. Klinik Pertamedika Garda Oto
Garda Oto Tower, Jl. TB. Simatupang Kav. 15, Lebak Bulus, Jakarta Selatan
9. Klinik Cinere
Jl. Cinere Raya No. 11B, Cinere, Depok
10. Klinik Sinabung
Jl. Sinabung II No. 32 AF, Jakarta Selatan
11. Klinik Pondok Ranji
Jl. WR. Supratman No. 43, Tangerang Selatan
48

12. Klinik Patra Jasa

Gedung Patra Jasa Lt. 1, Jl. Gatot Subroto Kav. 32-35, Jakarta Selatan
13. Klinik Jatiwaringin Asri
Jl. Sangata Blok I/1 Komplek Jatiwaringin Asri, Pondok Gede, Bekasi
14. Klinik Bogor
Jl. Pandawa Raya Blok A1 No. 14, Indraprasta I, Bogor
15. Klinik Bekasi
Ruko Kalimalang Square Blok J-17, Jl. Raya Kalimalang, Bekasi
16. Klinik Medan Satria
Jl. Arun IX/2, Jakarta Timur
Klinik-klinik ini berfungsi sebagai PPK I. Jenis layanan yang ada di Klinik
bervariasi tergantung golongannya. Klinik-klinik ini digolongkan menjadi 3
kategori ; Klinik Pratama, Klinik Madya, Klinik Utama. Yang membedakan
adalah kelengkapan fasilitas dan layanannya.
Untuk Klinik Pratama, jenis layanannya biasanya terdiri dari :

 Layanan Dokter Umum
 Layanan Dokter Gigi
 BKIA
 UGD / Kamar Tindakan
 Instalasi Farmasi / Apotek
Beberapa klinik yang berbentuk Klinik Pratama, saat ini sudah bekerjasama
dengan BPJS, sebagai Fasilitas Kesehatan Tingkat Pertama (FKTP).
Untuk Klinik Madya, jenis layanannya sama dengan Klinik Pratama, ditambah :
 Laboratorium`Sederhana
 USG
 EKG
 Ruang Khitan
 Orthodonti/Prosthodonti
49

Untuk Klinik Utama, jenis layanannya mencakup semua layanan yang ada di
Klinik Madya ditambah :
 Dokter Spesialis (Internist, Bedah mulut, Jantung, Olahraga, Radiologi)
 Employee Exercise Centre (Rehab Cardio Vascular)
 Dokter Akupunktur
 Fisioterapi
 Medical Check Up
 Spirometri
 Audiometri
 Treadmill
 Respy O2
 Bio-E (Terapi alergi Bio Resonancy Non Invasif )
 Dental Spa, Dental Whitening
 Beauty Care
3.5.3. JENIS LAYANAN LAIN
Selain layanan Rumah Sakit dan Klinik, RSPJ juga memiliki layanan lain
yang memiliki tim khusus, antara lain :
1. PENUNJANG MEDIS MOBILE

 Clino Dental Mobile
 Clino X-Ray dan Laboratorium Mobile
 Layanan Ambulance On Call
2. LAYANAN MEDIS MOBILE

 Home Care
 Layanan CSR / Bakti Sosial Umum, Gigi, Khitanan Massal, Operasi
Katarak, dll.
 Tim Medis Jaga P3K
 Tim Medis Penanganan Bencana
50

3. SANITASI LINGKUNGAN
 Fogging (pengasapan)
 Spraying (penyemprotan)
 Termite Control (pengendalian rayap)
 Roddent Control (pengendalian tikus)

BAB 4
KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL
4.1. KERANGKA KONSEP
Menurut David (2010) tahapan dalam manajemen strategis adalah

pertama perumusan strategi meliputi kegiatan untuk mengembangkan visi dan
misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman ekstemal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan
jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi altematif untuk organisasi,
serta memilih strategic tertentu untuk digunakan, kedua adalah pelaksanaan
strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan
struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha- usaha pemasaran,
penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta
menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi serta
terakhir adalah evaluasi strategi seperti mengkaji ulang faktor-faktor ekstemal dan
internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini
dan mengukur kinerja.
Fred R. David dalam Ayuningtyas (2013), membagi tahap formulasi

(perumusan) strategi menjadi tiga tahap. Tingkat pertama adalah input stage
(tahap input). Pada input stage dapat dipakai alat formulasi strategi antara lain
matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Factor Evaluation
(IFE) serta Competitive Profile Matrix (CPM). Tahap kedua adalah matching
stage (tahap mencocokkan). Pada tahap ini dapat dipilih satu atau beberapa dari
lima alat formulasi antara lain matriks TOWS, matriks SPACE, matriks BCG,
matriks IE dan matriks Grand Strategy. Pemilihan alat formulasi ini bergantung
pada informasi yang diperoleh dari input stage. Mencocokkan Critical Success
Factor (factor penentu kesuksesan) eksternal dan internal merupakan kunci agar
strategi altematif yang layak diimplementasikan dapat tersusun secara efektif.
Tahap ketiga adalah decision stage (tahap menetapkan). Pada tahap ini ditetapkan
51

52

strategi terpilih yang benar-benar layak diimplementasikan dari sejumlah strategi

altematif yang telah dihasilkan pada matching stage sebelumnya. Metode yang
digunakan pada tingkat ini adalah CDMG.
1. Input Stage
Critical Success Factors dari faktor Kekuatan (Strengths), Kelemahan

(Weaknesses), Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) yang sudah
diputuskan berdasarkan CDMG, dimasukkan kedalam Matriks EFE dan
Matriks IFE. Matriks External Faktor Evaluation (EFE) merupakan matriks
yang digunakan untuk mengevaluasi faktor ekternal perusahaan atau
organisasi. Sedangkan Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) digunakan
untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan atau organisasi berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Pada tahap ini juga
ditentukan total nilai EFE dan IFE melalui CDMG.
2. Matching Stage
a. IE Matrix
IE Matrix bermanfaat untuk melihat posisi RS Pertamina Jaya saat ini,

dimana data dari hasil tahap sebelumnya disandingkan ke dalam matriks
yang terdiri dari sembilan sel dengan memperhatikan nilai total EFE &
IFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE
pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Pada
sumbu X dari matriks IE skomya ada 3 yaitu 1.9 - 1.99 menyatakan
bahwa posisi internal lemah, skor 2.0 -2.99 posisinya sedang dan skor
3.0 - 4.0 adalah kuat. Dengan cara yang sama pada sumbu Y yang dipakai
untuk matriks EFE, skor 1.0 - 1.99 adalah rendah, skor 2.00 - 2.99 adalah
sedang dan skor 3.0 - 4.0 adalah tinggi.
b. TOWS Matrix
TOWS Matrix digunakan untuk mendapatkan strategi altematif dengan

menggabungkan faktor-faktor internal dan eksternal secara bersamaan.
TOWS Matrix merupakan matching tool yang penting untuk membantu
53

para manager mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe tersebut

meliputi : Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO
(Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), strategi WT
(Weakness-Threats). Terdapat empat kuadran dalam Matriks TOWS yaitu
Kuadran 1 (Future Quadran), Kuadran 2 (Internal Fix-It), Kuadran 3
(External Fix-It) dan Kuadran 4 (Survival Quadran).
3. Decision Stage
Pada tahap ini ditetapkan strategi terpilih yang benar-benar layak

diimplementasikan dari sejumlah strategi altematif yang telah dihasilkan pada
matching stage sebelumnya. Metode untuk menentukan alternatif strategi
terpilih menggunakan CDMG.
4. Implementation Stage
Pada tahap ini disusun rencana Implementasi yang efektif meliputi peran dan
tanggung jawab masing-masing fungsi terkait, sasaran khusus dan hasil yang
diharapkan, perincian langkah-langkah tindakan yang spesifik serta relevan,
jadwal, kebutuhan sumber daya, proses komunikasi, peninjauan ulang,
pengawasan dan koreksi prosedur pertengahan pelaksanaan dan laporan
pertanggungjawaban.
54

Gambar 4.1. Kerangka Konsep Penelitian

55

4.2. DEFINISI OPERASIONAL
Tabel 4.1. Variabel Lingkungan Eksternal
No Uraian Definisi Operasional Cara Ukur Alat Ukur Hasil Ukur

1 Geografi Keadaan geografi wilayah kerja RS terutama Mengumpulkan dan Data BPS Luas wilayah = …. km2
luas dan batas wilayah, lokasi RS, Akses ke menganalis data Penjabaran tentang lokasi, akses dan
RS (fasilitas jalan dan angkutan umum), sekunder pangsa pasar potensial yang
perumahan, apartemen, perkantoran dan berdekatan dengan RS.
lain-lain.
2 Demografi adalah gambaran mengenai keadaan Mengumpulkan dan Data BPS Jumlah Penduduk = …. jiwa
kependudukan masyarakat sekitar RS dalam menganalis data Kepadatan Penduduk = …. jiwa/km2
3 tahun terakhir, meliputi : sekunder Laju pertumbuhan penduduk = . %
 Jumlah penduduk Proyeksi jumlah penduduk = … jiwa
 Kepadatan penduduk Ratio Jenis kelamin = … %
 Laju pertumbuhan penduduk Ratio usia = … %
 Proyeksi jumlah penduduk

 Ratio Jenis Kelamin
56


 Ratio Usia
3 Sosioekonomi Adalah gambaran kesehjahteraan Mengumpulkan dan Data BPS Jumlah angkatan kerja = … jiwa
masyarakat di sekitar RS, seperti : menganalis data Pengangguran = …. %
 Jumlah angkatan kerja sekunder Penduduk miskin = …..%
 Ratio pengangguran Ratio Penghasilan = …. %
 Ratio penduduk miskin Rata-rata pendapatan per kapita =
 Ratio penghasilan Rp. …. / tahun
 Rata-rata pendapatan per kapita Laju pertumbuhan ekonomi = …. %
 Laju pertumbuhan ekonomi Laju inflasi = …. %
 Laju inflasi
4 Politik Adalah pengaruh politik dalam bentuk Inventarisasi Formulir isian Daftar kebijakan yang berhubungan
peraturan atau kebijakan pemerintah yang kebijakan dan dengan RS dan pembahasan
berpengaruh terhadap RS peraturan pemerintah
tentang pelayanan
kesehatan.
Menganalisis data
primer dan sekunder
57


5 Epidemiologi Adalah gambaran mengenai kondisi Mengumpulkan dan Data Dinkes Daftar 10 Besar Penyakit
kesehatan masyarakat di sekitar RS. menganalis data dan Data Adm
 10 Besar Penyakit di Jakarta Pusat sekunder Medik
 10 Besar Penyakit di RS
6 Teknologi Adalah perkembangan atau inovasi baru di Mengumpulkan dan Data Dinkes Penjelasan
bidang teknologi yang mempengaruhi menganalis data
pelayanan di RS primer dan sekunder
7 Pesaing Adalah gambaran mengenai keadaan yang Mengumpulkan dan Data Dinkes Data Layanan dan Kinerja RS
mempengaruhi persaingan RS dengan menganalis data Pesaing
kompetitor yang memberikan pelayanan primer dan sekunder
yang sama/setara.
8 Pelanggan Adalah pasien dan masyarakat yang Mengumpulkan dan Data Adm Proporsi Pasien RS
menggunakan jasa RS menganalis data Medik
primer dan sekunder
9 Pemasok Adalah pihak luar yang bekerja sama dengan Mengumpulkan dan Pedoman Gambaran tentang pemasok dan
RS dalam menjalankan pelayanan RS. menganalis data wawancara dan manajemen logistik RS
primer dan sekunder Data Logistik
58

Tabel 4.2. Variabel Lingkungan Internal

1 Struktur Adalah gambaran tentang pola struktur Mengumpulkan dan Pedoman Gambaran mengenai Struktur
Organisasi fungsi dan koordinasi di RS menganalis data wawancara dan Organisasi
primer dan sekunder Data Internal
RS
2 SDM Adalah gambaran SDM di RS mencakup Mengumpulkan dan Pedoman Data Pekerja dan Gambaran
kecukupan jumlah, kompetensi, mekanisme menganalis data wawancara dan Kinerja Manajemen SDM
promosi jabatan, reward dan punishment, primer dan sekunder Data SDM
serta program peningkatan kompetensi yang
dijalankan
3 Keuangan Adalah gambaran tentang keuangan RS Mengumpulkan dan Pedoman Data Keuangan dan Gambaran
mencakup sistem akuntasi keuangan, audit menganalis data wawancara dan Kinerja Keuangan
dan pelaporan. primer dan sekunder Data Keuangan
4 Pemasaran Adalah gambaran tentang unit pengelola Mengumpulkan dan Pedoman Data Pemasaran dan Gambaran
pemasaran mencakup kegiatan pemasaran, menganalis data wawancara dan Kinerja Pemasaran
program pemasaran dan pencapaian target. primer dan sekunder Data Pemasaran
59


5 Sarana dan Adalah gambaran tentang fasilitas yang ada Mengumpulkan dan Pedoman Gambaran tentang Sarana dan
Prasarana di RS, mencakup luas dan kondisi bangunan, menganalis data wawancara dan Prasarana
alat medis, dan lain lain. primer dan sekunder Data Teknik
6 Produk Adalah gambaran tentang jenis produk, Mengumpulkan dan Pedoman Utilisasi Layanan dan Gambaran
Layanan kinerja dan utilisasi layanan di RS menganalis data wawancara dan Kinerja Layanan
primer dan sekunder Data Adm
Medis
7 Sistem Adalah gambaran Sistem Informasi Mengumpulkan dan Pedoman Gambaran Kinerja Sistem
Informasi Manajemen di RS dijalankan, menganalis data wawancara dan Informasi
dikembangkan dan menjalankan fungsinya primer dan sekunder Data TI
untuk menyediakan informasi manajemen
secara cepat dan akurat.

BAB 5
METODE PENELITIAN
5.1. JENIS PENELITIAN
Penelitian ini adalah penelitian operasional (Operational Research)

dengan menggunakan analitik strategik yang menggabungkan metode deskriptif
analitik dan penilaian intuisi terbaik (good intuitive judgement) melalui
pendekatan rancangan Kualitatif.
5.2. LOKASI DAN WAKTU PENELITIAN
Penelitian dilakukan di RS Pertamina Jaya di Jakarta. Waktu penelitian di

mulai pada bulan November sampai dengan bulan Desember 2016.
5.3. TEKNIK PENGUMPULAN DATA
5.3.1. Data Primer
Data primer dikumpulkan melalui wawancara mendalam (In-depth

Interview) dengan alat bantu form/daftar pertanyaan dan recorder. Alat bantu
form diperlukan agar wawancara lebih terarah dan terstruktur sehingga data yang
didapat akan lebih lengkap dan sistematis. Alat bantu recorder diperlukan agar
setiap detail data hasil wawancara tidak ada yang terlewat.
Wawancara mendalam dilakukan kepada para informan, yaitu para pejabat

struktural yang berwenang dan berhubungan erat dengan perencanaan strategis
RSPJ. Pemilihan para informan dilakukan dengan memperhatikan prinsip-prinsip
(Bachtiar, 2000) yakni:
60

61

1. Kesesuaian (Appropriateness), yang berarti informan dipilih berdasarkan

tugas dan tanggung jawabnya serta pcngetahuan dan ketrampilan yang
dimiliki.
2. Kecukupan (Adequacy) yang berarti informan mcrupakan orang yang mampu
menggambarkan seluruh fenomena yang berkaitan dengan topik penelitian.
Berdasarkan prinsip-prinsip tersebut diatas, peneliti memilih para informan

sebagai berikut :
1. Direktur RSPJ
2. Wakil Direktur Keuangan RSPJ
3. Wakil Direktur Medis RSPJ
4. Wakil Direktur Keperawatan RSPJ
5. Wakil Direktur SDM dan Umum RSPJ
6. Wakil Direktur Layanan Klinik RSPJ
7. Kepala Manajemen Bisnis RSPJ
8. Kepala SDM RSPJ
9. Kepala Teknik RSPJ
10. Kepala TI RSPJ
11. Kepala Logistik RSPJ
Selain dilakukan wawancara mendalam, data primer juga didapatkan

melalui CDMG (Consensus Decision Making Group) dengan para pejabat
tersebut diatas. Dalam CDMG, peneliti bertindak sebagai fasilitator. CDMG
digunakan untuk memperoleh hasil kesepakatan pada hal-hal sebagai berikut :
1. Penentuan Critical Success Factors untuk Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan

Ancaman.
2. Penentuan Bobot dan Rating pada matriks EFE dan IFE untuk mendapatkan
nilai akhir EFE dan IFE.
3. Penentuan alternatif strategi yang terbaik dan layak diimplementasikan dari
beberapa beberapa pilihan strategi alternatif yang dihasilkan pada IE Matrix
dan TOWS Matrix.
62

5.3.2. Data Sekunder
Data sekunder berupa dokumen dan referensi yang relevan dan dibutuhkan
dalam penelitian ini, didapat dari fungsi terkait di lingkungan internal RSPJ,
Badan Pusat Statistik (BPS) DKI Jakarta dan Dinas Kesehatan DKI Jakarta.
5.4. PENGOLAHAN DATA
Dalam penelitian ini validitas data merupakan hal penting yang harus
diperhatikan seperti penelitian pada umumnya. Adapun teknik uji validitasnya
disesuaikan dengan rancangan kualitatif yaitu metode triangulasi yang
memanfaatkan sesuatu dalam data itu sendiri untuk kepentingan pengecekan atau
sebagai pembanding (Moleong, 1991). Tehnik Triangulasi yang dipakai dalam
penelitian ini adalah :
1. Triangulasi Sumber
yaitu membandingkan data hasil wawancara dari informan dengan dokumen
yang berkaitan dengan kepentingan penelitian ini.
2. Triangulasi Metoda
yaitu melakukan pengumpulan data dengan menggunakan beberapa teknik
pengumpulan data secara bersamaan yaitu telaah dokumen serta wawancara
mendalam.
5.5. ANALISIS DATA
Analisis data dilakukan setelah semua data primer dan sekunder

terkumpul sesuai dengan definisi operasional masing-masing melalui empat
tahapan. Adapun Uraian pengolahan data adalah sebagai berikut;
1. Input stage (Tahap pengumpulan Data)
a. Tahapan pertama adalah mengumpulkan data sekunder yang diperoleh,

baik dari internal rumah sakit maupun pihak luar seperti Dinkes dan BPS
DKI Jakarta. Setelah itu data dikelompokkan sesuai dengan variabelnya.
63

Hasil pengelompokan tersebut diklasifikasikan ke dalam aspek SWOT

(peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan).
b. Melalui CDMG, dipilih mana dari seluruh aspek tersebut yang layak
dimasukkan sebagai Critical Success Factor.
c. Melalui CMG, ditentukan bobot (weight) dari Critical Success Factor tadi
dengan skala 0 - 1. Jumlah seluruh bobot tidak boleh lebih dari 1.
d. Melalui CDMG, diberikan urutan nilai atau rating dengan skala 1 - 4
untuk masing-masing faktor.
e. Mengkalikan bobot dan rating dari masing-masing factor sukses kritis
untuk untuk mendapatkan nilai akhir (Final Score).
2. Matching Stage (Tahap Pencocokan Data)

Tahapan kedua adalah melakukan penentuan posisi strategis (positioning)
untuk mendapatkan altematif strategi yang drekomendasikan dengan
menggunakan IE Matrix dan TOWS Matrix.
3. Decision Stage (Tahap Pengambilan Keputusan)

Tahap ketiga adalah melakukan penetapan strategi terpilih dengan
menggunakan CDMG.
4. Implementation Stage
Tahapan terakhir adalah pembuatan rencana implementasi (plan of action).
5.6. PENYAJIAN DATA
Dalam penelitian ini analisis data akan disajikan dengan berbagai bentuk
baik tabel, matriks maupun narasi. Adapun susunan dalam penyajian data akan
mengikuti kerangka konsep yang ada seperti yang telah diuraikan sebelumnya.
BAB 6
HASIL PENELITIAN
6.1. PROSES PENELITIAN
Penelitian Rencana Strategis RS Pertamina Jaya ini dimulai sejak bulan

November 2016 sampai bulan Desember 2017. Hambatan yang terjadi dalam
proses penelitian ini sebagian besar adalah waktu yang terbatas dari sumber-
sumber terkait terutama yang berasal dari lingkungan internal RS Pertamina Jaya
akibat kesibukan mereka yang sangat padat. Adapun tahapan yang dilalui pada
proses penelitian Renstra RS Pertamina Jaya ini adalah sebagai berikut:
1. Pengambilan data sekunder di luar lingkungan RS Pertamina Jaya seperti data

yang berasal dari literatur, Badan Pusat Statistik (BPS) Provinsi DKI Jakarta
dan Dinas Kesehatan Provinsi DKI Jakarta dilakukan oleh peneliti sendiri.
Sedangkan untuk data internal RS Pertamina Jaya, peneliti dibantu
petugas/karyawan RS Pertamina Jaya yang berada di bagian Keuangan, Adm
Medis, SDM, Logistik, Teknik dan TI RS Pertamina Jaya.
2. Pengambilan data primer dilakukan dengan melakukan wawancara mendalam

kepada sumber-sumber (informan) yang telah ditetapkan sebelumnya oleh
peneliti sendiri. Kemudian dikerjakan metode triangulasi dalam rangka
pengolahan data primer dan sekunder yang dikumpulkan.
3. Pertemuan CDMG dilakukan untuk mendiskusikan hasil olahan data primer

dan sekunder, kemudian disepakati melalui konsensus bersama. Adapun yang
berhasil menjadi konsensus adalah:
a. Variabel yang merupakan Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman

serta menentukan faktor sukses kritisnya.
b. Melakukan penilaian dengan menyepakati point dan bobot dari masing-
masing faktor sukses kritis terpilih dengan menggunakan Matriks IFE
64

65

dan Matriks EFE sehingga didapatkan nilai skor IFE dan EFE.
c. Melakukan proses matching dengan menggunakan Matriks IE dan Matriks
TOWS untuk menentukan positioning RS Pertamina Jaya saat ini.
d. Menentukan alternatif strategi yang layak diimplementasikan sesuai
positioning RS Pertamina Jaya saat ini.
e. Menetapkan strategi terpilih dari beberapa altematif yang telah dihasilkan
pada tahap sebelumnya melalui CDMG.
4. Dilakukan pembahasan terhadap hasil penelitian oleh peneliti sendiri.
6.2. VERIFIKASI VISI DAN MISI
RS Pertamina Jaya sebagai salah satu Strategic Bisnis Unit (SBU) dari PT.
Pertamedika memiliki Visi dan Misi yang merupakan turunan dari Visi dan Misi
Korporasi. Masing-masing SBU dari PT. Pertamedika membuat Visi dan Misi
sendiri sesuai dengan karakter dan fungsi dari masing-masing SBU dengan
berpedoman pada Visi dan Misi Korporasi.
Dari tabel berikut, kita dapat melihat bahwa Visi PT. Pertamedika sebagai
korporasi dan Visi RS Pertamina Jaya sebagai SBU memiliki persamaan
mendasar yaitu menjadi Institusi yang memiliki daya saing atau unggul dalam
persaingan di tingkat domestik maupun global/internasional. PT. Pertamedika
melalui SBUnya yang tersebar di seluruh nusantara harus mampu menjadi yang
terbaik di pasar domestik. Tidak hanya itu, di masa depan PT. Pertamedika juga
harus mampu bersaing di tingkat Internasional dengan membuka SBU di negara-
negara lain. RS Pertamina Jaya sebagai SBU PT. Pertamedika memiliki visi
menjadi Institusi Kesehatan yang mampu bersaing di era globalisasi dengan
Pelayanan Berstandar Internasional. RS Pertamina Jaya harus mampu menjadi
yang terbaik di wilayah kerjanya yaitu wilayah Jakarta Raya dan sekitarnya. RS
Pertamina Jaya memiliki visi untuk dapat memberikan Pelayanan Berstandar
Internasional agar dapat menjaga keunggulan dengan para pesaingnya.
66

Tabel 6.1. Perbandingan Visi dan Misi PT. Pertamedika dan RS Pertamina Jaya
PT. PERTAMEDIKA RS PERTAMINA JAYA

(Korporasi) (SBU)
VISI Menjadi korporasi bisnis kesehatan Menjadi Institusi Kesehatan Yang
terdepan dan terpercaya yang memiliki Mampu Bersaing di Era Globalisasi
keunggulan bersaing berkelanjutan di dengan Pelayanan Berstandar
pasar domestik dan pasar global. Internasional Tahun 2020.
MISI 1. Membangun dan mengembangkan 1. Menciptakan kondisi keuangan
bisnis layanan kesehatan berstandar yang sehat dan dapat dipercaya.
internasional melalui penciptaan 2. Membangun kepuasan dan
nilai pada setiap produk jasa yang loyalitas pelanggan dengan standar
ditawarkan di setiap unit usaha; pelayanan nasional / internasional.
1. Membangun dan mengembangkan 3. Memberikan Layanan PRIMA
jasa layanan kesehatan yang secara komprehensif, efektif,
terpercaya, cost effective, berfokus efisien dan fokus pada
pada patient safety; keselamatan pasien yang ditunjang
2. Memenuhi harapan stakeholders sistem informasi rumah sakit yang
melalui penciptaan budaya terintegrasi.
perusahaan yang dinamis, pro aktif 4. Membangun SDM yang handal
terhadap perubahan bisnis serta dengan pembelajaran
memiliki tata nilai yang berbasis berkesinambungan.
etika profesi dan tanggung jawab
sosial;
3. Menciptakan kondisi Keuangan
yang kuat dan berkelanjutan.
Namun bila melihat dari Visi yang ditetapkan oleh RS Pertamina Jaya,
tercantum tahun 2020 sebagai target waktu pencapaian Visi, terutama yang
berhubungan dengan Pelayanan Berstandar Internasional. Bila mengkaji dan
menghubungkan Pelayanan Berstandar Internasional dengan persyaratan yang
harus dipenuhi menurut Permenkes No. 653 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
67

Indonesia Kelas Dunia, maka sulit bagi RS Pertamina Jaya untuk mencapainya di
tahun 2020. Apalagi selama ini belum disusun Rencana Strategis yang mengacu
kepada pencapaian Visi tersebut.
Untuk penjabaran Misi, baik PT. Pertamedika sebagai korporasi maupun

RS Pertamina Jaya sebagai SBU menyusun Misi yang hampir serupa, yang intinya
menekankan pada hal-hal sebagai berikut :
1. Membangun kondisi keuangan yang sehat dan kuat.
2. Membangun SDM yang handal dan unggul.
3. Memberikan layanan yang efektif, efisien dan bermutu, berfokus kepada
kepuasan dan keselamatan pelanggan.
Penjabaran Misi ini cukup tepat terutama sebagai garis besar haluan kebijakan dan
pemilihan strategi yang akan dijalankan untuk mencapai Visi yang dicita-citakan
yaitu memiliki daya saing atau unggul dalam persaingan.
6.3. HASIL ANALISIS LINGKUNGAN
6.3.1. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
6.3.1.1. Geografi
Secara administratif, RS Pertamina berada di Kelurahan Cempaka Putih

Timur, Kecamatan Cempaka Putih, Kota Jakarta Pusat. Namun melihat lokasinya
yang berada di Jalan Jenderal Ahmad Yani No. 2, RS Pertamina Jaya berada di
perbatasan 3 kota yaitu Jakarta Pusat, Jakarta Timur dan Jakarta Utara. Jalan
Jenderal Ahmad Yani sendiri merupakan jalan utama yang menghubungkan ke 3
kota tersebut.
68

Gambar 6.1. Peta Lokasi RS Pertamina Jaya
Disadur dari Google Maps. Diunduh pada 17/13/2026 Jam 13.18
Berdasarkan data BPS DKI Jakarta, luas wilayah Kecamatan Cempaka

