Digital 99472 B1654 Ari Muhandari

UNIVERSITAS INDONESIA
ANALISIS PENYUSUNAN DAN IMPLEMENTASI

RENCANA STRATEGIS
RUMAH SAKIT ANAK & BUNDA HARAPAN KITA,
JAKARTA
ARI MUHANDARI
NPM 1106118155
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Administrasi Rumah Sakit
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

PROGRAM STUDI PASCASARJANA
KAJIAN ADMINISTRASI RUMAH SAKIT
DEPOK
JULI 2013
SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME
Saya yang bertandatangan di bawah ini menyatakan dengan sebenar-

benarnya bahwa tesis saya ini telah disusun tanpa tindakan plagiarisme sesuai
dengan peraturan yang berlaku di Universitas Indonesia.
Jika di kemudian hari ternyata saya melakukan tindakan plagiarisme,

maka saya akan bertanggung jawab sepenuhnya dan bersedia menerima sanksi
yang akan dijatuhkan oleh pihak Universitas Indonesia kepada saya.
Depok, Mi 2013
METERM fVsttt
(Ari Muhandari)
Anjalisis penyusunan..., Ari Muhandari, 2013

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,
dan semua sumber baik yang dikutip maupun yang dirujuk saya nyatakan
benar
Nama : Ari Muhandari
NPM : 1106118155
Tanda Tangan :
Tanggal :
in

HALAMAN P E N G E S A I I A N
Tesis ini diajukan oleh:

Nama Ari Muhandari
NPM 1106118155
Program Studi Kajian Administrasi Rumah Sakit
Judul Analisis Pcnyusunan dan Implementasi Rencana Slrategis
RSAB Harapan Kita. Jakarta
Tesis ini telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Pcnguji dan

diterima sehagai salah satu syarat yang dipcrlukan untuk mcmperoleh gelar
Magister Administrasi Rumah Sakit pada Program Studi Kajian
Administrasi Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat, llniversitas
Indonesia.
DEWAN PENGUJI
Pembimbing : Dr. Dra. Dumilah Ayuningtyas, MARS
Penguji : dr. Adang Bachtiar, MPH. D.Sc
Penguji : dr. Mieke Savilri. M.Kes
Penguji : Amila Megraini. SK. MBA
Penguji : dr. Achmad Soebagjo Tancarino, MARS _t
Ditetapkan di
Tanggal Juli 2013
IV

KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulillah saya panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena atas

rahmat dan hidayah-Nya, tesis ini dapat diselesaikan, untuk melengkapi syarat
mencapai gelar Magister Administrasi Rumah Sakit di Universitas Indonesia.
Saya menyadari, tanpa bantuan dan bimbingan semua pihak sejak perkuliahan
sampai penyusunan tesis, tidak mungkin saya dapat menyelesaikan tugas ini.
Oleh karena itu, setulus hati saya mengucapkan terima kasih kepada:
1. Jajaran Direksi RSAB Harapan Kita (baik yang lalu maupun yang kini)
yang telah memberi kesempatan saya untuk mengikuti pendidikan ini.
Juga segenap karyawan serta para informan yang telah membantu dalam
usaha memperoleh data yang saya perlukan;
2. Pimpinan Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia yang
telah memberikan kesempatan untuk pendidikan ini;
3. Dr. dra. Dumilah Ayuningtyas, MARS, selaku dosen pembimbing yang
telah meluangkan waktu, pikiran dan tenaga untuk mengarahkan dan
mendukung saya dalam menyusun tesis ini;
4. Para Penguji yang berkenan meluangkan waktu untuk menguji guna
memperkaya hasil penelitian ini;
5. Suami tercinta Ir. Teddy D Ardhie, MM. QIA., anak-anak terkasih: dr.
Alifa Mazaya Ardhie – Andhika Putera, SH., Radhi Aufar Ardhie dan
Hadiyan Fariz Ardhie, yang dengan sabar memberikan dukungan moral
tiada henti, serta cucu tersayang Alana Adeleia Queenayyara;
6. Para sahabat di Kelas Fatmawati yang saya banggakan, yang amat
membantu, memberi inspirasi sampai pendidikan ini bisa selesai;
7. Semua pihak, khususnya Drg. Masitoh Basabih, MARS dan seluruh staf
FKM UI lainnya yang tak dapat saya sebutkan satu persatu.
Semoga Allah yang maha kuasa melimpahkan balasan-Nya dan semoga tesis
ini membawa manfaat bagi yang membacanya.
Depok, Juli 2013
v

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI
TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai civitas akademika Universitas Indonesia, saya yang bertanda

tangan di bawah ini:
NPM : 1106118155
Program Studi : Kajian Administrasi Rumah Sakit
Departemen : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
Fakultas : Kesehatan Masyarakat
Jenis Karya : Tesis
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan

kepada Universitas Indonesia HAK BEBAS ROYALTI NON EKSKLUSIF
atas karya ilmiah saya yang berjudul: "Analisis Penyusunan dan Implementasi
Rencana Strategis Rumah Sakit Anak & Bunda harapan Kita, Jakarta" beserta
perangkat yang ada, jika dibutuhkan.
Dengan hak Bebas Royalti Non Eksklusif ini, Universitas Indonesia

berhak menyimpan, mengalih bentuk format, mengelola dalam database, dan
mempublikasikan tesis saya dengan mencantumkan nama saya sebagai penulis
dan pemilik hak cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya.
Dibuat di : Depok
Padatanggal : Juli2013
Yang Menyatakan
Ari Mflihandari
VI

ABSTRAK

Program Studi : Kajian Administrasi Rumah Sakit
Judul : Analisis penyusunan dan implementasi Rencana
Strategis RSAB Harapan Kita, Jakarta
Telah dilakukan penelitian tentang aspek penyusunan dan implementasi

Rencana Strategis RSAB Harapan Kita 2011-2015.
Hasil penelitian memperlihatkan bahwa penyusunan dan sistematika
penyajian Renstra RSAB Harapan Kita 2011-2015 belum mengacu pedoman
yang seharusnya yakni Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas nomor 5
tahun 2009 tentang penyusunan Renstra-KL 2010-2014, karena Tim mengacu
pada petunjuk pelaksanaan dari Biro Hukor Kemkes RI. Dalam proses
penyusunan, Tim menemui hambatan untuk mendapatkan dan menganalisis
data. Meskipun demikian, tugas tetap dapat diselesaikan. Selain itu, terlihat
pula Renstra dimaksud belum sepenuhnya menjadi acuan dalam penyusunan
Rencana Anggaran Biaya. Masalah lain yang mengemuka ialah belum
optimalnya sosialisasi Renstra.
Untuk itu, dalam penyusunan Renstra RS, fungsi dan kewenangan
manajemen -khususnya manajemen puncak sebagai panutan-, serta
kompetensi manajerial bagi staf RS perlu ditingkatkan. Demikian pula
pentingnya komunikasi untuk membangun kepercayaan di RS. Hal ini perlu
didukung oleh sistem teknologi informasi yang handal, untuk
terselenggaranya mekanisme monitoring dan evaluasi, guna mendapatkan
umpan balik yang konstruktif.
Kata Kunci: Renstra, RBA rumah sakit.
vii

ABSTRACT
Name : Ari Muhandari

Study Program : Hospital Administration
Title : Analysis on formulation and implementation of the
Strategic Plan of Harapan Kita Women and
Children Hospital (RSAB), Jakarta
Study has been performed on aspects of formulation and

implementation of RSAB Harapan Kita Strategic Plan 2011-2015. Study
result shows that the formulation and structure of RSAB Harapan Kita
Strategic Plan 2011-2015 is not following the proper order according to the
guidelines: Regulation of the Minister of National Development Planning,
Head of the State Ministry of National Development Planning number 5 of
2009 about Formulation of Ministry/Institutional Strategic Plan 2010-2014,
because the team referenced to the guidelines from the Ministry of Health of
the Republic of Indonesia Law and Organizational Bureau.
During the formulation process, the team faced some obstacles in
gathering and analyzing the data. Nevertheless, the team was able to complete
the task. It was also clear that the said Strategic Plan has not been fully served
as a reference in the formulation of Cost Budgeting Plan. Another issue that
occurred was about communication and socialization of that strategic plan.
Therefore, in formulating a hospital strategic plan, the functions and
authority of the hospital management, especially the top-level management as
role model, and managerial competency of hospital staff should be improved.
This has to be supported with a reliable information technology system, in
order to carry out a monitoring and evaluation system, for a constructive
feedback.
Keywords: strategic plan, hospital annual business plan (RBA)
viii

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL
SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME ii
HALAMAN PERNYATAAN ORISINILITAS iii
HALAMAN PENGESAHAN iv
KATA PENGANTAR v
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN
PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN vi
AKADEMIS
ABSTRAK vii
ABSTRACT viii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang 1
1.2 Masalah penelitian 3
1.3 Pertanyaan penelitian 4
1.3.1 Bagaimana penyusunan rencana strategis
4
di RSAB Harapan Kita di Jakarta
1.3.2 Bagaimana implementasi rencana
4
strategis tersebut
1.4 Tujuan penelitian 4
1.4.1 Tujuan umum 4
1.4.2 Tujuan khusus 4
1.5 Ruang lingkup penelitian 5
1.6 Manfaat penelitian 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen strategik 6
2.1.1 Analisis lingkungan 7
2.1.2 Formulasi strategi 7
2.1.3 Penerapan strategi 8
2.1.4 Pengendalian strategi 8
2.2 Manajemen strategis di Rumah Sakit 9
2.3 Rencana strategis 12
2.4 Rencana bisnis anggaran 18
2.5 Rumah sakit vertikal 22
ix

BAB III GAMBARAN UMUM ORGANISASI
3.1 Sejarah RS Anak dan Bunda Harapan Kita 25
3.2 Tugas pokok dan fungsi 27
3.3 Visi dan Misi 27
3.4 Nilai-nilai 28
3.5 Struktur organisasi 28
3.6 Sumber daya 31
3.6.1 Sumber daya manusia 31
3.6.2 Sumber daya sarana dan prasarana 32
3.6.3 Sumber daya anggaran 32
3.7 Penilaian tingkat kinerja RSAB Harapan Kita 33
3.8 Posisi RSAB Harapan Kita 33
BAB IV KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL

4.1 Kerangka konsep 35
4.2 Definisi operasional 38
BAB V METODOLOGI PENELITIAN

5.1 Jenis penelitian 43
5.2 Lokasi dan waktu penelitian 43
5.3 Informan penelitian 43
5.4 Pengumpulan data 44
5.4.1 Sumber data 44
5.4.2 Instrumen pengumpulan data 45
5.4.3 Petugas pengumpulan data 49
5.4.4 Metode dengumpulan data 49
5.4.5 Validasi data 49
5.4.6 Pengolahan data 49
5.4.7 Analisis data 50
BAB VI HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

6.1 Pelaksanaan penelitian 51
6.2 Sistematika penyajian 51
6.3 Kualitas data 51
6.4 Hasil penelitian dan pembahasan 52
6.4.1 Proses penyusunan Renstra RSAB
53
Harapan Kita 2011-2015
6.4.1.1 Pedoman penyusunan yang
x

digunakan 54
6.4.1.2 Kesesuaian sistematika penyusunan
56
dengan pedoman yang ada
6.4.1.3 Keterlibatan stakeholder 60
6.4.1.4 Ketersediaan dukungan sumber
70
daya
6.4.2 Implementasi rencana strategis 74
6.4.2.1 Evektivitas sosialisasi Renstra 74
6.4.2.2 Kesesuaian penyusunan RBA
76
dengan panduan
6.4.2.3 Supervisi terhadap pengajuan
78
seluruh kebutuhan program
6.4.2.4 Penilaian terhadap pelaksaan
79
program
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

7.1 KESIMPULAN 82
7.1.1 Proses penyusunan rencana strategis
82
RSAB Harapan Kita 2011-2015
7.1.2 Implementasi rencana strategis 82
7.2 SARAN
7.2.1 Bagi pimpinan dan manajemen
83
RSAB Harapan Kita
7.2.2 Bagi Kementerian Kesehatan 84
7.2.3 Bagi rumah sakit lainnya 84
7.2.4 Bagi peneliti selanjutnya 84
DAFTAR PUSTAKA 85
xi

DAFTAR GAMBAR dan GRAFIK ix
Gambar 1 Bagan tahap penyusunan Renstra –KL 17
Gambar 2 Proses penyusunan Renstra RS 18
Gambar 3 Arsitektur Organisasi, Program, Kinerja, dan
20
Alokasi Pagu
Gambar 4 Kerangka PBK Tingkat K/L 20
Gambar 5 Diagram Siklus Penerapan PBK 21
Gambar 6 Struktur Organisasi RSAB Harapan Kita 30
Gambar 7 Posisi RSAB Harapan Kita 33
Gambar 8 Kerangka Konsep 36
Grafik 1 Jumlah kehadiran anggota tim dalam rapat
61
penyusunan Renstra
Grafik 2 Persentase kehadiran anggota tim saat rapat
62
penyusunan
Grafik 3 Data jumlah kehadiran peserta rapat non-tim 63
DAFTAR TABEL ix
Tabel 1 Definisi Operasional 38
Tabel 2 Matriks Dasar Pertanyaan yang diajukan 46
xii

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Surat Ijin Penelitian dari Dekan FKM UI,
NO.4512/H2.F10/PPM.00.00/2013, tanggal 13 Juni 2013
Lampiran 2 Surat Ijin Penelitian dari Direktur Utama RSAB Harapan
Kita, No.KS.01.02.1313, tanggal 24 Juni 2013
Lampiran 3 Informed Consent Informan
Lampiran 4 Pedoman Wawancara Mendalam
Lampiran 5 SEB – Meneg Pembangunan Nasional/ Ka Bappenasdan
MenKeu, No. 0142/M.PPN /06/2009 dan SE
1848/MK/2009, tanggal 19 Juni 2009, tentang Pedoman
Reformasi Perencanaan dan Penganggaran.
Lampiran 6 Keputusan Direktur Utama Rumah Sakit Anak dan Bunda
Harapan Kita nomor HK.00.06.016.B, tanggal 25
Feb.2010, tentang Tim Perumus Rencana Staregis
(Renstra) Tahun 2010-2015 RSAB HK
Lampiran 7 Keputusan Direktur Utama Rumah Sakit Anak dan Bunda
Harapan Kita nomor HK.00.06.122.B, tanggal 25 Oktober
2010, tentang Rencana Strategis Tahun 2011-2015
Rumah Sakit Anak dan Bunda harapan Kita.
Lampiran 8 Penetapan Visi, Misi dan Tujuan RSAB Harapan Kita
Tahun 2011-2015, tanggal 26 April 2010
Lampiran 9 Tabel Kehadiran rapat Tim Perumus
Lampiran 10 Matriks Jawaban Informan
xiii

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang

Rumah sakit merupakan institusi yang kompleks dan padat karya,
dengan berbagai subsistem yang saling terkait. Berdasarkan pembagian
profesi di rumah sakit, setidaknya terdapat profesi dokter, perawat,
manajer, farmasis, akuntan, ahli gizi, serta berbagai profesi lain.
Manajemen RS harus menghadapi berbagai tujuan, misalnya kualitas
perawatan dan pengobatan pasien, penelitian, pengembangan dan lainnya.
Kualitas pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna bagi pasien
bertujuan memberikan hak kesehatan, sebagaimana diamanatkan dalam
Undang-Undang Dasar 1945 dan Undang Undang nomor 36 tahun 2009.
Kompleksitas ini dapat menimbulkan permasalahan ketidaksamaan
persepsi seluruh komponen rumah sakit dalam menafsirkan perubahan serta
tindakan strategis yang diperlukan. Akibatnya, perubahan yang diharapkan
akan gagal.
Rumah Sakit Anak dan Bunda (RSAB) Harapan Kita adalah rumah
sakit Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan Republik
Indonesia yang menerapkan pola pengelolaan keuangan Badan Layanan
Umum (BLU). Hal ini berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Republik
Indonesia Nomor 1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal 11 Agustus 2005,
tentang Penetapan 13 (tiga belas) eks Rumah Sakit Perusahaan Jawatan
(Perjan) menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Kesehatan
dengan menerapkan pola pengelolaan keuangan BLU.
Sebagai UPT, RSAB Harapan Kita berada di bawah naungan dan
bertanggung jawab kepada Kementerian Kesehatan melalui Direktur
Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan Republik
Indonesia, sebagaimana diatur dalam Keputusan Menteri Kesehatan
Republik Indonesia Nomor 1460/MENKES/SK/X/2003 tentang Petunjuk
Pelaksanaan Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Unit Pelaksana
Teknis di Lingkungan Departemen Kesehatan.
Universitas Indonesia
2
Dalam pelaksanaannya, Keputusan Menteri Kesehatan Republik

Indonesia Nomor 1460/MENKES/SK/X/2003 tersebut tidak terlepas dari
Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP). SAKIP terdiri
dari berbagai komponen yang merupakan satu kesatuan yang tidak
terpisahkan, yaitu mulai dari perencanaan strategis, perencanaan kinerja,
pengukuran kinerja dan pelaporan kinerja. Dengan demikian, penyusunan
rencana strategis (Renstra) merupakan suatu kewajiban yang tidak dapat
ditinggalkan serta sekaligus sebagai langkah awal RSAB Harapan Kita
selaku UPT di lingkungan Kementerian Kesehatan Republik Indonesia
dalam melaksanakan SAKIP. Pelaksanaan SAKIP akan dievaluasi secara
internal oleh Satuan Pengawasan Internal dan di tingkat Kementerian oleh
Inspektorat Jendral Kementerian Kesehatan.
Proses perencanaan strategis merupakan kegiatan berdasarkan
analisis mendalam tentang kondisi di masa sebelumnya, yang dilakukan
untuk mengelola saat kini guna mencapai proyeksi kondisi di masa depan.
Rencana Strategis (Renstra) disusun guna dapat memberikan arah tentang
kebijakan RS yang akan diimplementasikan ke dalam kegiatan tahunan
yang disusun atas dasar analisis kuantitatif dan kualitatif terhadap kinerja
RS. Sasarannya ialah didapatkannya suatu prediksi tentang kondisi yang
akan dihadapi dan dicapai oleh RS dalam kurun waktu 5 tahun mendatang.
Bukan eranya lagi penentuan kebijakan dan pengambilan keputusan di RS,
hanya didasarkan atas intuisi saja. Oleh karena itu, dokumen Renstra
merupakan dokumen penting sebagai acuan dan panduan bagi manajemen
RS melangkah menuju arah yang ditetapkan. Renstra RS seyogyanya amat
berguna untuk merespons perubahan, meningkatkan kinerja dan mutu
layanan serta memperkuat daya saing RS di era kompetitif dan penuh
tuntutan kini. Renstra perlu dievaluasi, disesuaikan dengan perubahan
lingkungan yang selalu terjadi sehingga harusnya amat berguna untuk
merespons perubahan, meningkatkan kinerja dan mutu layanan serta
memperkuat daya saing RS di era kompetitif dan penuh tuntutan kini.
Berdasarkan Renstra organisasi, akan disusun Rencana Bisnis dan
Anggaran (RBA) sebagai bentuk penjabaran lebih lanjut berupa rincian
3
kegiatan guna tercapainya sasaran dan program. RBA disusun oleh

masing-masing unit kerja mengacu pada misi, visi dan tujuan organisasi
yang telah ditetapkan. Dalam penyusunan RBA ini perlu adanya kesamaan
pandang antar Direktorat dan Unit Kerja akan tujuan, sasaran dan program
agar didapatkan satu langkah bersama demi mencapai tujuan organisasi.
1.2. Masalah penelitian

Dokumen Renstra sebagai bagian dari siklus manajemen strategis
organisasi, merupakan hasil analisis mendalam terhadap segenap sumber
daya yang dimiliki organisasi. Renstra sudah seharusnya menjadi
panduan/arah pengembangan organisasi dan menjadi dasar untuk
penyusunan RBA. Namun faktanya, dokumen Renstra RS kerap kali
hanya menjadi sekedar dokumen untuk memenuhi persyaratan
administratif semata. RSAB Harapan Kita, telah memiliki Renstra, antara
lain Renstra tahun 2011-2015. Saat dilakukan kegiatan pendampingan
penyusunan pengukuran kinerja oleh Tim BPKP Propinsi DKI Jakarta di
bulan Mei tahun 2012, dinyatakan bahwa Renstra RS dimaksud belum
sinkron dengan Renstra Kementerian Kesehatan. Selain itu, struktur
program dan kegiatan belum mengacu pada Surat Edaran Bersama (SEB)
Menteri PPN/Kepala Bappenas-Menkeu Nomor 0142/M.PPN/06/2009 –
SE 1848/MK/2009 tanggal 19 Juni 2009 tentang Pedoman Reformasi
Perencanaan dan Penganggaran. Juga terlihat sistematika dan format
belum mencantumkan indikator kinerja.
Demikian pula dengan RBA. Hal ini sejalan dengan kenyataan saat
dilakukan pembahasan bersama RBA rumah sakit sebagai UPT di
lingkungan Direktorat Jendral Bina Upaya Kesehatan Kementerian
Kesehatan RI, di Bandung, November 2011. Pada pertemuan itu ternyata
masih banyak dijumpai masalah, salah satu yang terlihat ialah sistematika
penyusunan RBA.
4
1.3. Pertanyaan penelitian

1 .3.1 Bagaimana proses penyusunan rencana strategis di RSAB
Harapan Kita di Jakarta
a. Apakah pedoman penyusunan yang digunakan.
b. Apakah penyusunan telah sesuai dengan pedoman yang ada.
c. Apakah sudah melibatkan para stakeholder.
d. Apakah ada dukungan sumber daya.
1.3.2 Bagaimana implementasi rencana strategis tersebut
a. Apakah telah dilakukan sosialisasi Renstra secara efektif.
b. Apakah penyusunan RBA telah sesuai dengan panduan yang
ada.
c. Adakah supervisi terhadap pengajuan seluruh kebutuhan
program.
d. Adakah penilaian terhadap pelaksanaan program.
1.4. Tujuan penelitian

1.4.1 Tujuan umum
Untuk mengetahui proses penyusunan Renstra di RSAB Harapan
Kita Jakarta serta adakah kesenjangan antara dokumen Renstra
dengan RBA terkait.
1.4.2 Tujuan khusus

a. Untuk mengetahui pedoman penyusunan Renstra yang
digunakan.
b. Untuk mengetahui apakah penyusunan telah sesuai dengan
pedoman yang ada.
c. Untuk mengetahui apakah penyusunan sudah melibatkan para
stakeholder.
d. Untuk mengetahui apakah ada dukungan dana saat
penyusunan Renstra.
e. Apakah telah dilakukan sosialisasi Renstra secara efektif.
f. Apakah ada supervisi terhadap pengajuan seluruh kebutuhan
5
program.
g. Apakah ada penilaian terhadap pelaksanaan program.
1.5. Ruang lingkup penelitian

• Penelitian diadakan di RSAB Harapan Kita, Jakarta.
• Penelitian dibatasi terhadap dokumen Rencana Strategis RSAB
Harapan Kita tahun 2011 dan 2015 dan dokumen RBA tahun 2011.
1.6. Manfaat penelitian

1. Untuk peneliti
a. Dapat lebih memahami tentang aspek penyusunan dan
pemanfaatan Renstra dan RBA RS.
b. Sebagai pemangku tugas, dapat lebih memahami pentingnya
keselarasan antara Renstra dan RBA sebagai acuan dalam
pelaksanaan tugas.
2. Untuk rumah sakit hasil penelitian dapat dijadikan acuan atau
masukan guna perbaikan penyusunan Renstra dan juga panduan
implementasi Renstra.
3. Untuk Kementerian Kesehatan dapat memberikan rekomendasi
bagaimana seharusnya ke depan dari sisi kebijakan Kemkes.
4. Untuk Program KARS FKMUI, sebagai tambahan pengetahuan dan
masukan bagi mahasiswa lain pada khususnya.

6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen strategik

Manajemen strategik (Manstra) merupakan suatu filosofi, cara berpikir
dan cara mengelola organisasi (Trisnantoro, 2005). Manstra juga dapat
didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan
pengendalian berbagai keputusan dan tindakan strategis perusahaan dengan
tujuan mencapai keunggulan kompetitif (Solihin, 2012). Sedangkan Hery
(2009) menyatakan Manstra adalah keputusan dan tindakan manajerial terkait
dengan kinerja jangka panjang organisasi.
Strategic management is that set managerial decition and action that
determines the long runperformance of a cooperation, it includes environment
scanning, strategic formulation, strategic implementation, evaluation and
control (Hunger & Wheelen, 1992 seperti dikutip Purwanto, 2008)
Konsepnya sudah ada sejak jaman kuno, berasal dari pemikiran politikus
dan militer. Kata strategy dalam bahasa Inggris berasal dari kata bahasa
Yunani “strategos” yang mempunyai arti “merencanakan untuk
menghancurkan musuh melalui penggunaan sumber daya secara efektif
(Trisnantoro 2005, Lukiastuti & Hamdani 2011). Dalam perpektif itu, bisnis
dimaknai sebagai pertempuran (battle) dan pesaing adalah musuh. Sedangkan
pemerintah berperan membuat dan melaksanakan berbagai peraturan. Di era
kompetitif saat ini, strategi diartikan sebagai suatu proses penetapan pola
kegiatan yang menjadi panduan bagi organisasi untuk bergerak ke satu tujuan.
Dapat pula diartikan sebagai pendekatan pola pikir, perencanaan dan
pengambilan keputusan dalam situasi bisnis yang mengharuskan manajer untuk
mengetahui, memahami, menerima dan mendukung misi organisasi atau unit
dalam organisasi dan menghubungkan misi tersebut dengan lingkungan di
tempat keputusan-keputusan tersebut akan diimplementasikan (Sampurno,
2011). Sementara menurut Kenichi Ohmae sebagaimana dikutip oleh
Lukiastuti & Hamdani (2011), strategi ialah keunggulan bersaing guna
mengubah kekuatan perusahaan menjadi sebanding atau melebihi kekuatan
7
pesaing, melalui cara yang paling efisien. Terdapat empat komponen yang
perlu diperhatikan dalam penyusunan strategi yakni peluang pasar; kompetensi
individu dan korporat; nilai-nilai dan aspirasi personal dan kewajiban sosial.
Sedangkan Manstra adalah kegiatan kolektif yang menyangkut pemahaman
tentang hakekat dan implikasi dari perubahan eksternal, kemampuan untuk
mengembangkan strategi yang efektif dalam menghadapi perubahan dan
kemauan serta kemampuan untuk mengelola secara aktif momentum
organisasi. Model dasar Manstra merupakan siklus terdiri atas analisis
lingkungan, formulasi strategi, implementasi, monitor dan evaluasi. Sampurno
(2011) menyatakan pada intinya, Manstra mencakup dua elemen penting.
Elemen pertama, Manstra mengandung tiga proses berkelanjutan yang terdiri
dari analisis, keputusan dan aksi. Elemen kedua, Manstra merupakan studi
guna memahami suatu organisasi mempunyai kinerja yang lebih baik
dibanding organisasi yang lain.
2.1.1 Analisis lingkungan

Analisis lingkungan dimulai dengan mengenali lingkungan internal dan
eksternal organisasi. Faktor internal yang penting dianalisis yakni aspek
manajemen personalia, manajemen pemasaran, manajemen keuangan dan
mnajemen riset dan pengembangan, serta manajemen operasional dan
produksi. Tujuannya untuk dapat memberi gambaran ringkas keunggulan
bersaing dan kelemahan yang ada. Sedangkan kategori untuk faktor eksternal
umumnya ialah sosio-ekonomi, teknologi dan pemerintahan (Purwanto, 2006)
dan dikenal sebagai PEST (politic, economic, social and technological
factors). Terdapat beberapa variasi PEST factors, misalnya PESTEL = PEST +
Environmental + Legal; PESTELI = PESTEL + Industry analysis; STEEP =
PEST + Ethical; SLEPT = PEST + Legal, dan sebagainya.
2.1.2 Formulasi strategi

Untuk formulasi strategi, terdapat berbagai metode di antaranya ialah
metode Wheelen dan Hunger (2004) yang secara esensi, strategi adalah
peluang dibagi dengan kapasitas yang terbentuk oleh sumber daya dan
kemampuan yang dimiliki perusahaan. Namun salah satu alat analisis
situasional yang paling banyak digunakan ialah analisis SWOT (strengths,
8
weaknesses, opportunities and threats) (Solihin 2012). Analisis SWOT

termasuk formulasi strategi portofolio bertujuan untuk menganalisis posisi
relatif perusahaan dalam industri dan hubungan antara seluruh bisnis di dalam
perusahaan itu. Bentuk lain strategi portofolio antara lain 1) Matrikss
pertumbuhan pangsa pasar (BCG’s Growth-Share Matrix); 2) Matrix daya tarik
industry (GE’s Matrix); dan lain sebagainya (Purwanto, 2008).
2.1.3 Penerapan strategi

Penerapan strategi yang dinilai berhasil, amat ditentukan oleh kepiawaian
perumusnya. Selain itu juga ditentukan oleh kombinasi serasi empat
karakteristik utama yakni tujuan yang mudah dipahami, analisis lingkungan
yang cermat, penilaian dan alokasi sumber daya yang tepat, serta kemampuan
improvisasi sesuai perkembangan keadaan (Lukiastuti & Hamdani, 2011).
Keberhasilan pada tahap implementasi dipengaruhi pula oleh perubahan,
struktur organisasi, kepemimpinan, dan budaya perusahaan (Purwanto, 2008).
Implementasi memerlukan komitmen dari semua sumber daya manusia yang
terlibat. Dalam hal komitmen SDM ini Hrebiniaq (2005), dikutip Solihin
(2012), menilai bahwa perusahaan/organisasi harus mengembangkan sistem
imbalan yang mendorong SDM perusahaan untuk mau melakukan hal yang
benar.
2.1.4 Pengendalian strategi

Langkah keempat dalam Manstra yakni pengendalian strategi yang
merupakan kegiatan mencatat setiap perkembangan ke arah tujuan pokok
organisasi dan koreksi jika diperlukan (Purwanto, 2008). Monitoring dalam
Manstra dapat diartikan sebagai penelaahan kritis secara periodik terhadap
sasaran dan efektivitas implementasi strategi. Manfaat pengawasan ini untuk
menilai kembali pendekatan antara formulasi strategi yang telah ditetapkan
terhadap implementasinya. Tujuannya menilai keterpaduan keduanya, sehingga
diketahui tipe kombinasi formulasi strategi yang terjadi (success, roulette,
troble atau failure) dan dapat segera dikoreksi sesuai kebutuhan (Purwanto,
2008). Sedangkan evaluasi umumnya diartikan sebagai penilaian di tahap akhir
yang memungkinkan pimpinan mempertimbangkan perlu tidaknya
penyesuaian atau perubahan terhadap strategi yang ada (Hery, 2013). Evaluasi
9
ialah suatu kegiatan mempelajari kejadian, memposisikan data-data hasil

monitoring agar dapat digunakan dan memberi solusi untuk suatu masalah,
rekomendasi yang harus dibuat dan menyarankan perbaikan serta diharapkan
memberi nilai tambah. Monitoring dan evaluasi harus berjalan seiring. Evaluasi
tidak dapat dilakukan tanpa monitoring, karena tidak memiliki data dasar untuk
dianalisis sehingga dikhawatirkan menimbulkan spekulasi.
2.2 Manajemen strategis di Rumah Sakit

Trisnantoro (2005) menyatakan bahwa model Manstra pada organisasi
yang kompleks seperti RS, berkembang seiring semakin meningkatnya
kompetisi di bidang usaha nonprofit dan tuntutan agar pemerintah bekerja
secara benar. Secara singkat, beberapa penulis antara lain Duncan dkk (1995),
Truitt (2002), dan Katsioloudes (2002) seperti dikutip Trisnantoro (2005)
menggambarkan manajemen strategis sebagai langkah-langkah para pemimpin
organisasi melakukan berbagai kegiatan secara sistematis. Langkah-langkah
tersebut antara lain melakukan analisis lingkungan organisasi yang memberi
gambaran mengenai peluang dan ancaman. Kemudian langkah berikutnya
melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi dalam konteks
lingkungan internal. Kedua langkah ini dilakukan dalam usaha menetapkan
visi, misi, dan tujuan organisasi. Selanjutnya adalah merumuskan strategi
sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi yang berada pada
lingkungan yang mempunyai peluang atau ancaman. Melaksanakan strategi
merupakan bagian dari manajemen strategis. Pelaksanaan tersebut akan
dilakukan bersama, dalam sistem pengendalian strategis untuk menjamin
tercapainya tujuan organisasi.
Strategi rumah sakit secara keseluruhan bersifat umum, komprehensif,
dan merupakan pedoman rencana jangka panjang untuk pencapaian tujuan.
Namun, strategi di tingkat unit-unit usaha (satuan kerja) mempunyai tujuan
yang lebih spesifik. Di samping itu, terdapat berbagai strategi fungsional yang
banyak dilakukan oleh unit-unit pendukung.
Konsep manajerialisme di rumah sakit pemerintah di Indonesia,
sebetulnya diawali saat pemerintah meluncurkan kebijakan swadana rumah
10
sakit, melalui Keputusan Presiden nomor 38/1991 tentang Unit Swadana. Unit
Swadana pemerintah adalah instansi pemerintah yang mempunyai kewenangan
untuk menggunakan penerimaan fungsional secara langsung. Kebijakan ini
segera berubah dengan ditetapkannya UU nomor 20/1997 tentang Penerimaan
Negara Bukan Pajak (PNBP). Seiring dengan ditetapkannya UU nomor
25/1999 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah
yang membahas masalah desentralisasi, maka Departemen Kesehatan
bersandar kepada PP nomor 6/2000 tentang Perusahaan Jawatan, menjadikan
RS pemerintah menjadi perusahaan jawatan. Namun status Perjan ini segera
berakhir dengan ditetapkannya UU nomor 19/2003 tentang BUMN yang
mengatur bentuk kelembagaan hanya dua yakni Perusahaan Umum dan Persero
(Trisnantoro, 2005).
Selanjutnya, pada 13 Juni 2005 terbit PP nomor 23/2005 tentang
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum. PP tersebut merupakan
peraturan pelaksanaan sebagai tindak lanjut UU nomor 1 tahun 2004 tentang
Perbendaharaan Negara. Pada pasal 1 angka 23 UU dimaksud, dikatakan
“Badan Layanan Umum/ BLU adalah instansi di lingkungan Pemerintah yang
dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan
barang dan/ atau jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan
dan dalam melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan
produktivitas”. Selanjutnya terbit Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009
tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara.
Manfaat Manstra di rumah sakit harus diperhatikan dan dihayati oleh
seluruh SDM di dalamnya, yang ditandai oleh adanya komitmen semua Pihak.
Karakteristik karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi kepada
organisasi menurut Mowday, Porter, dan Steers (dalam Miner, 1992) antara
lain memiliki keyakinan yang kuat terhadap organisasi serta menerima tujuan
dan nilai organisasi, memiliki keinginan yang kuat untuk bekerja, serta
memiliki keinginan yang kuat untuk bertahan dalam organisasi. Namun,
apakah rumah sakit sebagai lembaga bukan mencari untung perlu
menggunakan konsep manajemen strategis? Koteen (1997) seperti dikutip
Trisnantoro (2005), menyatakan bahwa lembaga-lembaga pemerintah dan
11
nonpublik perlu menggunakan konsep Manstra sebagai jawaban terhadap

berbagai kenyataan baru. Tidak bisa dipungkiri, berbagai lembaga nonprofit
menghadapi kenyataan keterbatasan sumber biaya, tekanan dari masyarakat
untuk memberikan perhatian pada mereka yang miskin dan menderita, adanya
kerumitan organisasi, dan kenyataaan adanya ideologi politik yang tidak begitu
memperhatikan aspek sosial. Hery (2013) menegaskan Manstra berperan
penting dalam meningkatkan kinerja organisasi. Melalui strategi yang
dirancang dengan baik, organisasi dapat menguasai pangsa pasar, menciptakan
keunggulan kompetitif, meningkatkan keuntungan, serta meningkatkan
kesejahteraan.
Pada prinsipnya Manstra di sektor rumah sakit berguna untuk:
Menjadi sistem guna melakukan pengembangan ke masa depan dengan
memahami masa lalu dan masa sekarang. Arah ke masa depan tersebut
bersifat strategis yang mencakup antara lain pengembangan atau
penghentian kegiatan lama, pengembangan kegiatan baru untuk memenuhi
harapan masyarakat pengguna, pengembangan sumber biaya baru dan
penggalian lebih dalam terhadap sumber biaya lama.
Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang bagi rumah
sakit dengan berbagai standar kinerja lembaga. Dalam hal ini manajemen
strategis berguna sebagai dasar sistem perencanaan, pelaksanaan, dan
pengendalian yang terukur dengan indikator jelas.
Memahami aspek komitmen sumber daya manusia. Sistem manajemen
strategis menuntut kadar komitmen yang tinggi dari seluruh tenaga di rumah
sakit. Dengan menyusun rencana strategi, pelaksanaan dan pengendalian
strategi maka akan terlihat kelompok SDM yang mempunyai dan yang tidak
mempunyai komitmen.
Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti selain
kepastian adanya berbagai perubahan. Manfaat ini membutuhkan
kemampuan untuk melakukan prediksi ke masa depan dan melakukan
berbagai skenario dalam menyusun strategi.
Bagi SDM di bidang kesehatan, khususnya para kelompok profesional,
manajemen strategis memberikan pemahaman bahwa tidak mungkin sebuah
12
profesi atau seseorang bekerja sendiri di rumah sakit tanpa didukung oleh
kelompok yang mempunyai harapan sama terhadap rumah sakit di masa
depan.
Trisnantoro (2005) menyatakan dalam konteks Manstra, komitmen
bersama ini harus dibuktikan saat RS menyusun Renstranya. Renstra RS harus
merupakan hasil pemikiran seluruh SDM rumah sakit, tidak saja para manajer,
tetapi juga seluruh staf RS, khususnya klinisi yang ada. Melalui pemikiran
bersama ini, artinya seluruh SDM menyadari berbagai kondisi yang dapat
mengurangi atau meningkatkan perkembangan RS. Tujuannya agar rumah
sakit mempunyai kontrol atas perkembangannya dan tetap memiliki daya saing
di era kompetitif saat ini. Lebih lanjut, Mulyadi (2007) menyatakan bahwa
perencanaan strategik adalah proses penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan
dasar, nilai, dan strategi. Proses perencanaan strategik merupakan langkah
kedua dari empat langkah dalam proses perencanaan sasaran yang hendak
dicapai dan perencanaan kegiatan guna mencapai sasaran organisasi. Keempat
langkah utama tersebut diawali dengan 1) perumusan strategi, 2) perencanaan
strategik, 3) penyusunan program, dan 4) penyusunan anggaran. Langkah
kedua ini merupakan tahap krusial dalam keseluruhan proses perencanaan
menyeluruh. Hal ini karena kegagalan menyusun Renstra yang komprehensif
dan koheren, akan menyebabkan organisasi tidak memiliki peta perjalanan
yang jelas. Itu sebabnya muncul kecenderungan memanfaatkan metode
balanced scorecard guna menghasilkan Renstra yang komprehensif, koheren,
terukur dan berimbang. Renstra yang baik, akan memudahkan perumusan
program dan anggaran serta memudahkan eksekutif untuk mengomunikasikan
Renstra tersebut ke seluruh unit kerja dan personil.
2.3. Rencana strategis