Putih adalah 4,69 km2 (9,74 persen dari total luas wilayah kota Jakarta Pusat).
Secara administrasi pemerintahan, Kecamatan Cempaka Putih terdiri dari 3
Kelurahan, yaitu Kelurahan Rawasari, Cempaka Putih Timur, dan Cempaka Putih
Barat. Kelurahan Cempaka Putih Timur merupakan kelurahan yang terluas
dengan luas wilayah 2,22 km2 atau sekitar 47 persen dari seluruh luas Kecamatan
Cempaka Putih dan kelurahan yang terkecil luasnya adalah Kelurahan Cempaka
Putih Barat dengan luas wilayah 1,22 km2 atau sekitar 26 persen dari seluruh luas
wilayah Kecamatan Cempaka Putih. Batas wilayah kecamatan Cempaka Putih
adalah sebagai berikut :
1. Sebelah utara berbatasan dengan kecamatan Kemayoran dan Kelapa Gading,

Jakarta Utara.
2. Sebelah barat berbatasan dengan kecamatan Johar Baru dan kecamatan Senen,
69

Jakarta Pusat.
3. Sebelah timur berbatasan dengan kecamatan Pulo Gadung, Jakarta Timur.
4. Sebelah selatan berbatasan dengan kecamatan Matraman, Jakarta Timur.
Untuk data kecamatan yang berbatasan langsung dengan kecamatan

Cempaka Putih, yaitu Kemayoran, Kelapa Gading, Johar Baru, Senen, Pulo
Gadung dan Matraman, masing-masing luas wilayahnya dapat dilihat dari Tabel
berikut :
Tabel 6.2. Luas Kecamatan Yang Berbatasan Dengan

Kecamatan Cempaka Putih, Tahun 2013
Perbatasan Kecamatan Luas Wilayah (Km2)

Center Cempaka Putih 4,69
Utara Kemayoran 7,25
Kelapa Gading 14,85
Barat Senen 4,2
Johar Baru 2,38
Timur Pulo Gadung 15,61
Selatan Matraman 4,88
Total 53,86
Diolah dari data BPS DKI Jakarta
Namun bila dilihat dari lokasinya yang merupakan perbatasan 3 kota, perlu
dikaji juga data geografis dari masing-masing kota yang berbatasan sebagai
wilayah kerja RS Pertamina Jaya yaitu Jakarta Pusat, Jakarta Timur dan Jakarta
Utara. Berdasarkan data BPS DKI Jakarta tahun 2014, Jakarta Pusat memiliki
luas wilayah 48,13 km2, yang merupakan luas wilayah urutan kedua terkecil
setelah Kepulauan Seribu. Jakarta Timur dengan luas wilayah 188,03 km2
merupakan wilayah terluas di Provinsi DKI Jakarta, diikuti Jakarta Utara dengan
70

luas 146,66 km2. Total keseluruhan wilayah Provinsi DKI Jakarta adalah seluas
662,33 km2.
Tabel 6.3. Luas Daerah Administrasi Provinsi DKI Jakarta

Menurut Kabupaten/Kota Administrasi, Tahun 2013
Kabupaten/Kota Adm. Luas (km2)

Kep. Seribu 8,70
Jakarta Selatan 141,27
Jakarta Timur 188,03
Jakarta Pusat 48,13
Jakarta Barat 129,54
Jakarta Utara 146,66
DKI Jakarta 662,33
Sumber : BPS DKI Jakarta
Untuk kajian aksesibilitas, bila dilihat dari lokasinya RS Pertamina Jaya

cukup mudah dicapai baik dengan kendaraan pribadi maupun kendaraan umum.
Kendaraan pribadi dapat mencapai lokasi RS melalui Jalan Tol Ir. Wiyoto
Wiyono yang merupakan bagian dari Jakarta Inner Ring Road (JIRR), maupun
melalui jalan non tol. Untuk pengguna kendaraan umum, RS Pertamina Jaya
dilalui oleh Busway atau Trans Jakarta. Menggunakan Busway atau Trans Jakarta
merupakan akses termudah karena halte Busway berlokasi persis di depan RS.
Pengguna kendaraan umum juga memiliki alternatif lain untuk mencapai lokasi
RS seperti menggunakan Bus Umum, Metro Mini/Kopaja atau Mikrolet.
Untuk kajian jarak dengan pangsa pasar potensial, RS Pertamina Jaya

berdekatan dengan wilayah pemukiman, apartemen, perkantoran, sarana
pendidikan, hotel serta dekat dengan beberapa pusat perbelanjaan. Apartemen
yang berdekatan dengan lokasi RS Pertamina Jaya antara lain Apartemen Graha
Cempaka Mas, Apartemen Cempaka Putih, Apartemen Sentosa Residence dan
71

Apartemen Green Pramuka. Pusat Perbelanjaan yang berdekatan dengan RS

Pertamina Jaya adalah ITC Cempaka Mas dan Transmart Carrefour Cempaka
Putih. Perkantoran yang berdekatan antara lain Menara PT. Gudang Garam Tbk.,
Gedung Pulomas Satu, Siemens Indonesia, PT. Bintang Toedjoe dan PT. Sanofi-
Aventis Indonesia. Sarana Pendidikan yang berdekatan adalah Universitas Trisakti
(Kampus F), Fakultas Teknik Universitas Muhammadiyah Jakarta, Universitas
Yarsi dan Kalbis Institute. Hotel yang berdekatan dan persis berada di samping
RS Pertamina Jaya adalah Hotel Patra Jasa.
Tabel 6.4. Daftar Potensial Market RS Pertamina Jaya dengan jarak < 2 km
Jenis Potensial Market Nama

Apartemen Apartemen Graha Cempaka Mas
Apartemen Cempaka Putih
Apartemen Sentosa Residence
Apartemen Green Pramuka
Pusat Perbelanjaan ITC Cempaka Mas
Transmart Carrefour Cempaka Putih
Pusat Perkantoran Menara PT. Gudang Garam Tbk.
Gedung Pulomas Satu
Siemens Indonesia
PT. Bintang Toedjoe
PT. Sanofi-Aventis Indonesia
Pendidikan Universitas Trisakti (Kampus F)
Universitas Muhammadiyah Jakarta (Fakultas Teknik)
Universitas Yarsi
Kalbis Institute
Hotel Hotel Patra Jasa
Sumber : Manajemen Bisnis RSPJ
72

Bila dilihat dari data diatas, dapat disimpulkan bahwa RS Pertamina Jaya
memiliki letak Geografis yang sangat strategis yang dapat menjadi peluang bagi
perkembangan RS di masa mendatang dengan rincian sebagai berikut :
1. Lokasi berada di jalan utama penghubung 3 kota.
2. Mudah dicapai/diakses baik dengan kendaraan pribadi maupun kendaraan
umum.
3. Dekat dengan perumahan/pemukiman, sarana pendidikan, perkantoran dan
pusat perbelanjaan yang merupakan pasar potensial bagi jasa layanan RS.
6.3.1.2. Demografi
Berdasarkan data yang didapatkan dari BPS DKI Jakarta, tahun 2015
kecamatan Cempaka Putih memiliki jumlah penduduk sebanyak 85.051 jiwa,
dengan laju pertumbuhan penduduk sebesar 0,22 % selama 2014-2015.
Sedangkan jumlah penduduk Jakarta Pusat secara keseluruhan adalah sebesar
914.182 jiwa, dengan laju pertumbuhan penduduk sebesar 0,42 %. Tingkat
Kepadatan Penduduk di Kecamatan Cempaka Putih adalah 18.134 jiwa/km2,
sedangkan Jakarta Pusat memiliki tingkat kepadatan penduduk sebesar 18.994
jiwa/km2.
Tabel 6.5. Jumlah Penduduk dan Laju Pertumbuhan Penduduk

Menurut Kecamatan di Kota Jakarta Pusat, 2010, 2014, dan 2015
Laju Pertumbuhan Penduduk

Kecamatan Jumlah Penduduk
per Tahun (%)
2010 2014 2015 2010-2015 2014-2015
Tanah Abang 144.459 145.345 145.877 0,2 0,37
Menteng 68.309 68.079 68.168 -0,04 0,13
Senen 94.540 95.502 95.945 0,3 0,46
Johar Baru 116.261 117.440 117.985 0,29 0,46
Cempaka Putih 84.850 84.864 85.051 0,05 0,22
Kemayoran 215.331 220.538 222.309 0,64 0,8
73

Laju Pertumbuhan Penduduk

Kecamatan Jumlah Penduduk
per Tahun (%)
Sawah Besar 100.801 100.461 100.593 -0,04 0,13
Gambir 78.422 78.152 78.254 -0,04 0,13
TOTAL 902.973 910.381 914.182 0,25 0,42
Sumber: BPS DKI Jakarta
Tabel 6.6. Proyeksi Jumlah Penduduk Provinsi DKI Jakarta

Tahun 2015-2020
KABUPATEN/KOTA 2015 2016 2017 2018 2019 2020

KEP. SERIBU 23.340 23.616 23.897 24.134 24.295 24.469
JAKARTA SELATAN 2.185.711 2.206.732 2.226.830 2.246.137 2.264.699 2.282.521
JAKARTA TIMUR 2.843.816 2.868.910 2.892.783 2.916.018 2.937.859 2.959.114
JAKARTA PUSAT 914.182 917.754 921.344 924.686 928.109 931.366
JAKARTA BARAT 2.463.560 2.496.002 2.528.065 2.559.362 2.589.933 2.619.785
JAKARTA UTARA 1.747.315 1.764.614 1.781.316 1.797.292 1.812.915 1.827.731
10.177.924 10.277.628 10.374.235 10.467.629 10.557.810 10.644.986
Berdasarkan proyeksi jumlah penduduk tahun 2015-2020 yang didapatkan

dari BPS DKI Jakarta, pada tahun 2020 jumlah penduduk di wilayah kota Jakarta
Pusat adalah sebesar 931.366 jiwa atau bertambah sebanyak 17.184 jiwa dalam
kurun waktu 5 tahun.
Pembagian jumlah penduduk berdasarkan Jenis Kelamin pada tahun 2015

di kecamatan Cempaka Putih yang hampir sama, yaitu 43.349 laki-laki dan 41.702
perempuan dengan ratio perbandingan 51% laki-laki dan 49% perempuan.
Pembagian jumlah penduduk berdasarkan Jenis Kelamin di kota Jakarta Pusat
relatif sama, yaitu 457.025 laki-laki dan 457.157 perempuan dengan rasio
perbandingan 50% laki-laki dan 50% perempuan.
74

Tabel 6.7. Jumlah Penduduk dan Rasio Jenis Kelamin

Menurut Kecamatan di Kota Jakarta Pusat, Tahun 2015
Jenis Kelamin (ribu) Ratio Jenis Kelamin (%)

Kecamatan
Laki-laki Perempuan Jumlah Laki-Laki Perempuan
Tanah Abang 73.777 72.100 145.877 51% 49%
Menteng 33.407 34.761 68.168 49% 51%
Senen 47.572 48.373 95.945 50% 50%
Johar Baru 59.285 58.700 117.985 50% 50%
Cempaka Putih 43.349 41.702 85.051 51% 49%
Kemayoran 111.638 110.671 222.309 50% 50%
Sawah Besar 49.252 51.341 100.593 49% 51%
Gambir 38.745 39.509 78.254 50% 50%
TOTAL 457.025 457.157 914.182 50% 50%
Pembagian jumlah penduduk berdasarkan komposisi usia berdasarkan data

BPS DKI Jakarta tahun 2014 baik di kecamatan Cempaka Putih maupun kota
Jakarta Pusat didominasi oleh angkatan kerja dengan komposisi mencapai 65 % di
kecamatan Cempaka Putih dan komposisi mencapai 67 % di kota Jakarta Pusat
sebagainya digambarkan pada tabel dan grafik berikut :
Tabel 6.8.Jumlah Penduduk berdasarkan Rentang Usia

di Kecamatan Cempaka Putih dan Kota Jakarta Pusat, Tahun 2014
Kecamatan Cempaka Putih Kota Jakarta Pusat

Rentang Usia
Laki-laki Perempuan Jumlah Laki-laki Perempuan Jumlah
0-4 tahun 3.672 3.419 7.091 42.735 39.852 82.587
5-9 tahun 4.094 3.778 7.872 47.596 44.406 92.002
10-14 tahun 4.094 3.870 7.964 47.287 44.788 92.075
75

Kecamatan Cempaka Putih Kota Jakarta Pusat

Rentang Usia
Laki-laki Perempuan Jumlah Laki-laki Perempuan Jumlah
15-19 tahun 3.505 3.480 6.985 41.596 39.291 80.887
20-24 tahun 3.271 3.121 6.392 40.311 38.919 79.230
25-29 tahun 3.598 3.624 7.222 44.325 43.106 87.431
30-34 tahun 4.303 4.268 8.571 51.822 50.367 102.189
35-39 tahun 4.290 4.465 8.755 49.263 47.491 96.754
40-44 tahun 4.383 4.334 8.717 47.059 43.950 91.009
45-49 tahun 3.962 3.622 7.584 42.329 38.992 81.321
50-54 tahun 2.960 2.902 5.862 34.249 32.734 66.983
55-59 tahun 2.112 2.181 4.293 25.666 25.050 50.716
60-64 tahun 1.520 1.516 3.036 17.718 18.172 35.890
65-69 tahun 798 1.112 1.910 10.045 12.028 22.073
70-74 tahun 714 853 1.567 6.965 8.568 15.533
>75 tahun 688 765 1.453 6.215 9.278 15.493
Balita
(0‐4 Tahun)
59 Tahun keatas
7% Usia Sekolah
12%
(5‐14 Tahun)
16%
Angkatan Kerja
(15‐59 Tahun)
65%
Gambar 6.2. Prosentase Jumlah Penduduk Berdasarkan Rentang Usia

di Kecamatan Cempaka Putih Tahun 2014
76

59 Tahun Balita
keatas (0‐4 Tahun)
8% 8%
Usia Sekolah
(5‐14 Tahun)
17%
Angkatan Kerja
(15‐59 Tahun)
67%
Gambar 6.3. Prosentase Jumlah Penduduk Berdasarkan Rentang Usia

di Kota Jakarta Pusat Tahun 2014
Jumlah penduduk dan laju pertumbuhannya merupakan salah satu

indikator penting dalam dunia usaha. Pertumbuhan penduduk yang besar
memerlukan tambahan investasi dan sarana untuk mendukung kesejahteraan
rakyat seperti sarana pendidikan, kesehatan, lapangan kerja dan lain sebagainya.
Di wilayah kerja RS Pertamina Jaya baik cakupan kecamatan maupun kota,
jumlah penduduk yang besar merupakan peluang dalam mendukung
perkembangan RS di masa mendatang. Namun laju pertumbuhan penduduk di
wilayah kerja RS Pertamina Jaya baik di tingkat kecamatan maupun kota
tergolong rendah.
Untuk kajian data komposisi penduduk menurut Jenis Kelamin maupun

Rentang Usia sebenarnya lebih banyak digunakan untuk memilih produk layanan
kesehatan yang akan dikembangkan dan dibutuhkan oleh masyarakat sesuai
dengan karakteristik penduduk di wilayah tersebut.
77

6.3.1.3. Sosioekonomi
Menurut data BPS DKI Jakarta, pada tahun 2015 jumlah Angkatan Kerja
di wilayah DKI Jakarta adalah sebesar 5.092.220 jiwa atau sebesar 66,4 % dari
total jumlah penduduk DKI Jakarta, sedangkan jumlah penduduk yang bekerja
adalah sebesar 4.724.030 jiwa atau sebesar 48,8 % dari total jumlah penduduk
DKI Jakarta. Jumlah pengangguran di wilayah DKI Jakarta adalah sebesar
368.200 jiwa atau sebesar 7,2 % dari total jumlah penduduk DKI Jakarta. Jumlah
penduduk miskin di DKI Jakarta adalah sebesar 368.700 jiwa atau sebesar 3,6 %
dari total jumlah penduduk DKI Jakarta.
Data Distribusi Pendapatan di wilayah DKI Jakarta pada tahun 2015

menunjukkan bahwa 56,2 % penduduk DKI Jakarta memiliki penghasilan tinggi,
29,7 % berpenghasilan sedang dan 14,1 % berpenghasilan rendah. Koefisien Gini
(Gini Ratio) adalah ukuran ketidakmerataan atau ketimpangan agregat (secara
keseluruhan) yang angkanya berkisar antara nol (merata sempurna) hingga satu
(ketimpangan yang sempurna). Gini Ratio Distribusi Pendapatan atau kesenjangan
pendapatan di wilayah DKI Jakarta adalah sebesar 0,5.
Tabel 6.9. Indikator Sosial Provinsi DKI Jakarta Tahun 2014 dan 2015
Uraian Satuan 2014 2015

1. PENDUDUK MISKIN
A. Jumlah Penduduk Miskin Ribu orang 394,0 368,7
B. Persentase Penduduk Miskin Persen 3,9 3,6
C. Indeks Kedalaman Kemiskinan (P1) Skala 0,4 0,3
D. Indeks Keparahan Kemiskinan (P2) Skala 0,1 0,0
2. DISTRIBUSI PENDAPATAN DAN GINI
A. 40 % Berpendapatan Rendah Persen 14,7 14,1
B. 40 % Berpendapatan Sedang Persen 35,6 29,7
C. 20 % Berpendapatan Tinggi Persen 49,8 56,2
78


D. Gini Ratio Skala 0,3 0,5
3. ANGKATAN KERJA
A. Jumlah Angkatan Kerja Ribu orang 5 063,5 5 092,22
B. Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja (TPAK) Persen 66,6 66,4
C. Jumlah Penduduk Bekerja Ribu orang 4 634,37 4 724,03
- Primer (Pertanian/Pertambangan) Ribu orang 40,6 48,8
- Sekunder (Industri/ Listrik/ Air/ Bangunan) Ribu orang 905,1 681,4
- Tersier Ribu orang 3 688,37 3 993,82
D. Pekerja Formal Persen 72,5 73,0
E. Pekerja Informal Persen 27,5 27,0
F. Jumlah Pengangguran Ribu orang 429,1 368,2
G. Tingkat Pengangguran Terbuka (TPT) Persen 8,5 7,2
H. Setengah Pengangguran Persen 10,1 9,9
I. Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Skala 78,4 79,0
Menurut data BPS DKI Jakarta, tahun 2015 pendapatan per kapita
masyarakat DKI Jakarta rata-rata sebesar Rp 194,87 juta per tahun atau sebesar
16,2 juta per bulan. Angka ini sangat jauh di atas angka rata-rata pendapatan per
kapita nasional yang berkisar Rp. 45,18 juta per tahun atau sebesar 3,8 juta per
bulan. Laju Pertumbuhan Ekonomi di wilayah DKI Jakarta adalah sebesar 5,88 %,
dengan tingkat inflasi sebesar 3,3 %. Upah Minimum Regional (UMR) wilayah
DKI Jakarta tahun 2016, ditetapkan sebesar 3,1 juta per bulan.
79

Tabel 6.10. Indikator Ekonomi Provinsi DKI Jakarta Tahun 2014 dan 2015

1. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB)
A. Atas Dasar Harga Berlaku Triliun Rupiah 1 760,22 1 983,42
B. Atas Dasar Harga Konstan Triliun Rupiah 1 373,39 1 454,10
C. Laju Pertumbuhan Ekonomi
- DKI Jakarta Persen 5,91 5,88
- Nasional Persen 5,02 4,79
D. Perkapita Atas Dasar Harga Berlaku
- DKI Jakarta Juta Rupiah 174,71 194,87
- Nasional Juta Rupiah 41,9 45,18
2 .DISTRIBUSI PENGELUARAN PDRB
A. Pengeluaran Konsumsi Rumah Tangga Persen 60,23 58,38
B. Pengeluaran Konsumsi LNPRT Persen 2,01 1,8
C. Pengeluaran Konsumsi Pemerintah Persen 12,65 12,11
D. Pembentukan Modal Tetap Bruto Persen 41,91 40,77
E. Perubahan Inventori Persen 0,4 0,28
F. Ekspor Luar Negeri Persen 16,9 16,63
G. Impor Luar Negeri Persen 57,5 47,99
H. Net Ekspor Antar Daerah Persen 23,4 18,03
3. INFLASI
- DKI Jakarta Persen 8,95 3,3
- Nasional Persen 8,36 3,35
6.3.1.4. Politik/Kebijakan Pemerintah
Regulasi yang mengatur tentang penyelenggaraan pelayanan kesehatan,

khususnya rumah sakit adalah sebagai berikut :
80

1. UU No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan

2. UU No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
3. Permenkes No. 56 Tahun 2014 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit
4. Permenkes No. 417 Tahun 2011 tentang Komisi Akreditasi Rumah Sakit
5. Permenkes No. 653 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit Indonesia Kelas Dunia
6. UU No. 29 Tahun 2004 tentang Praktik Kedokteran
7. UU No. 36 Tahun 2014 tentang Tenaga Kesehatan
8. Permenkes No. 299 Tahun 2010 tentang Registrasi Tenaga Kesehatan
9. Permenkes No. 512 Tahun 2007 tentang Izin Praktik dan Pelaksanaan Praktik
Kedokteran
10. Permenkes No. 317 Tahun 2010 tentang Pendayagunaan Tenaga Kesehatan
Asing di Indonesia
11. UU No. 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional
12. UU No. 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial
13. Permenkes No. 64 Tahun 2016 Tentang Standar Tarif Pelayanan Dalam JKN
Dengan semakin ketatnya regulasi yang mengatur penyelenggaraan

pelayanan kesehatan, membuat pelayanan kesehatan di Indonesia menjadi
semakin efektif, efisien, bermutu dan aman. Namun di sisi lain, dengan banyaknya
berizinan yang harus dibuat ditambah dengan kewajiban mengikuti Akreditasi RS,
akan menambah biaya pengeluaran bagi RS.
Dari beberapa kebijakan pemerintah tersebut diatas, regulasi yang cukup

memberatkan bagi RS Pertamina Jaya adalah Permenkes No. 64 Tahun 2016
Tentang Standar Tarif Pelayanan Dalam JKN terutama pada pasal 25 ayat 2 yang
menyatakan :
Pasal 25
(2) Peserta yang menginginkan kelas perawatan rawat inap yang lebih tinggi
dari haknya, harus membayar tambahan biaya dengan ketentuan :
a. untuk kenaikan kelas pelayanan rawat inap ke kelas 2 atau kelas 1, tambahan
pembayaran adalah sebesar selisih antara tarif INA-CBG pada kelas rawat inap
81

yang lebih tinggi terhadap tarif INA CBG pada kelas rawat inap yang sesuai hak
peserta; dan
b. untuk kenaikan kelas pelayanan rawat inap ke kelas VIP, tambahan
pembayaran adalah sebesar selisih antara tarif kamar rawat inap kelas VIP
terhadap tarif kamar rawat inap pada kelas yang menjadi hak peserta, sesuai
lama waktu rawat.
Aturan baru tersebut, terutama butir (b), jelas memberatkan bagi pihak
rumah sakit. Persoalannya adalah selisih biaya perawatan di kelas VIP selama ini
bukan hanya tarif kamar saja, tetapi meliputi jasa-jasa lain seperti dokter spesialis,
jenis obat-obatan dan pelayanan lainnya. Selama ini biaya perawatan pasien BPJS
Kesehatan yang naik kelas diatas kelas yang menjadi haknya dihitung secara
keseluruhan. Setelah itu total biaya tersebut dikurangi dari pembayaran yang di-
cover BPJS Kesehatan, kemudian selisihnya dibayar oleh pasien. Dengan aturan
yang baru ini dikhawatirkan dapat menyebabkan kerugian bagi rumah sakit karena
tidak menutup cost yang sudah dikeluarkan.
Aturan lain yang dirasakan cukup memberatkan bagi RS Pertamina Jaya

adalah Permenkes No. 653 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit Indonesia Kelas
Dunia, dimana pada butir-butir pasal yang menyebutkan persyaratan yang harus
dipenuhi untuk mendapatkan Akreditasi Internasional tidak memungkinkan bagi
RS Pertamina Jaya untuk memenuhinya di tahun 2020 sesuai dengan amanat Visi
dari rumah sakit.
6.3.1.5. Epidemiologi
Menurut data Dinas Kesehatan DKI Jakarta, persentase penduduk DKI

Jakarta yang mengalami gangguan kesehatan setiap bulannya sejak tahun 2013
sampai 2015 terus mengalami peningkatan. Selama tahun 2013, rata-rata
persentase penduduk DKI Jakarta yang mengalami gangguan kesehatan setiap
bulannya adalah 29,75 %. Pada tahun 2014 rata-rata persentase penduduk DKI
Jakarta yang mengalami gangguan kesehatan setiap bulannya meningkat menjadi
30,45 %, dan pada tahun 2015 terus meningkat menjadi 33,39 %.
82

Berikut ini disajikan data 10 penyakit terbanyak yang ada di layanan rawat
jalan dan rawat inap Rumah Sakit yang ada di wilayah Jakarta Pusat tahun 2014,
untuk dibandingkan dengan data 10 penyakit terbanyak yang ada di RS Pertamina
Jaya.
Tabel 6.11. 10 Penyakit Terbanyak di Layanan Rawat Jalan Rumah Sakit

Wilayah Jakarta Pusat Tahun 2015
NO DIAGNOSA KODE ICD X KUNJUNGAN

1 Infeksi Saluran Nafas Bagian Atas Akut Lainnya J00 433.354
2 Hipertensi Esensial I10 277.846
3 Penyakit Kulit dan Jaringan Subkutan L80 192.414
4 Cedera YDT lainnya, YTT dan Daerah Badan Multipel S00 168.768
5 Dispepsia K30 163.428
6 Penyakit Pulpa dan Periapikal K04.0 163.211
7 Gangguan Refraksi dan akomodasi H25 143.404
8 Diare dan Gastroenteris oleh penyebab infeksi tertentu A09 141.556
9 Konjungtivitis H10.1 87.513
10 Penyakit Telinga dan Prosesus Mastoid H60 99.663
Sumber : Dinas Kesehatan DKI Jakarta
Tabel 6.12. 10 Penyakit Terbanyak di Layanan Rawat Inap Rumah Sakit

Wilayah Jakarta Pusat Tahun 2015

1 Diare dan Gastroenteris oleh penyebab infeksi tertentu A09 71.889
2 Demam Berdarah Dengue A91 59.115
3 Demam Tifoid dan Paratifoid A01.4 41.081
4 Penyulit Kehamilan dan Persalinan Lainnya O15.3 40.636
5 Dispepsia K30 24.716
6 Cedera YDT lainnya, YTT dan Daerah Badan Multipel S00 21.733
83


7 Hipertensi Esensial I10 19.874
8 Cedera Intrakranial S00 19.381
9 Infeksi Saluran nafas Bagian Atas Akut Lainnya J36 17.918
10 Pneumonia J12 17.311
Sumber : Dinas Kesehatan DKI Jakarta
Tabel 6.13. 10 Penyakit Terbanyak di RS Pertamina Jaya

periode Januari – November 2016

1 Essential (primary) hypertension I10 13.994
2 Non-insulin-dependent diabetes mellitus E11.6 9.860
3 End-stage renal disease N18.0 4.252
4 Mixed hyperlipidaemia E78.2 3.782
5 Senile cataract H25.9 3.091
6 Dyspepsia K30 2.983
7 Chronic ischaemic heart disease I25.9 2.973
8 Other arthritis M13.9 2.702
9 Acute nasopharyngitis [common cold] J00 2.298
10 Necrosis of pulp K04.1 2.081
Sumber : Adm Medis RSPJ
Dari data diatas, kita dapat simpulkan terdapat perbedaan antara 10

penyakit terbanyak yang ada baik di rawat inap maupun rawat jalan rumah sakit
yang ada di Jakarta Pusat dengan 10 penyakit terbanyak yang ada di RS Pertamina
Jaya. Untuk layanan rawat jalan di sebagian besar rumah sakit di wilayah Jakarta
Pusat masih didominasi oleh penyakit Infeksi Saluran Pernafasan Atas (ISPA) dan
penyakit infeksi lainnya. Untuk layanan rawat inap didominasi oleh penyakit
84