Rencana strategis ialah dokumen strategis yang memuat visi, misi,
tujuan, strategi, kebijakan, serta program dan kegiatan untuk melaksanakan
tugas dan fungsi organisasi. Perencanaan strategik merupakan awal siklus
sistem penilaian kinerja. Dengan ditetapkannya berbagai peraturan
perundangan seperti disebut di bawah, Renstra menjadi amat penting sehingga
13
harus disusun dan dievaluasi, jika perlu direvisi sesuai ketentuan terbaru.
Peraturan Presiden nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010-2025 mengamanatkan seluruh Kementerian/
Lembaga (K/L) dan Pemerintah daerah (Pemda) melaksanakan reformasi
birokrasi. K/L/Pemda yang telah melaksanakan reformasi birokrasi diberikan
penghargaan dalam bentuk tunjangan kinerja, yang tentunya dikaitkan dengan
capaian kinerja melalui suatu pengukuran kinerja. Untuk dapat melakukan
pengukuran kinerja tersebut, diperlukan sistem penilaian/pengukuran kinerja,
termasuk penyusunan indikator kinerja.
Pengukuran kinerja pada dasarnya dilakukan dengan membandingkan
antara target kinerja dan realisasi kinerja. Kegiatan pengukuran kinerja tersebut
merupakan salah satu tahap dari beberapa tahap yang membentuk suatu sistem
penilaian kinerja atau sistem akuntabilitas kinerja. Siklus ini dimulai dari
perencanaan strategik, perencanaan kinerja, pelaksanaan program, pengukuran
kinerja, pelaporan kinerja, evaluasi kinerja dan kembali ke perencanaan
kinerja. Oleh karena itu terlihat betapa pentingnya suatu perencanaan strategik,
karena nantinya akan menjadi dasar perhitungan tunjangan kinerja.
Di tingkat unit kerja, penyusunan Renstra harus mengacu pada Renstra
Kementerian-Lembaga. Di tingkat K/L, penyusunan Renstra KL harus
berpedoman pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional
(RPJMN). Dokumen Renstra K-L merupakan penjabaran RPJMN, terkait
dengan program dan kegiatan Kementerian/Lembaga dalam mendukung
prioritas Presiden. Hal ini diatur dalam pasal 12 PP nomor 40 tahun 2006
tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional, bahwa
“Pimpinan K/L menyusun rancangan Renstra-KL yang memuat visi, misi,
tujuan, strategi, kebijakan, serta program dan kegiatan pokok sesuai dengan
tugas dan fungsi K/L dengan berpedoman pada Rancangan Awal RPJMN”.
Sedangkan PP nomor 39 tahun 2006 mengatur tentang tata cara pengendalian
dan evaluasi pelaksanaan rencana pembangunan.
RPJMN 2010-2014 yang ditetapkan dengan Peraturan Presiden nomor 5
tahun 2010, merupakan tahap II Rencana Pembangunan Jangka Panjang
Nasional (RPJPN) 2005-2025 dan terdiri dari Sembilan bidang pembangunan.
14
Secara substansial RPJPN mencakup kondisi umum, visi dan misi

pembangunan nasional, arah, tahapan, dan prioritas pembangunan jangka
panjang 2005-2025. Pada tahap II ini tujuannya untuk lebih memantapkan
penataan kembali Indonesia di segala bidang dengan penekanan pada berbagai
upaya peningkatan kualitas sumber daya manusia termasuk pengembangan
kemampuan ilmu dan teknologi serta penguatan daya saing perekonomian.
Pembangunan kesehatan sebagai bagian integral dari Pembangunan Nasional
tercantum dalam Bab II RPJMN, dalam Bidang Pembangunan Sosial Budaya
dan Kehidupan Beragama. RPJMN dijabarkan dalam Rencana Kerja
Pemerintah (RKP) sebagai dokumen perencanaan nasional untuk periode satu
tahun. RKP merupakan penjabaran tahunan dari RPJMN dan memuat
rancangan kerangka ekonomi makro, antara lain arah kebijakan fiskal dan
moneter, prioritas pembangunan, rencana kerja, dan pendanaannya. RPJP,
RPJM dan RKP merupakan rangkaian yang saling terkait dalam Sistem
Perencanaan Pembangunan Nasional sebagaimana tertuang dalam UU nomor
25 tahun 2004.
Sebagai tindak lanjut UU dimaksud, Kementerian Kesehatan

menerbitkan surat Keputusan Menteri Kesehatan RI nomor
HK.03.01/160/2010 tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan tahun
2010-2014 pada tanggal 28 Januari 2010. Kepmenkes dimaksud telah direvisi
melalui Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
021/Menkes/SK/I/2011 tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan
tahun 2010-2014 yang menjadi acuan dalam penyelenggaraan program
pembangunan kesehatan. Renstra ini disusun dengan melibatkan stakeholder
terkait baik pusat dan daerah. Hasil capaiannya dapat diukur dan digunakan
sebagai bahan penyusunan laporan kinerja tahunan kementerian. Rencananya
Renstra akan dievaluasi pada pertengahan (2012) dan akhir periode 5 tahun
(2014) sesuai ketentuan yang berlaku. Dalam Renstra dimaksud, berdasarkan
visi, misi, tujuan, strategi dan sasaran strategis, ditetapkan berbagai program
yang dibedakan atas 2 jenis, yakni Program Generik (dasar) dan Program
Teknis.
15
Penetapan program dan kegiatan tersebut diatur oleh Surat Edaran

Bersama (SEB) Menteri PPN/Kepala Bappenas-Menkeu Nomor
0142/M.PPN/06/2009 – SE 1848/MK/2009 tanggal 19 Juni 2009 tentang
Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran. Dalam SEB tersebut
antara lain dinyatakan penyusunan RPJMN 2010-2014 dan Renstra-KL 2010-
2014 KL diharapkan sudah mengimplementasikan reformasi perencanaan dan
penganggaran berbasis kinerja dengan perspektif jangka menengah sesuai
dengan amanat dalam UU no 17/2003 tentang Keuangan Negara dan UU no
25/2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN). Untuk
maksud tersebut, diperlukan penataan kembali program dan kegiatan
(restrukturisasi program dan kegiatan) yang disertai dengan kejelasan sasaran
pembangunan, indikator kinerja dan penanggung jawab/kegiatan. Program
dibedakan atas program teknis dan program generik (dukungan), dan setiap
unit eselon I hanya melaksanakan satu program teknis saja. Berdasar Peraturan
Menteri Keuangan Nomor 104/PMK.02/2010 tentang Petunjuk Penyusunan
Dan Penelaahan Rencana Kerja Dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga
Tahun Anggaran 2011, Program teknis, yaitu program yang menghasilkan
pelayanan kepada kelompok sasaran/masyarakat (eksternal). Sedangkan
program generik, yaitu program yang mendukung pelayanan aparatur dan/atau
administrasi pemerintah (internal) dan memiliki karakteristik sejenis pada
setiap K/L.
Program pembinaan upaya kesehatan merupakan salah satu di antara

lima program teknis yang ditetapkan. Program ini mempunyai sasaran
meningkatkan upaya kesehatan dasar, rujukan, tradisional, alternatif dan
komplementer, kesehatan kerja, dan olah raga, serta standarisasi, akreditasi,
dan peningkatan mutu pelayanan kesehatan. Indikator tercapainya sasaran hasil
pada tahun 2014 ialah sebanyak 5 kota di Indonesia memiliki RS dengan
standar kelas dunia. Guna mencapai sasaran tersebut telah ditetapkan beberapa
kegiatan.
Sistematika dan format penyusunan Renstra harus mencantumkan

indikator kinerja program dan kegiatan, serta target kinerja secara kuantitatif
sesuai Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas nomor 5 tahun 2009
16
tentang penyusunan Renstra-KL 2010-2014. Bappenas (2009) dalam

Renstra KL 2011-2014 telah menyusun nomenklatur sebagai berikut:
a. Renstra ialah dokumen strategis yang memuat visi, misi, tujuan, strategi,
kebijakan, serta program dan kegiatan untuk melaksanakan tugas dan
fungsi organisasi.
b. Rencana Kerja (Renja) adalah dokumen perencanaan untuk periode 1 (satu)
tahun.
c. Visi adalah rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan pada akhir
periode perencanaan.
d. Misi adalah rumusan umum mengenai upaya-upaya yang akan
dilaksanakan untuk mewujudkan visi.
e. Strategi adalah langkah-langkah berisikan program-program indikatif untuk
mewujudkan visi dan misi.
f. Kebijakan adalah arah/tindakan untuk mencapi tujuan.
g. Program adalah instrumen kebijakan yang berisi kegiatan-kegiatan yang
dilaksanakan untuk mencapai sasaran dan tujuan serta memperoleh alokasi
anggaran.
h. Kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satuan kerja
yang terdiri dari sekumpulan tindakan pengerahan sumber daya baik yang
berupa personil (SDM), barang modal termasuk peralatan dan teknologi,
dana, dan/atau kombinasi dari beberapa atau ke semua jenis sumber daya
tersebut sebagai masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output)
dalam bentuk barang/jasa.
Tahap penyusunan Renstra, terdiri atas beberapa langkah, yakni:

Langkah I: Persiapan.
Langkah II: Identifikasi kondisi umum serta analisis potensi dan permasalahan.
Langkah III: Penyusunan visi dan misi.
Langkah IV: Penyusunan tujuan dan sasaran strategis.
Langkah V: Penyusunan arah kebijakan dan strategi
Langkah VI: Penyusunan program dan kegiatan
Langkah VII: Penyusunan target dan pendanaan
17
Gambar 1. Bagan tahap penyusunan Renstra –KL1
Identifikasi
Penyusunan Penyusunan Penyusunan Penyusunan
kondisi umum
Penyusunan tujuan dan arah program target
PERSIAPAN serta analisis
visi dan misi sasaran kebijakan dan dan
potensi dan
strategis dan strategi kegiatan pendanaan
permasalahan
Bagan Tahap Penyuusunan Renstra-KL PENYUSUNAN

PROGRAM DAN
KEGIATAN
Terdapat beberapa tinjauan kebijakan nasional yang minimal perlu

menjadi bahan pertimbangan penyusunan Renstra sektor kesehatan sebagai
bagian integral sistem perencanaan nasional.
1. UU no 25/2004 tentang Sistem Perencanaan dan Pembangunan Nasional.
2. PP no 65/2005 tentang Standar Pelayanan Minimal.
3. Peraturan Menteri Kesehatan no 741/Menkes/Per/VII/2008 tentang Standar
Pelayanan Minimal. Pengenalan Sasaran dan Target Capaian RPJM
Nasional dan Renstra Kemenkes.
4. Pengenalan sasaran dan target MDGs.
5. Pengenalan Sistem Kesehatan Nasional.
Dalam menyusun Renstra termasuk Renstra RS, salah satu tahapan
penting ialah melakukan diagnosis organisasi. Tujuannya untuk mendapat
gambaran komprehensif mengenai lingkungan luar maupun lingkungan dalam
organisasi. Analisis lingkungan eksternal dapat dilakukan secara kuantitatif
(analisis data sekunder tentang profil kesehatan atau data primer hasil
kuesioner) maupun kualitatif (hasil pengamatan, wawancara, dan sebagainya).
Faktor terpenting lingkungan eksternal ialah masyarakat dan potensinya
sebagai pengguna jasa. Faktor lainnya yang perlu dicermati ialah berbagai
faktor yang akan mempengaruhi operasionalisasi RS, misalnya anggaran
kesehatan dari pemerintah dikaitkan dengan trend masyarakat miskin.
Sedangkan analisis lingkungan internal, dimaksudkan untuk mencari bagian
terbaik sebagai faktor kekuatan RS guna lebih dikembangkan lagi, sekaligus
menilai bagian mana yang masih perlu diperbaiki. Melalui analisis SWOT
maka dengan menilai kekuatan dan kelemahan internal harus dapat
didayagunakan untuk mengatasi ancaman dan meraih peluang di luar.

1 Dikutip dari Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas nomor 5 tahun 2009
18
Gambar 2. Proses penyusunan Renstra RS
Sumber: Laporan hasil pendampingan BPKP pada penyusunan pengukuran kinerja

RSAB Harapan Kita, 2011.
2.4 Rencana Bisnis Anggaran

Berdasarkan nomenklatur yang disusun Bappenas (2009) dalam Renstra
KL 2011-2014, Renja adalah dokumen perencanaan untuk periode 1 (satu)
tahun. Jika ditingkat Kementerian-Lembaga disusun Renja, maka di RS
disusun Rencana Bisnis Anggaran (RBA) berdasarkan Peraturan Menteri
Keuangan Nomor 44/PMK.05/2009 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran
Serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum. RBA seperti tertuang
pada PMK dimaksud ialah dokumen perencanaan bisnis dan penganggaran
tahunan yang berisi program, kegiatan, target kinerja dan anggaran suatu BLU.
Sedangkan RBA definitif adalah RBA yang telah disesuaikan dengan RKA-
K/L dan Keputusan Presiden mengenai Rincian Anggaran Belanja Pemerintah
Pusat dan telah disahkan oleh Menteri/Pimpinan Lembaga. Lebih lanjut
dinyatakan pada pasal 2 PMK tersebut bahwa BLU menyusun Renstra lima
tahunan dengan mengacu kepada Renstra Kementerian Negara/ Lembaga.
19
Selanjutnya BLU menyusun RBA tahunan mengacu kepada Renstra. Peraturan

tersebut sudah diperbaharui menjadi Peraturan Menteri Keuangan Nomor
92/PMK.05/2011, yang baru akan diterapkan untuk penyusunan RBA BLU
tahun 2013.
Pada saat pertemuan penyusunan pagu sementara UPT tahun 2011 di
Bandung, disampaikan bahwa tahun anggaran 2011 dihadapkan pada
paradigma baru mengenai reformasi anggaran. Yang pertama ialah
penganggaran menganut pendekatan Penganggaran Terpadu yakni bentuk
penganggaran dengan mengintegrasikan seluruh proses perencanaan dan
penganggaran agar tidak terjadi duplikasi dalam penyediaan dana. Selain itu,
penganggaran 2011 juga menganut Penganggaran Berbasis Kinerja artinya
keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan.
Untuk mengetahui tingkat capaian kinerja sebuah Program atau Kegiatan, perlu
dilakukan evaluasi kinerja dengan mengacu pada indikator kinerja yang telah
ditetapkan. Indikator kinerja ini dapat berupa indikator input, output, maupun
outcome. Hal ini sejalan dengan Reformasi di bidang perencanaaan dan
penganggaran yang dimulai pada tahun anggaran 2005, sebagaimana tertuang
dalam buku Pedoman Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) yang
disusun oleh Departemen Keuangan R.I. dan Bappenas di tahun 2009 dengan
mengacu pada Undang‐Undang Nomor 17 tahun 2003 tentang Keuangan
Negara dan Undang‐Undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan pembangunan Nasional. Sebagai tindak lanjut terhadap
pelaksanaan peraturan perundangan tersebut, Pemerintah telah menetapkan
Peraturan Pemerintah Nomor 21 tahun 2004 yang menegaskan bahwa rencana
kerja dan anggaran yang disusun menggunakan tiga pendekatan, yaitu: (1)
anggaran terpadu (unified budget); (2) kerangka pengeluaran jangka menengah
biasa disebut KPJM (medium term expenditure framework); dan (3)
penganggaran berbasis kinerja biasa disebut PBK (performance based budget).
20
Gambar 3. Arsitektur Organisasi, Program, Kinerja, dan Alokasi Pagu*

ARSITEKTUR ORGANISASI, PROGRAM, KINERJA & ALOKASI PAGU
STRUKTUR KEBIJAKAN AKUNTABILITAS SRUKTUR

ORGANISASI PERENCANAAN KINERJA ALOKASI DANA
PRESIDEN RPJM,RKP KINERJA PRESIDEN PAGU BELANJA

(RESOURCE ENVELOPE)
VISI & MISI * PRIORITAS SASARAN NASIONAL /
FUNGSI‐FUNGSI * FOKUS PRIORITAS SASARAN STRATEGIS PAGU BELANJA PUSAT
PEMERINTAHAN & BELANJA DAERAH
KEMENTRIAN NEGARA SASARAN K / L * PAGU BELANJA K/L

/ LEMBAGA RENSTRA & RENJA K/L * PAGU APP
VISI & MISI K/L # INDIKATOR KINERJA

UTAMA PROGRAM * PAGU INDIKATIF
PROGRAM (OUTCOMES) * PAGU SEMENTARA
UNIT ORG (ESELON I) * RKA K/L
* KEGIATAN PRIORITAS # KELUARAN * PERPRES SATUAN
ESELON II * KEG. POKOK / DASAR (OUTCOMES) ANGGARAN
OPERASIONALISASI KEGIATAN
SATUAN KERJA KEGIATAN # INDIKATOR # SAPSK
OPERASIONAL OPERASIONAL/SK KELUARAN # DIPA
* Bab II Konsep Penganggaran Berbasis Kenerja, 2009.
Gambar 4. Kerangka PBK Tingkat K/L *
DEPARTEMEN / RENSTRA K/L SASARAN STRATEGIS

LEMBAGA (OUTCOMES K / L)
VISI & MISI
TUPOKSI
PENJABARAN
MENDUKUNG
PERCEPATAN
UNIT ESELON I
UNIT ESELON I PROGRAM OUTCOME

TUPOKSI IKU
IKU IKU
PENJABARAN
MENDUKUNG
ESELON II / SATKER PERCEPATAN
ESELON II / SATKER OUTPUT

KEGIATAN
ESELON II / SATKER IKK
IKK IKK
TUPOKSI
Diagram di atas menggambarkan kerangka PBK tingkat K/L dan

hubungan masing-masing tingkatan kinerja secara rinci dalam ranga
pencapaian outcome K/L, sebagai berikut:
a. K/L melaksanakan Renstra dan renja dan menghasilkan outcome K/L
beserta indikator kinerja utama.
b. Renstra dijabarkan dalam program yang menjadi tanggung jawab Unit
Eselon I K/L dan menghasilkan outcome program.
c. Selanjutnya program dijabarkan dalam kegiatan-kegiatan yang menjadi
21
tanggung jawab Unit Eselon II-nya dan menghasilkan output kegiatan

beserta indikator kinerja.
Gambar 4. Diagram Siklus Penerapan PBK*
PENETAPAN OUTCOME, PENETAPAN IKU

PROGRAM, OUTPUT & PROGRAM & IK
KEGIATAN KEGIATAN
PENETAPAN SASARAN PENETAPAN STANDAR

STRATEGIS BIAYA
PENGUKURAN & MENGHITUNG

EVALUASI KINERJA KEBUTUHAN BIAYA
PERTANGGUNG PELAKSANAAN KEGIATAN

JAWABAN & PEMBELANJAAN
Selanjutnya RBA disusun dengan mengacu kepada strategi bisnis,

memuat seluruh program, kegiatan, anggaran penerimaan/pendapatan,
anggaran belanja/pengeluaran, estimasi saldo awal, dan estimasi saldo akhir
kas BLU. RBA juga harus disusun berdasarkan basis kinerja dan perhitungan
akuntansi biaya menurut jenis layanannya serta kebutuhan dan kemampuan
pendapatan yang diperkirakan akan diterima dari layanannya. Pada saat
pertemuan di Bandung (2011) tersebut, terlihat bahwa baru 2 RS yang dinilai
sudah menyusun sesuai pedoman. Selebihnya RS belum mampu menyusun
RBA sesuai pedoman. Bisa diduga bahwa sebagian RBA RS sebetulnya belum
sepenuhnya mengacu pada Renstra yang telah ditetapkan. Bahkan tidak
tertutup kemungkinan bahwa RBA sama sekali tidak mengacu pada Renstra.
Setelah rumah sakit menyusun RBA, seharusnya ditindak lanjuti dengan
Penetapan Kinerja (Tapkin) yang dilakukan setiap tahun sebagai kontrak
kinerja antara Kepala Bagian/Bidang/ Instalasi dengan Direktur, serta
Direktur/Ketua Komite/Satuan dengan Direktur Utama. Kontrak kinerja
tersebut sangat penting dibuat agar setiap pimpinan unit kerja memiliki
kewajiban yang terukur dan komitmen yang jelas untuk mencapai target yang
telah ditetapkan setiap tahunnya. Kontrak dimaksud dapat dipakai memantau
capaian kinerja dan menilai kinerja setiap unit kerja karena seluruh kegiatan
unit kerja harus dilaporkan secara berkala (triwulanan, semester, dan tahunan).
22
Laporan tersebut seyogyanya dikompilasi oleh Bagian Perencanaan dan

Evaluasi Anggaran (PEA) dan merupakan umpan balik guna pencapaian
kinerja periode berikutnya. Satuan Pemeriksaan Intern (SPI) bertugas untuk
melakukan evaluasi atas kinerja disertai analisis berbagai faktor pendukung
atau penghambat pencapaian kinerja.
2.5 Rumah sakit vertikal

Rumah sakit vertikal ialah Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kemenkes RI
yang terdiri atas RS Umum maupun RS Khusus di wilayah Indonesia yang
menyelenggarakan pengelolaan pelayanan kesehatan bagi masyarakat di bawah
kepemilikan pemerintah melalui kementerian Kesehatan RI sesuai Keputusan
Menteri Kesehatan RI Nomor 134/Men.Kes/SK/ IV/78 tahun 1978 tentang
Susunan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum.
RS vertikal harus mampu menyukseskan pencapaian Millenium
Development Goals (MDGs) 2015 maupun Renstra Kemenkes. Untuk itu RS
sudah seharusnya menyusun Renstra RS yang mengacu pada Renstra
Kemenkes RI yang memberikan penekanan pada pencapaian sasaran Prioritas
Nasional, Standar Pelayanan Minimal (SPM) Bidang Kesehatan di
Kabupaten/Kota, dan MDGs yakni:
1. Penghapusan kemiskinan.
2. Pendidikan untuk semua.
3. Persamaan gender.
4. Penurunan Angka Kematian Anak.
5. Peningkatan Kesehatan Ibu.
6. Perlawanan terhadap penyakit.
7. Pelestarian lingkungan hidup.
8. Kerjasama global.
Guna mengawal tercapainya target MDGs ini, telah ditetapkan Utusan
Khusus Presiden RI untuk MDGs dengan Keppres nomor 43 tahun 2010.
Utusan dimaksud ditunjuk sebagai representatif dari Presiden untuk berbagai
isu yang berkaitan dengan MDGs pada level kabupaten/kota, nasional, regional
maupun global. Juga sebagai fasilitator antara Pemerintah dengan masyarakat
madani dan berbagai pemangku kepentingan lain dalam pencapaian MDGs
23
Indonesia. Pada dasarnya esensi utama MDGs yang diformulasikan di UN

Millenium Summit, New York pada bulan September tahun 2000 ialah berfokus
pada penanganan aspek kemanusiaan dalam rangka memerangi kemiskinan,
dan Peningkatan kualitas dan daya SDM serta menjaga kelestarian lingkungan
hidup.
Moeloek (2011) selaku Utusan Khusus Presiden RI untuk MDGs per
April tahun 2011, melaporkan tentang capaian MDGs sebagaimana juga
disampaikan oleh Sardjunani (Januari 2011). Dinyatakan target MDG 1 dalam
hal menurunkan separuh proporsi penduduk dengan pendapatan <$1 antara
tahun 1990 dan 2015; MDG 3 (persamaan jenis dan tingkat pendidikan) dan
MDG 6 (penurunan prevalensi TBC), telah tercapai. Sebagian mengalami
kemajuan bermakna dan diharapkan dapat dicapai sesuai target di tahun 2015,
yakni MDG 1 (penurunan prevalensi balita gizi kurang), MDG 2 (pendidikan
dasar dan angka sadar aksara), MDG 3 (rasio anak perempuan yang masuk
pendidikan menegah dan lanjutan) MDG 4 (penurunan angka kematian anak
balita) dan MDG 8 (kerja sama global). Sedangkan MDG 5 (AKI). MDG 6
(HIV/AIDS) dan MDG 7 (masalah lingkungan hidup) dinilai memerlukan kerja
keras untuk bisa dicapai di tahun 2015. Pencapaian MDGs Indonesia ini
sejalan dengan Laporan MDGs 2010 yang dipublikasikan PBB pada UN
summit on MDGs di New York pada September 2010. Secara umum dikatakan
bahwa AKI sudah mengalami penurunan, namun masih jauh dari target MDGs
2015 yakni 102/100.000 KH) sehingga diperlukan upaya luar biasa. Demikian
pula dengan AKB yang juga masih jauh dari target MDGs 2015 yakni 23/1.000
KH, meski masih on track. Guna keberhasilan pencapaian MDGs Kementerian
Kesehatan harus dilaksanakan secara terpadu dan terintegrasi antara
Pemerintah Pusat, Daerah, RS dan Masyarakat.
• Di tingkat RS ditetapkan target pencapaian dengan mengurangi tingkat
kematian anak, meningkatkan kesehatan ibu dan perlawanan terhadap
HIV/AIDS, malaria dan penyakit lainnya.
• Sedangkan upaya di luar RS dilakukan dalam bentuk kerjasama dengan
Puskesmas dalam tata cara sistem rujukan kegawatdaruratan anak,
pelatihan tenaga kesehatan mengenai berbagai penyakit yang banyak
24
dijumpai di masyarakat dan menyediakan akses kesehatan reproduksi

secara merata.
• Akses masyarakat terhadap pelayanan kesehatan dasar sudah meningkat
antara lain ditandai dengan meningkatnya jumlah puskesmas dan
dijaminnya pelayanan kesehatan dasar bagi masyarakat miskin di
puskesmas. Namun diakui bahwa aksesnya belum merata di seluruh
wilayah Indonesia.
Dari segenap uraian di atas terlihat bahwa sudah selayaknya RS –

termasuk RSAB Harapan Kita- menyusun Renstra yang mengacu pada Renstra
Kementerian yang telah disusun mengacu pada kebutuhan nasional.
Selanjutnya setiap RS diharuskan menyusun RBA mengacu pada Renstra yang
telah disusun. Berikutnya, RBA akan direalisasikan melalui mekanisme
pengajuan Rencana Kerja Operasional (RKO). Berdasarkan pasal 4 Peraturan
Dir Jen Perbendaharaan Nomor Per-08/PB/2008 diamanatkan Dewan
Pengawas wajib memberikan penilaian terhadap Renstra, RBA dan
pelaksanaannya yang dituangkan dalam laporan pengawasan setiap semester.
25
BAB III
GAMBARAN UMUM ORGANISASI
3.1 Sejarah RS Anak dan Bunda Harapan Kita

Rumah Sakit Anak dan Bunda Harapan Kita, yang untuk selanjutnya
disingkat menjadi RSAB Harapan Kita, adalah rumah sakit Unit Pelaksana
Teknis (UPT) Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. Gagasan
pendiriannya tercetus pada tanggal 13 Maret 1971, oleh Almarhumah Ibu Tien
Soeharto, Ibu Negara Republik Indonesia dan Ketua Yayasan Harapan Kita
pada saat itu. Gagasan tersebut didasarkan atas pemikiran bahwa ibu yang
sehat akan melahirkan anak yang sehat, cerdas dan luhur budi pekertinya, serta
akan menjadi generasi penerus yang dapat mengangkat derajat bangsa
Indonesia di masa yang akan datang ke tingkat yang lebih terhormat.
Peresmian RSAB Harapan Kita (awalnya RS ini memiliki nama lengkap
Rumah Sakit Anak dan Bersalin Harapan Kita), dilaksanakan pada tanggal 22
Desember 1979 oleh Bapak Soeharto, Presiden Republik Indonesia yang ke 2.
Pada saat peresmian ini sekaligus juga dilakukan penyerahan kepemilikan
RSAB Harapan Kita dari Ketua Yayasan Harapan Kita kepada pemerintah
Republik Indonesia, dengan maksud agar seluruh aset RSAB Harapan Kita
untuk seterusnya akan dimiliki oleh bangsa dan negara Republik Indonesia.
Dalam rangka pengembangan pelayanannya, khususnya pengembangan
pelayanan sekunder dan tersier kesehatan ibu, maka pada tanggal 23 Februari
2005 melalui Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
271/Menkes/SK/II/2005, dilakukan perubahan nama dari semula Rumah Sakit
Anak dan Bersalin Harapan Kita menjadi Rumah Sakit Anak dan Bunda
Harapan Kita, dengan tetap disingkat RSAB Harapan Kita. Perubahan nama
tersebut menggambarkan cakupan pelayanan kesehatan RSAB Harapan Kita,
menjadi tidak hanya terbatas pada kasus kebidanan dan kandungan saja, namun
diperluas mencakup seluruh kasus kesehatan wanita.
Berkenaan dengan terbitnya Undang-Undang Nomor 20 Tahun 1997
tentang Penghasilan Negara Bukan Pajak (PNBP) dan Keputusan Menteri
Keuangan Republik Indonesia Nomor 124/KMK.03/1998 tentang tatacara
26
penggunaan Penghasilan Negara Bukan Pajak (PNBP) di Bidang Pelayanan

Kesehatan, maka terhitung mulai tanggal 27 Februari 1998 RSAB Harapan
Kita termasuk salah satu instansi pelayanan kesehatan yang tunduk kepada
kedua peraturan tersebut, dengan status sebagai rumah sakit pengguna
Penghasilan Negara Bukan Pajak (PNBP).
Pada tanggal 13 Juni 2005 pemerintah menerbitkan Peraturan Pemerintah
Nomor 23 Tahun 2005, tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
(BLU). Surat tersebut kemudian diperkuat dengan terbitnya Keputusan Menteri
Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal
11 Agustus 2005, tentang Penetapan 13 (tiga belas) eks Rumah Sakit
Perusahaan Jawatan (Perjan) menjadi UPT Departemen Kesehatan dengan
menerapkan pola pengelolaan keuangan BLU. Berdasarkan peraturan dan
keputusan tersebut, maka status RSAB Harapan Kita ialah BLU. Jadi secara
ringkas, RSAB Harapan Kita adalah rumah sakit UPT Kementerian Kesehatan
Republik Indonesia dengan menerapkan pola pengelolaan keuangan BLU.
Sebagai UPT, RSAB Harapan Kita berada di bawah naungan dan
bertanggung jawab kepada Kementerian Kesehatan melalui Direktur Jenderal
Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan Republik Indonesia,
sebagaimana yang diatur dalam Keputusan Menteri Kesehatan Republik
Indonesia Nomor 1460/MENKES/SK/X/2003 tentang Petunjuk Pelaksanaan
Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Unit Pelaksana Teknis di
Lingkungan Departemen Kesehatan.
Dalam pelaksanaannya, Keputusan Menteri Kesehatan Republik
Indonesia Nomor 1460/MENKES/SK/X/2003 tersebut tidaklah terlepas dari
Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP), yakni suatu
instrumen yang dipergunakan oleh instansi pemerintah dalam memenuhi
kewajiban untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan dan kegagalan
pelaksanaan misi organisasi. SAKIP terdiri dari berbagai komponen yang
merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan, yaitu mulai dari perencanaan
strategis, perencanaan kinerja, pengukuran kinerja dan pelaporan kinerja.
Dengan demikian penyusunan Renstra merupakan suatu kewajiban yang tidak
dapat ditinggalkan serta sekaligus sebagai langkah awal RSAB Harapan Kita
27
selaku UPT di lingkungan Kementerian Kesehatan Republik Indonesia dalam

melaksanakan SAKIP.
3.2 Tugas pokok dan fungsi

Tugas pokok RSAB Harapan Kita berdasarkan Peraturan Menteri
Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 1683/MENKES/PER/XII/2005 tanggal
27 Desember 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSAB Harapan Kita
Jakarta, adalah menyelenggarakan pelayanan kesehatan paripurna untuk anak
dan ibu secara berkesinambungan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan
pengembangan serta pelaksanaan pelayanan lain di bidang pelayanan kesehatan
yang bertujuan meningkatkan status kesehatan dan senantiasa berorientasi kepada
kepentingan masyarakat sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Dalam melaksanakan tugas sebagaimana dimaksud, RSAB Harapan Kita
menyelenggarakan fungsi sebagai berikut:
1. Pelayanan medik dan pelayanan penunjang medik.
2. Pelayanan keperawatan.
3. Pelayanan rujukan.
4. Pelayanan penunjang non medik.
5. Pengelolaan sumber daya manusia rumah sakit.
6. Pendidikan dan pelatihan.
7. Penelitian dan pengembangan.
8. Administrasi dan keuangan.
3.3 Visi dan Misi

VISI
”Menjadi Rumah Sakit Anak, Remaja, dan Bunda yang Terkemuka di Tingkat
Nasional pada Tahun 2014”.
MISI
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang lengkap, terpadu, unggul dan
mutakhir bagi anak, remaja, dan bunda yang dikelola secara bermutu
dengan mengedepankan keselamatan pasien dan terjangkau oleh
masyarakat.
28
2. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan dan penelitian di bidang

kesehatan anak, remaja, dan bunda untuk kalangan internal dan institusi
lain yang komprehensif, berbasis bukti, dan value based dan diberikan oleh
SDM yang kompeten
3.4 Nilai-nilai
Nilai-nilai atau budaya kerja yang dianut dan senantiasa terus
dikembangkan RSAB Harapan Kita adalah ”CANTIK”, yang merupakan
singkatan dari:
• C - Cepat
• A - Akurat
• N - Nyaman dan Aman
• T - Transparan dan Akuntabel
• I - Integritas Tinggi
• K - Kerjasama Tim
3.5 Struktur organisasi

Direktur Utama RSAB Harapan Kita membawahi 4 (empat) Direktorat yang
terdiri dari:
1. Direktorat Medik dan Keperawatan membawahi 2 (dua) bidang dan 9
(sembilan) instalasi, yaitu:
a) Bidang Medik yang membawahi Seksi Pengelolaan Pelayanan Medik,
Seksi Pengelolaan Penunjang Medik, dan Seksi Rekam Medik.
b) Bidang Keperawatan yang membawahi Seksi Asuhan Keperawatan dan
Seksi Pengendalian Pelayanan Keperawatan
Adapun 9 (sembilan) instalasi yang berada di bawah Direktorat Medik dan
Keperawatan yaitu:
a) Instalasi Rawat Inap
b) Instalasi Rawat Jalan
c) Instalasi Perinatal Risiko Tinggi (Peristi)
d) Instalasi Gawat Darurat dan Bedah Sentral
e) Instalasi ICU dan RRS
f) Instalasi Laboratorium
29
g) Instalasi Radiologi
h) Instalasi Rehabilitasi Medik
i) Instalasi Farmasi.
2. Direktorat Sumber Daya Manusia dan Pendidikan membawahi 2 (dua)
Bagian, yaitu:
a) Bagian Sumber Daya Manusia yang membawahi Sub Bagian
Administrasi Kepegawaian, Sub Bagian Pengembangan SDM, dan Sub
Bagian Kesejahteraan Pegawai.
b) Bagian Pendidikan dan Penelitian yang membawahi Sub Bagian
Pendidikan dan Penelitian Kesehatan dan Sub Bagian Pendidikan dan
Penelitan Non Kesehatan.
3. Direktorat Keuangan membawahi 3 (tiga) bagian, yaitu:
a) Bagian Penyusunan dan Evaluasi Anggaran yang membawahi Sub
Bagian Penyusunan Anggaran dan Sub Bagian Evaluasi Anggaran.
b) Bagian Perbendaharaan dan Mobilisasi Dana yang membawahi Sub
Bagian Perbendaharaan dan Sub Bagian Mobilisasi Dana.
c) Bagian Akuntansi dan Verifikasi yang membawahi Sub Bagian
Akuntansi Keuangan, Sub Bagian Verifikasi dan Akuntansi
Manajemen.
4. Direktorat Umum dan Operasional membawahi 2 (dua) Bagian, yaitu:
a) Bagian Umum yang membawahi Sub Bagian Tata Usaha, Sub Bagian
Rumah Tangga, Sub Bagian Perlengkapan.
b) Bagian Perencanaan dan Pemasaran yang membawahi Sub Bagian
Perencanaan dan Evaluasi, dan Sub Bagian Pemasaran.
Adapun 5 (lima) instalasi yang berada dibawah Direktorat Umum dan
Operasional yaitu:
a) Instalasi Gizi
b) Instalasi Pemeliharaan Prasarana dan Peralatan Medik
c) Instalasi Kesehatan Lingkungan dan Pemeliharaan Sarana
d) Instalasi Sarana Sandang dan Sterilisasi Sentral
e) Instalasi Teknologi Informasi
30
Selain jajaran direktorat tersebut, RSAB Harapan Kita memiliki unit-

unit non struktural, yaitu Komite Medik, Komite Hukum, Komite
Mutu, Satuan Pemeriksaan Intern.
Dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan RSAB Harapan Kita,

pada Tahun 2012 dibentuk unit-unit non struktural baru, yakni:
1. Instalasi Pengelola Piutang dan Jaminan berdasarkan Keputusan
Direktur Utama RSAB Harapan Kita No. HK.00.06.017 tanggal 1
Februari 2012.
2. Instalasi Logistik Rumah Sakit berdasar Keputusan Direktur Utama
RSAB Harapan Kita No. KP. 00.06.033 tanggal 29 Februari 2012.
3. Instalasi Informasi Kesehatan berdasar Keputusan Direktur Utama
RSAB Harapan Kita No. KP.00.06.034 tanggal 29 Februari 2012.
4. Instalasi Hubungan Masyarakat dan Pelayanan Pelanggan
berdasarkan Keputusan Direktur Utama RSAB Harapan Kita No.
KP.00.06.035 tanggal 29 Februari 2012.
Gambar 6 . Struktur Organisasi RSAB Harapan Kita

KOMITE
MEDIK
DEWAN PENGAWAS
KOMITE
HUKUM
DIREKTUR UTAMA
SPI KOMITE
MUTU
SLPP DIREKTUR MEDIK & DIREKTUR UMUM & DIREKTUR SDM & DIREKTUR KOMITE
KEPERAWATAN OPERASIONAL PENDIDIKAN KEUANGAN FARMASI
& TERAPI
BAGIAN BAGIAN BAGIAN

BIDANG BIDANG BAGIAN BAGIAN
BAGIAN PERENC. & BAGIAN PENY. PROG. PERBENDAHARN
MEDIK KEPERA- PENDIDIKAN & VERIFIKASI &
UMUM PEMASARAN SDM & EVALUASI & MOBILISASI
WATAN PENELITIAN AKUNTANSI
ANGGARAN DANA
SEKSI SEKSI SUBBAG

SUBBAG SUBBAG SUBBAG SUBBAG SUBBAG
PELAYANAN ASUHAN SUBBAG
TU PERENC. & ADM. PENY. PERBENDA- VERIFIKASI &
MEDIK KEPERAWATAN DIKLAT KES
EVALUASI KEPEGAWAIAN ANGGARAN HARAAN AKUNTANSI
SEKSI
SUBBAG SUBBAG SUBBAG SUBBAG SUBBAG
PENUNJANG SEKSI SUBBAG
RT PENGEMBANGN DIKLAT EVALUASI AKUNTANSI
MEDIK PENGED. YAN SUBBAG MOBILISASI
PEGAWAI NON KES ANGGARAN KEUANGAN
KEPERAWATANN PEMASARAN DANA
SEKSI SUBBAG
SUBBAG KESEJAH-
REKAM
PERLENGKP TERAAN
MEDIK
INSTALASI NSTALASI INSTALASI

1 s/d 10 1 s/d 8 1
31
3.6 Sumber daya

3.6.1 Sumber daya manusia
Kekuatan sumber daya manusia RSAB Harapan Kita per Juni 2013
adalah sejumlah 1.223 orang, dengan uraian sebagai berikut:
a. Pegawai Negeri Sipil dan Calon Pegawai Negeri Sipil (PNS/CPNS)
sejumlah 1.046 orang.
b. Pegawai non-PNS sejumlah 168 orang.
c. Pegawai non-PNS pensiunan 19 orang.
Pegawai Negeri Sipil dan Calon Pegawai Negeri Sipil (PNS/CPNS) RSAB
Harapan Kita tersebut, jika diuraikan lebih lanjut menurut jabatan,
pangkat/golongan dan pendidikan, maka akan diperoleh gambaran sebagai
berikut:
a. Menurut jabatan
Uraian Pegawai Negeri Sipil dan Calon Pegawai Negeri Sipil
RSAB Harapan Kita menurut jabatan adalah sebagai berikut:
1) Struktural:
a) Eselon II jumlah 5 orang.
b) Eselon III jumlah 9 orang.
c) Eselon IV jumlah 21 orang.
2) Fungsional jumlah 677 orang.
3) Staf pelaksana jumlah 521 orang.
b. Menurut pangkat/golongan
RSAB Harapan Kita menurut golongan adalah sebagai berikut:
1) Golongan IV sejumlah 77 orang.
2) Golongan III sejumlah 708 orang.
3) Golongan II sejumlah 435 orang.
4) Golongan I sejumlah 13 orang.
32
c. Menurut pendidikan
RSAB Harapan Kita menurut pendidikan adalah sebagai berikut:
1) S3 jumlah 3 orang.
4) DIII/Sarjana Muda jumlah 483 orang.
5) SLTA jumlah 426 orang.
6) SLTP jumlah 37 orang.
7) SD jumlah 21 orang.
3.6.2 Sumber daya sarana dan prasarana