Diare serta penyakit menular seperti Demam Berdarah Dengue dan Demam
Tifoid. RS Pertamina Jaya yang sebagian besar pasiennya adalah pasien
Pensiunan Pertamina berusia lanjut (lansia), 10 penyakit terbanyak yang dilayani
didominasi oleh penyakit-penyakit degeneratif seperti hipertensi dan diabetes
melitus. Namun ada kemiripan pola penyakit yang dilayani baik rawat inap
maupun rawat jalan di rumah sakit yang ada di wilayah Jakarta Pusat dengan RS
Pertamina Jaya yaitu Hipertensi.
6.3.1.6. Teknologi
Perkembangan teknologi kesehatan dan kedokteran telah berkembang

dengan pesatnya seiring dengan era globalisasi. Hal ini tentu mendorong
perkembangan tuntutan masyarakat akan adanya peningkatan layanan kesehatan
yang profesional dan modern. Pelayanan yang profesional didukung oleh
modernisasi fasilitas rumah sakit akan meningkatkan kemampuan daya saing RS.
Disatu sisi perkembangan teknologi ini merupakan peluang bagi rumah sakit
untuk memberikan pelayanan yang lebih akurat dalam diagnosis, lebih tepat
dalam memberikan tindakan medis bagi pasien dan memudahkan dalam
pemantauan kondisi pasien setelah tindakan medis. Namun, di sisi lain,
perkembangan teknologi ini dapat menjadi tantangan bagi rumah sakit jika tidak
membuka diri untuk perkembangan dan beradaptasi terutama menyangkut
investasi alat-alat baru yang pastinya akan memakan biaya atau modal yang
sangat besar.
Perkembangan teknologi informasi juga mengalami peningkatan yang

sangat luar biasa selama beberapa tahun terakhir ini. Pengguna internet dan media
sosial di masyarakat mengalami peningkatan yang cukup tajam. Keterbukaan
informasi dan cepatnya akses untuk mendapatkan informasi dapat menjadi
peluang bagi rumah sakit terutama dalam memasarkan produk layanannya secara
online.
85

6.3.1.7. Pelanggan
RS Pertamina Jaya sebagai anak perusahaan PT. Pertamina (Persero)

memiliki keuntungan karena memiliki Captive Market. RS Pertamina Jaya
melayani kesehatan para karyawan dan pensiunan PT. Pertamina (Persero) dan
anak perusahaannya. RS Pertamina Jaya juga bekerja sama dengan beberapa
perusahaan asuransi dan perusahaan lain di luar lingkungan Pertamina. Secara
garis besar, RS Pertamina Jaya membagi pelanggannya berdasarkan struktur
pembiayaan dan tagihannya sebagai berikut :
1. Pensiunan Pertamina dan istri/suami

2. Karyawan Pertamina aktif beserta keluarga (suami/istri dan anak)
3. Karyawan Anak Perusahaan Pertamina beserta keluarga (suami/istri dan anak)
4. Pasien Jaminan Asuransi atau Perusahaan Non Pertamina
5. Pasien Cash/Membayar sendiri
6. Pertamedika (Own Used)
7. BPJS Kesehatan
Bila dilihat dari data kunjungan selama 2016, Pelanggan terbesar RS

Pertamina Jaya adalah Pasien Pensiunan Pertamina dengan proporsi sebesar 59%,
diikuti oleh Pasien Pertamina Aktif dan Pasien BPJS dengan masing-masing 10%.
Ketiga pelanggan utama RS Pertamina Jaya ini adalah pasar yang terus
berkembang terutama pasar BPJS. RS Pertamina Jaya memiliki 16 Klinik Satelit
yang tersebar di Jabodetabek yang dapat difungsikan sebagai feeder clinic.
Sebagian besar Klinik Satelit ini juga sudah menjadi rekanan BPJS Kesehatan
sebagai fasilitas kesehatan tingkat pertama (FKTP). Hal ini dapat membantu
dalam meningkatkan kunjungan pasien BPJS ke RS Pertamina Jaya.
86

Tabel 6.14. Jumlah Kunjungan Pasien Rawat Jalan RS Pertamina Jaya

Periode Jan-Okt 2016
NO ESELON JUMLAH
1 PERTAMINA AKTIF 9.466
2 PENSIUNAN PERTAMINA 52.886
3 PT. PERTAMEDIKA (Own Used) 3.396
4 ANAK PERUSAHAAN PERTAMINA 4.661
5 JAMINAN PERUSAHAAN NON PERTAMINA/ ASURANSI 3.287
6 PASIEN CASH / MEMBAYAR SENDIRI 6.872
7 BPJS 8.850
JUMLAH 89.418
Sumber : Adm Medis RSPJ
BPJS PERTAMINA
10% 10%
JAMINAN CASH
4% 8%
ANAK
PERUSAHAAN
5%
PT.
PERTAMEDIKA
4%
PENSIUNAN
59%
Gambar 6.4. Proporsi Pelanggan RS Pertamina Jaya Jan-Nov 2016
Jadi bila dilihat dari sisi pelanggan, RS Pertamina Jaya memiliki peluang
untuk berkembang selama dapat terus meningkatkan mutu dan kualitas layanan
serta melakukan upaya-upaya retensi pelanggan, sambil tidak lupa melakukan
upaya-upaya pemasaran untuk mendapatkan pelanggan baru.
87

6.3.1.8. Pesaing
Sarana kesehatan yang tersedia menurut data Dinas Kesehatan Jakarta

Pusat tahun 2015 di Kecamatan Cempaka Putih terdapat 3 rumah sakit umum, 4
rumah sakit bersalin/rumah bersalin, 4 puskesmas, dan 104 tempat praktek
dokter. Untuk tenaga kesehatan yang tersedia di tahun 2015 Kecamatan Cempaka
Putih memiliki tenaga kesehatan yang terdiri dari 10 orang dokter pria, 7 dokter
wanita, 14 dokter gigi, 9 orang bidan, dan 10 orang mantri kesehatan.
RS yang lokasinya berdekatan dengan RS Pertamina Jaya adalah RS Islam

Jakarta dan RS Omni Pulomas. Namun kedua RS tersebut tergolong kelas B yang
tentunya memiliki fasilitas layanan yang lebih lengkap dibandingkan RS
Pertamina Jaya yang tergolong kelas C. Berikut akan disajikan data dari masing-
masing rumah sakit tersebut.
RS Islam Jakarta Cempaka Putih adalah rumah sakit swasta kelas B.

Rumah sakit ini mampu memberikan pelayanan kedokteran spesialis dan
subspesialis terbatas. RS Islam Jakarta memiliki 127 dokter dengan perincian 34
dokter umum, 86 dokter spesialis dan 7 orang dokter gigi. RS ini menyediakan
372 tempat tidur rawat inap, dengan 52 tempat tidur berkelas VIP keatas dan 162
bed untuk kelas 3. Disamping itu RS Islam Jakarta memiliki Ruang ICU dengan 7
bed, Ruang HCU dengan 7 bed, Ruang IGD dengan 10 bed, Ruang ICCU dengan
7 bed, Ruang NICU dengan 2 bed, Ruang PICU dengan 2 bed, Ruang Isolasi
dengan 9 bed, Kamar Bersalin dengan 4 bed, Kamar Bayi dengan 33 bed dan 7
Kamar Operasi. Rumah sakit ini juga menampung pelayanan rujukan dari rumah
sakit kota dan sudah bekerjasama dengan BPJS Kesehatan. Rumah sakit ini
memiliki layanan unggulan perawatan luka bakar yang tidak dimiliki oleh
pesaingnya di wilayah berdekatan. Indikator kinerja RS Islam Jakarta adalah
sebagai berikut : BOR 71,21 %, TOI 2,09 hari, GDR 41 %, NDR 24 % dan ALOS
6 hari.
RS Omni PuloMas adalah rumah sakit swasta kelas B. Rumah sakit ini
mampu memberikan pelayanan kedokteran spesialis dan subspesialis terbatas. RS
Omni PuloMas memiliki 129 dokter dengan perincian 16 dokter umum, 107
88

dokter spesialis dan 6 orang dokter gigi. RS ini menyediakan 177 tempat tidur
rawat inap, dengan 55 bed untuk kelas 3. Disamping itu RS Omni PuloMas
memiliki Ruang ICU dengan 6 bed, Ruang IGD dengan 7 bed, Ruang Isolasi
dengan 1 bed, Kamar Bersalin dengan 3 bed, Kamar Bayi dengan 18 bed dan 5
Kamar Operasi. Rumah sakit ini belum bekerjasama dengan BPJS Kesehatan.
Rumah sakit ini memiliki layanan unggulan NeuroScience, Fertility, Urology,
Orthopedic dan Cardiovaskuler. Indikator kinerja RS Islam Jakarta adalah sebagai
berikut : BOR 50,9 %, TOI 3,2 hari, GDR 0 %, NDR 0 % dan ALOS 3 hari.
RS Pertamina Jaya adalah rumah sakit swasta kelas C, memiliki 123

dokter dengan perincian 52 dokter umum, 50 dokter spesialis (termasuk 10 dokter
gigi spesialis) dan 21 orang dokter gigi. Jumlah ini termasuk juga dokter dan
dokter gigi yang ada di Klinik Satelit. RS ini menyediakan 65 tempat tidur rawat
inap, dengan 19 bed untuk kelas 3. Disamping itu RS Pertamina Jaya memiliki
Ruang ICU, ICCU, NICU, PICU, Ruang IGD, Ruang Isolasi, Kamar Bersalin,
Kamar Rawat Persalinan, Kamar Bayi, Kamar Rawat Anak, Kamar Rawat
Gabung dan Kamar Operasi. Rumah sakit ini sudah bekerjasama dengan BPJS
Kesehatan. Rumah sakit ini memiliki layanan unggulan Medical Check Up
(MCU) Kelautan yang tidak dimiliki oleh rumah sakit lain di wilayahnya.
Disamping itu, RS ini memiliki berbagai fasilitas mobile yang memungkinkan
untuk melakukan pelayanan MCU onsite. RS ini juga memiliki 17 Klinik Satelit
yang lokasinya tersebar di Jabodetabek. Indikator kinerja RS Pertamina Jaya
adalah sebagai berikut : BOR 51,6 %, TOI 3 hari, GDR 30,9 %, NDR 16,8 % dan
ALOS 3,6 hari.
Tabel 6.15. Perbandingan RS Pertamina Jaya dan Kompetitor terdekat
RS Pertamina RS Islam Jakarta RS Omni

Jaya Pulomas
Kelas RS C B B
Luas Tanah 5.311 m2 44.165 m2 6.180 m2
Luas Bangunan 4.800 m2 43.340 m2 11.195 m2
89


Jaya Pulomas
Jumlah Dokter Total 123 127 129
Dokter Umum 73 7 16
Dokter Spesialis 51 86 107
Dokter Gigi 37 7 6
Dokter Gigi Spesialis 10 Tidak Ada Tidak Ada
Jumlah Total Bed 65 bed 372 bed 177 bed
Jumlah Bed VVIP 2 bed Tidak Ada 7 bed
Jumlah Bed VIP 2 bed 52 bed 34 bed
Jumlah Bed Kelas 1 15 bed 41 bed 39 bed
ICU 4 bed 7 bed 6 bed
HCU Tidak Ada 7 bed Tidak Ada
ICCU Tidak 7 bed Tidak Ada
NICU Ada 2 bed Tidak Ada
PICU Ada 2 bed Tidak Ada
IGD 8 bed 10 bed 7 bed
Ruang Isolasi 2 bed 9 bed 1 bed
Kamar Bersalin 2 bed 4 bed 3 bed
Kamar Bayi 10 bed 33 bed 18 bed
Kamar Rawat Anak 2 bed Tidak Ada Tidak Ada
Kamar Rawat Gabung 2 bed Tidak Ada Tidak Ada
Kamar Operasi 1 kamar 7 kamar 5 kamar
Layanan Unggulan MCU Kelautan Luka Bakar NeuroScience
MCU Onsite Fertility Clinic
Klinik Satelit
Indikator Kinerja RS
BOR 51,6 % 71,21 % 50,9 %
TOI 3 hari 2,09 hari 3,2 hari
90


Jaya Pulomas
GDR 30,9 % 41 % 0%
NDR 16,8 % 24 % 0%
ALOS 3,6 hari 6 hari 3,4 hari
Kerjasama dg BPJS Ya Ya Belum
Meskipun RS Pertamina Jaya tergolong RS kelas C dibandingkan para

pesaing terdekatnya yang tergolong kelas B, namun RS Pertamina Jaya memiliki
keunggulan sebagai berikut :
1. Meskipun tergolong RS kelas C, namun RS Pertamina Jaya memiliki Jenis

Layanan yang jauh lebih lengkap dibandingkan standar rumah sakit kelas C
yang ditetapkan dalam Permenkes No. 56 Tahun 2014, atau dapat kita disebut
Kelas C Plus. Jenis layanan yang dimaksud adalah :
a. Layanan Spesialis Onkologi
b. Layanan Spesialis Bedah Urologi
c. Layanan Spesialis Kulit
d. Layanan Spesialis Mata
e. Layanan Spesialis Neurologi
f. Layanan Spesialis Psikiatri
g. Layanan Spesialis THT
h. Layanan Spesialis Orthopedi
2. Disamping itu, RS Pertamina Jaya memiliki keunggulan dibandingkan para
pesaingnya karena menyediakan layanan Dokter Gigi Spesialis yang lebih
lengkap, yaitu :
a. Layanan Spesialis Bedah Mulut
b. Layanan Spesialis Konservasi Gigi
c. Layanan Spesialis Orthodonti
d. Layanan Spesialis Prosthodonti
91

3. Dalam hal kerjasama dengan BPJS Kesehatan, RS Pertamina Jaya yang

tergolong kelas C memiliki keunggulan sebagai Fasilitas Kesehatan Tingkat
Lanjutan (FKTL) Tingkat 2. Ini berarti RS Pertamina Jaya menjadi tempat
rujukan awal untuk pasien yang dirujuk oleh Fasilitas Layanan Tingkat
Pertama (FKTP) yang berada di sekitar wilayah kerja rumah sakit. Sedangkan
Pesaing terdekatnya yaitu RS Islam Jakarta, yang juga sudah bekerjasama
dengan BPJS Kesehatan, bertindak sebagai FKTL Tingkat 3 yang berarti
hanya dapat melayani pasien BPJS yang dirujuk oleh FKTP Tingkat 2 seperti
RS Pertamina Jaya. Hal ini sesuai dengan ketentuan rujukan berjenjang BPJS
Kesehatan.
4. RS Pertamina Jaya juga memiliki keunggulan karena memiliki 16 Klinik
Satelit yang berfungsi sebagai feeder clinic untuk layanan rumah sakit. Hal ini
tidak dimiliki oleh para pesaing terdekatnya.
6.3.1.9. Pemasok
RS Pertamina Jaya bekerjasama dengan 40 pemasok/supplier dalam

pengadaan barang persediaan obat dan 10 pemasok/supplier untuk barang
persediaan non obat. RS Pertamina Jaya juga memberlakukan kebijakan yang
flexibel dalam pengadaan persediaan non obat. Pengadaan persediaan non obat
dapat dilakukan melalui pembelian langsung. Pembelian langsung juga
diberlakukan untuk obat-obatan yang bersifat “cito”. Obat “Cito” adalah obat
yang dibutuhkan segera karena harus diberikan kepada pasien secepatnya namun
posisi stock sedang kosong.
Dengan jumlah pemasok yang cukup besar, diharapkan RS Pertamina Jaya

memiliki keleluasaan untuk menjamin kelancaran persediaan obat dengan harga
terbaik. Namun menurut Kepala Logistik : “Kendala utama di bagian logistik
adalah kekosongan obat. Sering sekali terjadi persediaan sudah melewati buffer
stock namun obat yang dibutuhkan tidak dikirim. Hal ini terjadi karena bagian
keuangan sering sekali mengalami keterlambatan pembayaran kepada supplier
sehingga supplier menunda pengiriman obat. Sesuai perjanjian kerjasama (PKS)
dengan para supplier, batas akhir pembayaran adalah 2 bulan setelah obat
92

dikirim. Bagian keuangan rata-rata membayar ke supplier 3 bulan atau lebih.

Untungnya sampai saat ini kita tidak di blacklist. Mungkin karena para supplier
melihat potensi kerjasama secara korporasi dengan Pertamedika yang memiliki
14 RS di seluruh nusantara masih menjanjikan dan perlu tetap dijaga.”
Untuk pengadaan persediaan non obat, RS Pertamina Jaya memiliki

kebijakan yang flexibel. Persediaan non obat, alat medis dan non medis serta obat-
obatan yang bersifat “cito” dengan batasan nilai tertentu dapat dilakukan melalui
pembelian langsung. Obat-obatan yang bersifat “cito” adalah obat-obatan yang
dibutuhkan segera namun posisi stock sedang kosong. Sedangkan pengadaan
persediaan terutama alat medis dan non medis yang nilainya melebihi batasan
yang diberlakukan harus melalui proses tender. Proses tender diawasi dan
dipimpin langsung oleh Wadir Umum dan SDM.
RS Pertamina Jaya juga melakukan Kerjasama Operasional (KSO) dengan

beberapa rekanan untuk pengadaan alat-alat kedokteran seperti Mesin
Hemodialisa dan Alat Laboratorium. Dengan system KSO, RS Pertamina Jaya
dapat menyajikan layanan kesehatan yang dibutuhkan pelanggannya dengan biaya
investasi atau modal yang relatif rendah. Mengenai tentang kajian system KSO
ini, Wadir Keuangan menanggapi : “Mengenai KSO, sebelum melakukan KSO
kita sudah membuat kajian secara keuangan dan dalam perjalanannya terus
dievaluasi. Dengan pemberlakuan sistem kapitasi, KSO yang ada sekarang
seperti Hemodialisa dan Alat Laboratorium sampai saat ini masih
menguntungkan. Namun kalau sudah tidak ada sistem kapitasi lagi, nanti kita kaji
ulang apakah masih menguntungkan atau tidak. Untuk KSO yang lama, seperti
kerjasama dengan Dokter Spesialis Mata untuk alat Fakoemulsifier (alat untuk
operasi katarak dan retina – pen.) kita sudah kaji dan ternyata menrugikan untuk
kita. Jadi KSOnya kita hentikan. Kita sudah membeli sendiri alat tersebut.”
Berdasarkan data diatas, kita dapat melihat bahwa faktor Pemasok masih
memberikan peluang untuk RS Pertamina Jaya khususnya keleluasaan dalam
menentukan alternatif pengembangan RS di masa mendatang.
93

6.3.2. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
6.3.2.1. Struktur Organisasi
Struktur Organisasi di RS Pertamina Jaya ditetapkan melalui Surat

Keputusan Direktur Utama PT. Pertamedika No. Kpts-. 0222/A00000/2014-S8.
Pejabat yang menduduki posisi dalam struktur organisasi mendapatkan SK
Penempatan dari Direktur Utama. Uraian tugas dan wewenang tercantum dengan
jelas di dalam SK masing-masing. Untuk mengisi kekosongan jabatan di dalam
struktur organisasi, perusahaan memiliki metode perekrutan melalui system fit
dan proper test. Pelaksanaan fit dan proper test diatur secara jelas dan transparan.
Menurut Direktur RS Pertamina Jaya : “Kondisi RS Pertamina Jaya saat

ini sudah jauh lebih baik. RS Pertamina Jaya melakukan perbaikan secara
menyeluruh terutama yang berhubungan dengan Akreditasi RS. Meskipun belum
mencapai hasil yang diharapkan namun saya bangga dengan kerja keras dan
semangat semua pekerja terutama Pokja Akreditasi. Efek positif yang ditimbulkan
dari Akreditasi RS ini adalah perbaikan kinerja, perbaikan sarana dan
prasarana serta yang lebih utama adalah rasa kebersamaan dan rasa memiliki
dimana semua unsur organisasi bekerja bersama saling mengisi dan memberikan
yang terbaik untuk kemajuan RS dengan fokus utama adalah meningkatkan
kepuasan pelanggan dan menjamin keamanan dan keselamatan pasien.”
Menanggapi struktur organisasi saat ini, Direktur RS Pertamina Jaya

berpendapat : “Struktur Organisasi yang ada saat ini sudah cukup baik namun
khusus untuk struktur organisasi yang ada di klinik satelit sejabodetabek, ada
wacana untuk memangkas jalur komando yang terlalu panjang. Jalur komando
yang ada selama ini dinilai kurang efektif dalam penanganan masalah-masalah
yang ada di klinik satelit serta pengembangan klinik satelit di masa depan.
Namun wacana ini masih perlu dibahas lebih lanjut. Perubahan struktur
organisasi harus diusulkan ke korporat karena keputusan akhir berada di tingkat
korporasi.”
94

6.3.2.2. SDM
Berdasarkan Status Kepegawaiannya, RS Pertamina Jaya memiliki 4 jenis

pekerja :
1. Pekerja Tetap atau biasa disebut Pekerja Waktu Tidak Tertentu (PWTT)
2. Pekerja Tidak Tetap atau biasa disebut Pekerja Waktu Tertentu (PWT)
3. Pekerja Mitra atau Pekerja Kontrak
4. Pekerja Out Source
PWTT adalah karyawan tetap dan mendapatkan fasilitas penuh dari

perusahaan baik gaji tetap, tunjangan, imbalan jasa layanan, bonus, pesangon dan
lain sebagainya. PWTT memiliki jenjang karir dan kenaikan golongan yang
hampir mirip dengan pegawai negeri. Disamping itu PWTT juga menerima
jaminan kesehatan full coverage untuk pekerja, istri/suami dan anak. PWT adalah
calon karyawan tetap dan statusnya dapat berubah menjadi PWTT setelah
memenuhi kriteria tertentu atau sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Fasilitas
yang diterima mirip dengan PWTT hanya belum memiliki jenjang karir dan
golongan. PWT juga menerima jaminan kesehatan full coverage namun hanya
berlaku untuk pekerja sendiri (istri/suami dan anak tidak ditanggung). Pekerja
Mitra adalah pekerja berdasarkan kontrak kerja yang rata-rata berlaku selama 1
tahun dengan opsi dapat diperpanjang setelah memenuhi kriteria tertentu. Fasilitas
yang diterima sesuai dengan yang tercantum dalam kontrak kerja. Pekerja Out
Source adalah pekerja dari perusahaan lain yang melakukan kontrak kerja dengan
RS. Pekerja Out Source dipekerjakan sebagai Cleaner, Security, Petugas
Administrasi dan Driver. Data Pekerja RS Pertamina Jaya saat ini adalah sebagai
berikut :
95

Tabel 6.16. Jumlah Pekerja RS Pertamina Jaya Per November 2016

Menurut Status Kepegawaian dan Fungsi
OUT
FUNGSI PWTT PWT MITRA JUMLAH
SOURCE
MANAJEMEN (DIR & WADIR) 6 0 0 6
MEDIS 32 0 91 123
KEPERAWATAN 119 22 50 191
PENUNJANG MEDIS 82 17 14 113
NON MEDIS 49 2 8 175 234
JUMLAH 288 41 163 175 667
Sumber : SDM RSPJ
Jumlah tersebut adalah jumlah keseluruhan pekerja baik di RS sendiri

maupun di Klinik Satelit RS Pertamina Jaya. Jumlah tersebut dapat bertambah
karena banyaknya kekosongan di beberapa posisi bila dilihat dari jumlah formasi
jabatan di Struktur Organisasi. Dari Data yang disajikan oleh SDM RS Pertamina
Jaya terlihat ada 99 posisi kosong/vacant yang belum terisi, dengan posisi kosong
terbanyak adalah Perawat Umum sebanyak 32 orang.
Tabel 6.17. Posisi Kosong/Vacant Menurut Jumlah Formasi Jabatan

di Struktur Organisasi November 2016
Belum Direct - Hiring

Terisi Out
KELOMPOK FUNGSI Formasi Terisi
(Establish) PWTT PWT Mitra source
(Vacant)
MANAJEMEN
Direktur 1 1 0 1 0 0 0
Wakil Direktur 5 5 0 5 0 0 0
Sub Jumlah 6 6 0 6 0 0 0
96


Terisi Out
(Vacant)
MEDIS
- Dokter Umum 21 17 4 17 0 35 0
- Dokter Spesialis 11 7 4 7 0 33 0
- Dokter Gigi Umum 16 8 8 8 0 13 0
- Dokter Gigi Spesialis 1 0 0 0 0 10 0
Sub Jumlah 49 32 16 32 0 91 0
KEPERAWATAN
- Perawat Umum 131 99 32 80 19 44 9
- Bidan 22 17 5 15 2 4 0
- Perawat Gigi 22 19 3 18 1 2 0
- Penata Anasthesi 2 2 0 2 0 0 0
- Perawat Bedah 4 4 0 4 0 0 0
Sub Jumlah 181 141 40 119 22 50 9
PENUNJANG MEDIS
- Farmasi 50 44 6 28 16 10 0
- Laboratorium 19 14 5 14 0 0 0
- Radiologi 9 9 0 8 1 0 0
- Rehabilitasi Medik 3 3 0 3 0 0 0
- Gizi 1 1 0 1 0 0 15
- Mata 0 0 0 0 0 0 0
- Administrasi Medis 32 28 4 28 0 4 4
Sub Jumlah 114 99 15 82 17 14 19
NON MEDIS
- Keuangan 18 13 0 13 0 0 5
- Manbis 1 1 0 1 0 0 0
- Hukum /Legal 2 2 0 2 0 0 0
- Pemasaran 3 1 2 1 0 0 0
- Hubungan pelanggan 3 1 2 1 0 0 0
97