Dalam rangka menunjang pelaksanaan tugas pokok dan fungsi RSAB
Harapan Kita didukung sumber daya sarana dan prasarana atau Barang
Milik Negara (BMN) yang dimiliki RSAB Harapan Kita adalah
sebagaimana pada dokumen Laporan Barang Kuasa Pengguna Tahunan
Tahun Anggaran 2011. Barang Milik Negara (BMN) Intrakomtabel RSAB
Harapan Kita per 31 Desember 2011 bernilai nominal sebesar
Rp.1.303.396.591.577,-
3.6.3 Sumber daya anggaran

Sumber daya anggaran tahun 2012 bersumber dari Rupiah Murni (RM)
dan Penerimaan Rumah Sakit (BLU), jumlah dana yang dialokasikan
sekitar Rp. 285.920.573.000,- yang terdiri dari:
a) Dana bersumber dari Rupiah Murni sebesar Rp. 101.961.518.000,-
terdiri dari:
a. Belanja Operasional Pegawai Rp. 58.250.831.000,-
b. Belanja Operasional Barang Rp. 23.710.687.000,-
c. Belanja Modal Rp. 20.000.000.000,-
b) Dana bersumber dari PNBP (BLU) sebesar Rp. 183.959.055.000,-
33
3.7 Penilaian tingkat kinerja RSAB Harapan Kita

Proses penilaian tingkat kinerja atau kesehatan RSAB Harapan Kita
Tahun 2012 yang merupakan penggambaran hasil nilai riil masing-masing
indikator dari 3 (tiga) aspek sebagai berikut:
1. Nilai riil kinerja keuangan 15,2
2. Nilai riil kinerja operasional 27,7
3. Nilai riil kinerja mutu pelayanan 36.0
Jumlah 78,9
Berdasarkan jumlah nilai riil sebesar 78,9, maka tingkat kinerja atau kesehatan
RSAB Harapan Kita adalah “A” atau “Sehat”.
3.8 Posisi RSAB Harapan Kita

Dari perhitungan pembobotan dan rating di atas, diperoleh nilai-nilai
koordinat sebagai berikut:
Sumbu X : Kekuatan - Kelemahan = 3,4 – 2,45 = 0,95
Sumbu Y : Peluang - Ancaman = 3,1 – 2,8 = 0,3
Dengan koordinat tersebut, posisi RS RSAB Harapan Kita berdasarkan
analisa SWOT berada di kuadran I (Growth).
Gambar 7 . Posisi RSAB Harapan Kita
Opportunity
+1.20
+1.00
Kuadran II Kuadran I
+0.80
Stability Growth/Agresif
+0.60
+0.40
0.200
te
Weakness Strength
-1.00 -0.80 -0.60 -0.40 -0,20 +0.20 +0.40 +0.80 +1.00 +1.2
-0.20
-0.40
-0.60
Kuadran III Kuadran IV
-0.80
Defensive/Survival Diversification
-1.00
-1.20
Threat
34
Sedangkan tujuan, sasaran, isu-isu pengembangan, strategi, pokok-

pokok program dan kegiatan serta tahapan pencapaian program untuk tahun
2013 ini, masih dalam proses pembahasan mendalam oleh tim dan
manajemen puncak.
35
BAB IV
KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL
4.1. Kerangka konsep

Berdasarkan tinjauan pustaka, tujuan penelitian dan pemikiran peneliti,
dapat dikemukakan beberapa aspek yang akan diteliti.
Ada 6 elemen kunci dalam suatu Renstra yakni proses penilaian
lingkungan yang mencakup analisis SWOT, pernyataan misi dan visi
organisasi, seperangkat strategi, sasaran, rencana operasional jangka pendek,
pengendalian dan langkah-langkah evaluasi. Saat analisis, harus dilakukan
kajian internal dan eksternal secara mendalam, dengan memperhatikan antara
lain Renstra Kemenkes RI sesuai SK Menteri Kesehatan RI nomor
HK.03.01/160/2010 tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan tahun
2010-2014 pada tanggal 28 Januari 2010 sebagai acuan.
Untuk selanjutnya, Renstra yang spesifik bagi setiap RS sesuai
tupoksinya tersebut dijabarkan dalam RBA. RBA akan dituangkan dalam
rencana aksi berupa program dan kegiatan. Penyusunan program dan kegiatan
ini mengacu pada pedoman SEB Kepala Bapenas – Menkeu nomor
0142/M.PPN/06/2009 – SE 1848/MK/2009 tentang Pedoman Reformasi
Perencanaan dan Penganggaran. Saat implementasi, nantinya akan disusun
rencana kegiatan operasional (RKO) per triwulan yang selanjutnya harus
dimonitor dan dievaluasi sebagai masukan, bahkan kalau perlu untuk
melakukan revisi Renstra. Kegiatan monitoring dan evaluasi akan dimudahkan
jika setiap program dan kegiatan telah mencantumkan indikator kinerja dan
target kinerja secara kuantitatif.
Dalam rangkaian proses tersebut, diharapkan tidak dijumpai masalah
yang berarti pada setiap tahapan. Karena salah satu isu yang mengemuka saat
ini antara lain ialah masalah penyerapan anggaran yang tidak sesuai dengan
perencanaan.
36
Gambar 8. Kerangka konsep
MASUKAN PROSES LUARAN
RENCANA STRATEGIS
RUMAH SAKIT
PEDOMAN PENYUSUNAN PEMBENTUKAN TIM PENYUSUN
RENCANA STRATEGIS RENCANA STRATEGIS ‐ RS
* * SEB 0142/M.PPN/06/2009 –
Ringkasan Ekseku f,
SE 1848/MK/2009 Keterlibatan Stake Holder Pernyataan VISI & MISI,
Tata Nilai/Falsafah,
Dukungan Data
LANDASAN HUKUM Analisis Lingkungan
* PerPres 81/2010 g Grand Design
Dukungan Nara Sumber (Internal & Eksternal),
Reformasi Birokrasi 2010‐2025
Tujuan, Sasaran, Strategis
* PP 40/2006 g Tata Cara Penyusunan
Rencana Pembangunan Nasional
* KepMenKes HK.03.01/160/2010 g Indikator, Target, Pencapaian Pokok‐pokok program & kegiatan,
RenStra KemKes 2010‐14
* PerMen PPN/Ka Bappenas 5/2009 Tujuan pencapaian program.
SOSIALISASI
SUPERVISI
Pembentukan Tim ataukah
Tugas Pokok & Fungsi? Program Tahunan
MONITORING & EVALUASI

PEDOMAN
PERATURAN MENTRI KEUANGAN
NO. 44 TAHUN 2009 Keterlibatan Stake Holder Kegiatan Tahunan
Rencana Kinerja
Penetapan Kinerja
Rencana Kerja & Anggaran
UMPAN BALIK
Pengukuran Kinerja
Pelaksanaan Anggaran &
Kinerja
RBA SOSIALISASI
Laporan Kinerja Laporan Tahunan

Pada gambar kerangka konsep di atas, Peneliti mengambil disain sistem
yang terdiri atas masukan, proses, dan luaran. Garis putus-putus,
menggambarkan batas masing-masing tahapan.
a. Pada tahap masukan untuk penyusunan, baik penyusunan Renstra maupun
RBA diperlukan pedoman dan landasan hukum. Untuk itu diteliti, pedoman
apa yang telah digunakan dan kesesuaian penyusunan terhadap pedoman.
b. Pada tahap proses diteliti apakah dibentuk Tim penyusunan. Jika ditinjau
dari struktur organisasi, siapa yang dinilai paling sesuai untuk ditunjuk
sebagai ketua Tim. Adakah dan sejauh mana keterlibatan stakeholder.
Kelompok mana yang dinilai paling utama dan paling perlu dilibatkan.
Tujuan apa yang sungguh-sungguh diharapkan seluruh SDM bisa dicapai
37
oleh rumah sakit. Apakah telah dilakukan komunikasi efektif khususnya

saat penetapan visi.
Di antara seluruh komponen isi Renstra, penelitian ini utamanya
menekankan pada komponen visi dan analisis lingkungan. Penekanan
dilakukan terhadap visi, guna melihat apakah visi organisasi sudah menjadi
visi bersama. Penelitian ditekankan pula terhadap analisis lingkungan yang
dilakukan, mengingat penilaian posisi organisasi yang cermat dan tepat
merupakan langkah awal untuk keberlangsungan organisasi. Data apa saja
yang digunakan dan bagaimana proses analisis dilakukan saat menghitung
posisi rumah sakit. Adakah dan bagaimana bentuk dukungan sumber daya
lainnya, dalam hal ini ialah dana. Adakah dan sejauh mana peran nara
sumber. Keseluruhan hal tersebut ditandai dengan panah tebal sampai
tersusunnya Renstra. Selain itu, dilihat pula tentang indikator dan target.
Saat penyusunan RBA, dilihat apakah dibentuk Tim ataukah kegiatan ini
melekat pada tugas pokok dan fungsi suatu unit kerja tertentu. Bagaimana
pula keterlibatan unit kerja lainnya saat penyusunan RBA. Apa pedoman
yang digunakan. Apakah penyusunan telah sesuai dengan pedoman yang
ada. Masalah apa yang mengemuka saat dilakukan bahasan tentang RBA di
rapat kerja Kementerian Kesehatan di Bandung pada tahun 201. Selain itu,
karena seharusnya RBA mengacu pada Renstra, maka diteliti apakah telah
dilakukan dan bagaimana mekanisme supervisi terhadap pengajuan
kegiatan. Adakah suatu mekanisme keterkaitan antara unit kerja dengan
atasan langsungnya untuk implementasi setiap program dan kegiatan.
c. Pada tahap luaran diteliti apakah telah dilakukan serta seberapa efektif
sosialisasi Renstra dan RBA. Bagaimana program dan rencana kegiatan
setiap tahunnya dilaksanakan oleh unit kerja. Adakah dan bagaimana
monev dilakukan terhadap pelaksanaan kegiatan. Siapa yang melaksanakan
monev dimaksud. Selain itu juga, apakah dilakukan umpan balik yang
diperlukan untuk unsur perbaikan dalam tindak lanjut.
Secara umum, ditanyakan pula ada tidaknya kendala yang dihadapi saat
penyusunan Renstra dan usul solusinya.
38
4.2. Definisi operasional
39
..
40
41
..
..
42
...
..
43
BAB V
METODOLOGI PENELITIAN
5.1. Jenis penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian analitis dengan pendekatan kualitatitf.
Hal ini karena penelitian didasarkan oleh constructionism dan
interpretivism, bukannya objectivism dan positivism (Sarosa, 2012).
Analisis data bersifat induktif berdasarkan fakta di lapangan,
dikonstruksikan guna mendapatkan data yang mendalam dan bermakna
(Sugiyono, 2012). Penelitian ini diawali oleh persepsi peneliti terhadap
adanya masalah, sebagaimana disampaikan dalam uraian masalah
penelitian. Ghoni dan Almanshur, 2012 menyatakan bahwa permasalahan
dalam penelitian kualitatif sifatnya unik, khas, memiliki daya tarik
tersendiri, spesifik dan terkadang bersifat sangat individual (karena
penelitian kualitatif bukan untuk kepentingan generalisasi).
5.2. Lokasi dan waktu penelitian

Penelitian dilakukan di RSAB Harapan Kita, Jakarta, bulan Juni 2013.
5.3. Informan penelitian

Pada penelitian ini, dilakukan purposive sampling yang merupakan salah
satu bentuk nonprobability sampling. Purposive sampling ialah teknik
pengambilan sampel sumber data dengan pertimbangan tertentu
(Sugiyono, 2012). Sampel pada penelitian kualitatif disebut informan,
yakni orang yang dimanfaatkan untuk memberikan informasi tentang
situasi dan kondisi latar penelitian (Ghoni dan Almashur, 2012). Sebagai
informan penelitian dipilih subyek berdasar Judgement sample/ purposeful
sample yang dinilai paling dapat memberikan jawaban yang diinginkan,
karena:
− Memiliki pengalaman spesifik (critical case sample).
− Mempunyai informasi tertentu (key informant sample).
− Informan penelitian ini adalah karyawan yang masih aktif bekerja.
44
− Informan berpengalaman menjadi pelaku penyusunan Renstra dan

RBA.
− Informan dinilai mempunyai peran penting dalam organisasi sehingga
wajib mengetahui tentang Renstra dan RBA institusinya.
− Bersedia menjadi informan penelitian.
Sebagai informan penelitian ini ialah:
1. Direktur Utama RS.
2. Direktur Keuangan RS.
3. Sekretaris II Tim Penyusunan Rencana Strategis.
4. Ketua Komite Medik.
5. Ketua Satuan Pemeriksaan Internal.
6. Kepala Bagian Perencanaan dan Pemasaran.
7. Kepala Bidang Medik.
8. Ketua Staf Medik Fungsional.
Informan penelitian ini terdiri atas unsur tim penyusun Renstra dan
RBA serta unsur yang mewakili pemegang pimpinan dalam struktur
organisasi dan tenaga medis. Tujuannya untuk mendapatkan informasi
yang lebih akurat karena sumber yang berbeda. Diharapkan prinsip
kesesuaian, keterwakilan dan kecukupan dapat terpenuhi. Lincoln dan
Cuba (1985) seperti dikutip Sugiyono (2012) menyatakan bahwa penentuan
sampel dalam penelitian kualitatif tidak didasarkan atas perhitungan
statistik. Sampel yang dipilih berfungsi untuk mendapatkan informasi yang
maksimum, bukan untuk digeneralisasikan. Nasution (1988) menyatakan
bahwa penentuan responden dianggap telah memadai jika data telah sampai
pada taraf jenuh. Artinya, ditambah responden barupun tidak akan
didapatkan tambahan informasi yang berarti (Sugiyono, 2012).
5.4. Pengumpulan data

5.4.1 Sumber data
− Sumber data dalam penelitian ini berupa data primer yang
dikumpulkan sendiri oleh penulis melalui wawancara mendalam
dan data sekunder yang diperoleh dari telaah dokumen Renstra
45
dan RBA serta dokumen pendukungnya.

− Data dikumpulkan dengan cara wawancara mendalam, yang
sebelumnya dimintakan informed consent terlebih dahulu.
− Selanjutnya dilakukan review dokumen.
Wawancara mendalam merupakan teknik pengumpulan data
yang khas penelitian kualitatif (Ghoni dan Almanshur, 2012).
Terdapat tiga jenis wawancara yakni wawancara terstruktur, tidak
terstruktur dan semi terstruktur (Ghoni dan Almanshur, 2012;
Sarosa, 2012; Sugiyono, 2012). Pada penelitian ini dilakukan
wawancara semi terstruktur. Topik dan daftar pertanyaan pemandu
wawancara telah disiapkan, namun urutan dan pembahasan
tergantung dari jalannya wawancara (Sarosa, 2012). Tujuan
wawancara jenis ini yakni untuk menemukan permasalahan secara
lebih terbuka dan informan dimintai pendapat serta ide-idenya
(Sugiyono, 2012).
5.4.2 Instrumen pengumpulan data

Dalam penelitian ini digunakan pedoman wawancara
mendalam (in-depth interview) dan lembar telaah dokumen, alat
pencatat, dan tape recorder.
Pedoman pengumpulan data dibuat sendiri oleh penulis
berdasarkan hasil kajian tinjauan pustaka. Pedoman pengumpulan
data telah dilakukan perbaikan atas saran dan arahan dari
pembimbing. Pedoman wawancara mendalam (in-depth interview)
dikombinasi dengan telaah dokumen digunakan untuk
mengkonstruksi kegiatan dan kebijakan di sekitar pelaksanaan
penyusunan Renstra yang diteliti. Selain itu juga untuk
memverifikasi dan memperluas informasi yang sudah didapat
sebelumnya. Sedangkan alat pencatat dan tape recorder dipakai
untuk membantu ingatan peneliti.
46
Tabel 2. Matrikss dasar pertanyaan yang diajukan

.
47
..
48
…
49
5.4.3 Petugas pengumpul data

Petugas pengumpul data adalah penulis sendiri dengan bantuan alat
perekam.
5.4.4 Metode pengumpulan data

Metode pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan metode
wawancara mendalam (in depth interview) dan telaah data sekunder.
Sebagai data sekunder ialah dokumen yang berhubungan dengan
tujuan penelitian.
5.4.3 Validasi data

Untuk menjamin keabsahan data dilakukan antara lain dengan
metode triangulasi (Sugiyono, 2012). Teknik Triangulasi merupakan
model untuk memperbaiki kemungkinan temuan dan interpretasi
akan dapat dipercaya. Terdapat banyak tipe triangulasi yakni: 1).
triangulasi data, 2) triangulasi peneliti, 3) triangulasi teori, dan 4)
triangulasi metodologis, 5) triangulasi interdisiplin (Ghony dan
Almanshur 2012). Sedangkan Sugiyono, 2012 membagi triangulasi
atas 1) triangulasi sumber; 2) triangulasi teknik pengumpulan data;
dan 3) triangulasi waktu.
Pada penelitian ini dilakukan dua macam triangulasi, yakni terhadap
sumber dan terhadap metode pengumpulan. Triangulasi sumber atau
pemanfaatan sumber data yang beragam, dilakukan kepada unsur
penyusun, unsur pakar, unsur yang mewakili pemegang pimpinan
dalam struktur organisasi, dan unsur tenaga medis yang dinilai
sebagai motor penggerak langsung roda pelayanan di RS.
Triangulasi kedua dilakukan terhadap metode yang dilakukan, yaitu
dengan wawancara mendalam dan telaah terhadap dokumen terkait.
5.4.4 Pengolahan data

Pengolahan data dilakukan dengan mencatat, membuat matrikss, dan
melakukan interpretasi. Proses analisis ini dilakukan secara bertahap
meliputi:
50
1. Membuat transkrip hasil rekaman wawancara mendalam segera

setelah wawancara selesai.
2. Menelusuri dokumen terkait dan mencatat hasil di lembar tilik
yang telah disiapkan.
3. Menelaah seluruh data yang berasal dari sumber informasi yaitu
hasil wawancara mendalam dan penelusuran data sekunder untuk
kemudian memilih data yang berhubungan dengan variabel yang
diteliti.
4. Reduksi data dengan abstraksi yaitu membuat rangkuman yang
sesuai dengan data yang diteliti dan menyajikan data yang
diperlukan dalam bentuk matrikss.
5. Melakukan pemeriksaan dan penalaahan keabsahan data.
6. Membuat interpretasi data sesuai dengan variabel yang diteliti.
5.4.5 Analisis data

Analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan teknik
analisis isi (content analysis). Analisis isi ialah suatu cara mencari
makna materi tertulis atau visual dengan cara alokasi isi sistematis
ke kategori terinci yang ditentukan sebelumnya dan kemudian
menginterpretasikan hasilnya (Sarosa, 2012). Teknik ini
menganalisis data sesuai dengan topik atau masalah yang diteliti
kemudian membandingkan data yang didapat dengan teori dalam
tinjauan pustaka. Selanjutnya dari hasil analisis data yang telah
dibuat disajikan dalam bentuk kesimpulan dan saran.
51
BAB VI
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
6.1 Pelaksanaan penelitian

Penelitian ini menggunakan metode kualitatif, dengan tujuan
mendapatkan informasi mendalam mengenai proses penyusunan dan
implementasi rencana strategis di RSAB Harapan Kita, Jakarta. Pengumpulan
data dilakukan dengan metode wawancara mendalam dan telaah data sekunder
yang didapatkan dari pihak rumah sakit. Secara umum tidak dijumpai kesulitan
yang berarti saat proses pengumpulan data.
6.2 Sistematika penyajian

Hasil penelitian disajikan dimulai dengan kualitas data penelitian,
penyajian hasil penelitian yang berupa data sekunder dan analisis hasil
wawancara mendalam, dalam bentuk matrikss.
6.3 Kualitas data

Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer hasil
wawancara mendalam dan data sekunder berupa dokumen Renstra RSAB
Harapan Kita tahun 2011-2015, dokumen RBA tahun 2011 serta dokumen
pendukungnya.
Wawancara mendalam dilakukan pada Direktur Utama saat ini, Direktur
Keuangan, Sekretaris II Tim penyusunan Renstra 2011-2015, Kepala Bagian
Perencanaan dan Pemasaran, Kepala Bidang Medik, Kepala Satuan
Pemeriksaan Internal, Ketua Komite Medik, dan Ketua Staf Medik Fungsional
Obstetri dan Ginekologi. Kegiatan wawancara dilaksanakan tanggal 18 sampai
dengan 21 Juni 2013. Durasi wawancara berkisar antara 90-120 menit, sesuai
informasi yang digali. Wawancara rencananya juga dilakukan pada Sekretaris
Jenderal Kementerian Kesehatan RI, namun batal terlaksana karena kesulitan
pengaturan waktu.
Kualitas data penelitian dapat terjaga karena pertama, Direktur utama
saat ini, telah berpengalaman di beberapa RS lain, sebelum ditugaskan di
52
RSAB HK. Direktur Keuangan telah berpengalaman sebagai Direktur di RS

lain dan sebelumnya bertugas di Biro Hukum Kementerian Kesehatan, ternyata
adalah Sekretaris Dewan Pengawas saat Renstra 2011-2015 disusun. Hal lain
yang berperan dalam menjaga kualitas data penelitian adalah bahwa Sekretaris
II Tim Penyusunan Renstra 2011-2015 ternyata juga ditugaskan menjadi
Sekretaris Tim penyusunan revisi Renstra 2010-2014, meski saat ini telah
menduduki penugasan baru di Direktorat Keuangan. Demikian pula Kepala
Bagian Perencanaan dan Pemasaran, yang ternyata saat dilakukan revisi
Renstra, mendapat tugas selaku Ketua Tim Penyusunan Revisi Renstra 2010-
2014. Selain itu, Kepala Bidang Medik adalah -dan masih merangkap peran
sebagai-seorang tenaga fungsional dokter spesialis anak, Ketua Komite Medik
adalah seorang dokter spesialis bedah anak, sehingga saat wawancara para
beliau juga dapat sekaligus dimintakan pendapatnya selaku tenaga medis.
Untuk itu, karena bisnis utama RSAB HK adalah pelayanan kesehatan ibu dan
anak, maka sebagai informan dokter, dipilih dokter spesialis kandungan dan
kebidanan.
6.4 Hasil penelitian dan pembahasan

RSAB Harapan Kita telah memiliki Renstra, antara lain Renstra tahun
2011-2015. Saat dilakukan kegiatan pendampingan penyusunan pengukuran
kinerja oleh Tim BPKP Propinsi DKI Jakarta di bulan Mei tahun 2011,
dinyatakan bahwa Renstra RS dimaksud belum sinkron dengan Renstra
Kementerian Kesehatan. Selain itu, struktur program dan kegiatan belum
mengacu pada Surat Edaran Bersama (SEB) Menteri PPN/Kepala Bappenas-
Menkeu Nomor 0142/M.PPN/06/2009 – SE 1848/MK/2009 tanggal 19 Juni
2009 tentang Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran. Juga
terlihat sistematika dan format belum mencantumkan indikator kinerja.
Kegiatan pendampingan BPKP tersebut, diawali dengan adanya rencana
RSAB HK untuk menyusun sistem remunerasi. Sistem remunerasi untuk
menghitung tunjangan kinerja ini mengharuskan adanya sistem pengukuran
kinerja. Oleh karena itu, perlu ketersediaan indikator kinerja baik tingkat RS,
tingkat unit kerja, bahkan tingkat individu. Hal ini merupakan penjabaran PP
53
nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025

yang mengamanatkan seluruh K/L dan Pemda untuk melaksanakan reformasi
birokrasi. K/L/Pemda yang telah melaksanakan reformasi birokrasi diberikan
penghargaan dalam bentuk tunjangan kinerja, yang tentunya dikaitkan dengan
capaian kinerja melalui suatu pengukuran kinerja. Untuk dapat melakukan
pengukuran kinerja tersebut, diperlukan sistem penilaian/pengukuran kinerja,
termasuk penyusunan indikator kinerja.
Itu sebabnya diadakan survei guna melihat kondisi awal RSAB HK,
termasuk diantaranya dilakukan telaah terhadap Renstra RS. Hasil
pendampingan BPKP yang dirasakan peneliti amat membantu terhadap
penyelesaian tugas ini, telah mendorong pihak RSAB HK melakukan revisi
Renstranya. Tentang kegiatan revisi yang saat ini masih dalam proses,
informan 2 menyatakan “pada Renstra 2011-2015 tidak tergambar secara
jelas indikator kinerja dan targetnya. Saat implementasi masih timbul
persepsi-persepsi. Saat menyusun RBA timbul perbedaan-perbedaan antar
kelompok manejerial”
Salah satu proses dalam pelaksanaan KPJM adalah K/L melakukan
peninjauan kembali program dan kegiatannya melalui suatu proses evaluasi
kinerja program dan kegiatan terhadap sasaran dan target kinerja yang
ditetapkan, sehingga kemudian dapat ditentukan apakah program dan kegiatan
tersebut akan dilanjutkan, ditinjau kembali, atau dihentikan. Hasil evaluasi
program dan kegiatan ini selanjutnya diharapkan dapat meningkatkan
akuntabilitas kinerja, efektifitas pencapaian sasaran pembangunan dan efisiensi
belanja dalam rangka penerapan anggaran berbasis kinerja dan berjangka
menengah sebagaimana diamanatkan dalam undang-undang terkait.
6.4.1 Proses penyusunan Renstra RSAB Harapan Kita 2011-2015

Perencanaan strategik adalah proses penerjemahan misi, visi, tujuan,
keyakinan dasar, nilai, dan strategi. Proses perencanaan strategik merupakan
langkah kedua dari empat langkah dalam proses perencanaan sasaran yang
hendak dicapai dan perencanaan kegiatan guna mencapai sasaran organisasi.
Keempat langkah utama tersebut diawali dengan 1) perumusan strategi, 2)
54
perencanaan strategik, 3) penyusunan program dan 4) penyusunan anggaran.

Langkah kedua ini merupakan tahap krusial dalam keseluruhan proses
perencanaan menyeluruh. Hal ini karena kegagalan menyusun Renstra yang
komprehensif dan koheren, akan menyebabkan organisasi tidak memiliki peta
perjalanan yang jelas (Mulyadi, 2007).
6.4.1.1 Pedoman penyusunan yang digunakan

RSAB Harapan Kita telah menyusun dan memberlakukan Renstranya
berdasarkan SK Direktur Utama nomor HK.00.06.122B tanggal 25 Oktober
2010, tentang Rencana Strategis (Renstra) tahun 2011-2015 Rumah Sakit Anak
dan Bunda (RSAB) Harapan Kita.
Dari telaah dokumen Renstra yang ada, terlihat bahwa landasan hukum
penyusunannya sebagai berikut:
1. TAP MPR Nomor XI/MPR1998, tentang Penyelenggaraan Negara yang
Bersih dan Bebas KKN.
2. Undang-Undang Nomor 28 Tahun 1999, tentang Penyelenggaraan Negara
yang Bersih dan Bebas KKN.
3. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009, tentang Kesehatan.
4. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009 tentang
Rumah Sakit.
5. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum (PK BLU).
6. Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999, tentang Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah.
7. Keputusan Kepala LAN Nomor 589/IX/6/Y/99, tentang Pedoman
Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.
8. Keputusan Kepala LAN Nomor 139/IX/6/8/2003, tentang Perbaikan
Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah.
9. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1460/MENKES/SK/X/2003, tentang Petunjuk Pelaksanaan Penyusunan
55
Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Unit Pelaksana Teknis di Lingkungan

Departemen Kesehatan.
10. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor
1683/MENKES/PER/XII/2005, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah
Sakit Anak dan Bunda Harapan Kita Jakarta.
Perihal pedoman penyusunan Renstra, informan 1 menyatakan
“Pedoman utama penyusunan Renstra yakni Surat Edaran Bappenas yang
tahun 2009 itu. Sedangkan pedoman pendukungnya yaa beberapa pedoman
yang dikeluarkan Kementerian Kesehatan, yang sebetulnya mengacu kepada
SE Bappenas tersebut”.
Seharusnya penyusunan Renstra di tingkat unit kerja harus mengacu pada
Renstra K/L. Sedangkan di tingkat K/L berpedoman pada RPJMN. Ketentuan
ini sesuai pasal 12 PerPres nomor 40 tahun 2006 tentang Tata Cara
Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional. RPJMN 2010-2014 yang
merupakan tahap II RPJPN 2005-2025 ditetapkan dengan PerPres nomor 5
tahun 2010. Peraturan perundangan dimaksud telah ditindaklanjuti dengan
terbitnya Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI nomor HK.03.01/160/2010
tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan tahun 2010-2014, tanggal
28 Januari 2010. Surat keputusan tersebut merupakan turunan dari PerPres
nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
yang mengamanatkan suatu reformasi birokrasi.
Mengenai penyusunan Renstra RSAB HK yang dinilai belum mengacu
pada pedoman utama, Informan 4 menyatakan
“pada saat pendampingan oleh BPKP, didapat informasi dari eh.., boleh
menyebut nama yaa? bahwa SEB Bappenas tahun 2009 tersebut, baru diterima
oleh RSAB sesudah Renstra ditetapkan”. Keterangan lebih rinci didapatkan
dari informan 6 “tentang pedoman, mungkin karena saya saat itu lebih
operasional, saya tidak tahu pasti. Namun dari info senior saya, dulu format
yang dipakai memang format perjan”. Lebih lanjut dikatakannya bahwa
“kalau sekarang jelas pedoman dari Menpan…eh Bappenas, bisa langsung di
‘down load’. Kalau dulu, RSAB seingat saya belum ada internet, sehingga
untuk mencari info harus datang secara fisik untuk minta data, fotokopi format
56
atau pedoman atau apapun yang ‘update’ saat itu”. Dari semua informan
tersebut, peneliti mendapat kesan bahwa saat ini sudah ada pemahaman
bersama tentang pedoman penyusunan Renstra yakni Peraturan Menteri
PPN/Kepala Bappenas nomor 5 tahun 2009 tentang penyusunan Renstra-KL
2010-2014 dan SEB Menteri PPN/Kepala Bappenas-Menkeu Nomor
0142/M.PPN/06/2009 – SE 1848/MK/2009 tanggal 19 Juni 2009 tentang
Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran. Pemahaman ini yang
sudah diterapkan saat dilakukan revisi Renstra yang sudah dimulai di tahun
2012. Hal ini ditegaskan oleh informan 2 dengan menyatakan “untuk proses
revisi kali ini, kami memang memakai pedoman Peraturan Menteri
PPN/Kepala Bappenas nomor 5 tahun 2009.”
6.4.1.2 Kesesuaian sistematika penyusunan dengan pedoman yang ada

Berdasarkan pedoman Bappenas-Menkeu Nomor 0142/M.PPN/06/2009,
Renstra K/L ialah dokumen ringkas dengan sistematika penulisan sebagai
berikut:
57
Dari telaah dokumen Renstra RSAB HK 2011-2015, susunan penulisan

sebagai berikut:
Kata Pengantar
Ringkasan Eksekutif
Daftar Isi
Daftar Tabel
Daftar Grafik
Daftar Gambar
BAB I
Pendahuluan, membahas tentang latar belakang, sejarah singkat RSAB
Harapan Kita, maksud dan tujuan, landasan hukum serta sistematika.
BAB II
Evaluasi, membahas tentang evaluasi pelaksanaan kegiatan-kegiatan RSAB
Harapan Kita pada kurun waktu lima tahun terakhir, yakni tahun 2005-
2009.
BAB III
Analisis, membahas tentang analisis lingkungan dan analisis posisi RSAB
Harapan Kita.
BAB IV
Rencana Strategis, membahas tentang visi, misi, moto, nilai-nilai, arah
pengembangan, tujuan, sasaran dan strategi RSAB Harapan Kita Tahun
2011-2015.
BAB V
Penutup, mengemukakan tinjauan umum tentang Rencana Strategis RSAB
Harapan Kita Tahun 2011-2015.
Lampiran-lampiran.
Secara umum isi tulisan telah berupaya mengacu pada nomenklatur

tentang Renstra versi Bappenas 2009 meski sistematika penyusunannya
berbeda. Demikian pula jika dibandingkan dengan sistematika Renstra
Kemenkes. Sebagaimana Renstra pada umumnya, sistematika Renstra
Kemenkes dimulai dengan Bab I yang berisi latar belakang, kondisi umum
yang menguraikan potensi dan permasalahan serta lingkungan strategis
58
pembangunan kesehatan yang telah dan akan dilaksanakan. Bab II membahas

visi, misi, tujuan, nilai-nilai dan sasaran strategis Kemkes. Kemudian bab III
menguraikan arah kebijakan dan strategi dengan uraian tentang program yang
akan dilaksanakan. Dilanjutkan dengan bab IV penutup. Diakhiri dengan 4
lampiran yakni 1) Matriks kinerja Kementerian Kesehatan; 2) Matriks
pendanaan Kementerian Kesehatan; 3) Daftar singkatan dan 4) Kontributor.
Program secara garis besar dibedakan atas program generik dan program
teknis.
Program generik meliputi:
1. Program dukungan manajemen dan pelaksanaan tugas teknis lainnya.
2. Program peningkatan sarana dan prasarana aparatur kementerian kesehatan.
3. Program peningkatan pengawasan dan akuntabilitas aparatur kementerian
kesehatan.
4. Program penelitian dan pengembangan kesehatan.
Program teknis meliputi:
1. Program bina gizi dan kesehatan ibu dan anak.
2. Program pembinaan upaya kesehatan.
3. Program pengendalian penyakit dan penyehatan lingkungan.
4. Program kefarmasian dan alat kesehatan.
5. Program pengembangan dan pemberdayaan sumber daya manusia
kesehatan.
Uraian program ini ditampilkan pula sebagai matriks kinerja dan pendanaannya
selama tahun 2010-2014 pada lampiran, seperti disebut di atas.
Dari sistematika penulisan Renstra Kementerian Kesehatan terlihat jelas

dibedakan antara program teknis dan program generik seperti diatur dalam
SEB) Menteri PPN/Kepala Bappenas-Menkeu Nomor 0142/M.PPN/06/2009 –
SE 1848/MK/2009 tanggal 19 Juni 2009 tentang pedoman reformasi
perencanaan dan penganggaran. RSAB Harapan Kita sebagai UPT
Kementerian Kesehatan dinyatakan perlu melakukan restrukturisasi program
dan kegiatannya. Selain itu belum semua program dan kegiatan dalam Renstra
RSAB HK mencantumkan indikator kinerja dan target kinerja secara
59
kuantitatif sebagaimana diatur dalam Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas

nomor 5 tahun 2009 tentang penyusunan Renstra-KL 2010-2014.
Dari telaah dokumen notulen rapat Tim Perumusan Renstra RSAB 2011-
2015 tanggal 20 Juli 2010 terlihat ada bahasan tentang ketentuan sistematika
penyusunan dokumen Renstra. Notulen dimaksud mencatat:
“terdapat dua versi sistematika penyusunan dokumen Renstra yaitu versi
Renstra K/L-Bappenas dan Modul SAKIP – LAN. Namun mengingat bahwa
juklak terakhir yang diterima dari Biro Hukum dan Organisasi Kemenkes
adalah mengacu kepada modul SAKIP-LAN, maka telah disepakati bahwa
sistematika penyusunan dokumen Renstra RSAB Harapan Kita tahun 2011-
2015 mengacu kepada modul SAKIP-LAN dengan penyesuaian seperlunya.”
Jadi dokumen tersebut dapat menjawab, mengapa sistematika penyusunan
tidak sesuai pedoman.
Informan 1 menyatakan “meski dinilai belum sepenuhnya sesuai, tapi
sebetulnya bukan cuma masalah RSAB saja, mungkin baru beberapa yang
sudah menyusun Renstra dengan pas, terakhir ada tren memakai Balanced
Score Card (BSC) agar cascade, alignmen lebih jelas dan dituntut untuk
menyusun indikator yang jelas”.
Adanya kecenderungan terkini untuk menggunakan kerangka BSC dalam
perencanaan strategik disebabkan karena dinilai memiliki keunggulan untuk
mampu menghasilkan peta perjalanan menuju masa depan. Sistem perencanaan
strategik berbasis BSC terdiri atas dua kegiatan utama yakni penyusunan
company score card dan cascading process. Company score card memberikan
arah masa depan yang hendak diwujudkan. Sedangkan cascading process
merupakan alat untuk menugasi seluruh unit dan personel organisasi untuk
berkontribusi guna tercapainya seluruh sasaran strategic yang ada di company
score card. Penyusunan company score card merupakan penerjemahan misi,
visi, tujuan, nilai dasar, dan strategi. Hasilnya bersifat kualitatif berupa
company score card yang terdiri atas strategy map, sasaran strategik, ukuran,
target, dan inisiatif strategik. Terdapat empat atribut yaitu komprehensif,
koheren, terukur, dan berimbang. Komprehensif berarti mencakup perspektif
luas yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses serta pembelajaran
60
dan pertumbuhan. BSC lebih mengarahkan perhatian dan usah≥a personel ke

perspektif non keuangan. Hal ini karena amat disadari bahwa perspektif non
keuangan merupakan pemacu sesungguhnya kinerja keuangan. Koheren berarti
ada kaitan erat (karena hubungan sebab-akibat) antara satu sasaran strategik di
satu perspektif dengan sasaran strategik di perspekif yang lain. Terukur artinya
setiap sasaran strategik ditentukan ukuran ketercapaiannya menggunakan
ukuran hasil (outcome measure) dan ukuran yang menjadi faktor penyebab
ketercapaian, menggunakan ukuran pemacu kinerja (performance driver
measure). Berimbang berarti dibangun keseimbangan antara sasaran strategik
yang berfokus ke dalam dan berfokus ke luar organisasi, serta antara sasaran
strategik yang berorientasi ke proses dan yang berorientasi ke orang. (Mulyadi,
2007).
6.4.1.3 Keterlibatan para stakeholder

Pada konsep Manstra, pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan harus
dilakukan bersama, dalam suatu sistem pengendalian strategis guna menjamin
tercapainya tujuan organisasi. Untuk itu tentunya diperlukan komitmen
bersama. Dalam konteks Manstra di RS, komitmen bersama ini harus
dibuktikan saat RS menyusun Renstranya. Renstra RS harus merupakan hasil
pemikiran seluruh SDM rumah sakit, tidak saja para manajer, tetapi juga
seluruh staf RS, khususnya klinisi yang ada (Trisnantoro, 2005).
Tentang keterlibatan unsur RS, peneliti menelaah proses penyusunan
Renstra di RSAB HK. Sayangnya, sampai saat hasil penelitian ditulis, peneliti
belum berhasil melakukan wawancara kepada ketua Tim, karena kesibukannya
yang amat padat, sehingga analisis banyak dilakukan melalui telaah dokumen,
meski juga dari informan lain yang ternyata hampir semua (kecuali satu orang)
bertugas dengan beragam penugasan di RSAB saat perumusan Renstra
dilakukan. Dokumen menunjukkan bahwa telah ditetapkan SK Direktur Utama
RSAB HK nomor HK.00.06.103 A, tanggal 23 November 2009 tentang Tim
Perumus Strategi Renstra RSAB Harapan Kita 2011-2015. Dapat dilihat
keterlibatan mulai unsur pimpinan puncak sebagai penasehat. Sebagai ketua
ditunjuk Direktur Medik dan Keperawatan. Sedangkan unsur direksi lainnya
61
sebagai pendamping. Selain itu, sebagai anggota ditunjuk unsur manajerial dan
unsur fungsional dari staf medik fungsional (SMF). Ditetapkan Ketua SMF
Kebidanan dan Kandungan serta pejabat sementara Ketua SMF Anak sebagai
pewakilan, karena bisnis utama RSAB HK adalah pelayanan kesehatan anak
dan bunda.
Perihal unsur yang dilibatkan dalam penyusunan Renstra ini, informan 1
berpendapat “unsur pimpinan mulai Direksi, para Kepala Bagian atau yang
selevel dan para manajer dalam hal ini Kepala Instalasi”. Sedangkan tentang
peran Dewan Pengawas, informan 4 berpendapat “Dewas sebagai pengawas
tentu untuk memberi asupan”. Pendapat serupa, disampaikan informan 7
“Peran Dewas perlu memahami untuk melakukan pemantauan, tapi tidak usah
ikut menyusun. Sebetulnya perlu juga minta arahan dari KemenKes untuk
legalitas”.
Tentang keterlibatan personil ini, ada kenyataan menarik bahwa ada dua
orang informan yang menyatakan tidak dilibatkan, namun dari telaah dokumen
dimaksud, nama keduanya tercantum sebagai anggota tim. Peneliti mencoba
mencari tahu kemungkinan yang mendasari kenyataan ini, mengingat sifat lupa
sangat manusiawi. Untuk itu dilakukan analisis dengan melihat absensi daftar
hadir. Selama proses penyusunan Renstra dimaksud terdata telah dilakukan 16
kali pertemuan. Selain itu, bahasan tentang Renstra juga disampaikan pada 1
kali rapat koordinasi manajemen. Pada 3 diantara 16 pertemuan tersebut,
diundang pula peserta lainnya. Berikut disampaikan data jumlah dan persentase
kehadiran anggota tim.
Grafik 1. Jumlah kehadiran Tim dalam rapat penyusunan Renstra.
Dari Grafik 1 di atas, dapat dilihat jumlah kehadiran rata-rata 8 dari 16
62
kali pertemuan, bervariasi dari minimal 3 kali sampai 16 kali kehadiran.