Terisi Out
(Vacant)
- SDM 9 4 5 4 0 0 0
- Teknologi Informasi 6 6 0 6 0 3 2
- Teknik 12 8 4 6 0 2 0
- Fasum 6 3 3 3 0 0 111
- Logistik 7 7 0 6 1 0 0
- HSE 2 1 1 1 0 0 0
- Sanling 4 3 1 3 0 0 10
- Sekretaris 1 3 1 2 1 0 0
- Instruktur Senam 3 0 3 0 0 2 0
- Administrasi Umum 1 0 1 0 0 1 17
Sub Jumlah 78 51 19 49 2 8 145
TOTAL JUMLAH 428 329 99 288 41 163 173
Sumber : SDM RSPJ
Menanggapi masalah ini Wadir Umum dan SDM berpendapat : “Jumlah

pekerja RS Pertamina Jaya cukup besar, akibatnya biaya pengeluaran untuk
pekerja juga cukup besar. Biaya pekerja kita sudah lebih dari 50% dari total
pengeluaran. Idealnya dibawah 40%. Jadi kalau ada unit atau fungsi yang
merasa kurang orang atau butuh tambahan pekerja, harus dilihat dulu apakah
ada bagian lain yang bisa diambil. Kita sebaiknya tidak merekrut baru,
manfaatkan yang sudah ada. Atau dapat juga sebenarnya di bagian tersebut tidak
perlu tambahan orang, mungkin saja kerjanya belum optimal. Disinilah
pentingnya Work Load Analysis. Jadi bukan masalah kurang orang, hanya
masalah distribusinya yang belum baik.”
Hal senada juga disampaikan oleh Wadir Keuangan : “Sampai saat ini
biaya pengeluaran yang paling besar adalah biaya pekerja. Sebenarnya hal ini
98

bisa menjadi faktor kekuatan bila kita dapat memaksimalkan SDM yang ada.
SDM yang ada harus produktif. Biaya pekerja besar sebenarnya tidak apa-apa
asal memang semua pekerja produktif dan dapat berkontribusi meningkatkan
pendapatan. Kalau kerjanya tidak produktif, hanya menjadi beban bagi
perusahaan, otomatis faktor SDM menjadi kelemahan kita.”
Untuk pengelolaan SDM di RS Pertamina Jaya, Kepala SDM berpendapat

bahwa : “Manajemen SDM di lingkungan Pertamedika sudah cukup baik.
Masing-masing fungsi memiliki Job Description yang jelas. Masing-masing fungsi
juga memahami tugas dan wewenangnya dengan baik. System Penilaian Kinerja
selama ini sudah diterapkan dengan baik, namun memang harus disempurnakan
lagi karena System Penilaian Kinerja yang ada sekarang (Biasa disebut SMK -
penulis) tidak dapat memberikan penilaian kinerja secara objektif. System
Penilaian Kinerja yang sekarang harus disempurnakan. Untuk masalah Reward
dan Punishment sudah diatur dengan jelas di dalam Buku Kesepakatan Pekerja
yang dibuat bersama antara Wadah Pekerja dan Manajemen Pertamedika. Untuk
Karir Path dan Kenaikan Golongan juga sudah diatur mekanismenya.
Peningkatan mutu dan kompetensi SDM secara sistematis dan berkesinambungan
memang selama ini belum maksimal tetapi perencanaannya mulai dibuat.
‘Pekerjaan rumah’ yang cukup besar adalah jumlah pekerja yang sudah cukup
besar namun masih terdapat beberapa posisi kosong. Oleh karena itu Workload
Analysis sudah mulai dijalankan meskipun belum menjangkau semua fungsi.
Diharapkan dengan hasil Workload Analysis ini kita dapat melakukan distribusi
pekerja dengan lebih baik.”
Wadir Keperawatan menanggapi masalah tingginya Turnover Perawat

berpendapat sebagai berikut : “Tingginya turnover perawat disebabkan
ketidakjelasan masa depan mereka. Banyak yang berstatus PWT dengan harapan
akan diangkat menjadi PWTT namun pada kenyataannya akhirnya banyak yang
kecewa sehingga mereka resign. Untuk performance perawat sendiri secara
keseluruhan sudah cukup baik, tingkat kepuasan pelanggan untuk perawat juga
baik. Beberapa perawat memang membutuhkan peningkatan kompetensi. Untuk
mengatasi ini kita akan sering mengadakan inhouse training. Namun kendalanya
99

adalah masalah waktu dan ditambah untuk perawat yang ada di Klinik Satelit
juga terkendala jarak. Kami sedang mencoba mencari solusi untuk hal tersebut.”
6.3.2.3. Keuangan
Menurut Wadir Keuangan : “Pengelolaan keuangan di RS Pertamina Jaya

sudah menerapkan accrual basis sebagai pencatatan akuntansinya. Tetapi
memang yang sangat menjadi kendala dalam pengelolaan keuangan di RS
Pertamina Jaya adalah masalah Kapitasi. Ditetapkannya RS Pertamina Jaya
sebagai Treasury Center untuk Kapitasi sangat memberatkan performa keuangan
RSPJ.”
Penerapan sistem pembayaran Kapitasi untuk Pensiunan Pertamina artinya

RS Pertamina Jaya dibayar di muka untuk pelayanan kesehatan Pensiunan
Pertamina selama setahun untuk semua jenis layanan yang disepakati baik layanan
di PPK 1, PPK 2 maupun PPK 3 dengan segala resiko biayanya. Pasien Pensiunan
Pertamina merupakan pasien dengan jumlah kunjungan terbesar di RS Pertamina
Jaya. Sebagian besar pasien Pensiunan Pertamina datang ke RS dengan keluhan
penyakit degeneratif yang membutuhkan obat rutin dan berbiaya tinggi. Hal ini
menyebabkan tingginya biaya pengeluaran yang berakibat kerugian bagi RS
Pertamina Jaya. Dana kapitasi yang diterima, tidak cukup untuk menutupi seluruh
biaya pengeluaran yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kesehatan para
Pensiunan Pertamina.
Tabel 6.18. Rekapitulasi Laba Rugi Operasional RS Pertamina Jaya Tahun 2014 – 2015
NO KETERANGAN 2014 2015

A PENDAPATAN
1 Pendapatan Pertamina (FFS) 22.195.306.412 21.851.705.959
2 Pendapatan Pertamina (Kapitasi) 42.472.833.729 39.362.722.257
3 Pendapatan Anak Perusahaan 9.947.247.085 11.879.327.485
4 Pendapatan JOB & KPS 872.050.983 2.036.710.571
100

NO KETERANGAN 2014 2015

5 Pendapatan Pihak ke III 16.210.974.047 28.564.628.465
6 Pendapatan Cash 13.591.453.661 13.226.985.719
7 Reduksi Pendapatan -101.040.265
8 Selisih Kapitasi 52.085.609.794 60.288.924.907
PENDAPATAN NETTO 157.274.435.446 177.211.005.364
B BIAYA OPERASIONAL
1 Biaya Kontrak 13.988.580.464 13.823.265.594
2 Biaya Material -
a. Obat-obatan 22.788.725.685 21.918.846.096
b. Non Obat 11.111.987.272 12.255.189.076
3 Biaya Sundries 11.726.657.981 14.342.746.348
4 Biaya Gaji/Pekerja 54.702.591.666 57.123.713.526
5 Penyusutan Aktiva Tetap 2.565.024.239 2.207.499.382
6 Biaya Lain-lain -
a. Pajak Jasa Giro 9.951.187 3.977.045
c. Lain-lain 2.988 341.850.678
7 Biaya Kapitasi 75.044.294.419 84.255.946.174
TOTAL BIAYA 191.937.815.899 206.273.033.919
LABA ( RUGI ) OPERASIONAL -34.663.380.453 -29.062.028.555
Sumber : Keuangan RSPJ
Menanggapi data ini Wadir Keuangan menjelaskan : “Kerugian lebih

banyak disebabkan karena beban pengeluaran selama 2014 dan 2015 meningkat
secara tajam terutama biaya Kapitasi. Hal ini lebih banyak dipicu karena RSPJ
harus membayar ke RS lain, terutama RSPP, untuk penanganan kasus-kasus
spesialistik bagi pensiunan Pertamina yang tidak bisa ditangani oleh RSPJ.
Kasus-kasus yang tidak bisa ditangani oleh RSPJ lebih disebabkan karena
101

ketidaktersediaan dokter spesialis maupun peralatan dan penunjang medis

lainnya.”
Menanggapi langkah-langkah apa yang telah diambil untuk mengatasi

permasalahan tersebut, Wadir Keuangan menjelaskan : “Sejak 2014 kita sudah
mengambil berbagai kebijakan untuk mengurangi biaya pengeluaran terutama
biaya obat yang merupakan biaya kedua terbesar setelah biaya pekerja, seperti
pemakaian obat generik, kebijakan 3 R, mengurangi visit rate, mengurangi konsul
ke RSPP dengan melengkapi layanan di RSPJ, mengalihkan konsul untuk
penunjang medis ke RS yang memiliki tarif lebih murah dibanding RSPP seperti
RS Islam Jakarta dll. Hasilnya mulai nampak di tahun 2015 dimana kerugian kita
berkurang meskipun belum sesuai dengan yang diharapkan.”
Kunci keberhasilan kebijakan-kebijakan tersebut adalah dengan

meningkatkan kedisiplinan dan kesadaran para dokter terutama dalam pemberian
obat. Menanggapi hal tersebut Wadir Keuangan mengutarakan : “Untuk
meningkatkan kedisiplinan dan kesadaran para dokter, kuncinya ada di Sistem
Informasi. Kebijakan pemberian obat kita sudah paperless, jadi langsung input di
Sistem. Kalau masih ada dokter yang mencoba memberikan resep lebih dari 3 R,
dari sistem akan terlihat dan otomatis di lock. Begitu juga untuk pilihan obat
untuk pasien kapitasi, otomatis sistem akan menampilkan hanya pilihan obat
generik. Untuk imbalan jasa dokter juga dihitung berdasarkan seberapa besar
yang bersangkutan melakukan penghematan untuk biaya kapitasi. Namun untuk
konsul ke RSPP memang sulit karena sebagian besar pasien kapitasi adalah
pasien dengan penyakit katastropik yang membutuhkan konsul ke RSPP karena
kita tidak bisa tangani disini. Yang bisa kita lakukan untuk mengurangi biaya
tagihan RSPP adalah meminta harga discount untuk pasien kapitasi.”
Menanggapi pertanyaan bagaimana tanggapan para stake holder tentang

kerugian ini, Wadir Keuangan menanggapi sebagai berikut : “Dengan sistem
kapitasi ini, secara korporasi sebenarnya masih untung. Justru dengan kebijakan
menjadikan RSPJ sebagai treasury center, Pertamedika dapat menghindari
kerugian dan tetap mengambil keuntungan dari SBUnya yang lebih besar yaitu
RSPP. Di unit usaha lain diluar Jabodetabek, Pertamedika juga masih
102

mendapatkan keuntungan dari sistem kapitasi ini. Jadi Pertamedika sudah

memahami tentang kondisi keuangan RSPJ saat ini.”
Permasalahan kedua di bidang keuangan adalah pengelolaan piutang.

Proses Billing atau penagihan untuk perusahaan penjamin seperti Pertamina, Anak
Perusahaan Pertamina, Perusahaan Non Pertamina dan Asuransi memakan waktu
yang sangat lama. Menurut Wadir Keuangan : “Kendala yang lebih parah lagi
adalah Pengelolaan Piutang terutama tagihan ke Pertamina dan perusahaan
penjamin lainnya, dimana Kolektibilitasnya masih diatas 80 hari atau 3 bulan.
Akibatnya keuangan tidak dapat melakukan support kepada layanan terutama
masalah pengadaan obat. Sering terjadi keterlambatan pembayaran kepada
vendor obat yang komitmennya itu paling lama 60 hari sehingga vendor menunda
pengiriman obat sampai terjadi pembayaran. Kenapa terjadi kolektibilitas
piutang sampai diatas 80 hari, itu disebabkan dua hal yaitu faktor dokumen dan
faktor data. Faktor dokumen disebabkan karena tagihan dari RS maupun klinik-
klinik satelit di pooling (dikumpulkan – penulis) di Adm Medis. Sering terjadi
kekurangan kelengkapan dokumen penagihan atau keliru eselon sehingga billing
dikembalikan lagi. Untuk mengatasi hal tersebut telah dibentuk tim Billing
Excellence dengan tujuan mempercepat billing dan menjamin keakuratan data.
Hasilnya sudah mulai terlihat. Dengan melakukan desentralisasi cetak billing di
Klinik-klinik satelit dan tidak di Pooling lagi di Adm Medis, proses penagihan
sudah jauh lebih cepat, dari lebih 80 hari menjadi 20 hari. Untuk faktor data
lebih disebabkan karena tidak stabilnya Sistem Informasi RS sehingga sering
terjadi kesalahan data atau data tidak real time. Untuk mengatasi hal itu sedang
mulai dikembangkan Sistem Informasi baru khususnya untuk RS. Dengan
langkah-langkah solusi tersebut saya optimis performa keuangan RS Pertamina
Jaya di masa mendatang akan semakin baik, apalagi bila dilihat dari data
pendapatan setiap tahunnya kita terus mengalami peningkatan. Dan satu lagi, RS
Pertamina Jaya didukung permodalan yang kuat dari korporasi. Dengan
dukungan permodalan yang kuat, RS Pertamina Jaya memiliki keleluasaan dalam
melakukan investasi alat kedokteran modern atau mengembangkan unit layanan
baru.”
103

6.3.2.4. Pemasaran
Menurut Kepala Manajemen Bisnis : “Pemasaran selama ini merupakan

tulang punggung RS Pertamina Jaya dalam mendapatkan tambahan pendapatan.
Kedekatan dengan Pertamina dan Anak Perusahaannya juga merupakan
kekuatan pemasaran RS Pertamina Jaya untuk mendapatkan project, meskipun
tidak sedikit pelanggan yang berasal dari luar Pertamina. Medical Check Up
Onsite merupakan project rutin yang dilakukan hampir sepanjang tahun. Strategi
mendekatkan layanan kepada pelanggan merupakan strategi yang jitu karena
memudahkan karyawan untuk melakukan general check up tanpa harus
meninggalkan kantor. RS Pertamina Jaya memiliki kemampuan untuk melakukan
Medical Check Up Onsite karena memiliki peralatan medis mobile berikut Mobil
Clino Lab dan Radiologi serta Mobil Clino Gigi. Project CSR Pertamina dan
Unit Cepat Tanggap Bencana Alam sebagai bagian dari Gerakan Pertamina
Peduli juga merupakan project rutin dari Pemasaran RSPJ. Namun kendalanya
adalah ketersediaan tenaga kesehatan. Tenaga Kesehatan baik dokter, dokter
gigi, perawat umum, perawat gigi, petugas lab, petugas radiologi, dll diambil
atau dipinjam dari RS atau Klinik Satelit. Hal ini dapat menjadi kendala besar
bila ada beberapa project yang waktu penyenggaraannya berdekatan. Disamping
itu RS atau Klinik Satelit yang tenaga kesehatannya dipinjam sering protes
karena kekurangan tenaga. Wacana ke depan adalah membentuk Tim Khusus
MCU Onsite atau Tim Khusus CSR agar dapat lebih fokus dan maksimal dalam
mengerjakan project pemasaran.”
Karena data pemasaran merupakan kategori data sensitif, Kepala

Manajemen Bisnis meminta agar Data Pelanggan, Tarif, Tgl Pelaksanaan tidak
dicantumkan. Namun untuk dapat mengukur kinerja pemasaran penulis
dipersilahkan mencantumkan jumlah pekerjaan serta nilai projectnya. Data berikut
adalah data kinerja pemasaran hanya jenis MCU Onsite. Untuk data project lain
belum bersedia ditampilkan.
104

Tabel 6.19. Kinerja Pemasaran Kategori Project MCU Onsite
NO. JENIS PROJECT JUMLAH PASIEN PELANGGAN JUMLAH TAGIHAN

1 MCU Pekerja 123 227.550.000
2 MCU Pekerja 10 18.500.000
3 MCU Pekerja 3 3.750.000
6 MCU Pekerja 13 16.900.000
7 MCU Pekerja 161 71.645.000
8 MCU Pekerja 56 24.920.000
9 MCU Pekerja 55 24.475.000
10 MCU Pekerja 32 14.240.000
11 MCU Pekerja 45 20.025.000
12 MCU Pekerja 24 19.200.000
13 MCU Pekerja 53 98.050.000
14 MCU Pekerja 316 211.080.100
15 MCU Pekerja 29 53.650.000
16 MCU Pekerja 22 40.700.000
17 MCU Pekerja 24 42.000.000
18 MCU Pekerja 66 122.100.000
19 MCU Pekerja 17 31.450.000
20 MCU Pekerja 26 45.500.000
21 MCU Pekerja 10 7.500.000
22 MCU Pekerja 28 31.500.000
23 MCU Pekerja 31 54.250.000
24 MCU Pekerja 216 86.400.000
25 MCU Pekerja 60 105.600.000
26 MCU Pekerja 23 42.550.000
27 MCU Pekerja 24 44.400.000
28 MCU Pekerja 50 88.000.000
105

NO. JENIS PROJECT JUMLAH PASIEN PELANGGAN JUMLAH TAGIHAN

29 MCU Pekerja 39 68.250.000
30 MCU Pekerja 16 15.200.000
31 MCU Pekerja 61 112.850.000
32 MCU Pekerja 66 36.300.000
Jumlah 1711 1.800.887.700
Menurut Direktur RS Pertamina Jaya : “Kinerja Manajemen Bisnis

(Pemasaran) selama ini saya akui sudah cukup bagus. Manajemen Bisnis sudah
memberikan sumbangsih yang cukup besar dalam meningkatkan pendapatan RS.
Namun upaya promosi untuk meningkatkan kunjungan baik Layanan RS maupun
Layanan Klinik Satelit masih belum optimal bahkan terkesan terbengkalai karena
sibuk mengurusi Project. Klinik Satelit kita memiliki opsi pengembangan yang
luas. Banyak daerah yang belum terjamah oleh layanan Klinik Satelit kita. Saya
mengharapkan tahun depan Manajemen Bisnis dapat membagi tugas di
jajarannya dengan lebih baik, terutama upaya-upaya promosi untuk
pengembangan Klinik Satelit dan mengembangkan produk layanan baru di RS.”
6.3.2.5. Sarana dan Prasarana
Menurut Kepala Teknik RSPJ : “Sarana dan Prasarana RS Pertamina

Jaya saat ini sudah lebih baik. Perbaikan dan pembenahan menyeluruh telah
dilakukan sejak awal tahun lalu, bertepatan dengan persiapan Akreditasi RS.
Sarana dan Prasarana termasuk semua peralatan baik medis dan non medis
terawat dengan baik dengan jadwal pengecekan rutin yang dilakukan oleh Teknik
RSPJ sesuai dengan persyaratan Akreditasi, termasuk pengelolaan limbah. Yang
masih menjadi kendala adalah lahan parkir dan ketersediaan ruangan. Lahan
Parkir menjadi kendala karena sangat sempit dengan hanya menampung lebih
kurang 50 mobil saja. Parkir motor juga menjadi masalah karena hanya
106

menampung lebih kurng 100 motor bahkan datang menutup jalan menuju kamar
jenazah. Ruangan yang tersedia saat ini sudah sangat minim sehingga bila ada
rencana untuk membuat layanan baru yang membutuhkan ruangan, sudah tidak
memungkinkan lagi kecuali dengan memanfaatkan ruangan yang ada. Kendala
lain dibagian teknik adalah kurangnya personil terutama teknik sipil untuk Klinik
Satelit. Akibatnya bila ada permintaan perbaikan atau pekerjaan yang
membutuhkan teknik sipil, penanganannya menjadi lama karena menunggu
antrian pekerjaan.”
Menanggapi masalah ini Wadir Umum dan SDM mengatakan : ”Ada

wacana untuk mendirikan gedung parkir di areal belakang yang selama ini diisi
oleh Masjid, Ruang Rapat dan ruang kerja seluruh staf non medis termasuk TI.
Pembangunan gedung parkir ini bekerjasama dengan perusahaan pengelolaan
parkir yang sudah berpengalaman beroperasi di Jakarta. Nantinya kantor
manajemen, masjid, ruang rapat dan kantor staf non medis lain akan menempati
ruangan baru di atas gedung parkir tersebut. Namun wacana ini masih harus
dibahas lebih lanjut.”
6.3.2.6. Produk Layanan
Produk Layanan yang ada di RS saat ini dikembangkan sesuai kebutuhan

pelanggan. Menurut Wadir Medis :”Produk Layanan di Rumah Sakit sangat
bervariasi dan dikembangkan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Sebagai
contoh untuk Layanan Rawat Inap, kita mengurangi kelas 1 dan 2 untuk
menambah kapasitas kelas 3 agar dapat menangkap pasar BPJS dengan lebih
baik. Utilisasi layanan juga saat ini cukup baik, terutama layanan Rawat jalan.
La PRIMA (Layanan Profesional, Ramah, Ikhlas, Bermutu dan Antusias) sebagai
core value Pertamedika benar-benar diterapkan oleh semua lini pelayanan yang
ada di RS Pertamina Jaya. Survey Kepuasan Pelanggan juga menunjukkan
bahwa pelanggan merasa puas dengan layanan yang diiberikan. Namun memang
untuk utilisasi Rawat Inap kita belum mencapai hasil optimal. BOR kita masih
51,6%.”
107

Untuk jenis layanan beserta utilisasi/jumlah kunjungan per tahun dapat

dilihat pada tabel berikut :
Tabel 6.20. Utilisasi Layanan Rawat Jalan RS Pertamina Jaya Tahun 2014 s/d Nov 2016
Layanan Rawat Jalan 2014 2015 2016 Grand Total

Akupunktur 1 1
Fisioterapi 3.438 5.782 5.518 14.738
Hemodialise 4.356 4.253 4.694 13.303
Kamar Bedah 791 1.374 1.134 3.299
Kamar Bersalin/VK 453 480 285 1.218
KIA 1.488 1.267 615 3.370
Laboratorium 36.031 33.425 29.874 99.330
Medical Check Up (MCU) 4.502 4.197 4.520 13.219
Onkologi 247 174 19 440
Poliklinik Anestesi 31 4 35
Poliklinik Gigi 5.905 5.469 4.885 16.259
Poliklinik Gizi 48 90 127 265
Poliklinik Umum 33.213 30.744 26.453 90.410
Radiologi 11.108 11.335 11.486 33.929
Rehab Medik 108 423 521 1.052
Spesialis Anak 2.861 2.786 1.858 7.505
Spesialis Bedah Mulut 1.005 1.015 800 2.820
Spesialis Bedah Umum 1.493 2.946 2.279 6.718
Spesialis Bedah Urologi 1.414 1.379 724 3.517
Spesialis Cardiologi 5.851 8.172 8.621 22.644
Spesialis Internis 4.830 6.865 6.710 18.405
Spesialis Konservasi Gigi 508 212 272 992
Spesialis Kulit 1.093 1.208 1.396 3.697
Spesialis Mata 3.496 6.747 6.306 16.549
108

Spesialis Neurologi 2.706 3.707 3.698 10.111

Spesialis ObsGyn 3.001 3.134 2.387 8.522
Spesialis Orthodonti 496 556 511 1.563
Spesialis Orthopedi 3.471 4.530 4.728 12.729
Spesialis Paru 2.965 3.026 2.893 8.884
Spesialis Prosthodonti 171 178 137 486
Spesialis Psikiatri 2.087 2.002 1.571 5.660
Spesialis THT 979 673 719 2.371
Tindakan 3.282 4.326 3.305 10.913
Unit Gawat Darurat 12.961 13.229 12.337 38.527
Grand Total 156.358 165.735 151.388 473.481
Sumber : Administrasi Medik RSPJ
Menurut Wadir Medis : “Pada layanan dengan utilisasi terbesar adalah

di poli umum dan laboratorium. Hal ini disebabkan karena poli umum di RS juga
bertindak sebagai PPK 1, terutama untuk pasien kapitasi. Untuk Poli Spesialis,
layanan dengan utilisasi terbesar adalah Klinik Spesialis Cardiologi dan Internis.
Untuk layanan unggulan kita adalah MCU Kelautan. Kita memiliki 2 dokter yang
sudah memiliki sertifikasi MCU Kelautan. Kita juga memiliki pelanggan tetap
yang menjamin ketersediaan pelanggan sepanjang tahun yaitu Pertamina
Perkapalan. Bagi karyawan Pertamina Perkapalan yang akan berlayar, wajib
lulus MCU kelautan di RS Pertamina Jaya. Disamping itu kita juga mencoba
mengembangkan produk layanan lain. Akhir tahun ini sedang dicoba untuk
membuka layanan Akupunktur.”
Kendala yang dihadapi dalam layanan di RS menurut Wadir Medis :

“Kendalanya adalah masalah ketersediaan obat yang tidak lancar. Hal ini
berhubungan dengan fungsi logistik dan keuangan. Kendala lain adalah masalah
disiplin waktu untuk beberapa Dokter Spesialis. Hal ini masih menjadi kendala
meskipun telah dijembatani oleh Komite Medik. Turnover Perawat meskipun
tinggi tapi masih dapat dicover.”
109

Menurut Kepala Manajemen Bisnis : “Survey Kepuasan Pelanggan

dilakukan 3 bulan sekali. Survey dilakukan di semua unit layanan mulai dari front
office sampai rawat inap.Metode pemilihan responden adalah random bebas.
Rata-rata hasil survey setiap tahunnya menunjukkan tingkat kepuasan diatas 85
%. Saran dari responden sebagian besar meminta agar kualitas obat ditingkatkan
dan para dokter spesialis datang tepat waktu.”
RS Pertamina Jaya memiliki 16 Klinik Satelit yang tersebar di

Jabodetabek. Klinik Satelit ini berfungsi sebagai Pusat Pelayanan Kesehatan
(PPK) Tingkat Pertama. Klinik Satelit ini juga berfungsi sebagai feeder clinic
untuk Rumah Sakit yang berada di jaringan Pertamedika. Ada dua jenis Klinik
Satelit yang masing-masing memiliki karakteristik tersendiri, yaitu :
1. Klinik Perkantoran, berada di dalam gedung perkantoran. Fokus menangani

pasien karyawan meskipun tetap menerima pasien umum/cash dan kapitasi.
2. Klinik Kapitasi atau non perkantoran, dapat berada di perumahan atau ruko
yang berdekatan dengan lokasi pemukiman captive market.
16 Klinik Satelit RS Pertamina Jaya dibagi menjadi tiga area, dimana

masing-masing area dipimpin oleh seorang Kepala Area. Kepala Area
membawahi beberapa Klinik Satelit. Masing-masing Klinik Satelit dipimpin oleh
seorang Kepala Klinik yang bertanggungjawab kepada Kepala Area masing-
masing.
Kepala Area 1 berkantor di Klinik Kantor Pusat dan membawahi beberapa

klinik perkantoran, yaitu : Klinik Kantor Pusat Pertamina, Klinik Gedung
Kwarnas, Klinik Gedung Patra Jasa, Klinik Kantor EEC dan Klinik Kantor PGN.
Klinik Area 1 sebagian besar berada di wilayah Jakarta Pusat. Kepala Area 2
berkantor di Klinik Sinabung dan membawahi beberapa klinik non perkantoran,
seperti Klinik Sinabung, Klinik Depok, Klinik Bogor, Klinik Cinere, Klinik
Pondok Ranji, dan beberapa klinik perkantoran seperti Klinik Gedung PHE dan
Klinik Garda Oto. Klinik Area 2 sebagian besar berada di wilayah Jakarta Selatan,
Depok, Bogor dan Tangerang Selatan. Kepala Area 3 berkantor di Klinik
Jatiwaringin dan membawahi beberapa klinik non perkantoran seperti Klinik
110

Jatiwaringin, Klinik Deli, Klinik Rawamangun, Klinik Bekasi, Klinik Medan

Satria dan membawahi satu klinik perkantoran yaitu Klinik Pertamina Perkapalan
Yos Sudarso.
Untuk Layanan Klinik Satelit menurut Wadir Layanan Klinik : “Klinik

Satelit memberikan sumbangsih yang cukup besar bagi RS Pertamina Jaya.
Keberadaan 16 Klinik Satelit di Jabodetabek merupakan kekuatan tersendiri bagi
RS Pertamina Jaya untuk melebarkan sayap, karena Klinik Satelit memiliki
potensi pengembangan yang lebih baik dibandingkan dengan RS. Selama ini
Klinik Satelit berfungsi sebagai PPK 1 dan feeder clinic untuk RS di Jaringan
Pertamedika. Beberapa Klinik juga sudah menjalin kerjasama dengan BPJS
Kesehatan. Utilisasi layanan Klinik juga cukup baik. Dan yang lebih penting lagi,
Layanan Klinik Satelit menyumbang pendapatan lebih dari 60% dari Total
Pendapatan, dan menghasilkan pendapatan lebih besar dibandingkan Layanan
RS.”
Untuk jenis produk layanan yang ada di klinik satelit beserta jumlah
kunjungan/utilisasi per tahun dapat dilihat di tabel berikut :
111

Tabel 6.21. Jumlah Kunjungan Klinik Satelit per Jenis Layanan

Tahun 2014, 2015 dan Jan-Nov 2016
TAHUN
NO NAMA KLINIK UNIT LAYANAN GRAND TOTAL
2014 2015 2016
1 BEKASI UMUM 7.371 7.314 6.015 20.700
GIMUL 1.388 1.255 1.128 3.771
BKIA 127 109 72 308
MCU 3 3
ORTHODONTI 4 4 8 16
PROSTHODONTI 20 3 70 93
SUNTIK BALUT 562 247 214 1.023
LABORATORIUM 38 161 97 296
AKUPUNTUR 17 26 29 72
FARMASI 6.183 5.952 5.072 17.207
2 BOGOR UMUM 5.608 6.171 5.452 17.231
GIMUL 1.130 1.070 908 3.108
BKIA 10 8 8 26
SP ANAK 4 4
ORTHODONTI 5 8 13
PROSTHODONTI 14 26 40
SUNTIK BALUT 181 120 195 496
FARMASI 5.532 5.830 5.162 16.524
3 CINERE UMUM 4.548 4.272 3.073 11.893
GIMUL 998 943 657 2.598
BKIA 2 2
ORTHODONTI 21 16 21 58
SUNTIK BALUT 30 22 10 62
112

TAHUN
2014 2015 2016
FARMASI 3.734 3.513 2.773 10.020
4 DELI UMUM 8.578 8.218 6.815 23.611
GIMUL 987 903 832 2.722
BKIA 86 144 132 362
MCU 1.423 156 12 1.591
ORTHODONTI 2 2
LABORATORIUM 1.096 1.170 962 3.228
RADIOLOGI 46 9 55
BIO-E 1 5 6
FARMASI 7.799 8.232 6.898 22.929
5 DEPOK UMUM 10.616 10.055 9.435 30.106
GIMUL 1.973 2.524 2.439 6.936
BKIA 8 208 89 305
MCU 16 1 17
LABORATORIUM 506 759 895 2.160
RADIOLOGI 1 1
AKUPUNTUR 20 20
BIO-E 1 1
FARMASI 9.941 11.134 11.359 32.434
6 GARDA OTO UMUM 1.707 1.476 1.659 4.842
FARMASI 1.911 1.609 1.753 5.273
113

TAHUN
2014 2015 2016
7 JATIWARINGIN UMUM 10.968 11.036 8.840 30.844
GIMUL 2.054 1.983 1.738 5.775
BKIA 43 69 37 149
MCU 12 10 19 41
ORTHODONTI 4 3 2 9
SUNTIK BALUT 1.076 273 223 1.572
LABORATORIUM 2.184 1.369 1.518 5.071
RADIOLOGI 170 88 90 348
AKUPUNTUR 24 24
BIO-E 513 505 656 1.674
HOME CARE 1 1 2 4
FARMASI 11.014 11.798 10.905 33.717
8 KANTOR PUSAT UMUM 9.203 9.529 8.452 27.184
GIMUL 2.427 2.283 2.186 6.896
BKIA 1 1
MCU 90 1.094 1.184
ORTHODONTI 3 3
SUNTIK BALUT 348 544 505 1.397
LABORATORIUM 35 1.234 2.352 3.621
RADIOLOGI 1 1
FISIOTERAPI 363 533 468 1.364
FARMASI 8.548 8.234 7.980 24.762
9 KRAMAT 59 UMUM 45 45
GIMUL 582 570 495 1.647
SUNTIK BALUT 18 18
114

TAHUN
2014 2015 2016
FARMASI 1 1
10 KWARNAS UMUM 5.373 2.501 2.232 10.106
MCU 1 1
LABORATORIUM 170 82 252
FARMASI 8.129 8.105 6.232 22.466
11 MEDAN SATRIA UMUM 2.755 2.839 2.481 8.075
GIMUL 456 394 374 1.224
BKIA 12 4 10 26
RADIOLOGI 1 1
HOME CARE 1 1
FARMASI 2.686 2.699 2.515 7.900
12 MERDEKA TIMUR UMUM 12.566 9.089 21.655
GIMUL 2.442 1.905 4.347
BKIA 87 46 133
MCU 3.133 2.480 157 5.770
SUNTIK BALUT 1.752 207 1.959
LABORATORIUM 5.156 3.609 305 9.070
RADIOLOGI 382 249 631
FISIOTERAPI 244 197 441
FARMASI 12.113 9.669 21.782
13 SINABUNG UMUM 21.516 20.080 21.509 63.105
GIMUL 3.591 3.498 3.803 10.892
BKIA 54 82 55 191
115

TAHUN
2014 2015 2016
MCU 366 267 832 1.465
SUNTIK BALUT 301 361 347 1.009
LABORATORIUM 3.237 2.239 2.191 7.667
RADIOLOGI 173 186 131 490
HOME CARE 1 1 1 3
FARMASI 20.603 20.678 21.401 62.682
14 PATRA JASA UMUM 2.407 2.802 2.557 7.766
GIMUL 569 753 595 1.917
MCU 60 60
ORTHODONTI 1 1
SUNTIK BALUT 451 291 443 1.185
RADIOLOGI 1 1
FARMASI 2.381 2.699 2.376 7.456
15 PHE UMUM 2.482 2.685 2.759 7.926
GIMUL 629 810 792 2.231
FARMASI 2.560 2.652 2.762 7.974
16 PMTC PMTC 13.335 13.335
17 PONDOK RANJI UMUM 8.034 8.036 6.482 22.552
GIMUL 940 968 772 2.680
BKIA 14 28 68 110
ORTHODONTI 1 1
116

TAHUN
2014 2015 2016
FARMASI 7.737 7.790 6.739 22.266
18 RAWAMANGUN UMUM 6.971 22.579 6.352 35.902
GIMUL 1.218 1.173 1.126 3.517
BKIA 28 25 19 72
MCU 199 324 101 624
PMTC 63.182 51.190 105.710 220.082
LABORATORIUM 682 473 450 1.605
RADIOLOGI 1 2 26 29
HOME CARE 1 1
FARMASI 6.209 6.202 6.478 18.889
19 TPI UMUM 1.230 1.294 79 2.603
GIMUL 382 352 13 747
MCU 89 89
FARMASI 1.331 1.484 103 2.918
20 YOS SUDARSO UMUM 2.835 2.399 1.570 6.804
GIMUL 764 587 490 1.841
BKIA 1 1 2
MCU 135 130 78 343
ORTHODONTI 2 3 1 6
117

TAHUN
2014 2015 2016
FARMASI 3.037 2.436 1.579 7.052
Sumber : Administrasi Medik RSPJ
Catatan :
 Klinik Merdeka Timur pada awal tahun 2016 ditutup karena lahan yang
dipergunakan selama ini adalah milik Pertamina dan akan dialih gunakan
menjadi perkantoran. Yang masih beroperasi tinggal Layanan MCU dan
Laboratorium yang pada akhir tahun ini akan dipindahkan ke Klinik Kantor
Pusat.
 Klinik TPI mulai pertengahan tahun 2016 diambil alih oleh RSPP.
 Klinik PMTC mulai berdiri awal tahun 2016. Semua pekerja berasal dari luar
(Out Source). Secara struktural masih masuk sebagai project Manajemen
Bisnis tetapi tetap dibawah kendali Wadir Layanan Klinik.
Kendala yang dihadapi di bidang Layanan Klinik Satelit menurut Wadir

Layanan Klinik adalah :”Karena tempat berdirinya Klinik Satelit sebagian besar
adalah sewa, maka terjadi beberapa kendala sebagai berikut : Klinik seperti
Merdeka Timur ditutup karena lahannya akan dipergunakan oleh Pertamina,
Klinik TPI diambil alih oleh SBU lain, Beberapa Klinik juga membutuhkan
relokasi karena berbagai sebab seperti Klinik Deli dan Bekasi. Disamping
kendala tempat, beberapa klinik juga mengalami beberapa permasalahan pada
pekerjaan teknik sipil seperti Klinik Sinabung. Keterbatasan tenaga di Bagian
Teknik menjadi faktor penghambat tidak cepatnya permintaan perbaikan di Klinik
terutama yang menyangkut Pekerjaan Sipil. Pemasaran untuk Klinik Satelit masih
terbengkalai karena kurangnya tenaga pemasaran yang berfokus untuk upaya
promosi Klinik Satelit.”
118

Mengenai pengembangan Klinik Satelit Wadir Layanan Klinik

mengutarakan : “Untuk pengembangan klinik saya mengharapkan para kepala
area lebih aktif mengembangkan areanya dengan merintis klinik baru di daerah
yang masih belum dijangkau oleh klinik kita. Masih banyak wilayah di
Jabodetabek yang memiliki pangsa pasar potensial yang selama ini belum kita
jamah seperti wilayah Jakarta Barat, Cibubur, Parung, Bintaro, BSD, Cikarang
dan lain sebagainya. Klinik perkantoran juga sebenarnya masih menyimpan
potensi karena masih banyak perkantoran yang belum memiliki Klinik. Potensi
kerjasama dengan pabrik-pabrik juga masih besar. Jadi seperti yang saya
utarakan sebelumnya, potensi pengembangan klinik satelit cukup luas, apalagi
bila kita membidik pasar BPJS di tahun 2019 dimana seluruh rakyat Indonesia
wajib menjadi peserta BPJS.”
6.3.2.7. Sistem Informasi
Sistem Informasi di RS Pertamina Jaya menggunakan 2 (dua) sistem yang

berbeda antara Sistem Informasi Rumah Sakit dan Sistem Informasi Klinik
Satelit. Kedua sistem tersebut selama ini telah memberi dukungan cukup baik
dalam hal meningkatkan efektifitas dan efisien layanan. Kebijakan manajemen RS
dalam hal mengontrol pemberian obat untuk pasien kapitasi sangat dimungkinkan
berkat adanya sistem informasi ini. Kebijakan untuk menggunakan obat generik
bagi pasien Kapitasi dapat dijalankan karena input resep harus melalui system dan
system otomatis hanya menampilkan pilihan obat generik untuk jenis eselon
Kapitasi. Kebijakan 3 R juga dimungkinkan dijalankan karena untuk R ke 4
sistem otomatis akan di lock.
Namun untuk Sistem Informasi di RS, masih memiliki kendala yang

cukup besar. Akibat tidak stabilnya Sistem Informasi di RS menyebabkan
lamanya proses penyediaan dan validitas data untuk Billing, sehingga
menghambat kinerja keuangan terutama manajemen piutang.
Menurut Kepala TI :”Faktor utama yang menjadi tidak bisa

diandalkannya Sistem Informasi di RS adalah tidak adanya sistem Closing,
119

sehingga data dapat berubah dan tidak valid. Hal ini sudah ditindaklanjuti sejak
awal tahun 2016 dengan mengembangkan Sistem Informasi baru untuk RS.
Penyiapan Sistem Informasi baru sudah mencapai tahap final. Rencananya akan
dilaunching per 1 Januari 2017 setelah beberapa bulan ini dilakukan persiapan
dan uji coba. Hardware dan Jaringan Network sudah dibenahi. Software sudah
siap. Yang masih perlu dilakukan adalah melatih para user. Untuk sistem yang
baru ini, para user terutama pemegang pasien yang kesemuanya adalah tenaga
medis harus disiplin menginput data. Kendalanya adalah para tenaga medis ini
terutama dokter spesialis belum memiliki waktu atau belum mau meluangkan
waktu untuk dilatih petugas TI menggunakan Sistem Informasi yang baru.
Kendala ini sudah disampaikan kepada manajemen untuk dicarikan solusinya.
Berdasarkan uji coba kemarin, Sistem Informasi yang baru ini terbukti dapat
dihandalkan terutama untuk menyiapkan data yang dibutuhkan oleh manajemen
secara cepat dan akurat. Kelemahan Sistem Informasi ini adalah belum berbasis
web. Sistem Informasi ini di masa mendatang akan terus dikembangkan.”
Untuk Sistem Informasi Klinik Satelit, Kepala TI mengutarakan : “Untuk

Sistem Informasi Klinik Satelit, sistemnya sudah lebih mapan. Semua hardware
dan jaringan network sudah baik dan sesuai spec untuk mendukung Sistem
Informasi yang digunakan. Softwarenya sudah stabil dengan sistem closing dan
menggunakan webbase. Penggunaan webbase menjadi penting agar kita dapat
menarik data dari server-server Klinik Satelit yang lokasinya tersebar di
Jabodetabek secara cepat dan realtime. Namun memang masih memiliki kendala
untuk proses billing. Kebijakan sentralisasi billing membuat beban kerja baik
adm medis maupun bagian piutang menjadi berat. Data yang ditarik dari Klinik
Satelit memang valid dan akurat. Namun untuk proses penagihannya dibarengi
dengan penagihan billing RS yang kadang membuat kacau konsolidasi data. Oleh
karena itu sebaiknya dipertimbangkan untuk melakukan desentralisasi proses
billing agar Klinik Satelit dapat mencetak billing sendiri sehingga mengurangi
beban kerja dan kerumitan di manajemen piutang.”
Untuk pengembangan Sistem Informasi Manajemen di masa mendatang,

Kepala Ti mengutarakan : ”Visi ke depan dalam pengembangan Sistem Informasi
120

RS ini adalah dapat diakses dimanapun baik dengan Smartphone maupun Tablet
sehingga dapat disinkronasikan dengan Sistem Informasi Klinik Satelit yang
selama ini sudah webbase. Hal ini juga berguna untuk layanan MCU Onsite
untuk percepatan pelaporan dan hasil MCU dan memudahkan para user untuk
mengakses data dimanapun dan kapanpun. Tentunya Sistem Informasi berbasis
web ini juga harus diproteksi dengan firewall yang handal agar tidak disalah
gunakan atau diakses oleh sembarang orang.”
6.4. INPUT STAGE
6.4.1. PELUANG DAN ANCAMAN
Setelah melakukan kajian terhadap data-data lingkungan ekstemal yang

meliputi data geografi, demografi, sosioekonomi, politik atau kebijakan
pemerintah, teknologi, epidemiologi/kesehatan masyarakat, pelanggan, pesaing
dan pemasok maka dilakukan inventarisasi terhadap variabel-variabel tersebut
serta faktor-faktor kritis yang merupakan peluang maupun ancaman bagi RS
Pertamina Jaya melalui Concencus Decision Making Group (CDMG). Hasil
konsensus tersebut dirangkum dalam tabel berikut :
Peluang dan Ancaman
NO CRITICAL SUCCESS FACTOR PELUANG/ANCAMAN

1 Lokasi geografis yang strategis, mudah Peluang
dicapai dan dekat dengan potential market.
2 Jumlah Penduduk yang besar memberikan Peluang
peluang yang cukup baik untuk meraih
pasar.
3 Kondisi Sosioekonomi masyarakat di sekitar Peluang
rumah sakit baik tingkat pendidikan, jumlah
121

NO CRITICAL SUCCESS FACTOR PELUANG/ANCAMAN

angkatan kerja yang besar dengan jumlah
pengangguran rendah serta tingkat
pendapatan per kapita yang cukup tinggi
merupakan pasar potensial bagi RS karena
memiliki daya beli.
4 Kebijakan pemerintah dengan aturan yang Ancaman
ketat memberikan beban tambahan baik
waktu, tenaga dan biaya.
5 Penggunaan teknologi kedokteran terkini Peluang
dapat meningkatkan daya saing.
6 Teknologi Informasi yang tumbuh pesat Peluang
memberikan peluang dalam memasarkan
produk layanan rumah sakit secara cepat,
murah dengan jangkauan luas.
7 Melihat kondisi kesehatan masyarakat saat Peluang
ini, masih dibutuhkan layanan kesehatan
yang mampu memenuhi kebutuhan
masyarakat untuk tetap sehat dan produktif.
8 Memiliki Captive Market merupakan Peluang
peluang dan keuntungan tersendiri
9 Pesaing yang memiliki jenis layanan dan Ancaman
fasilitas yang lebih lengkap merupakan
ancaman
10 Banyaknya pemasok dan perusahaan yang Peluang
melakukan kerjasama operasional
memberikan peluang dan keuntungan untuk
RS Pertamina Jaya khususnya keleluasaan
dalam menentukan alternatif pengembangan
RS di masa mendatang.
122

6.4.2. EXTERNAL FACTORS EVALUATION (EFE)

Faktor kunci yang telah ditentukan kemudian dievaluasi dengan
menggunakan matriks EFE. Seluruh komponen dalam CDMG menentukan
bobot dan rating untuk masing-masing faktor kunci untuk mendapatkan nilai skor
EFE. Hasil konsensus yang didapatkan adalah sebagai berikut :
Tabel 6.23. EFE Matrix

PELUANG
1 Lokasi geografis yang strategis 0,15 4 0,60
2 Jumlah Penduduk yang besar 0,06 3 0,18
3 Kondisi sosioekonomi masyarakat 0,06 3 0,18
yang memiliki daya beli
4 Penggunaan teknologi kedokteran 0,10 3 0,30
terkini dapat meningkatkan daya saing.
5 Masih dibutuhkan layanan kesehatan 0,08 3 0,24
yang mampu memenuhi kebutuhan
masyarakat untuk tetap sehat dan
produktif.
6 Memiliki Captive Market 0,20 4 0,80
7 Kerjasama dengan pemasok masih 0,10 2 0,20
terjalin dengan baik
ANCAMAN
1 Kebijakan pemerintah dengan aturan 0,10 3 0,30
yang ketat memberikan beban
tambahan baik waktu, tenaga dan
biaya
2 Pesaing yang memiliki jenis layanan 0,15 2 0,30
dan fasilitas yang lebih lengkap
TOTAL NILAI EFE 1,00 3,10
123

6.4.3. KEKUATAN DAN KELEMAHAN
Setelah melakukan kajian terhadap data-data lingkungan intemal yang

meliputi data Struktur Organisasi, SDM, maka dilakukan inventarisasi terhadap
variabel-variabel tersebut serta faktor-faktor kritis yang merupakan kekuatan
maupun kelemahan bagi RS Pertamina Jaya melalui Concencus Decision Making
Group (CDMG). Hasil konsensus tersebut dirangkum dalam tabel berikut :

Kekuatan dan Kelemahan
NO CRITICAL SUCCESS FACTOR KEKUATAN/KELEMAHAN

1 Struktur Organisasi yang ada memenuhi Kekuatan
kebutuhan RS dengan masing-masing
fungsi memiliki kejelasan akan tugas dan
wewenang masing-masing.
2 Jumlah Pekerja yang besar menyebabkan Kelemahan
biaya tinggi disertai distribusi yang
buruk.
3 Beberapa posisi jabatan kosong dan Kelemahan
beberapa fungsi mengalami kekurangan
tenaga, hal ini disebabkan distribusi
pekerja belum cukup baik
4 Turnover perawat tinggi karena tidak ada Kelemahan
kejelasan dalam sistem pengangkatan
karyawan tetap
5 Pembayaran dengan sistem Kapitasi Kelemahan
membuat kondisi Keuangan mengalami
kerugian karena pengeluaran lebih besar
dari penerimaan
124

NO CRITICAL SUCCESS FACTOR KEKUATAN/KELEMAHAN

6 Pengelolaan piutang buruk dengan Kelemahan
tingkat kolektibitas diatas 80 hari
sehingga menyebabkan kekacauan
cashflow.
7 Trend Pendapatan setiap tahun meningkat Kekuatan
8 Didukung oleh kekuatan korporasi yang Kekuatan
kuat sehingga memungkinkan melakukan
investasi dan layanan baru
9 Kinerja pemasaran cukup baik sehingga Kekuatan
dapat memberikan tambahan pemasukan
dari project-project seperti MCU Onsite.
10 Upaya Promosi untuk peningkatan Kelemahan
kunjungan RS dan Klinik Satelit belum
optimal.
11 Sarana dan Prasarana terkendala oleh Kelemahan
kecilnya lahan parkir dan ketersediaan
ruangan
12 Produk Layanan yang ditawarkan cukup Kekuatan
bervariasi dengan utilisasi yang baik
13 Ketersediaan obat tidak lancar Kelemahan
14 Layanan Klinik Satelit memberi Kekuatan
sumbangsih yang cukup besar pada
pendapatan
15 Layanan Klinik Satelit memiliki opsi Kekuatan
pengembangan yang luas
16 Sistem Informasi RS masih belum bisa Kelemahan
dihandalkan sehingga menghambat
kinerja manajemen terutama pengelolaan
piutang
125

6.4.4. INTERNAL FACTORS EVALUATION (IFE)
Faktor kunci yang telah ditentukan kemudian dievaluasi dengan

menggunakan matriks EFE. Seluruh komponen dalam CDMG menentukan
bobot dan rating untuk masing-masing faktor kunci untuk mendapatkan nilai skor
EFE. Hasil konsensus yang didapatkan adalah sebagai berikut :
Tabel 6.25. IFE Matrix

KEKUATAN
1 Struktur Organisasi yang kejelasan 0,10 2 0,20
tugas dan wewenang
2 Kinerja pemasaran cukup baik 0,20 4 0,80
sehingga dapat memberikan
tambahan pemasukan
3 Produk Layanan yang ditawarkan 0,20 3 0,60
cukup bervariasi dengan utilisasi
yang baik
KELEMAHAN
1 Jumlah Pekerja yang besar 0,15 3 0,45
menyebabkan biaya tinggi disertai
distribusi yang buruk.
2 Pengelolaan piutang buruk 0,15 2 0,30
menyebabkan kekacauan cashflow.
3 Kecilnya lahan parkir dan 0,10 3 0,30
ketersediaan ruangan.
4 Sistem Informasi Manajemen RS 0,10 2 0,20
masih belum bisa dihandalkan
TOTAL NILAI IFE 1,00 2,85
126

6.5. MATCHING STAGE
6.5.1. IE MATRIX
Matrix IE ditentukan dengan menggunakan total nilai EFE dan IFE. Hasil
pemetaan Nilai EFE (3,1) dan Nilai IFE (2,85) pada IE Matrix menunjukkan
posisi RS Pertamina Jaya berada pada kuadran II seperti yang ditunjukkan pada
gambar berikut :
SKOR TOTAL IFE

Kuat Sedang Lemah
4 3 2 1
Tinggi II III Growth

& Build
SKOR TOTAL EFE
Sedang IV V VI Hold &

Maintain
VII VIII IX Harvest/

Lemah
Divestiture
Gambar 6.5. IE Matrix

Sel II termasuk ke dalam strategi Growth & Build (Pertumbuhan).

Alternatif strategi yang cocok untuk posisi ini adalah strategi intensif seperti
market penetration, market development dan product development, atau strategi
terintegrasi seperti backward integration, forward integration dan horizontal
integration.
127

6.5.2. TOWS Matrix
Penentuan positioning pada TOWS Matrix didasarkan pada perpaduan

antara faktor kekuatan dan kelemahan terhadap faktor peluang dan ancaman.
Hasil perpaduan ini akan menempatkan RS Pertamina Jaya pada satu dari empat
kuadran dalam TOWS Matrix. Pada tahap sebelumnya sudah didapatkan hasil
dari variabel-variabel Critical Success Factor yang merupakan kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman sehingga bila dimasukkan ke dalam TOWS
matrix akan terlihat bahwa posisi RS Pertamina Jaya berada pada kuadran 2
(Internal Fix-it). Adapun strategi yang direkomendasikan pada kuadran tersebut
adalah Retrenchment, Enchancement, Market Development, Product
Development, Related Vertical Integration dan Related Diversification.
128

Tabel 6.26. TOWS Matrix
List Internal Strengths List Internal Weaknesses

(3) (4)
1 Struktur Organisasi SDM
2 Pemasaran Keuangan
3 Produk Layanan Sarana & Prasarana
4 Sistem Informasi
List External Opportunities
Future Quadran Internal Fix-it Quadran
(7)
1 Geografis a. Related Divers a. Retrenchment
b. Vertical Integration b. Enchancement
2 Demografis
c. Market Development c. Market Development
3 Sosioekonomi
d. Product Development d. Product Development
4 Teknologi e. Market Penetration e. Related Vertical
5 Epidemiologi Integration
f. Related Divers
6 Pelanggan
7 Pemasok
List External Threats
External Fit-it Quadran Survival Quadran
(2)
1 Politik dan Kebijakan a. Related Divers a. Unrelated Divers
b. Unrelated Divers b. Divestire
2 Pesaing
c. Market Development c. Liquidation
d. Product Development d. Harvesting
e. Enchancement e. Retrenchment
f. Status Quo
Diadopsi dari Duncan dalam Ayuningtyas (2013)
129

6.6. DECISION STAGE
Hasil yang didapatkan pada tahap Positioning dengan menggunakan IE

Matrix dan TOWS Matrix menghasilkan beberapa alternatif strategi yang
direkomendasikan, yaitu :
Tabel 6.27. Alternatif Strategi yang direkomendasikan
IE Matrix TOWS Matrix

Growth and Build Internal Fix-It
a. Market Penetration a. Retrenchment
b. Market Development b. Enchancement
c. Product Development c. Market Development
d. Backward Integration, d. Product Development
e. Forward Integration e. Related Vertical Integration
f. Horizontal Integration f. Related Diversification
Tahap pengambilan keputusan (Decision Stage) dilakukan dengan

melakukan CDMG dengan para pengambil keputusan untuk bersama-sama
memutuskan alternatif terbaik dari semua pilihan alternatif strategi yang sudah
dihasilkan pada tahap Matching Stages. Pada tahap Decision Stages ini para unsur
CDMG sepakat bahwa Market Penetration yang dibarengi dengan Strategi W-O
(Memperbaiki/mengurangi kelemahan untuk menangkap peluang) adalah pilihan
terbaik.
Market Penetration akan difokuskan pada pengembangan Klinik Satelit,

dengan alasan sebagai berikut :
1. Klinik Satelit memiliki opsi pengembangan yang lebih luas dan flexibel,
sedangkan RS masih terkendala dengan ketersediaan ruangan.
2. Selama ini Klinik Satelit telah menyumbangkan 60 % dari pendapatan total.
3. Potensi pasar terbuka luas untuk Klinik Satelit, terutama di tahun 2019 dimana
seluruh rakyat Indonesia diwajibkan menjadi peserta BPJS merupakan
130

peluang yang harus ditangkap sedini mungkin.
Jadi Market Penetration yang akan dikembangkan adalah membuka Klinik

Satelit baru di lokasi strategis yang selama ini belum dijangkau oleh Layanan
Klinik Satelit RSPJ. Fokus utama pembukaan Klinik-klinik Satelit baru ini adalah
untuk menangkap pasar BPJS 2019.
Strategi W-O (Internal Fix-It) yang akan fokus dijalankan adalah :

1. Perbaikan dan Pengembangan Sistem Informasi RS
2. Peningkatan Kinerja Keuangan terutama Manajemen Piutang
3. Perbaikan Sarana dan Prasarana
4. Perbaikan Manajemen SDM

BAB 7
PEMBAHASAN
Pada bab pembahasan ini, peneliti akan membahas tentang verifikasi visi
dan misi, faktor-faktor analisis lingkungan RS Pertamina Jaya yang berperan
sebagai kekuatan, kelemahan, peluang maupun ancaman sebagai dasar dalam
penentuan posisi strategis, alternatif strategi, dan pemilihan strategi terpilih serta
rencana implementasinya.
7.1. VERIFIKASI VISI DAN MISI
Visi RS Pertamina Jaya adalah Menjadi Institusi Kesehatan Yang Mampu

Bersaing di Era Globalisasi dengan Pelayanan Berstandar Internasional Tahun
2020. Visi diharapkan dapat memberikan informasi tentang bentuk dan gambaran
akan sesuatu hal yang akan datang dan alasan hal tersebut merupakan hal penting
untuk organisasi dan sumber daya manusianya. Era Globalisasi merupakan
tantangan bagi RS di Indonesia untuk dapat bersaing bukan hanya dengan
kompetitor lokal namun juga kompetitor dari luar negeri. Hal inilah yang
mendorong RS Pertamina Jaya untuk membentuk Visi ke depan dengan berpikir
secara global.
Menurut Wibisono (2006), sebuah visi yang baik memiliki beberapa

kriteria sebagai berikut:
 Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan.

 Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standard of excellence.
 Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi.
 Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen serta antusiasme,
 Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta mengesankan bagi
pihak yang berkepentingan.
 Dapat ditelusuri tingkat pencapaiannya.
131

132

Visi RS Pertamina Jaya menggambarkan keinginan, harapan dan cita-cita

organisasi di masa depan. Sebagai RS swasta kemampuan berkompetisi
merupakan hal yang mutlak untuk menjamin kelangsungan hidup RS. Visi ini
dapat diukur dan memiliki target jangka waktu pencapaian sehingga seluruh
komponen organisasi memiliki pandangan sama dan tanggung jawab terhadap
cita-cita atau harapan yang harus dicapai dalam kurun waktu yang telah
ditentukan. Namun pencantuman tahun 2020 sebagai target pencapaian visi
terutama yang berhubungan dengan Pelayanan Berstandar Internasional dirasakan
kurang tepat. Bila mengkaji dan menghubungkan Pelayanan Berstandar
Internasional dengan persyaratan yang harus dipenuhi menurut Permenkes No.
653 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit Indonesia Kelas Dunia, maka sulit bagi RS
Pertamina Jaya untuk mencapainya di tahun 2020. Perlu diingat bahwa syarat
sebuah Visi adalah Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi. Apalagi
selama ini belum disusun Rencana Strategis yang mengacu kepada pencapaian
Visi tersebut.
Misi RS Pertamina Jaya adalah sebagai berikut :

1. Menciptakan kondisi keuangan yang sehat dan dapat dipercaya.
2. Membangun kepuasan dan loyalitas pelanggan dengan standar pelayanan
nasional / internasional.
3. Memberikan Layanan PRIMA secara komprehensif, efektif, efisien dan fokus
terintegrasi.
Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006), Misi

merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi
organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat,
baik berupa produk ataupun jasa. Jadi dapat disimpulkan bahwa misi adalah
peryataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya
mewujudkan visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi

133

yang merupakan hasil kompromi intepretasi visi. Misi merupakan sesuatu yang
nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara
pencapaian.
Misi RS Pertamina Jaya sudah cukup baik. Dalam Misi itu dimuat apa
yang harus dikerjakan untuk mencapai Visi yang diharapkan serta memberikan
petunjuk garis besar cara pencapaiannya. Untuk mewujudkan Visi memiliki daya
saing di tingkat Internasional, misi RS Pertamina Jaya menjabarkan garis besar
haluan cara pencapaiannya, yaitu :
1. Membangun kondisi keuangan yang sehat. Tanpa ditunjang oleh keuangan

yang sehat, RS tidak dapat berkembang. Padahal untuk dapat bersaing di era
globalisasi, RS harus melakukan continuous improvement di segala bidang,
terutama bidang pelayanan.
2. Membangun kepuasan dan loyalitas pelanggan adalah modal penting dalam

memenangkan persaingan. Pelanggan yang puas dan loyal merupakan wujud
kesuksesan suatu pelayanan.
3. Memberikan Layanan PRIMA secara komprehensif, efektif, efisien dan fokus

terintegrasi. Pernyataan ini sebenarnya mencantumkan core value dari
korporasi yaitu La PRIMA. Dengan pernyataan misi ini, RS Pertamina Jaya
mengindikasikan diri sebagai bagian dari PT. Pertamedika. Namun pada
pernyataan misi ini juga tercantum garis besar haluan lain yaitu membangun
Sistem Informasi RS yang terintegrasi. Hal ini menyiratkan 2 hal.
a. RS Pertamina Jaya menyadari pentingnya suatu Sistem Informasi yang

handal dalam menunjang kinerja organisasi.
b. Sistem Informasi yang ada selama ini belum terintegrasi, baik ke jaringan
16 Klinik Satelit sejabodetabek, maupun belum terintegrasi ke perusahaan
induk PT. Pertamedika.

SDM merupakan faktor yang paling penting dalam bisnis layanan kesehatan.

134

Tanpa ditunjang oleh SDM yang handal dan profesional, pelayanan yang
memuaskan tidak dapat tercapai. Ilmu terus berkembang. Tanpa pembelajaran
berkesinambungan akan menghambat perkembangan perusahaan.
7.2. ANALISIS SWOT
7.2.1. OPPORTUNITIES (PELUANG)
7.2.1.1. Geografi
Faktor geografi memberikan gambaran tentang aspek geografis suatu

Rumah sakit antara lain letak Rumah Sakit, akses menuju Rumah sakit dan
kondisi yang ada di sekitar RS. Menurut Kotler (2014), Lokasi yang strategis
merupakan faktor eksternal yang dapat menunjang kegiatan pemasaran suatu
organisasi karena promosi secara tidak langsung berjalan tanpa henti.
Dari hasil penelitian jelas terlihat bahwa lokasi RS Pertamina Jaya terletak
di pinggir Jalan Jenderal Ahmad Yani yang merupakan jalur lalu lintas yang padat
serta dilalui oleh Tol Lingkar Dalam Jakarta. Hal ini merupakan suatu
keuntungan. Para pelanggan terutama pelanggan baru akan mudah mengetahui
lokasi keberadaannya RS dan mudah menjangkaunya. Kemudahan akses
merupakan keuntungan lain yang dimiliki RS Pertamina Jaya. Jalan Jenderal
Ahmad Yani merupakan jalan penghubung 3 kota yaitu Jakarta Pusat, Jakarta
Timur dan Jakarta Utara. Kondisi Jalan Ahmad Yani sangat lebar dengan kondisi
jalan yang baik. Angkutan umum yang melintasi RS Pertamina Jaya cukup
banyak dan bervariasi. Letak rumah sakit yang berada di tengah kepadatan
perumahan, apartemen, perkantoran, sarana pendidikan dan pusat perbelanjaan
merupakan peluang bagi rumah sakit dalam upaya menangkap pasar potensial.
Dari hasil penelitian dapat disimpulkan, untuk kajian faktor geografis RS
Pertamina Jaya adalah sebagai berikut :
1. Lokasi RS berada di jalan utama penghubung 3 kota.
2. Luas Administratif bila dilihat berdasarkan tingkat kecamatan (Cempaka
Putih) adalah 4,69 km2. Dan bila dilihat berdasarkan tingkat kota (Jakarta
Pusat) adalah 48,13 km2. Keduanya memiliki luas wilayah yang relatif kecil.

135

3. Lokasi RS mudah dicapai/diakses baik dengan kendaraan pribadi maupun

kendaraan umum.
4. Lokasi RS berdekatan dengan perumahan/pemukiman, sarana pendidikan,
perkantoran dan pusat perbelanjaan yang merupakan pasar potensial bagi jasa
layanan RS.
CDMG menyepakati bahwa letak strategis adalah faktor yang menguntungkan

dan merupakan peluang bagi RS.
7.2.1.2. Demografi
Demografi adalah faktor ekstemal yang penting dan harus dinilai secara
komprehensif. Faktor demografi yang diteliti saat ini meliputi jumlah penduduk,
kepadatan, komposisi berdasarkan Jenis kelamin, usia dan tingkat pertumbuhan
penduduk. Menurut Hunger dan Thomas (2002), salah satu faktor lingkungan
eksternal yang dapat menjadi peluang bagi sebuah organisasi adalah jumlah
penduduk yang bertambah. Dari hasil penelitian diketahui beberapa hal sebagai
berikut :
1. Tahun 2015, jumlah penduduk di kecamatan Cempaka Putih adalah sebesar

85.051 jiwa, sedangkan jumlah penduduk di kota Jakarta Pusat adalah sebesar
914.182 jiwa. Jumlah tersebut relatif besar.
2. Tahun 2015, Tingkat kepadatan penduduk di kecamatan Cempaka Putih
adalah sebesar 18.134 jiwa/km2, sedangkan untuk wilayah kota Jakarta Pusat
tingkat kepadatan penduduk adalah sebesar 18.994 jiwa/km2. Jumlah tersebut
relatif besar.
3. Tahun 2015, laju pertumbuhan penduduk di kecamatan Cempaka Putih adalah
sebesar 0,22 %, sedangkan laju pertumbuhan penduduk di kota Jakarta Pusat
adalah sebesar 0,42 %. Laju pertumbuhan penduduk tersebut tergolong kecil.
4. Berdasarkan proyeksi jumlah penduduk tahun 2015-2020 yang didapatkan
dari BPS DKI Jakarta, pada tahun 2020 jumlah penduduk di wilayah kota
Jakarta Pusat adalah sebesar 931.366 jiwa atau bertambah sebanyak 17.184
jiwa dalam kurun waktu 5 tahun.

136

5. Perbandingan jumlah penduduk berdasarkan Jenis Kelamin relatif seimbang

antara Laki-laki dan Perempuan baik di tingkat kecamatan maupun kota.
6. Perbandingan jumlah penduduk berdasarkan usia, baik di tingkat kecamatan
maupun di tingkat kota didominasi oleh usia angkatan kerja yang berusia
antara 15 – 59 tahun dengan persentase sebesar 67 %.
Dengan luas wilayah yang tetap dan tidak luas sementara jumlah
penduduk terus mengalami peningkatan maka kepadatan penduduk di akan terus
meningkat. Semakin padatnya pemukiman penduduk, berdampak pada kumuhnya
lingkungan dan kurangnya ketersediaan lahan untuk fasilitas sosial dan umum
yang berujung pada menurunnya tingkat kesehatan masyarakat. Hal ini
harus dipandang dengan komprehensif dan seksama karena jumlah penduduk
yang bertambah harus juga memiliki daya beli yang memadai untuk
mendukung perkembangan industri termasuk perumahsakitan.
Untuk data komposisi penduduk berdasarkan jenis kelamin dan usia, lebih
ditujukan untuk pemilihan pengembangan produk layanan. Untuk komposisi
berdasarkan jenis kelamin, tidak ada perbedaan bermakna antara jumlah laki-laki
dan perempuan. Untuk komposisi berdasarkan usia, didominasi oleh golongan
usia 15-59 tahun yang termasuk usia produktif/angkatan kerja. Produk Layanan
yang dipilih sebaiknya mengacu kepada kebutuhan pelanggan agar tetap aktif dan
produktif. Layanan Medical Check Up dapat menjadi pilihan untuk dapat
dikembangkan dan dikemas lebih baik.
CDMG menyepakati bahwa faktor demografi merupakan peluang bagi RS

Pertamina Jaya.
7.2.1.3. Sosioekonomi
Indikator yang dapat dipakai untuk menilai kondisi sosioekonomi suatu
daerah sangatlah bervariasi. Kondisi sosial yang akan ditinjau dalam penelitian ini
adalah kondisi sosial yang mempengaruhi kemampuan daya beli masyarakat.
Indikator yang dipilih untuk menggambarkan kondisi sosial tersebut antara lain
jumlah dan persentase penduduk miskin, distribusi pendapatan dan gini ratio,

137

jumlah angkatan kerja dan tingkat pengangguran terbuka. Indikator dari kondisi
perekonomian suatu wilayah antara lain adalah pendapatan per kapita, laju
pertumbuhan ekonomi serta tingkat inflasi. Berdasarkan hasil penelitian
didapatkan data sebagai berikut :
1. Jumlah Angkatan Kerja di wilayah DKI Jakarta adalah sebesar 5.092.220 jiwa
atau sebesar 66,4 % dari total jumlah penduduk DKI Jakarta, sedangkan
jumlah penduduk yang bekerja adalah sebesar 4.724.030 jiwa atau sebesar
48,8 % dari total jumlah penduduk DKI Jakarta.
2. Jumlah pengangguran di wilayah DKI Jakarta adalah sebesar 368.200 jiwa
atau sebesar 7,2 % dari total jumlah penduduk DKI Jakarta.
3. Jumlah penduduk miskin di DKI Jakarta adalah sebesar 368.700 jiwa atau
sebesar 3,6 % dari total jumlah penduduk DKI Jakarta.
4. 56,2 % penduduk DKI Jakarta memiliki penghasilan tinggi, 29,7 %
berpenghasilan sedang dan 14,1 % berpenghasilan rendah.
5. Gini Ratio Distribusi Pendapatan atau kesenjangan pendapatan di wilayah
DKI Jakarta adalah sebesar 0,5.
6. Pendapatan per kapita masyarakat DKI Jakarta rata-rata sebesar Rp 194,87
juta per tahun atau sebesar 16,2 juta per bulan. Angka ini sangat jauh di atas
angka rata-rata pendapatan per kapita nasional yang berkisar Rp. 45,18 juta
per tahun atau sebesar 3,8 juta per bulan.
7. Laju Pertumbuhan Ekonomi di wilayah DKI Jakarta adalah sebesar 5,88 %,
dengan tingkat inflasi sebesar 3,3 %.
8. Upah Minimum Regional (UMR) wilayah DKI Jakarta tahun 2016, ditetapkan
sebesar 3,1 juta per bulan.
Dengan tingkat pendapatan per kapita yang cukup tinggi, persentase

penggangguran kecil serta jumlah angkatan kerja yang besar, CDMG menyepakati
bahwa kondisi sosioekonomi masyarakat di sekitar rumah sakit merupakan faktor
Peluang.

138

7.2.1.4. Epidemiologi
Dari hasil penelitian diketahui bahwa penduduk DKI Jakarta yang

mengalami gangguan kesehatan setiap bulannya sejak tahun 2013 sampai 2015
terus mengalami peningkatan. Berdasarkan data 10 penyakit terbanyak yang ada
baik di rawat inap maupun rawat jalan rumah sakit yang ada di Jakarta Pusat
terdapat perbedaan dengan 10 penyakit terbanyak yang ada di RS Pertamina Jaya.
Untuk layanan rawat jalan di sebagian besar rumah sakit di wilayah Jakarta Pusat
masih didominasi oleh penyakit Infeksi Saluran Pernafasan Atas (ISPA) dan
penyakit infeksi lainnya. Untuk layanan rawat inap didominasi oleh penyakit
Diare serta penyakit menular seperti Demam Berdarah Dengue dan Demam
Tifoid. RS Pertamina Jaya yang sebagian besar pasiennya adalah pasien
Pensiunan Pertamina berusia lanjut (lansia), 10 penyakit terbanyak yang dilayani
didominasi oleh penyakit-penyakit degeneratif seperti hipertensi dan diabetes
melitus. Namun ada kemiripan pola penyakit yang dilayani baik rawat inap
maupun rawat jalan di rumah sakit yang ada di wilayah Jakarta Pusat dengan RS
Pertamina Jaya yaitu Hipertensi.
Berdasarkan pola penyakit yang ada saat ini menunjukkan adanya

pergeseran pola dari penyakit infeksi menular kearah penyakit degeneratif, serta
terjadinya peningkatan persentase penduduk DKI Jakarta yang mengalami
gangguan kesehatan setiap bulannya, menunjukkan bahwa masih diperlukan
layanan kesehatan yang melayani kebutuhan masyakarat untuk tetap sehat dan
produktif. Hal ini merupakan peluang bagi RS terutama dalam upayanya sebagai
rumah sakit rujukan BPJS. CDMG menyepakati epidemiologi sebagai peluang
RS.
7.2.1.5. Teknologi
Perkembangan Teknologi Kedokteran yang sangat pesat berdampak pada

selera konsumen. Pelanggan yang selektif akan memilih RS yang memiliki
peralatan modern dan muktahir. Hal ini menyebabkan pengadaan alat dan
teknologi kedokteran yang modern menjadi faktor untuk meningkatkan daya

139

saing. Bagi RS yang memiliki permodalan kuat dan flexible dalam mengambil
keputusan berinvestasi tentunya hal ini menjadi peluang dalam memenangkan
persaingan. Namun bagi RS swasta yang tidak didukung permodalan kuat atau RS
pemerintah yang harus melalui jalur birokrasi yang panjang dalam pengadaan
investasi alat, hal ini dapat menjadi ancaman. RS Pertamina Jaya didukung oleh
basis keuangan korporasi yang kuat dan flexible dalam melakukan investasi alat
kedokteran terkini menganggap bahwa faktor Teknologi merupakan suatu
peluang. CDMG menyepakati secara bulat bahwa faktor Teknologi merupakan
peluang.
7.2.1.6. Pelanggan
Definisi pelanggan menurut Griffin & Ebert (2007) adalah seseorang yang
menjadi terbiasa untuk membeli dari anda. Berdasarkan data dari hasil penelitian
didapatkan bahwa RS Pertamina memiliki keuntungan karena memiliki Captive
Market. Captive Market adalah pasar yang ditangkap atau pasar tertutup. Karena
PT. Pertamedika adalah anak perusahaan PT. Pertamina (Persero) yang
menguasai saham korporasi sebesar 99 %, maka pelayanan kesehatan karyawan
dan pensiunan PT. Pertamina (Persero) dan 16 anak perusahaannya diserahkan
kepada PT. Pertamedika beserta seluruh jaringan RSnya, termasuk RS Pertamina
Jaya. Jadi karyawan dan pensiunan Pertamina hanya dapat berobat ke RS dan
Klinik yang termasuk ke dalam jaringan PT. Pertamedika. Itulah yang disebut
Captive Market. Hal ini merupakan modal utama bagi RS Pertamina Jaya dalam
mendapatkan pendapatan secara berkesinambungan. Ditambah lagi kunjungan
BPJS mengalami trend yang terus meningkat. Saat ini komposisi pelanggan RS
Pertamina Jaya didominasi oleh Pensiunan Pertamina, Karyawan Pertamina Aktif
dan Pasien BPJS Kesehatan.
Meskipun ada perkembangan baru menyangkut potensi hilangnya

sebagian pasien pensiunan Pertamina karena pembebasan untuk memilih layanan
kesehatan diluar jaringan Pertamedika, namun hal ini dapat diantisipasi dengan
melakukan upaya retensi pelanggan, peningkatan mutu layanan dan meningkatkan

140

kunjungan dari jenis pelanggan lain khususnya pasien BPJS yang memiliki
potensi pasar yang cukup besar dimasa mendatang.
CDMG memutuskan faktor pelanggan masih merupakan peluang bagi RS, dengan
catatan bahwa RS Pertamina Jaya harus melakukan hal-hal sebagai berikut :
1. Melakukan optimalisasi pelanggan yang sudah ada dalam bentuk :

a. Upaya peningkatan mutu layanan yang berfokus pada kepuasan pelanggan
(costumer satisfaction) dan keselamatan pasien (patient safety).
b. Upaya retensi pelanggan dalam bentuk pelayanan berbasis pendekatan
individu (personal care).
c. Pengembangan produk layanan yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
2. Melakukan upaya-upaya untuk menarik pelanggan baru dalam bentuk :
a. Melakukan promosi yang efektif di wilayah sekitar RS, terutama wilayah
yang memiliki potensial market seperti apartemen, perkantoran dan pusat
perbelanjaan.
b. Memperkuat jaringan rujukan BPJS dengan menjalin kerjasama dengan
PPK 1 BPJS yang berada di sekitar RS.
7.2.1.7. Pemasok
Wheelen dan Hunger (2004) menyatakan bahwa salah satu faktor ekstemal
yang dapat menjadi peluang bagi sebuah organisasi adalah hubungan baik dengan
pemasok. Kerjasama yang dijalin dengan banyak pemasok dalam memenuhi
kebutuhan seperti obat, alat medis, peralatan non medis dan lain-lain haruslah
dapat dibina dengan baik. Banyaknya jumlah pemasok merupakan keuntungan
bagi RS untuk dapat memilih dengan leluasa dan tanpa tekanan produk yang akan
diambil dengan pertimbangan harga yang kompetitif dan kualitas barang yang
ditawarkan. Kesepakatan dalam waktu pembayaran dan waktu pengiriman yang
tepat adalah beberapa faktor yang mendukung lainnya. RS Pertamina Jaya
menjalin hubungan yang cukup baik dengan banyak pemasok besar. Meskipun
sering terjadi keterlambatan pembayaran karena kekacauan cashflow sehingga
sering menyebabkan kekosongan obat, namun hubungan dengan pemasok masih

141

cukup baik. CDMG memutuskan bahwa faktor pemasok adalah Peluang, dengan
catatan RS Pertamina Jaya harus melakukan hal-hal sebagai berikut :
1. Memperbaiki kinerja keuangan untuk kelancaran pembayaran kepada supplier

agar ketersediaaan obat tetap lancar.
2. Melakukan renegosiasi perjanjian kerjasama dengan para supplier terutama
masalah termin pembayaran.
7.2.2. THREATS (ANCAMAN)
7.2.2.1. Politik dan Kebijakan Pemerintah
Dengan semakin ketatnya regulasi yang mengatur penyelenggaraan

pelayanan kesehatan, membuat pelayanan kesehatan di Indonesia menjadi
semakin efektif, efisien, bermutu dan aman. Namun di sisi lain, dengan
banyaknya berizinan yang harus dibuat ditambah dengan kewajiban mengikuti
Akreditasi RS, akan menambah biaya pengeluaran bagi RS.
Regulasi yang cukup memberatkan bagi RS Pertamina Jaya adalah

Permenkes No. 64 Tahun 2016 Tentang Standar Tarif Pelayanan Dalam JKN
yang dapat berpotensi merugikan bagi bagi rumah sakit karena tidak menutup cost
yang sudah dikeluarkan. Aturan lain yang dirasakan cukup memberatkan bagi RS
Pertamina Jaya adalah Permenkes No. 653 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
Indonesia Kelas Dunia, dimana pada butir-butir pasal yang menyebutkan
persyaratan yang harus dipenuhi untuk mendapatkan Akreditasi Internasional
tidak memungkinkan bagi RS Pertamina Jaya untuk memenuhinya di tahun 2020
sesuai dengan amanat Visi dari rumah sakit. CDMG menyepakati faktor kebijakan
sebagai ancaman.
7.2.2.2. Pesaing
Sarana kesehatan seperti rumah sakit, puskesmas maupun sarana
pelayanan kesehatan lainnya adalah faktor yang akan menentukan berhasil
tidaknya pembangunan kesehatan dibidang kesehatan. Pertumbuhan sarana

142

kesehatan yang tidak begitu pesat di Jakarta Pusat membuka peluang bagi RS
Pertamina mengembangkan pangsa pasamya. Namun dalam radius kurang dari 10
km, RS Pertamina Jaya memiliki pesaing yaitu RS Islam Jakarta dan RS Omni
Pulomas. Dengan membandingkan data yang ada, RS Pertamina Jaya kalah
dibandingkan dengan RS Pesaing bila dilihat dari fasilitas dan jenis layanan yang
tersedia. Namun RS Pertamina Jaya sebenarnya memiliki keunggulan tersendiri
dibandingkan para pesaing terdekatnya, yaitu :
1. Lokasi lebih strategis dan lebih mudah diakses.

2. Menyediakan layanan Dokter Gigi Spesialis yang lebih lengkap, yaitu :
a. Layanan Spesialis Bedah Mulut
b. Layanan Spesialis Konservasi Gigi
c. Layanan Spesialis Orthodonti
d. Layanan Spesialis Prosthodonti
3. Dalam hal kerjasama dengan BPJS Kesehatan, RS Pertamina Jaya yang
tergolong kelas C memiliki keunggulan sebagai Fasilitas Kesehatan Tingkat
Lanjutan (FKTL) Tingkat 2. Ini berarti RS Pertamina Jaya menjadi tempat
rujukan awal untuk pasien yang dirujuk oleh Fasilitas Layanan Tingkat
Pertama (FKTP) yang berada di sekitar wilayah kerja rumah sakit. Sedangkan
Pesaing terdekatnya yaitu RS Islam Jakarta, yang juga sudah bekerjasama
dengan BPJS Kesehatan, bertindak sebagai FKTL Tingkat 3 yang berarti
hanya dapat melayani pasien BPJS yang dirujuk oleh FKTP Tingkat 2 seperti
RS Pertamina Jaya. Hal ini sesuai dengan ketentuan rujukan berjenjang BPJS
Kesehatan.
4. RS Pertamina Jaya juga memiliki keunggulan karena memiliki 16 Klinik
Satelit yang berfungsi sebagai feeder clinic untuk layanan rumah sakit.
Setelah menimbang semua data diatas, CDMG tetap memutuskan faktor Pesaing
sebagai ancaman dan oleh karena itu perlu dilakukan langkah-langkah untuk
melakukan antisipasi dalam menanggapi ancaman tersebut.

143

7.2.3. STRENGTHS (KEKUATAN)
7.2.3.1. Struktur Organisasi
Struktur organisasi dalam suatu organisasi seperti Rumah sakit

mempunyai pengaruh yang sangat penting dalam implementasi strategi. Struktur
organisasi sangat menentukan bagaimana proses pengambilan keputusan dalam
rumah sakit dan juga mendorong terjadinya kontrol yang baik dalam pelaksanaan
strategi itu sendiri. Struktur Organisasi dan Tata kelola RS Pertamina Jaya saat ini
tersusun dengan baik. Uraian tugas dan wewenang masing-masing fungsi jelas.
CDMG memutuskan bahwa faktor Struktur Organisasi merupakan Kekuatan.
7.2.3.2. Pemasaran
Pemasaran adalah tugas utama perusahaan menghasilkan kepuasan

pelanggan serta kesejahteraan pelanggan dalam jangka panjang sebagai jalan
untuk memperoleh profit. Menurut Kotler (2014) pemasaran dibedakan menjadi
dua definisi yaitu definisi sosial dan definisi manajerial. Kegiatan pemasaran
merupakan kegiatan terpadu dengan target pasar yaitu pasien, dokter dan pemakai
institusi (perusahaan, asuransi). Peranan pemasaran semakin meningkat pada
kebanyakan Rumah sakit seiring dengan persaingan industri perumahsakitan.
Dari hasil penelitian didapatkan bahwa kinerja Pemasaran selama ini

sudah sangat baik dan memberikan sumbangan pendapatan tambahan yang cukup
besar dari project-project pemasaran. Namun fungsi pemasaran yang dijabarkan
menurut Kotler belum diterapkan di dalam target kerja Manajemen Bisnis.
Kinerja Manajemen Bisnis selama ini hanya ditekankan kepada pencapaian target
keuangan. Padahal Manajemen Bisnis RS Pertamina Jaya juga ditugaskan
mengurusi urusan promosi baik layanan RS maupun layanan Klinik Satelit.
Promosi Layanan Klinik Satelit selama ini tidak dikelola dengan baik. Tidak
adanya target kerja untuk upaya promosi menyebabkan tenaga pemasaran
Manajemen Bisnis tidak memberikan upaya optimal. Manajemen Bisnis juga
memiliki tugas untuk pengembangan produk. Divisi Riset dan Pengembangan di
beberapa RS khususnya RS Pemerintah, merupakan gugus tugas tersendiri.

144

Namun di RS Pertamina Jaya, Riset dan Pengembangan dilakukan oleh

Manajemen Bisnis yang berada langsung dibawah kendali Direktur RS.
Berdasarkan uraian data diatas, CDMG sepakat menilai bahwa faktor Pemasaran
masih merupakan Kekuatan dengan catatan sebagai berikut :
1. Memperbaiki sistem penilaian kinerja untuk Manajemen Bisnis, terutama

yang berhubungan dengan upaya promosi dan pengembangan produk.
2. Melakukan riset pemasaran di wilayah yang potensial untuk dilakukan
pengembangan dan penetrasi pasar.
7.2.3.3. Produk Layanan
Produk adalah titik berangkat keberhasilan strategi pemasaran suatu

perusahaan atau organisasi. Menurut Kuncoro (2006), perkembangan penjualan
produk harus memenuhi keinginan dan kebutuhan pembeli, sehingga bila tidak,
maka berbagai upaya promosi ataupun pemasaran tidak akan memacu
peningkatan penjualan.
Produk layanan di RS Pertamina Jaya dikembangkan sesuai dengan

keinginan dan kebutuhan pelanggan. Kotak saran dan Survey Kepuasan
Pelanggan yang dilakukan rutin 3 bulan sekali menjadi salah satu alat dalam
mengembangkan produk layanan baru atau memperbaiki produk layanan yang
ada. Produk layanan di RS Pertamina Jaya sangat bervariasi, baik layanan di RS
maupun layanan di Klinik Satelit. Utilisasi produk layanan juga cukup baik.
Ketersediaan fasilitas layanan yang lengkap juga mendukung peningkatan kinerja
masing-masing unit pelayanan sehingga utilisasi layanan pun menjadi baik.
CDMG memutuskan faktor Produk Layanan sebagai Kekuatan.