Ketidak hadiran utamanya karena kesibukan akibat beban tugas rutin atau juga
karena ada penugasan lain, atau sebab lainnya. Data mencatat satu informan
yang merasa tidak dilibatkan, ternyata hadir 8 kali dan satu lainnya hadir 9 kali.
Bahkan kedua informan dilibatkan sebagai anggota Tim kecil yang diberi
kewenangan untuk menata rumusan materi tanpa mengubah isi, agar sesuai
dengan pakem penyusunan Renstra (notulen rapat Tim Perumus, tanggal 12
April 2010). Ketika diklarifikasi kembali tentang fakta tersebut, satu informan
menyatakan yang bersangkutan lupa karena saat itu sudah akan pindah
penugasan. Sedangkan informan lainnya menyatakan bahwa memang namanya
tercantum dalam SK. Namun, yang dimaksudkan ialah keterlibatan dalam
pembahasan karena penyusunan dilakukan lebih banyak oleh ketua, sekretaris
dan anggota dari Bagian Perencanaan dan Pemasaran. Di sini peneliti telah
melakukan uji kredibilitas data. Dilakukan triangulasi teknik yakni mengecek
data kepada sumber yang sama dengan teknik berbeda, semula melaluli
wawancara, dan selanjutnya dicek dengan dokumen (dalam hal ini daftar hadir
rapat). Karena hasil yang didapat berbeda, maka dilakukan diskusi lebih lanjut
kepada informan yang bersangkutan (Sugiyono, 2012). Terkait kenyataan ini,
informan 7 dengan halus menyatakan “memang kadang sulit untuk menyatukan
pendapat, mungkin ada yang tidak ikut aktif…sementara proses harus lanjut,
meski mungkin output tidak bisa bulat”.
Grafik 2. Persentase kehadiran anggota tim saat rapat penyusunan.

% Kehadiran RapatTim RENSTRA
50.00 47.06
45.00
40.00
35.00
30.00
25.00
17.65 17.65
20.00
15.00 11.76
10.00 5.88
5.00
0.00
80‐100% 60‐79% 40‐59% 20‐39% 0‐19%
% TINGKAT KEHADIRAN TIM

Dari Grafik 2. di atas terlihat bahwa hanya 11,76% Tim Perumus memiliki
63
tingkat kehadiran antara 80-100% dan sejumlah 17,65% dengan tingkat

kehadiran antara 0-19%. Mayoritas sejumlah 47,06% anggota memiliki tingkat
kehadiran hanya 40-59%.
Dari 3 kali pertemuan yang juga mengundang 25 orang sebagai peserta
lain, dari Grafik 3 di bawah dapat dilihat bahwa hanya 3 orang yang hadir
penuh, 5 orang datang 2 kali, selebihnya hanya ikut sekali pertemuan.
Grafik 3. Data jumlah kehadiran peserta non Tim.
Terkait pertanyaan peneliti tentang siapa yang sebaiknya ditunjuk

sebagai Ketua Tim jika ditinjau dari struktur organisasi, umumnya menjawab
agar disesuaikan dengan core business, artinya dari jajaran pelayanan medik.
Artinya penunjukkan Direktur Medik Keperawatan sebagai ketua Tim, sesuai
dengan pendapat beberapa informan. Perihal disarankan sebaiknya level
Direktur, bahkan salah satu informan menyatakan sebaiknya Direktur Utama
sebagaimana jawaban informan 1
“Ketua bisa salah satu Direktur, agar koordinasi lebih mudah”, informan 4
“harusnya langsung Dirut, kalau tidak, sebaiknya DirMed sebagai core
business”.
Juga informan 7 “Sebaiknya Direktur karena Renstra adalah merupakan
penentu arah, selain itu juga karena masalah power”.
Jawaban normatif disampaikan oleh informan 6 “Seseorang yang memahami
Renstra dan harus mampu menangkap semua isu masalah strategis’.
Namun jawaban simpatik, meski tetap merujuk pada core business ditunjukkan
64
oleh informan 2 “sebaiknya dokter, khususnya yang menguasai manajemen

atau mengetahui kebutuhan manajemen”. Kompetensi untuk menguasai
masalah manajemen ini salah satu alasan utama, mengapa RSAB HK mengirim
beberapa tenaga dokternya untuk mengikuti pendidikan formal di bidang
manajemen RS.
Tentang peran manajemen dalam penyusunan Renstra, informan 1

menyatakan “Peran Direktur dalam menyusun Renstra amat besar, karena
arahan pertama harus dari puncak manajemen. Meskipun tidak harus jadi
ketua, setiap Diektur harus sangat berperan sebagai penanggung jawab. Jika
saat revisi ini dinilai Direktur belum 'terlibat' karena saat ini, revisi masih
dalam tahapan pelatihan”.
Informan 4 “Peran amat besar, mulai dari Dirut, kemudian Direksi.
Sedangkan Dewas sebagai pengawas tentu untuk memberi asupan saja”.
Informan 7 “Peran Direksi amat besar karena sebagai penentu arah, meski
tidak harus ada secara fisik di seluruh tahapan, yang penting proporsional,
kebijakan versus operasional”.
Fungsi Pemimpin dalam penyusunan Renstra merupakan salah satu
penerapan fungsi transformational leadership. Saat seorang direktur RS,
tentunya dengan dukungan seluruh staf, sedang berusaha menyusun Renstra
RS, sebenarnya ia sedang memimpin proses perubahan menuju organisasi yang
lebih baik di masa depan (Trisnantoro, 2005). Hal ini sebetulnya sejalan
dengan Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 sesuai PerPres nomor
81 tahun 2010 yang mengamanatkan suatu reformasi birokrasi. Perpres ini
ditindaklanjuti dengan terbitnya Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi nomor 10/2011 tentang Roadmap Reformasi
Birokrasi 2010-2014 yang dilengkapi dengan kebijakan pelengkap
sebagaimana tertuang dalam Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi nomor 10/2011 tentang Pedoman Pelaksanaan
Program Manajemen Perubahan. Pada kebijakan tersebut didefinisikan
‘Manajemen perubahan ialah suatu proses yang sistematis dengan
menerapkan pengetahuan, sarana, dan sumber daya yang diperlukan
organisasi untuk bergeser dari kondisi sekarang menuju kondisi yang
65
diinginkan, yaitu menuju arah kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola
individu yang terkena dampak dari proses perubahan tersebut’ (Nugroho,
2013).
Perihal pemahaman dokter masalah Renstra dan seberapa besar

peran/keterlibatan dan pemahaman dokter, dinilai saat ini sudah lebih baik
karena kegiatan revisi Renstra sudah mulai melibatkan SMF.
Informan 1 “pemahaman sudah sekitar 75%. Dokter & karyawan lain
umumnya menuntut keterbukaan. Jadi perlu transparansi manajemen dan atasi
kekurangan informasi dengan dialog”.
Informan 2 “Umpama kendaraan, Direksi adalah supirnya (aspek
pengendalian). Para dokter adalah mesinnya (operasional). sebagai mata bor,
mungkin masih perlu peningkatan kompetensi atau pemahaman dokter untuk
masalah manajemen”.
Informan 3 “pemahaman masih kurang. Tapi saat ini terutama Ketua SMF
sudah mulai terlibat dan mulai memahami pentingnya Renstra. Kami sama2
belajar. Sebagai manajer, saya sangat terbantu karena ada asupan, meski
belum sejalan. Semua ide kami tampung, nanti kami feed back. Masalahnya
kembali ke masing-masing SMF. Modal manajemen belum ada, jadi kalau usul
sesuatu, maunya harus diwujudkan”.
Namun tetap masih dirasakan manajemen kurang berani untuk
keterbukaan, padahal dapat mencegah kecurigaan dan membangun
kepercayaan.
Informan 4 “susah untuk menjawabnya…terus terang masih ada nilai2 baik di
SMF…tapi yaa itu, diperlukan role model, iklim kerja yang kondusif, bangun
trust”.
Informan 5 menyatakan “Renstra merupakan dasar pijakan…strategi agar RS
bisa menjadi lebih baik (blue print) sedangkan RBA adalah implementasi
Renstra. Artinya harus ada penjelasan, perlu keterbukaan, perlu dialog.
Dialog perlu ditingkatkan, buat forum rapat rutin untuk mengakomodir semua
usulan sehingga ada keterbukaan sehingga muncul trust. Sekarang dirasakan
sudah mulai melibatkan SMF, hanya dirasa belum ada keterbukaan, khususnya
Direktur Keuangan. Tapi keterbukaan masalah keuangan dirasakan baru
66
≤10%, sehingga sudah jadi kegelisahan. Mohon, jangan sampai 'buntu',

khawatir nanti meledak. Padahal kini dokter sudah mulai mengarah ke mono
loyalitas pada RSAB ”.
Informan 7 “mungkin lebih dari 60% dokter masih peduli terhadap RS, tinggal
perlu sentuhan… meski sebagian memang ada yang cuek (bisa karena memang
sudah karakternya, tapi bisa jadi karena ingin diperhatikan, jadi perlu
dirangkul, diajak komunikasi.”
Informan 8 “Renstra itu mungkin tahapan, langkah-langkah yang akan dicapai
untuk mewujudkan keinginan, dengan menilai apa yang ada. Sedangkan RBA
adalah turunan Renstra. Untuk mencek pemahaman dokter atau karyawan,
saran agar Direksi 'jemput bola' saja. Ada trik yang mudah, cek atau tanya
langsung di lapangan. Memang di kalangan dokter banyak yang pinter tapi
autis, coba buat acara bersama, ngobrol, tukar pikiran, buat forum untuk
bertemu, bangun komunikasi”.
Telaah literatur menunjukkan bahwa penyusunan Renstra, membutuhkan
komitmen dalam bentuk keterlibatan berbagai pihak. Kelompok profesi dokter,
khususnya dokter spesialis di RS memegang peran penting karena turut
menentukan masa depan RS. Dalam program pengembangan layanan RS,
mereka merupakan kelompok yang paling memahami kecenderungan pola
penyakit, perilaku pasien dan keluarganya, juga tentang perkembangan metode
pengobatan, alat dan teknologi. Untuk itu, klinisi harus dilibatkan. Walaupun,
peran serta kelompok lain tidak bisa diabaikan. Semua kelompok harus
terwakili. Namun, isu yang masih menjadi perbincangan adalah tentang
komitmen. Sampai kini, masih ada klinisi dengan status pegawai negeri, tetapi
juga mempunyai komitmen dengan RS lain karena pengaruh tarikan pasar.
(Trisnantoro, 2005). Komitmen baru akan muncul jika ada rasa memiliki
(sense of belonging). Untuk itu, saat penyusunan Renstra perlu ditarik aspirasi
dari seluruh staf, bisa melalui perwakilan yang dinilai representatif. Kemudian
ditentukan Critical Success factor melalui consensus discussion group.
Dari tinjauan lapangan di RSAB, peneliti menilai kelompok SMF
diharapkan juga dapat melakukan introspeksi. Hal ini karena dari telaah
dokumen SK Tim, terlihat ketua SMF dari kelompok core business telah
67
ditugaskan sebagai anggota Tim Perumusan Renstra RSAB. Artinya

keberadaan mereka diharapkan mampu mewakili kelompok dokter spesialis
utama di RSAB. Untuk itu perlu dikaji kembali, kemungkinan adanya
hambatan pada komunikasi internal di kalangan SMF. Padahal, seperti
diketahui, rasa ‘keterlibatan’ dapat dikembangkan melalui proses komunikasi.
Melalui proses komunikasi yang efektif, akan timbul sekuens a) pengetahuan
atau kesadaran; b) pemahaman; c) ‘buy in’; d) komitmen; dan e) tindakan
(Nugroho, 2013). Daryanto dan Abdullah (2013) menyatakan ada beberapa
langkah yang bisa dilakukan agar terjalin komunikasi yang efektif di
organisasi. Yang pertama meminimalkan hambatan komunikasi, baik hambatan
individual maupun hambatan organisasional. Hambatan individual dapat
berupa kemampuan memahami pesan, kemampuan mendengar, ataupun
kesulitan berkomunikasi. Sedangkan hambatan organisasional misal terjadinya
perbedaan persepsi akibat pemahaman yang berbeda.
Tentang perlunya keterbukaan di organisasi, terlihat di RSAB harus
dibuka kunci dialog. Hal ini karena meskipun semua pihak (baik di kelompok
manajemen maupun di kelompok fungsional dokter) terlihat amat menyadari
pentingnya keterbukaan, namun semua informan menyatakan perlu dilakukan
dialog. Sehingga terkesan ada kegagalan komunikasi. Dengan komunikasi
yang baik akan terbangun rasa saling percaya dan terbentuk suatu lingkungan
kerja yang kondusif untuk perubahan ke arah perbaikan.
Tentang periode penyusunan 2011-1015. Sebetulnya kepastian periode

Renstra ini pernah dibahas dalam rapat Tim Penyusunan. Notulen rapat Tim
tanggal 25 Februari 2010 “Tahun Renstra akan dikonfirmasi ke Kementerian
Kesehatan RI, apakah harus sesuai dengan tahun Renstra Kemkes 2010-2014
atau bisa 2011-2015. Penjab Direktur Utama”. Namun tampaknya rencana
ini, tidak berlanjut. Perihal pemahaman terhadap periode Renstra, saat ini telah
dipahami harus mengacu periode yang ditetapkan oleh Kementerian
Kesehatan.
Informan 1 mengatakan “harusnya disesuaikan dengan periode Renstra
Kemkes, sebagai dasar”. Informan 2 “sekarang direvisi agar ada benang
merah dengan Renstra Kemkes 2010-2014, agar ke depan periode Renstra RS
68
sinkron dengan Kemkes”.

Informan 4 “harus mengikuti periode Kemkes, yang lalu itu mungkin
meneruskan Renstra yang lama”.
Upaya untuk menyikapinya, Informan 7 menyatakan “Saat rakernas,
sebetulnya semua ide sudah dipaparkan. Harusnya ide ini di’tangkap’
Pimpinan RS. Itu sebabnya saat rakernas harusnya diikutkan semua Drektur”.
Informan mencontohkan, bahwa RSAB ‘kaget’ saat ditagih implementasi
Program RS Berseri di tahun 2010. Dikatakannya “Ide RS Berseri sebetulnya
sudah dikemukakan di rakernas 2006. Disusun aturan 2007. Harusnya segera
direspons oleh masing-masing RS”.
Namun masalah periode ini masih menjadi pertanyaan penyanggah.
Karena faktanya Renstra Kementerian 2010-2014 baru diterima oleh RS pada
triwulan I tahun 2010. Itu sebabnya disikapi RSAB dengan menyusun Renstra
periode 2011-2015. Guna keharusan sinkronisasi ini, diusulkan agar semua RS
dilibatkan dalam penyusunan Renstra kementerian. Alternatif lain, diadakan
forum khusus paparan Renstra kementerian sebelum periode berjalan, yang
wajib dihadiri seluruh pimpinan puncak RS.
Visi, misi dan tujuan RSAB Harapan Kita ditetapkan oleh Direktur
Utama, diketahui/disetujui oleh Pelaksana Tugas Direktur Jenderal Bina
Pelayanan Medik Kementerian Kesehatan pada tanggal 26 April 2010.
Tentang visi atau kondisi apa yang sesungguhnya diimpikan bisa dicapai
RSAB, terlihat semua responden sependapat (meski dengan pilihan kalimat
yang bervariasi) untuk memajukan RS.
Informan 1 “RSAB bisa berperan secara optimal meningkatkan kes ibu dan
anak dgn menurunkan AKI-AKB dan pengemb pelayanan”.
Informan 4 “RSAB bisa seperti dulu, saat belum ada kompetitor”.
Informan 5 “RSAB menjadi RS terbaik di lingkungan Nasional, khususnya
bidang anak dan bunda”.
Informan 7 “ingin RSAB go international, secara bertahap, minimal Asia
Pasifik”.
Informan 3 menekankan dan mencoba memberi informasi lebih dalam
“sebagian besar teman dokter, banyak mimpi untuk membesarkan RS tapi
69
karena kurang faham tentang visi misi, jadi bisanya hanya menyalahkan
manajemen saja, belum terbangun trust, terkesan Direktur santai-santai saja.
Perlu sosialisasi untuk keterbukaan”.
Tentang mekanisme penyusunan visi, informan 1 menyatakan

“penyusunan bisa 2 arah top-down atau bottom up meski arahan pimpinan
yang terpenting, karena mereka yang harusnya bisa melihat dari 'atas”.
Sedangkan teman-teman biar operasional, itu sebabnya jangan sampai
pimpinan terjebak dalam rutinitas, harus punya waktu untuk merenung”.
Informan 2 “visi sebaiknya disusun stakeholder, utamanya Direksi,
disosialisasi dengan baik “.
Lebih lanjut tentang upaya agar visi bisa menjadi visi bersama, dikatakan
informan 1 “sering kali Renstra disusun tidak dilanjutkan dengan sistem
manajemen kinerja untuk 'mendaratkan' rencana2 tsb. Dalam hal ini yang
terpenting dialog, itu ilmu Peter Senge 5th Dicipline bisa menjadi acuan. 1)
informasi yang jelas; 2) transparansi dalam bekerja agar tak suuzon, misal
tentang jasa dokter; 3) bangun trust. Jadi kuncinya dialog”.
Informan 2 “visi sebaiknya disusun stakeholder, utamanya Direksi,
disosialisasi dengan baik, agar dipahami dan jadi motivasi semua lini. Jika
sudah dipahami, langkah selanjutnya akan lebih mudah”.
Senge, 2002 menyatakan bahwa agar bisa menjadi visi bersama, dihayati
secara sungguh-sungguh, visi harus muncul dari banyak orang yang mau
merenungkan tujuan organisasi. Agar lebih sadar akan tujuan organisasi,
siapkan diri untuk bertanya pada para anggota organisasi dan siap
mendengarkan jawaban. Upayakan mendesain dan mengembangkan proses
berkelanjutan, tempat orang pada setiap tingkatan, dengan aneka peran, dapat
bicara dari hati terdalam tentang apa yang benar-benar dibutuhkan, penting dan
didengarkan oleh manajemen senior dan satu sama lain (Saputra, 2002).
Guna tercapainya tujuan bersama ini perlu dilakukan langkah-langkah
kongkrit dengan membangun budaya kerja dan mengembangkan sistem
manajemen kinerja. Budaya kerja merupakan sekumpulan keyakinan, harapan
dan nilai-nilai yang dipelajari dan dianut oleh seluruh karyawan dan betul-betul
diimplementasikan, tidak semata hanya berupa simbol atau slogan (Amir,
70
2012). Robbins, 2003 sebagaimana dikutip Suharsono, 2012 menyatakan

bahwa budaya organisasi merupakan seperangkat nilai, norma dan kebiasaan
yang diakui bersama sebagai ‘aturan main’ dalam menyelesaikan berbagai
persoalan organisasi. Budaya itu mempengaruhi perilaku anggota organisasi,
meski kadang tidak disadari. Kotter & Hesett, 1992, berpendapat bahwa
budaya perusahaan muncul dalam dua tingkatan. Tingkatan yang kurang
terlihat berupa nilai-nilai yang dianut anggota yang cenderung bertahan, meski
anggota telah berganti dan cenderung sulit berubah. Tingkatan yang lebih
terlihat berupa pola perilaku organisasi dan orang-orang yang baru masuk,
terdorong untuk mengikutinya. Perilaku ini menetap karena anggota kelompok
lama cenderung mengajarkannya ke kelompok orang ‘baru’, memberi imbalan
kepada yang menyesuaikan diri, dan menghukum yang tidak dikutip
(Purwanto, 2008). Hal ini yang sering diberi istilah ‘business as usual’.
Sedangkan manajemen Kinerja dinilai penting karena pada hakikatnya
manajemen kinerja adalah cara mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Manajemen kinerja
merupakan gaya manajemen dalam mengelola segenap sumber daya yang
berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka
dan berkelanjutan, dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis
serta terpadu sebagai kekuatan pendorong guna mencapai tujuan organisasi
(Wibowo, 2012).
6.4.1.4 Ketersediaan dukungan sumber daya