145

7.2.4. WEAKNESSES (KELEMAHAN)
7.2.4.1. SDM
Fungsi Manajemen menurut David (2010) meliputi lima aktivitas dasar

yaitu perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf dan
pengawasan. Dalam hasil penelitian belum terlihat fungsi manajemen SDM
berjalan sempurna. Beberapa hal yang menjadi catatan dari data penelitian yang
didapatkan adalah :
1. Jumlah SDM sangat besar sehingga membebani biaya pengeluaran melebihi
50% dari total pengeluaran.
2. Pendistribusian tidak baik. Dengan Jumlah SDM yang besar, masih banyak
posisi struktural yang kosong sehingga pekerjaan dirangkap oleh fungsi lain
yang menyebabkan lamanya pekerjaan.
3. Sistem Pengangkatan Karyawan masih tidak jelas sehingga menyebabkan
tingginya turnover tenaga medis.
CDMG Memutuskan faktor SDM merupakan Kelemahan dengan catatan,

RS Pertamina Jaya harus melakukan pembenahan di bidang Manajemen SDM
dengan :
1. Melakukan Workload Analysis (WLA) agar dapat memetakan kebutuhan

SDM di semua lini organisasi baik medis maupun non medis.
2. Melakukan distribusi pekerja sesuai dengan hasil WLA.
3. Memperbaiki Sistem Penilaian Kinerja yang ada agar lebih objektif, sebagai
dasar untuk jenjang karir dan pengangkatan pegawai.
4. Memperbaiki Sistem Pengangkatan Karyawan dengan prosedur dan kriteria
yang jelas.
5. Melakukan perencanaan untuk pendidikan dan pelatihan pekerja dalam rangka
peningkatan kompetensi dan keahlian pekerja sesuai bidangnya baik medis
maupun non medis, secara komprehensif dan berkesinambungan.

146

7.2.4.2. Keuangan
David (2010) berpendapat : “Keadaan keuangan bergantung pada

banyak faktor termasuk keputusan manajemen dan sistem informasi
manajemen”. Dari hasil penelitian didapatkan bahwa fungsi keuangan belum
didukung dengan sistem informasi manajemen yang handal sehingga
menyebabkan lamanya proses penagihan dan menyebabkan kekacauan cash flow.
Hal ini juga diperparah dengan sistem Kapitasi untuk pembiayaan pelayanan
kesehatan pensiunan Pertamina. RS Pertamina Jaya mengalami kerugian yang
cukup besar karena Anggaran Kapitasi yang diterima tidak mencukupi Biaya
Pengeluaran. Namun dari sisi kemampuan berinvestasi, RS Pertamina Jaya juga
memiliki keuntungan yaitu didukung oleh keuangan yang kuat dari korporasi.
Dengan dukungan keuangan dari korporasi, RS Pertamina Jaya memiliki opsi
yang luas untuk melakukan investasi dan pengembangan RS. Prosedur usulan
investasi juga cukup mudah yaitu dengan mengajukan rencana usulan investasi
yang mencakup anggaran disertai feasibility study yang formatnya sudah
ditentukan oleh korporasi. Bahkan Investasi dijadikan sebagai KPI Tahunan
semua Direktur RS di lingkungan Pertamedika.
CDMG memutuskan bahwa faktor Keuangan adalah Kelemahan RS

dengan catatan RS Pertamina Jaya perlu mengambil langkah-langkah sebagai
berikut :
1. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen RS baru yang handal agar

dapat mendukung kinerja baik pelayanan maupun keuangan.
2. Memperbaiki kinerja manajemen piutang dengan melakukan desentralisasi
proses penagihan untuk mempercepat billing.
7.2.4.3. Sarana dan Prasarana
Kotler (2014) berpendapat bahwa sarana dan prasarana fisik merupakan

suatu hal yang secara nyata turut mempengaruhi keputusan pelanggan untuk
membeli dan mengunakan produk jasa yang ditawarkan. Unsur-unsur yang
termasuk didalamnya antara lain lingkungan fisik dalam hal ini bangunan fisik,

147

peralatan, perlengkapan dan barang- barang lain yang disatukan dengan service,
selain dari atmosfir penunjang lain seperti tata ruang, aroma dan lain-lain.
Berdasarkan hasil penelitian semua faktor lingkungan fisik sudah cukup baik.
Namun salah satu yang menjadi kendala adalah keterbatasan ruangan dan lahan
parkir. CDMG memutuskan bahwa faktor Sarana dan Prasarana sebagai
Kelemahan dengan catatan bahwa perlu dilakukan upaya atau rencana untuk
memperluas lahan parkir dan keterbatasan ruangan dengan pilihan alternatif :
1. Menjalin kerjasama pengelolaan parkir dengan hotel Patra Jasa yang

bersebelahan dengan RS Pertamina Jaya.
2. Membangun gedung parkir dan kantor manajemen di lahan belakang RS.
7.2.4.4. Sistem Informasi
Sistem Informasi di RS Pertamina Jaya masih memiliki kendala yang

cukup besar. Akibat tidak stabilnya Sistem Informasi di RS menyebabkan
lamanya proses penyediaan dan validitas data untuk Billing, sehingga
menghambat kinerja keuangan terutama manajemen piutang. CDMG memutuskan
faktor Sistem Informasi sebagai Kelemahan dengan catatan bahwa RS Pertamina
Jaya harus melakukan hal sebagai berikut :
1. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen baru yang handal dan

terpercaya untuk mendukung kinerja pelayanan dan manajemen.
2. Mengembangkan Website RS sebagai sarana promosi dan kemudahan akses
layanan RS.
3. Tahap berikutnya, Sistem Informasi Manajemen harus terus dikembangkan
agar dapat berbasis web sehingga dapat lebih mendukung pelayanan agar lebih
efektif dan efisien.
7.3. MATCHING STAGE
Dalam menentukan Positioning, alternatif strategi serta pemilihan

strategi, peneliti melakukan analisa dengan menggunakan 2 alat yaitu IE Matrix

148

dan TOWS Matrix. Analisa ini dilakukan melalui CDMG. berikut adalah
pembahasan masing-masing matriks yang digunakan :
7.3.1. IE Matrix
Dalam menentukan posisi menggunakan matriks IE didasarkan pada dua
dimensi kunci yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai
EFE yang diberi nilai pada sumbu y. Matriks IE ditentukan dengan menggunakan
nilai skor total IFE dan EFE. Berdasarkan CDMG diperoleh total skor EFE (3,10)
dan total skor IFE yaitu 2,85. Hasil pemetaan pada matrik IE menunjukkan posisi
RS Pertamina Jaya berada pada Sel II yang termasuk dalam strategi Growth and
Build. Adapun strategi yang direkomendasikan pada sel ini adalah Market
Penetration, Market Development, Product Development, Backward Integration,
Forward Integration dan Horizontal Integration.
7.3.2. TOWS Matrix
Penentuan posisi pada matriks TOWS didasarkan pada perpaduan faktor

kekuatan dan kelemahan terhadap faktor peluang dan ancaman. Berdasarkan hasil
CDMG pada tahap analisis lingkungan telah didapatkan hasil bahwa unsur
peluang memiliki 7 buah variabel, ancaman 2 buah variabel, kekuatan 3 buah
variabel dan kelemahan 4 buah variabel sehingga bila dimasukan dalam matriks
TOWS akan terlihat posisi RS Pertamina Jaya berada pada kuadran II (Intemal
Fix-It). Kuadran ini menawarkan rekomendasi strategi yaitu related
diversification, vertical integration, market development, product development,
retrenchment dan enchancement. Kuadran II pada matriks TOWS mengharuskan
organisasi untuk berusaha meminimalkan atau memperbaiki kelemahan internal
dan memanfaatkan kesempatan eksternal. Seringkali suatu organisasi lebih
memilih kelemahan internal yang menghambat organisasi daripada mengetahui
peluang eksternal dalam rangka meraih keuntungan. Duncan (1996) berpendapat,
apabila dilakukan tindakan untuk menguatkan organisasi, maka tentunya
peluang ekstemal dapat tercapai.

149

7.4. DECISION STAGE
Tahap pengambilan keputusan (Decision Stage) dilakukan dengan

melakukan CDMG dengan para pengambil keputusan untuk bersama-sama
memutuskan alternatif terbaik dari semua pilihan alternatif strategi yang sudah
dihasilkan pada tahap Matching Stage. Pada tahap Decision Stage ini para unsur
CDMG sepakat bahwa Market Penetration yang dibarengi dengan Strategi W-O
(Memperbaiki/mengurangi kelemahan untuk menangkap peluang) adalah pilihan
terbaik.
Market Penetration akan difokuskan pada Pengembangan Klinik Satelit,

dengan alasan sebagai berikut :
1. Klinik Satelit memiliki opsi pengembangan yang lebih luas dan flexibel,
sedangkan RS masih terkendala dengan ketersediaan ruangan.
2. Selama ini Klinik Satelit telah menyumbangkan 60% dari pendapatan total.
3. Potensi pasar terbuka luas untuk Klinik Satelit, terutama di tahun 2019 dimana
seluruh rakyat Indonesia diwajibkan menjadi peserta BPJS merupakan
peluang yang harus ditangkap sedini mungkin.
Jadi Market Penetration yang akan dikembangkan adalah membuka

Klinik Satelit baru di lokasi strategis yang selama ini belum dijangkau oleh
Layanan Klinik Satelit RSPJ. Fokus utama pembukaan Klinik-klinik Satelit baru
ini adalah untuk menangkap pasar BPJS 2019. Target yang ditetapkan adalah
pembukaan 3 Klinik baru per tahun yang berarti 1 Klinik untuk masing-masing
Kepala Area per tahun.
Strategi W-O (Internal Fix-It) adalah strategi untuk mengatasi,

mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk menangkap peluang. Oleh karena
itu, strategi ini difokuskan untuk memperbaiki kelemahan yang ada. Dari hasil
penelitian didapatkan beberapa kelemahan yang memerlukan rencana
implementasi untuk perbaikan, yaitu :
1. Melakukan optimalisasi pelanggan yang sudah ada dalam bentuk :

a. Upaya peningkatan mutu layanan yang berfokus pada kepuasan pelanggan
(costumer satisfaction) dan keselamatan pasien (patient safety).

150

b. Upaya retensi pelanggan dalam bentuk pelayanan berbasis pendekatan

c. Pengembangan produk layanan yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
2. Melakukan upaya-upaya untuk menarik pelanggan baru dalam bentuk :
a. Melakukan promosi yang efektif di wilayah sekitar RS, terutama wilayah
yang memiliki potensial market seperti apartemen, perkantoran dan pusat
perbelanjaan.
b. Memperkuat jaringan rujukan BPJS dengan menjalin kerjasama dengan
PPK 1 BPJS yang berada di sekitar RS.
3. Logistik
a. Memperbaiki kinerja keuangan untuk kelancaran pembayaran kepada
supplier agar ketersediaaan obat tetap lancar.
b. Melakukan renegosiasi perjanjian kerjasama dengan para supplier
terutama masalah termin pembayaran.
4. Pemasaran
a. Memperbaiki sistem penilaian kinerja untuk Manajemen Bisnis, terutama
yang berhubungan dengan upaya promosi dan pengembangan produk.
b. Melakukan riset pemasaran di wilayah yang potensial untuk dilakukan
5. SDM
a. Melakukan Workload Analysis (WLA) agar dapat memetakan kebutuhan
SDM di semua lini organisasi baik medis maupun non medis.
b. Melakukan distribusi pekerja sesuai dengan hasil WLA.
c. Memperbaiki Sistem Penilaian Kinerja yang ada agar lebih objektif,
sebagai dasar untuk jenjang karir dan pengangkatan pegawai.
d. Memperbaiki Sistem Pengangkatan Karyawan dengan prosedur dan
kriteria yang jelas.
e. Melakukan perencanaan untuk pendidikan dan pelatihan pekerja dalam
rangka peningkatan kompetensi dan keahlian pekerja sesuai bidangnya
baik medis maupun non medis, secara komprehensif dan
berkesinambungan.
6. Keuangan

151

a. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen RS baru yang handal agar

dapat mendukung kinerja baik pelayanan maupun keuangan.
b. Memperbaiki kinerja manajemen piutang dengan melakukan desentralisasi
proses penagihan untuk mempercepat billing.
7. Sarana & Prasarana
a. Menjalin kerjasama pengelolaan parkir dengan hotel Patra Jasa yang
b. Membangun gedung parkir dan kantor manajemen di lahan belakang RS.
8. Sistem Informasi Manajemen
a. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen baru yang handal dan
b. Mengembangkan Website RS sebagai sarana promosi dan kemudahan
akses layanan RS.
c. Tahap berikutnya, Sistem Informasi Manajemen harus terus
dikembangkan agar dapat berbasis web sehingga dapat lebih mendukung
pelayanan agar lebih efektif dan efisien.
7.5. IMPLEMENTATION STAGE
Rencana Implementasi Pembukaan Klinik Satelit baru dan Rencana

Implementasi Strategi W-O dijabarkan pada tabel berikut :

152

Tabel 7.1. Rencana Implementasi (Plan of Action) Pengembangan Klinik Satelit
RENCANA
FUNGSI PROGRAM/KEGIATAN TUJUAN TARGET WAKTU PIC
ANGGARAN
Ka. Area Survey Lokasi Mendapatkan lokasi 3 Alternatif Trisemester awal Biaya Survey Wadir
yang strategis untuk Lokasi 2017 Rp. 500.000,- Layanan
Klinik baru Klinik Klinik
Humas Negosiasi dengan Pemilik Menindak lanjuti Perjanjian 1 Minggu setelah Biaya Survey Kepala
Tempat hasil survey dengan Sewa penetapan lokasi Rp. 500.000,- Manajemen
melakukan negosiasi Bisnis
dengan pemilik
tempat untuk
mendapatkan
kesepakatan sewa
Teknik Persiapan Tempat Melakukan renovasi Lokasi siap Lokasi harus Biaya Renovasi Wadir
dan persiapan tempat untuk sudah siap 2 bulan Rp. Umum &
sesuai standar Klinik beroperasi setelah perjanjian 300.000.000,- SDM
Satelit RSPJ sewa
153

RENCANA
ANGGARAN
ditandatangani
SDM Persiapan SDM Klinik Melakukan distribusi Semua SDM Trisemester awal Belum bisa Kepala SDM
pekerja atau merekrut yang 2017 ditentukan
baru untuk dibutuhkan
ditempatkan di Klinik untuk Klinik
Satelit Baru baru sudah
siap.
Tim  Kredential Tenaga Menyiapkan Tenaga Tenaga Trisemester awal Belum bisa Kepala
Kredensial Medis yang baru Medis yang Medis siap 2017 ditambah ditentukan Komite
 Pelatihan Tenaga Medis Profesional dan pakai Pelatihan 2 bulan Medik
yang baru Handal
Humas Legalitas Mengurus Perizinan Izin 6 bulan setelah Belum bisa Ka Manbis
Klinik dan Izin Operasional Klinik siap ditentukan
Tenaga Kesehatan Klinik dan beroperasi semua
semua SIP izin sudah harus
Tenaga selesai
154

RENCANA
ANGGARAN
Medis
Logistik Persiapan alat medis dan Menyiapkan semua Klinik siap Semua peralatan Anggaran Wadir
non medis yang dibutuhkan beroperasi sudah terpasang 1 Belanja Umum dan
untuk Klinik baru, bulan setelah Rp. SDM
peralatan medis pekerjaan teknik 500.000.000,-
maupun non medis selesai
termasuk RTK dan
ATK
Keuangan Perencanaan Anggaran Menyiapkan Dukungan RAO Tahunan Belum bisa Wadir
Anggaran yang keuangan ditentukan Keuangan
dibutuhkan lancar
Teknik Persiapan Sistem Informasi Menyiapkan Sistem Sistem Semua peralatan Pengadaan Ka. TI
Informasi Klinik Informasi Klinik baik Informasi sudah terpasang 1 Sistem Informasi
Hardware, Software Klinik siap bulan setelah Rp. 50.000.000,-
dan Jaringan dijalankan pekerjaan teknik
selesai
155

RENCANA
ANGGARAN
Pemasaran  Melakukan Upaya Sosialisasi Masyarakat Dimulai 1 bulan Biaya Promosi Ka. Manbis
Promosi Klinik keberadaan Klinik di sekitar setelah pekerjaan Rp. 10.000.000,-
kepada masyarakat Klinik teknik selesai,
sekitar mengetahui dilakukan secara
keberadaan berkesinambungan
klinik selama 3 bulan
awal.
Legal Rekanan BPJS Mendaftarkan Klinik Menjadi Setelah Surat Izin Tidak ada biaya Ka. Manbis
baru menjadi FKTP FKTP BPJS Operasional
BPJS Klinik terbit.
Ka. Area Evaluasi Kinerja  Melakukan Operasional Setiap akhir bulan Belum bisa Wadir
evaluasi dan Klinik selama 3 bulan ditentukan Layanan
menginventarisas berjalan setelah Klinik Klinik
i kendala dan dengan beroperasi, setelah
hambatan di lancar itu evaluasi
tingkat dilakukan per 3
156

RENCANA
ANGGARAN
operasional bulan
 Mencari solusi
pemecahan
masalah dan
mengkomunikasi-
kan dengan
fungsi terkait
untuk
ditindaklanjuti

157

Tabel 7.2. Gantt Chart Pengembangan Klinik Satelit
BULAN
PROGRAM/KEGIATAN FUNGSI PIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Survey Lokasi Ka. Area Wadir Layanan Klinik
Negosiasi dengan Pemilik Tempat Humas Ka. Manbis
Persiapan Tempat Teknik Wadir Umum & SDM
Persiapan SDM SDM Wadir Umum & SDM
Kredential Tenaga Medis Tim Kredential Ka. Komite Medik
Pelatihan Tenaga Medis Tim Kredential Ka. Komite Medik
Legalitas Humas Ka. Manbis
Persiapan alat medis dan non medis Logistik Wadir Umum & SDM
Perencanaan Anggaran Keuangan Wadir Keuangan
Persiapan Sistem Informasi Klinik Teknik Ka. TI

Informasi
158

BULAN
PROGRAM/KEGIATAN FUNGSI PIC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Upaya Promosi Pemasaran Ka. Manbis
Rekanan BPJS Legal Ka. Manbis
Evaluasi Kinerja Ka. Area Wadir Layanan Klinik
159

Tabel 7.3. Rencana Implementasi Strategi Memperbaiki Kelemahan Untuk Menangkap Peluang
PROGRAM/
PERSPEKTIF OBJECTIVES MEASUREMENT TARGET INITIATIVE PIC
KEGIATAN
PERSPEKTIF Desentralisasi Billing Mengurangi  Proses Billing Kolektivitas Piutang  Penyiapan Sistem Wadir
KEUANGAN Workload di max 10 hari < 30 hari kerja Informasi Keuangan
bagian Adm kerja Manajemen Baru
Medis  Tagihan dibayar  Membuat Alur
max 20 hari Proses Billing Baru
kerja  KPI & Koordinasi
Fungsi terkait
PERSPEKTIF Billing Excellence Menghilangkan Jumlah tagihan Zero Billing Error  Update Data Wadir
KEUANGAN Billing Error dikembalikan Pelanggan Keuangan
 SOP Kelengkapan &
Akurasi Data Billing
 Koordinasi Fungsi
terkait
160

PROGRAM/
KEGIATAN
PERSPEKTIF Peningkatan Mutu Peningkatan Survey Kepuasan  Kepuasan Survey Kepuasan Wadir
PELANGGAN Layanan Kepuasan Pelanggan Pelanggan > 90 % Pelanggan Medis
Pelanggan  Penyelesaian
Keluhan/
Komplain > 90 %
PERSPEKTIF Personal Care Retensi Kontak Rate / Jumlah kunjungan  Update database Wadir
PELANGGAN Pelanggan lama Kunjungan meningkat 10 % pelanggan lama Medis
pelanggan lama dibandingkan tahun  Post Visit Call
lalu  Visit Reminder
 Greeting Card
 Email Promotion
PERSPEKTIF Upaya Promosi Mendapatkan Jumlah Pelanggan Jumlah pelanggan  Update database Ka. Manbis
PELANGGAN Efektif pelanggan baru Baru baru meningkat 10 % pelanggan baru
 Riset Pemasaran
 KPI Tenaga
Pemasaran
161

PROGRAM/
KEGIATAN
 Upaya promosi yang
efektif sesuai target
pasar
PERSPEKTIF Memperkuat jaringan Meningkatkan Jumlah kunjungan Peningkatan jumlah  Konsolidasi dengan Wadir
PELANGGAN rujukan BPJS kunjungan pasien pasien BPJS kunjungan pasien PPK 1 di sekitar RS Medis
BPJS BPJS > 20 %  In House Training
dibandingkan tahun bersertifikasi SKP
lalu IDI/PDGI secara rutin
dan gratis untuk
tenaga medis PPK 1
yang masuk dalam
jaringan RS.
PERSPEKTIF Pengembangan Mengembangkan Peningkatan Peningkatan Utilisasi  Survey kebutuhan Ka. Manbis
PELANGGAN Produk Layanan Produk Layanan Utilisasi atau layanan terpilih > 10 pelanggan
yang unggul dan menciptakan Jenis % dibandingkan  Kotak Saran Interaktif
sesuai dengan Layanan baru tahun lalu atau  Kajian produk layanan
162

PROGRAM/
KEGIATAN
kebutuhan meluncurkan Jenis baru
pelanggan Layanan baru  Diferensiasi pada
produk layanan yang
ada.
PERSPEKTIF Kelancaran Persediaan Obat Selisih PO dan Selisih PO dan  Kelancaran Ka.
PROSES BISNIS Persediaan Obat lancar Pengiriman Pengiriman = 0 Pembayaran Supplier Logistik
 Renegosiasi PKS
dengan Supplier
tentang termin
pembayaran
PERSPEKTIF Perbaikan Sistem Sistem Informasi User Complain Zero User Complain  Implementasi Sistem Ka. TI
PROSES BISNIS Informasi Manajemen yang Informasi Manajemen
Manajemen dapat diandalkan Baru
 PDCA SIM baru
 Terus melakukan
pengembangan dan
163

PROGRAM/
KEGIATAN
penyempurnaan SIM
PERSPEKTIF Perluasan Lahan Menyediakan  Jumlah Peningkatan  Pembangunan Ka. Teknik
PROSES BISNIS Parkir dan Lahan Parkir dan Kapasitas Parkir Kapasitas Parkir dan Gedung Parkir dan
Ketersediaan Ruangan yang  Ratio Luas Penurunan Ratio Kantor Manajemen
Ruangan memadai. Bangunan dan Luas Bangunan dan  Kerjasama
Ruangan yang Ruangan yang pengelolaan parkir
tersedia. tersedia. dengan hotel Patra
jasa
PERSPEKTIF Distribusi Pekerja Melakukan Posisi Kosong Zero Vacant Position  Workload Analysis Ka. SDM
PERTUMBUHAN distribusi pekerja (Vacant) sesuai (sesuai WLA) (WLA)
DAN sesuai dengan WLA  Distribusi pekerja
PEMBELAJARAN kapasitasnya sesuai kapasitas
PERSPEKTIF Sistem Penilaian Mengembangkan Tingkat Kepuasan Tingkat Kepuasan  Survey Tingkat Ka. SDM
PERTUMBUHAN Kinerja Sistem Penilaian Pekerja Pekerja diatas 80 % Kepuasan Pekerja
DAN Kinerja yang Turn over Pekerja Turn over pekerja  Mengembangkan
PEMBELAJARAN lebih Obyektif berkurang 10 % Sistem Penilaian
164

PROGRAM/
KEGIATAN
dibandingkan tahun Kinerja yang baru
lalu.  Menyusun Carier
Path (Jenjang Karir),
Sistem Kenaikan
Golongan dan
Pengangkatan
Karyawan yang
terbuka dan
transparan
berdasarkan Sistem
Penilaian Kinerja
yang baru
PERSPEKTIF Pendidikan dan Membentuk SDM Semua Pekerja Persyaratan Menyusun program Ka. SDM
PERTUMBUHAN Peningkatan yang profesional memiliki Kompetensi minimal pendidikan
DAN Kompetensi Pekerja dan unggul kompetensi di pekerja sesuai berkelanjutan baik in-
PEMBELAJARAN Berkelanjutan bidangnya. dengan bidangnya. house training maupun
165

PROGRAM/
KEGIATAN
kursus dan pendidikan
berkelanjutan ke tempat
lain.
BAB 8
KESIMPULAN DAN SARAN
8.1. KESIMPULAN
Berdasarkan tujuan dari penelitian ini yakni tersusunnya Perencanaan

Strategis RS Pertamina Jaya tahun 2017-2022, maka dengan pertimbangan hasil
penelitian dan pembahasan dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :
1. Visi RS Pertamina Jaya adalah Menjadi Institusi Kesehatan Yang Mampu

Bersaing di Era Globalisasi dengan Pelayanan Berstandar Internasional Tahun
2020.Visi RS Pertamina Jaya tersebut menggambarkan keinginan, harapan
dan cita-cita organisasi di masa depan. Sebagai RS swasta, kemampuan
berkompetisi merupakan hal yang mutlak untuk menjamin kelangsungan
hidup RS. Visi ini dapat diukur dan memiliki target jangka waktu
pencapaian sehingga seluruh komponen organisasi memiliki pandangan
sama dan tanggung jawab terhadap cita-cita atau harapan yang harus dicapai
dalam kurun waktu yang telah ditentukan. Namun pencantuman tahun 2020
sebagai target pencapaian visi terutama yang berhubungan dengan Pelayanan
Berstandar Internasional dirasakan kurang tepat. Bila mengkaji dan
menghubungkan Pelayanan Berstandar Internasional dengan persyaratan yang
harus dipenuhi menurut Permenkes No. 653 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
Indonesia Kelas Dunia, maka sulit bagi RS Pertamina Jaya untuk
mencapainya di tahun 2020. Perlu diingat bahwa syarat sebuah Visi adalah
Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi. Apalagi selama ini belum
disusun Rencana Strategis yang mengacu kepada pencapaian Visi tersebut.
2. Misi RS Pertamina Jaya sudah cukup baik. Dalam Misi itu dimuat apa yang
harus dikerjakan untuk mencapai Visi yang diharapkan serta memberikan
petunjuk garis besar cara pencapaiannya. Untuk mewujudkan Visi memiliki
166

167

daya saing di tingkat Internasional, misi RS Pertamina Jaya menjabarkan garis

besar haluan cara pencapaiannya, yaitu :
a. Membangun kondisi keuangan yang sehat. Tanpa ditunjang oleh keuangan
yang sehat, RS tidak dapat berkembang. Padahal untuk dapat bersaing di
era globalisasi, RS harus melakukan continuous improvement di segala
bidang, terutama bidang pelayanan.
b. Membangun kepuasan dan loyalitas pelanggan adalah modal penting
dalam memenangkan persaingan. Pelanggan yang puas dan loyal
merupakan wujud kesuksesan suatu pelayanan.
c. Memberikan Layanan PRIMA secara komprehensif, efektif, efisien dan
fokus pada keselamatan pasien yang ditunjang sistem informasi rumah
sakit yang terintegrasi. Pernyataan ini sebenarnya mencantumkan core
value dari korporasi yaitu La PRIMA. Dengan pernyataan misi ini, RS
Pertamina Jaya mengindikasikan diri sebagai bagian dari PT. Pertamedika.
Namun pada pernyataan misi ini juga tercantum garis besar haluan lain
yaitu membangun Sistem Informasi RS yang terintegrasi.
d. Membangun SDM yang handal dengan pembelajaran berkesinambungan.
SDM merupakan faktor yang paling penting dalam bisnis layanan
kesehatan. Tanpa ditunjang oleh SDM yang handal dan profesional,
pelayanan yang memuaskan tidak dapat tercapai. Ilmu terus berkembang.
Tanpa pembelajaran berkesinambungan akan menghambat perkembangan
perusahaan.
3. Dengan melihat data hasil penelitian, melalui CDMG diputuskan bahwa yang
menjadi faktor Peluang bagi RS Pertamina Jaya adalah faktor Geografis,
Demografis, Sosioekonomi, Teknologi, Epidemiologi, Pelanggan dan
Pemasok. Sedangkan untuk faktor Ancaman bagi RS Pertamina Jaya adalah
faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah serta Pesaing.
4. Dengan melihat data hasil penelitian, melalui CDMG diputuskan bahwa yang
menjadi faktor Kekuatan bagi RS Pertamina Jaya adalah faktor Struktur
Organisasi, Pemasaran dan Produk Layanan. Sedangkan untuk faktor
168

Kelemahan bagi RS Pertamina Jaya adalah faktor SDM, Keuangan, Sarana

dan Prasarana serta Sistem Informasi Manajemen RS.
5. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal RS Pertamina Jaya menempatkan

positioning RS Pertamina Jaya yang dianalisis menggunakan IE Matrix berada
pada posisi sel II dan termasuk dalam Strategi Growth and Build dengan
pilihan alternatif strategi Market Penetration, Market Development, Product
Development, Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal
Integration. Positioning menggunakan TOWS Matrix menempatkan posisi RS
Pertamina Jaya pada kuadran 2 yang termasuk Internal Fix-It dengan alternatif
strategi related diversification, vertical integration, market development,
product development, retrenchment dan enchancement.
6. Tahap pengambilan keputusan (Decision Stages) dilakukan dengan melakukan

CDMG dengan para pengambil keputusan untuk bersama-sama memutuskan
alternatif terbaik dari semua pilihan alternatif strategi yang sudah dihasilkan
pada tahap Matching Stages. Pada tahap Decision Stages ini para unsur
CDMG sepakat bahwa Market Penetration yang dibarengi dengan Strategi
W-O (Memperbaiki/mengurangi kelemahan untuk menangkap peluang)
adalah pilihan terbaik.
7. Market Penetration yang akan dikembangkan adalah membuka Klinik Satelit

baru di lokasi strategis yang selama ini belum dijangkau oleh Layanan Klinik
Satelit RSPJ. Fokus utama pembukaan Klinik-klinik Satelit baru ini adalah
untuk menangkap pasar BPJS 2019. Target yang ditetapkan adalah
pembukaan 3 Klinik baru per tahun yang berarti 1 Klinik untuk masing-
masing Kepala Area per tahun. Strategi W-O (Internal Fix-It) adalah strategi
untuk mengatasi, mengurangi atau memperbaiki kelemahan untuk menangkap
peluang. Oleh karena itu, strategi ini difokuskan untuk memperbaiki
kelemahan yang ada, yaitu :
a. Perbaikan dan Pengembangan Sistem Informasi RS
b. Peningkatan Kinerja Keuangan terutama Manajemen Piutang
c. Perbaikan Sarana dan Prasarana
169

d. Perbaikan Manajemen SDM
8.2. SARAN
1. Rencana Strategis RS Pertamina Jaya yang akan dilaksanakan harus mendapat

dukungan kebijakan dan komitmen pelaksanaan mulai dari jajaran
menajemen, kelompok fungsional dan stake holder.
2. Disarankan untuk menghilangkan “Tahun 2020” pada pernyataan Visi agar

target yang ditetapkan lebih realistis dan dapat dicapai (achievable) sesuai
dengan kompetensi organisasi.
3. Pengembangan strategi yang dihasilkan dalam Tesis ini harus dijabarkan lebih
aplikatif dalam rencana kegiatan tahunan sehingga rencana strategis yang
dihasilkan dapat bermanfaat secara nyata bagi RS Pertamina Jaya.
4. Dari hasil penelitian didapatkan beberapa kelemahan yang memerlukan

rencana implementasi untuk perbaikan, yaitu :
a. Melakukan optimalisasi pelanggan yang sudah ada dalam bentuk :

 Upaya peningkatan mutu layanan yang berfokus pada kepuasan
pelanggan (costumer satisfaction) dan keselamatan pasien (patient
safety).
 Upaya retensi pelanggan dalam bentuk pelayanan berbasis pendekatan
 Pengembangan produk layanan yang sesuai dengan kebutuhan
pelanggan.
b. Melakukan upaya-upaya untuk menarik pelanggan baru dalam bentuk :
 Melakukan promosi yang efektif di wilayah sekitar RS, terutama
wilayah yang memiliki potensial market seperti apartemen,
perkantoran dan pusat perbelanjaan.
 Memperkuat jaringan rujukan BPJS dengan menjalin kerjasama
dengan PPK 1 BPJS yang berada di sekitar RS.
170

c. Logistik
 Memperbaiki kinerja keuangan untuk kelancaran pembayaran kepada
supplier agar ketersediaaan obat tetap lancar.
 Melakukan renegosiasi perjanjian kerjasama dengan para supplier
terutama masalah termin pembayaran.
d. Pemasaran
 Memperbaiki sistem penilaian kinerja untuk Manajemen Bisnis,
terutama yang berhubungan dengan upaya promosi dan pengembangan
produk.
 Melakukan riset pemasaran di wilayah yang potensial untuk dilakukan
e. SDM
 Melakukan Workload Analysis (WLA) agar dapat memetakan
kebutuhan SDM di semua lini organisasi baik medis maupun non
medis.
 Melakukan distribusi pekerja sesuai dengan hasil WLA.
 Memperbaiki Sistem Penilaian Kinerja yang ada agar lebih objektif,
sebagai dasar untuk jenjang karir dan pengangkatan pegawai.
 Memperbaiki Sistem Pengangkatan Karyawan dengan prosedur dan
kriteria yang jelas.
 Melakukan perencanaan untuk pendidikan dan pelatihan pekerja dalam
rangka peningkatan kompetensi dan keahlian pekerja sesuai bidangnya
baik medis maupun non medis, secara komprehensif dan
berkesinambungan.
f. Keuangan
 Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen RS baru yang handal
agar dapat mendukung kinerja baik pelayanan maupun keuangan.
 Memperbaiki kinerja manajemen piutang dengan melakukan
desentralisasi proses penagihan untuk mempercepat billing.
g. Sarana & Prasarana
 Menjalin kerjasama pengelolaan parkir dengan hotel Patra Jasa yang
171

 Membangun gedung parkir dan kantor manajemen di lahan belakang

RS.
h. Sistem Informasi Manajemen
 Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen baru yang handal dan
 Mengembangkan Website RS sebagai sarana promosi dan kemudahan
akses layanan RS.
 Tahap berikutnya, Sistem Informasi Manajemen harus terus
dikembangkan agar dapat berbasis web sehingga dapat lebih
mendukung pelayanan agar lebih efektif dan efisien.
5. Strategi yang diimplementasikan harus dievaluasi secara berkala untuk

menilai apakah tetap dipertahankan, diganti dengan strategi yang lain atau
diakhiri. Proses perencanaan strategis harus terus diuji, dicatat kelemahan dan
kekuatannya serta dimodifikasi untuk menyempurnakan tahap putaran
berikutnya agar visi yang dicita-citakan dapat tercapai.

DAFTAR REFERENSI
Assauri, Sofjan (2004), Tantangan Pimpinan Rumah Sakit Menghadapi

Paradigma Baru Usahawan. Jurnal Manajemen Usahawan Indonesia Vol.
XXXIII, hal. 50-55.
Azhary, M. Emil (2009). Potret Bisnis Rumah Sakit Indonesia. Economic Review
No. 218, Desember 2009.
Kotler, Philip. & Amstrong, Gary. (2014). Principles of Marketing (10th Ed). New
Jersey : Prentice Hall.
Jauch, Lawrence R. & Glueck, William F. (2004). Strategic Management and

Business Policy (9th Ed). New York : McGraw-Hill.
Obeng, Kofi & Ugboro, Isaiah. (2008). Effective Strategic Planning in Public
Transit Systems. Transportation Research 2008. Hal. 420-439.
Wheelen, Thomas L. & Hunger, David J. (2004). Concepts In Strategic

Management and Business Policy. New Jersey : Prentice Hall
Khoo Kheng Hor (2002). Sun Tzu dalam Pemasaran. Jakarta : Bhuana Ilmu
Populer.
Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia. (2009). Undang Undang Republik

Indonesia No. 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit. Jakarta.
Departemen Kesehatan Republik Indonesia (2014). Peraturan Menteri Kesehatan

Republik Indonesia No. 56 Tahun 2014 Tentang Klasifikasi dan Perizinan
Rumah Sakit. Jakarta.
Pearce, John & Robinson, Richard (2014). Strategic Management (14th Ed). New
York : McGraw-Hill Education
172

173

David, Fred R. (2010). Strategic Management (13th Ed). New Jersey : Prentice
Hall.
Swayne, Linda E. ; Duncan, W. Jack ; Ginter, Peter M. (2008). Strategic

Management of Health Care Organizations. San Fransisco : Jossey-Bass.
Kaplan, Robert S. & Norton, David (2009). The Balanced Scorecard : Translating
Strategy into Action. Boston : Harvard Business School.
Kerzner, Harold (2001), Project Management : A System Approach to Planning,

Scheduling and Controlling. New York : John Wiley.
Ayuningtyas, Dumilah (2013). Perencanaan Strategis Untuk Organisasi

Pelayanan Kesehatan. Jakarta : Rajawali Pers.
Salusu, J. (2015). Pengambilan Keputusan Stratejik Untuk Organisasi Publik dan

Organisasi Non Profit. Jakarta : PT. Grasindo
Purnomo, Setiawan Hari & Zulkiflimansyah (2007). Manajemen Strategi. Jakarta

: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Wibisono, Dermawan (2006). Manajemen Kinerja. Jakarta : Penerbit Erlangga
Solihin, Ismail (2012). Manajemen Strategik. Jakarta : Penerbit Erlangga
Griffin, Ricky W. & Ebert, Ronald J. (2007). Business Essentials (6th Ed). Pearson
Education Ltd.
Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan (2012). Pedoman Penyelenggaraan

Pelayanan Rumah Sakit. Jakarta. Kementerian Kesehatan RI.
Gamble, John E. ; Peteraf, Margaret A. ; Thompson Jr, Arthur A. (2013).

Essentials of Strategic Management. The Quest for Competitive
Advantage. (4th Ed). New York : McGrawill International Education.
Kuncoro, Mudrajad. (2006). Strategi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif.

Jakarta: Erlangga
Jatmika, Rahmad Dwi (2004). Manajemen Stratejik. Malang : UMM Press

174

Rangkuti, Freddy (2006). Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis.

Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
Ghony, M. Djunaidi & Almashur, Fauzan (2012). Metodologi Penelitian

Kualitatif. Yogyakarta : Ar-Ruz Media.
Wibowo, Adik (2014). Metodologi Penelitian Praktis : Bidang Kesehatan. Jakarta

: Rajawali Pres.

175

Lampiran 1. Pedoman Pelaksanaan Wawancara Mendalam (in-depth interview)
Tujuan :
Menggali informasi yang relevan sebanyak-banyaknya dari pengambil keputusan
dalam kegiatan penyusunan Rencana Strategis RS Pertamina Jaya tahun 2017 -
2022.
Pewawancara :
Peneliti
Informan :
1. Direktur RSPJ
7. Kepala Manajemen Bisnis RSPJ
8. Kepala SDM RSPJ
9. Kepala Teknik RSPJ
10. Kepala Teknik Informasi (TI) RSPJ
11. Kepala Logistik RSPJ
Alat yang disiapkan :

1. Buku catatan
2. Pensil 2-3 buah
3. Penghapus
4. Pengasah pensil.
5. Alat perekam
Etika pewawancara :

176

1. Obyektif dalam menyampaikan pertanyaan.

2. Netral, tidak mempengaruhi informan dalam menangkap maksud
pertanyaan dan menjawabnya.
3. Cermat.
4. Jujur dalam mencatat jawaban.
5. Menulis jawaban informan selengkapnya.
Sikap pewawancara :
1. Berpakaian rapi dan sopan.
2. Rendah hati dan hormat kepada informan .
3. Ramah dalam sikap dan ucapan (tetapi efisien,tidak terlalu berbasa-basi).
4. Penuh pengertian terhadap informan dan netral.
5. Sanggup menjadi pendengar yang baik.
Hari/Tanggal :
Tempat :
Waktu : 90 menit
Langkah kegiatan :
1. Mengucapkan salam dan menjelaskan maksud dan tujuan (5 menit).
2. Pencairan suasana (5 menit)
3. Menyampaikan ulasan singkat topik yang akan didiskusikan (10 menit)
4. Menyampaikan pertanyaan dan mempersilakan informan memberikan
komentar dan menyampaikan opini dan menjelaskan jawaban (60 menit).
5. Menanyakan kepada informan apakah ada hal-hal lain yang perlu
ditambahkan atau didiskusikan lebih lanjut (5 menit).
6. Membuat kesimpulan dan membacakan kembali hasil wawancara untuk
menjadi komitmen informan dalam proses selanjutnya (5 menit).
DaftarPertanyaan
Lihat di lampiran Daftar Pertanyaan

177


Direktur RSPJ
1. Bagaimana pendapat Ibu mengenai kondisi rumah sakit saat ini?

2. Bagaimana pandangan Ibu mengenai rumah sakit saat ini dari situasi internal
seperti kondisi organisasi, keuangan, SDM, pemasaran, sistem IT, fasilitas
fisik dan produk layanan?
3. Apa pengaruh terbesar terhadap pendapatan dan jumlah pasien rumah sakit
saat ini?
4. Bagaimana kebijakan-kebijakan internal dan upaya-upaya yang dijalankan
rumah sakit dalam menyikapi situasi yang terjadi saat ini?
5. Bagaimana pandangan Ibu mengenai situasi eksternal seperti BPJS, kebijakan
pemerintah, kondisi sosial, budaya, ekonomi masyarakat dan semakin
banyaknya rumah sakit pesaing ?
6. Bagaimana kebijakan-kebijakan eksternal dan upaya-upaya yang dijalankan
rumah sakit dalam menyikapi situasi yang terjadi saat ini?
7. Apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, ancaman dan tantangan dalam rumah
sakit ini?
8. Bagaimana menyikapi kekuatan, kelemahan, ancaman dan tantangan tersebut?

178

Lampiran 3. Pedoman Wawancara Mendalam (in-depth interview) dengan Wakil

Direktur Keuangan
1. Bagaimana pendapat Bapak mengenai kondisi rumah sakit saat ini?

2. Bagaimana pengelolaan sistem keuangan yang dijalankan di rumah sakit ini?
3. Bagaimana pemanfaatan sistem informasi dalam membantu fungsi keuangan?
4. Bagaimana sistem audit keuangan rumah sakit ini dijalankan?
5. Dari manakah sumber pembiayaan operasional rumah sakit ini dan mana yang
paling dominan?
6. Bagaimana pendapat Bapak mengenai pendapatan rumah sakit tahun ini
dibanding dengan tahun-tahun sebelumnya?
7. Bagaimana dengan pengeluaran? Mana yang paling dominan?
8. Bagaimana pendapat Bapak mengenai pengeluaran rumah sakit tahun ini
dibanding dengan tahun-tahun sebelumnya?
9. Apa yang menjadi kendala di divisi ini dalam melakukan tugasnya dan
bagaimana solusinya?
10. Bagaimana menurut pandangan Bapak terhadap kekuatan, kelemahan,
ancaman dan tantangan yang ada di rumah sakit ini dari sisi keuangan?
179


Direktur Medis

2. Bagaimana dengan jumlah kunjungan pasien baik rawat inap maupun rawat
jalan pada tahun ini dibandingkan tahun-tahun sebelumnya?
3. Bagaimana dengan pendapatan yang diperoleh pada tahun ini dibanding
dengan tahun-tahun sebelumnya?
4. Apa kendala yang ada dalam bidang pelayanan medis? Bagaimana solusinya?
5. Bagaimana dengan kepuasan pasien? apakah sudah pemah dilakukan survey?
bagaimana hasilnya?
6. Apa yang menjadi produk unggulan rumah sakit ini?
7. Apakah adanya kebijakan BPJS sangat berpengaruh terhadap pendapatan
rumah sakit?
ancaman dan tantangan yang ada di rumah sakit ini dari sisi pelayanan?
180


Direktur Keperawatan
1. Bagaimana pendapat Ibu mengenai kondisi rumah sakit saat ini?

2. Bagaimana dengan jumlah kunjungan pasien pada tahun ini dibandingkan
tahun-tahun sebelumnya?
4. Apa kendala yang ada dalam bidang asuhan keperawatan? Bagaimana
solusinya?
bagaimana hasilnya?
rumah sakit?
8. Bagaimana menurut pandangan Ibu terhadap kekuatan, kelemahan, ancaman
dan tantangan yang ada di rumah sakit ini dari sisi pelayanan asuhan
keperawatan?
181


Direktur Layanan Klinik

2. Bagaimana dengan jumlah kunjungan pasien di layanan klinik pada tahun ini
dibandingkan tahun-tahun sebelumnya?
4. Apa kendala yang ada dalam bidang layanan klinik? Bagaimana solusinya?
bagaimana hasilnya?
6. Apa yang menjadi produk unggulan dari layanan klinik?
7. Apakah adanya kebijakan BPJS sangat berpengaruh terhadap pendapatan dari
layanan klinik?
ancaman dan tantangan yang ada di rumah sakit ini dari sisi layanan klinik?
182


Direktur Umum dan SDM

2. Bagaimana fasilitas sarana dan prasarana yang dimiliki oleh rumah sakit ini?
Apakah sarana dan prasarana yang dimiliki sudah cukup memadai?
3. Bagaimana dengan kebijakan yang ada terkait dengan sarana dan prasarana
rumah sakit?
4. Bagaimana dengan kondisi persediaan logistik secara umum?
5. Bagaimana dengan supplier/distributor atau pihak ketiga yang bekerjasama
dengan rumah sakit ini?
6. Bagaimana dengan kondisi SDM di rumah sakit ini?
7. Bagaimana usaha pembinaan dan pengembangan SDM yang dilakukan di
rumah sakit ini?
8. Bagaimana mengukur kinerja karyawan?
9. Apakah ada system reward dan punishment?
10. Apakah kebijakan-kebijakan internal sudah cukup baik terhadap SDM yang
ada dalam menunjang kegiatan operasional rumah sakit?
11. Apa kendala yang ada dalam divisi ini dalam menjalankan kegiatan
operasionalnya? Bagaimana solusinya?
ancaman dan tantangan yang ada di rumah sakit ini dari sisi pengelolaan
Umum dan SDM?
183

Lampiran 8. Pedoman Wawancara Mendalam (in-depth interview) dengan Kepala

Manajemen Bisnis

3. Jenis kegiatan marketing apakah yang sudah dilakukan selama 3 tahun
terakhir dan mana yang paling berpengaruh terhadap kenaikan pendapatan?
4. Apakah kegiatan marketing yang dilakukan sudah cukup dalam membantu
meningkatkan pendapatan rumah sakit?
5. Apa kendala yang ada dalam pengembangan kegiatan marketing? Bagaimana
solusinya?
bagaimana hasilnya?
8. Bagaimana dengan rumah sakit kompetitor di sekitar rumah sakit ini?
9. Siapakah yang menjadi pelanggan dari rumah sakit ini?
rumah sakit?
ancaman dan tantangan yang ada di rumah sakit ini dari sisi marketing?
184

Lampiran 9. Pedoman Wawancara Mendalam (in-depth interview) dengan Kepala

SDM

2. Bagaimana dengan kondisi SDM di rumah sakit ini?
3. Bagaimana usaha pembinaan dan pengembangan SDM yang dilakukan di
rumah sakit ini?
4. Bagaimana mengukur kinerja karyawan?
5. Apakah ada system reward dan punishment?
6. Apakah kebijakan-kebijakan internal sudah cukup baik terhadap SDM yang
ada dalam menunjang kegiatan operasional rumah sakit?
SDM?
185


Kepala Teknik

2. Bagaimana fasilitas sarana dan prasarana yang dimiliki oleh rumah sakit ini?
Apakah sarana dan prasarana yang dimiliki sudah cukup memadai?
3. Bagaimana dengan kebijakan yang ada terkait dengan sarana dan prasarana
rumah sakit?
Sarana dan Prasarana?
186


Kepala Teknik Informasi

2. Sistem informasi apakah yang dipakai oleh rumah sakit ini?
3. Apakah sistem informasi ini sudah cukup mewakili kebutuhan operasional
rumah sakit?
4. Apakah data-data yang dibutuhkan dapat diperoleh dengan mudah melalui
sistem yang digunakan oleh rumah sakit saat ini?
5. Apakah perlu aplikasi sistem baru yang lebih baik untuk mendukung
manajemen operasional rumah sakit yang lebih baik?
6. Apakah yang menjadi kendala dalam pengembangan sistem informasi di
rumah sakit? Bagaimana solusi yang dilakukan selama ini?
ancaman dan tantangan yang ada di rumah sakit ini dari sisi IT?
187


Kepala Logistik

2. Bagaimana dengan kondisi persediaan logistik secara umum?
3. Bagaimana dengan supplier/distributor atau pihak ketiga yang bekerjasama
dengan rumah sakit ini?
Logistik?
188

Lampiran 13. Pedoman Pelaksanaan CDMG (Concensus Decision Making Group)
Tujuan :
Mengetahui faktor-faktor kunci (Critical Success Factor) lingkungan internal dan
eksternal apa saja yang akan mempengaruhi rencana strategis, serta melakukan
kesepakatan dalam proses Perencanaan Strategis selanjutnya. (Matching stage,
Decision stage dan Implementation Stage)
Fasilitator :
Peneliti
Peserta CDMG :
1. Direktur RSPJ
Alat yang disiapkan :

1. Laptop
2. Infocus
3. Alat perekam
Etika pewawancara :
1. Obyektif dalam menyampaikan pertanyaan.
2. Netral, tidak mempengaruhi informan dalam menangkap maksud pertanyaan
dan menjawabnya.
3. Cermat.
4. Jujur dalam mencatat jawaban.
5. Menulis jawaban informan selengkapnya.
189

Sikap pewawancara :
1. Berpakaian rapi dan sopan.
2. Rendah hati dan hormat kepada informan .
3. Ramah dalam sikap dan ucapan (tetapi efisien,tidak terlalu berbasa-basi).
4. Penuh pengertian terhadap informan dan netral.
5. Sanggup menjadi pendengar yang baik.
Hari/Tanggal :
Tempat :
Waktu : 90 menit
Langkah kegiatan :
1. Ucapkan salam, perkenalkan diri dan jelaskan maksud dan tujuan pertemuan
(10 menit)
2. Pencairan suasana (10 menit).
3. Jelaskan kepada informan bahwa jawaban dari pertanyaan akan ditulis oleh
pewawancara dengan Iengkap dan direkam (bila tidak berkeberatan) agar
tidak ada kata-kata yang hilang.
4. Jawaban informan tidak ada yang benar ataupun salah. Semua akan
dicatat oleh pewawancara.
5. Menyampaikan ulasan singkat topik yang akandidiskusikan (10 menit).
6. Kepada anggota CDMG ditampilkan daftar peluang, ancaman, kekuatan dan
kelemahan RSPJ berdasarkan hasil olah data primer dan sekunder kemudian
bersama-sama dibuat konsensus, mana yang akan dimasukkan ke dalam
Critical Success Factor baik eksternal maupun internal.
7. Lakukan penyesuaian dari perbedaan agar tidak ada satupun anggota
Concensus Decision Making Group yang merasa terletak diluar kelompok.
8. Selanjutnya dilakukan tahap Input Stage dengan pemberian bobot dan nilai
pada EFE dan IFE secara konsensus di dalam pertemuan CDMG untuk
mendapatkan skor total dari masing-masing EFE dan IFE yang menyatakan
positioning RSPJ secara eksternal dan internal.
190

9. Menanyakan kepada para informan apakah ada hal-hal lain yang perlu
ditambahkan atau didiskusikan lebih Ianjut untuk proses selanjutnya (5
menit).
10. Membuat kesimpulan dan membacakan kembali hasil diskusi untuk menjadi
komitmen informan dalam proses selanjutnya (5 menit).
11. Selanjutnya memasuki tahap Matching Stage dengan menggunakan IE Matrix
dan TOWS Matrix dilakukan oleh peneliti sendiri disaksikan oleh anggota
CDMG.
12. Setelah didapatkan alternatif strategi berdasarkan hasil Matching Stage, para
anggota CDMG diminta mendiskusikan mana alternatif strategi yang layak
diimplementasikan.
13. Lakukan penyesuaian dari perbedaan agar tidak ada satupun anggota
Concensus Decision Making Group yang merasa terletak diluar kelompok
untuk tahap Decision Stage ini
14. Setelah dicapai kesepakatan, maka disusun rencana implementasi
untukstrategi terpilih berdasarkan masukan dari semua anggota CDMG.

Digital - 2017!2!126636 Budi Karmawan Tesis Full Text FKM 2017 Sec

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Digital - 2017!2!126636 Budi Karmawan Tesis Full Text FKM 2017 Sec

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS INDONESIA

PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

Dipersembahkan untuk Ayahanda tercinta,

Depok, 03 Januari 2016

Nama : Budi Karmawan

Program Studi : Kajian Administrasi Rumah Sakit FKM UI

Judul : Penyusunan Rencana Strategis RS Pertamina Jaya

Tahun 2017 - 2022

Fokus dari Tesis ini adalah bagaimana mengembangkan perencanaan strategis

Kata kunci : Perencanaan Strategis, Analisis SWOT, Kesehatan, Rumah Sakit

Name : Budi Karmawan

Study Program : Hospital Administration Study FKM UI

Title : Strategic Planning Pertamina Jaya Hospital

Year 2017 - 2022

Key words : Strategic Planning, SWOT Analysis, Health, Hospital

HALAMAN JUDUL ………………………………………………………. i

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA

BAB 3. PROFIL RS PERTAMINA JAYA

BAB 4. KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL

BAB 5. METODE PENELITIAN

BAB 6. HASIL PENELITIAN

6.4.2. External Factors Evaluation (EFE) ……………………………... 122

BAB 8. KESIMPULAN DAN SARAN

DAFTAR REFERENSI ……………………………………………………. 172

Tabel 1.1. Rekapitulasi Laba Rugi Operasional RS Pertamina Jaya Tahun

Tabel 6.22. Hasil CDMG dalam menentukan Critical Success Factor

Gambar 1.1. Proporsi Kunjungan RSPJ Jan-Okt 2016 berdasarkan Jenis

Lampiran 1. Pedoman Pelaksanaan Wawancara Mendalam (in-depth

1.1. LATAR BELAKANG

Perubahan merupakan keniscayaan bagi kehidupan manusia, baik pada

Era globalisasi telah mendorong perubahan yang cukup besar di semua

Tekanan persaingan menuntut para pelaku industri layanan kesehatan

baru dibangun belakangan ini mengklaim sebagai RS berstandar internasional.

Dalam ketidakpastian dan perubahan lingkungan yang demikian cepat.,

Menurut Kotler (2004), bila perusahaan ingin mampu bersaing di pasar

Perencanaan strategik memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi

Perencanaan strategik (strategic planning) vital bagi organisasi dalam

RS di Indonesia menghadapi situasi persaingan global dengan berbagai

Dalam pelaksanaan JKN, masih banyak rumah sakit yang menghadapi

Dalam menunjang pelayanan yang berkualitas, kendali biaya, dan

setiap RS pun sangat beragam, tergantung dari metode kepemimpinan,

Definisi Akreditasi Rumah Sakit dalam Peraturan Menteri Kesehatan

PT. Pertamina Bina Medika (Pertamedika) adalah anak perusahaan PT.

Sebagai anak perusahaan Pertamina, RSPJ memiliki keuntungan tersendiri

maupun pensiunan. RSPJ juga melayani pelanggan lain seperti karyawan

RSPJ melayani kesehatan para Pensiunan Pertamina di wilayah Jakarta,

Pada tahun 2014, Pertamedika mengeluarkan kebijakan untuk

Tabel 1.1. Rekapitulasi Laba Rugi Operasional RS Pertamina Jaya

Sumber : Keuangan RSPJ

Pada bulan November 2016, Yayasan Kesehatan Pertamina sebagai

bahwa pensiunan Pertamina dapat berobat di layanan kesehatan lain diluar

1.2. MASALAH PENELITIAN

Berdasarkan penjabaran diatas, kita lihat bahwa terjadi perubahan besar di

1.3. PERTANYAAN PENELITIAN

Pertanyaan Penelitian dalam tesis ini adalah :

1. Faktor apa saja yang mempengaruhi kesuksesan (Critical Success Factors)

1.4. TUJUAN PENELITIAN

Berdasarkan rumusan masalah diatas, penulis mempunyai tujuan dalam

1.4.1. Tujuan Umum

Menyusun Perencanaan Strategis RS Pertamina Jaya tahun 2017 – 2022.

1.4.2. Tujuan Khusus