Pada uraian tentang tinjauan pustaka disampaikan bahwa dalam
menyusun Renstra termasuk Renstra RS, salah satu tahapan penting ialah
melakukan diagnosis organisasi. Tujuannya mendapat gambaran komprehensif
mengenai lingkungan organisasi. Analisis mendalam harus dilakukan terhadap
faktor di lingkungan eksternal dan kondisi lingkungan internal organisasi.
Untuk itu peneliti mecoba menggali ketersediaan data dalam menyusun
Renstra maupun revisinya, kesulitan yang dihadapi dan usul solusinya.
Dari telaah notulen rapat Tim Renstra 2011-2015 tercatat ada empat dari
enam belas kali pertemuan yang khusus membahas identifikasi faktor-faktor
71
strategis internal dan eksternal. Hal itu menunjukkan bahwa telah diupayakan
analisis mendalam terhadap berbagai faktor, guna menyusun diagnosis
lingkungan (Lukiastuti dan Hamdani, 2011). Telah diusahakan juga untuk
memutuskan mana faktor yang dapat dipercaya, dan mana yang bisa diabaikan
serta menilai tingkat urgensi masing-masing faktor. Berdasarkan faktor
strategis internal dan eksternal yang telah teridentifikasi, dilakukan analisis
SWOT (Notulen rapat 20 Juli 2010). Dari analisis tersebut, posisi RSAB HK
pada kuadran II atau rekonsiliasi/turn around. Posisi itu, mengandung makna
bahwa peluang pasar cukup besar tetapi kemampuan internal dinilai masih
rendah. Karena itu, RS menetapkan strategi meraih segenap peluang yang ada,
sambil memperbaiki semua kelemahan.
Tentang data yang digunakan saat melakukan diagnosis RS, Informan 2
menyatakan “dilakukan analisis semua aspek kelemahan dan kekuatan yang
ada. untuk internal yang jelas 5M. Eksternal banyak faktor. Politik, budaya,
moneter, ekonomi, keuangan, aspek regulasi, oh yaa, betul PESTEL.”
Selanjutnya ditanyakan tentang ketersediaan dan kendala yang dihadapi
dalam menyusun analisis situasi ini.
Informan 1 “kesulitan biasanya karena data belum evidence based. Jika kita
tau persis tentang data-data pelayanan dibanding sekitarnya, tentu akan lebih
baik. Di sisi lain, tehnik menganalisa SDM kita perlu dilatih untuk bisa
mengambil kesimpulan dari data yang ada. Karena ini seni yang perlu
dipelajari dan perlu pengalaman untuk melihat trend”.
Informan 2 “Kesulitan dalam menterjemahkan apakah suatu faktor misal
AFTA, merupakan peluang ataukah ancaman? Untuk revisi saat ini, masih
didiskusikan Tim, untuk nantinya dimintakan arahan Direksi”.
Informan 4 “selama sistem informasi masih manual, maka akurasi data kurang
dapat dipercaya. Khususnya data-data keuangan RS, padahal itu kan penting”.
Informan 7 “internal masalah akurasi data, sehingga sering dijumpai kesulitan
meminta data karena data tidak sinkron, misal antara yang dicatat Bid Medik
dengan SIRS. Saya usul bentuk forum rekonsiliasi data dan perbaiki SIRS”.
Lebih lanjut dikatakan “Dulu RSAB tidak ada internet, untuk cari info harus
datang secara fisik, fotokopi. Data harus dicari ke sana ke mari, misal cek
72
potensi market share untuk kesehatan anak dan ibu, lihat aspek ekonomi,
sosial, kebijakan”.
Dari telaah dokumen, terbukti tentang kebutuhan data ini, memang RSAB HK
tanggal 6 Mei 2010 mengirim surat resmi kepada Kepala Pusat Data dan
Informasi Kementerian Kesehatan untuk mendapatkan data dan informasi yang
berhubungan pelayanan rumah sakit. Hal ini menunjukkan betapa sangat
disadari pentingnya data untuk melakukan analisis situasi. Diharapkan
kemajuan era sistem telekomunikasi dengan satelit dan tersedianya internet
kini, informasi menjadi lebih mudah didapatkan. Artinya terjadi peningkatan
efisiensi organisasi dalam hal komunikasi.
Lebih lanjut dari telaah dokumen terlihat untuk analisis faktor eksternal
digunakan jenis data sesuai umumnya ialah sosio-ekonomi, teknologi dan
pemerintahan (Purwanto, 2006) dengan tambahan data tentang lingkungan dan
hukum (aspek legal) dan dikenal sebagai PESTEL. Amir, 2011 membedakan
situasi eksternal ini sebagai elemen lingkungan umum (PESTEL) dan elemen
lingkungan kerja. Sedangkan Purwanto, 2007 membaginya dalam lingkungan
umum, lingkungan industri, dan lingkungan industri global. Terkait lingkungan
kerja, kita akan bersinggungan dengan pembahasan tentang persaingan.
Artinya, tidak saja berkaitan dengan pelaku yang saling bersaing dan
pelanggan, tetapi lebih luas pula dengan pemasok, pemain lain yang akan
masuk, dan produk substitusi.
Perihal data untuk analisis internal digunakan 5M. Tujuannya untuk
dapat memberi gambaran ringkas keunggulan bersaing dan kelemahan yang
ada. Setiap organisasi pasti memiliki aset yang bisa dikelompokkan dalam aset
fisik seperti lokasi, gedung, peralatan, dan lain-lain; aset manusia berupa
jumlah dan kompetensi karyawan; dan aset organisasi yakni budaya, sistem
kerja dan reputasi. Secara umum sumber daya ini dibedakan atas sumber daya
berwujud dan sumber daya tidak berwujud.
Ketersediaan data ini, harus didukung dengan kemampuan SDM untuk
ketajaman analisis situasi guna eksistensi organisasi. Hal ini karena saat
melakukan analisis, konfigurasi persaingan sangat tergantung dari tipe
organisasi (Amir, 2012). Misalnya untuk RS khusus serupa RSAB, maka
73
pemain lain yang akan masuk menjadi faktor utama yang patut
dipertimbangkan. Saat analisis, kita seharusnya mampu memahami apa yang
sesungguhnya menjadi faktor sukses kunci (Key Success Factor = KSF). KSF
ialah variabel yang sangat mempengaruhi posisi bersaing organisasi secara
keseluruhan dalam satu industri tertentu. KSF dapat membantu kita menilai
posisi kita dibanding ‘organisasi’ lain. Selain KSF, karena sumber daya
organisasi yang terbatas, maka kita harus mampu menentukan pasaing terdekat
kita dengan merumuskan di kelompok strategis mana kita berada. O’Reilly,
1997 menyatakan bahwa kelompok strategis ialah sekelompok ‘perusahaan’
dalam ‘industri’ yang sama, yang menjalankan strategi dan menggunakan
sumber daya yang relatif sama.
Saat melakukan analisis situasi, yang terpenting kita dituntut untuk jujur
menilai kekuatan dan kelemahan diri agar tidak salah kaprah dalam melihat
peluang dan ancaman yang ada (Amir, 2012). Kita perlu melihat tren sifat
pekerjaan dan perubahan lingkungan bisnis yang juga terjadi di Indonesia
sebagai dampak globalisasi. Kita harus menyadari bahwa kini kendali bisnis
berada di tangan konsumen. Bukan eranya lagi organisasi melakukan
pendekatan fungsional hierarkis. Kemampuan manajemen puncak untuk
melakukan trend watching, analisis SWOT, envisioning dan pemilihan strategi
dipadu dengan perencanaan strategik menggunakan rerangka BSC akan
menempatkan organisasi pada posisi terkendali dalam menjalankan ‘bisnis’ di
lingkungan yang kompleks dan turbulen (Mulyadi, 2007).
Selain terhadap dukungan data, peneliti juga mencoba menggali kaitan
penyusunan Renstra ini dengan dukungan dana. Dalam hal ini dilihat dari
ada/tidaknya dukungan narasumber atau konsultan.
Informan 1 “Narasumber dibutuhkan tapi tidak diborongkan, karena sebagian
staf sudah bisa, tentang pakem-pakem penyusunan Renstra dari Bappenas dan
sebagainya”.
Informan 2 “Bagi beberapa individu, khususnya yang sudah diklatpim atau
kuliah mungkin sudah punya cukup pemahaman. Namun karena narasumber
berbeda-beda tergantung saat ikut diklat atau pelatatihan, maka narasumber
perlu untuk persamaan persepsi bersama”.
74
Informan 5 “Penting, apalagi kebetulan narasumber yang diundang 'tepat'

karena terlihat bisa membantu mengubah RSCM menjadi lebih manusiawi.
Jadi sesuai effort yang dikeluarkan untuk membuka wacana, menambah
pengetahuan, tapi pilih orang yang tepat. Meskipun sebenarnya RSAB punya
SDM dengan kemampuan intelektual di berbagai bidang. Buktinya banyak staf
RSAB yang sering diminta jadi narasumber kegiatan Kemkes. Kekurangannya
RSAB kurang merangkul dan merangkum. Jadi Direksi harus membuka diri
untuk bisa menerima dan memahami. Jangan dianggap kegiatan ini sebagai
biaya, tapi merupakan investasi”.
Informan 7 “Dulu tidak ada, jadi dikerjakan sesuai kemampuan yang ada.
Kalau sekarang Direksi lebih concern, jika belum paham, diberi tambahan
ilmu”.
Yang menarik dapat dilihat bahwa fakta adanya dukungan narasumber,
memunculkan fenomena terkait kompetensi SDM rumah sakit. Kompetensi
merupakan karakteristik individu yang mendasari kinerja atau perilaku di
tempat kerja. Kompetensi adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu
pekerjaan atau tugas yang dilandasi ketrampilan dan pengetahuanserta
didukung sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tertentu (Wibowo, 2012).
6.4.2 Implementasi rencana strategis

6.4.2.1 Efektivitas sosialisasi Renstra
Kata sosialisasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia berarti suatu
proses belajar seorang anggota masyarakat untuk mengenal dan menghayati
kebudayaan masyarakat di lingkungannya. Sosialisi juga dapat didefinisikan
sebagai suatu proses sosial yang terjadi bila seorang individu menghayati dan
melaksanakan norma-norma kelompok tempat ia hidup sehingga akan merasa
jadi bagian dari kelompoknya. Melalui proses sosialisasi seseorang akan
melalui proses belajar untuk memahami, menghayati, menyesuaikan dan
melaksanakan suatu tindakan sosial yang sesuai dengan pola perilaku
masyarakatnya. Proses ini perlu dilakukan secara bertahap dan
berkesinambungan.
Tentang proses sosialisasi ini, Informan 1 menyatakan “Saat 2006-2010
75
tidak tersosialisasi dengan baik, khususnya bagi kalangan dokter, hanya

sampai eselon 4. Padahal dokter merupakan mata bor operasional RS. Setahu
saya Renstra 2011-2015 hanya berupa buku saja, sehingga pemahaman antar
Kepala Bagian berbeda-beda”.
Informan 3 “Rasanya sejak saya tahun 2002 di RSAB, belum pernah ada
sosialisasi Renstra. Padahal sosialisasi amat perlu agar semua saling tahu
bahwa ada saling ketergantungan”.
Informan 4 “Tidak ada”.
Informan 7 “Rasanya memang tidak ada kegiatan khusus sosialisasi”. Namun
dari telaah dokumen, terlihat ada catatan bahwa pemaparan tentang Renstra
2011-2015 pernah disampaikan pada rapat koordinasi manajemen tanggal 29
September 2010.
Dalam hal sosialisasi Renstra, informan 2 mengatakan “Dalam hal
sosialisasi Renstra, penting dilakukan monev efektivitas hasil sosialisasi
tersebut. Lakukan berjenjang, monev dilaksanakan oleh atasannya”.
Informan 8 “Salah satu cara mudah untuk menilai efektivitas sosialisasi ini cek
langsung di lapangan. Tanya pada karyawan, apa sih visi RSAB?”
Jadi jika hampir semua narasumber menyatakan tidak pernah ada
sosialisasi, perlu ditinjau kembali semua aspek komunikasi termasuk media
komunikasi yang digunakan. Hal ini karena sosialisasi merupakan salah satu
bentuk komunikasi. Komunikasi adalah penyampaian dan pemahaman atas
suatu maksud. Komunikasi tidak berarti bahwa penerima informasi harus
menyetujui isi pesan/ pemikiran yang disampaikan, namun yang terpenting si
penerima pesan, memahami dengan jelas isi pesan yang dimaksud (Hery,
2013). Dalam kehidupan berorganisasi, hampir 70% waktu individu digunakan
untuk aktivitas komunikasi berupa menulis, membaca, mendengar, dan
berbicara. Oleh karena itu, keberhasilan organisasi amat ditentukan oleh
komunikasi yang efektif. Dengan komunikasi yang baik diharapkan terjadi
‘titik temu’ atas berbagai persoalan, sehingga mengurangi risiko konflik
individual maupun kelompok (Suharsono, 2012).
Pada dasarnya setiap orang dapat berkomunikasi satu sama lainnya
karena manusia selain mahluk individu juga sekaligus mahluk sosial yang
76
memiliki kebutuhan untuk berkomunikasi dengan sesamanya. Namun tidak

semua orang dapat secara trampil berkomunikasi. Komunikasi dapat ditinjau
dari aspek cara penyampaiannya (tertulis atau tidak tertulis); menurut
kelangsungannya (langsung dan tidak langsung); menurut perilakunya (formal,
informal, nonformal); dan menurut maksudnya (pidato, ceramah, presentasi,
wawancara, memberi perintah/tugas). Dalam penyampaian komunikasi perlu
pula diperhatikan media komunikasi yang digunakan (Purwanto, 2008).
Tentang metode komunikasi yang dipilih, amat ditentukan oleh beberapa
hal antara lain potensi umpan balik, kapasitas kerumitan pesan, potensi
cakupan, kerahasiaan, ‘kehangatan’, kemudahan pesan untuk ‘dibaca’ dan lain
sebagainya. Di era perkembangan teknologi informasi yang pesat saat ini,
memudahkan pemantauan oleh pimpinan. Selain itu juga memungkinkan
karyawan memperoleh informasi lebih cepat dan memberi peluang untuk
saling bekerja sama tanpa dibatasi waktu dan ruang (Hery, 2013).
6.4.2.2 Kesesuaian penyusunan RBA dengan panduan

Reformasi perencanaan dan penganggaran diawali dengan diterbitkannya
peraturan perundang‐undangan seperti UU nomor 17/2003 tentang Keuangan
Negara dan UU nomor 25/2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional. Peraturan perundang‐undangan tersebut telah dilengkapi dengan PP
nomor 20/2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah (RKP), PP nomor 21/2004
tentang Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga
(RKA‐K/L), PP nomor 39/2006 tentang Tata Cara Pengendalian dan Evaluasi
Pelaksanaan Rencana Pembangunan serta PP Nomor 40/2006 tentang Tata
Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional yang menekankan pada
perencanaan dan penganggaran yang berbasis kinerja.
Sebagai pedoman penyusunan RBA, Informan 6 “Pedoman terkait
penyusunan RBA dibuat Kemkes berdasar pedoman PMK tentang penyusunan
RBA, dibuat turunannya oleh Kemkes agar lebih jelas”.
Tentang sistematika penyusunan RBA dari Kemkes, informan 6
menguraikan “Di tahun 2011, RS lain melihat usulan dari RSAB yang mulai
melakukan redefinisi karena prinsip BLU sebetulnya pendapatan pelayanan
77
tidak harus untuk membiayai kegiatan operasionalnya. Boleh menyusun

prioritas. Jika dianggap perlu, boleh mengajukan permintaan kepada Kemkes
dan KemKeu. Dulu di RSAB seluruh pendapatannya untuk biaya operasional.
Tahun 2011 didorong sebagian besar ke rupiah murni atau RM, disetujui
KemKes & KemKeu, sehingga pendapatan bisa untuk kebutuhan yang lain
misal biaya diklat, remunerasi dll. Jadi keluarlah pedoman menegaskan
tentang prinsip BLU, tentang dana yang didapat dari PNBP. Sebagai UPT
boleh minta, sehingga uang yang ada antara UPT dan Kemkes sebetulnya
menjadi satu. Pedomannya kebetulan saat itu saya ikut menyusunnya”.
Penyusunan RBA tidak dibentuk tim karena melekat pada tupoksi.
Informan 3 “Motornya dari Bagian Keuangan. Usulan kegiatan pelayanan
dari instalasi”.
Informan 6, “Yang menyusun semua Unit Kerja. Tidak dibentuk tim karena
sebetulnya tupoksi Direktorat Keuangan. Karena RBA tidak mungkin disusun
sendiri, jadi mereka diundang untuk menyusun, dengan format yang
disediakan, kemudian dikompilasi, dan didiskusikan kembali”.
Kendala utama penyusunan RBA, Informan 6 “Kendala utama dari
masing-masing Unit Kerja, karena dulu sifatnya top-down, sekarang mulai
dicoba bottom-up”.
Informan 3 “Instalasi masih ada kelemahan karena usulan dari SMF
seharusnya dikaji mendalam, dilihat dari semua aspek. Diharapkan instalasi
pelayanan menjalin hubungan harmonis dengan SMF. Dari Bidang sendiri,
juga masih ada kelemahan di pemantauan”.
Perihal solusi yang dilakukan informan 6 menyatakan “1. Meningkatkan
kompetensi SDM di Bagian-Bagian tertentu (tampaknya selama ini SDM
kurang 'digarap'); 2. sosialisasi; 3. menggalakkan budaya kerja, karena sulit
berubah, susah menerima pendapat baru, maunya business as usual.
Selama ini ada yang kurang, yakni 1. saat usulan diajukan, tidak dibahas, 2.
hasil usulan yang disepakati Kemkes & Kemkeu tidak di feed back, 3.
kurangnya pemahaman bahwa realisasi usulan (bahkan untuk usulan yang
sudah disepakati dalam RBA-pun) sangat tergantung pada pendapatan yang
dicapai”.
78
6.4.2.3 Supervisi terhadap pengajuan seluruh kebutuhan program

Kegiatan supervisi atau pengawasan tidak hanya melihat sesuatu dengan
seksama dan melaporkan hasil kegiatan mengawasi, tetapi juga mengandung
arti memperbaiki dan meluruskannya sehingga mencapai tujuan yang sesuai
dengan apa yang direncanakan.
Pasal 2 PMK nomor 44/PMK.05/2009 tentang Rencana Bisnis dan
Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum menyatakan
bahwa BLU menyusun Renstra lima tahunan dengan mengacu kepada Renstra
K/L. Selanjutnya BLU menyusun RBA tahunan mengacu kepada Renstra RS.
Perihal pemanfaatan Renstra RSAB sebagai acuan penyusunan RBA,
informan 1 menyatakan “Sementara saat ini belum sepenuhnya seperti
harusnya, nanti di Renstra selanjutnya. Tapi sambil menunggu revisi selesai,
kita sekarang fokus pada pengembangan SDM dulu. Misal dokter ingin
mengembangkan 'birth deffect’, nah sekarang dikuatkan fondasi di SDM
semua lini untuk menguasainya, sambil membenahi sarana produk unggulan.
Selain itu, RBA up date tahunan, dan dalam kenyataannya memang kegiatan
itu yang dibutuhkan, sementara Renstranya belum disesuaikan. Mungkin
karena dulu belum diprediksi kebutuhan anggarannya dengan pas, sementara
perkembangan sangat pesat, sehingga sebaik apapun Renstra telah disusun
mungkin perlu ditinjau ulang”.
Informan 2 “Dokumen Renstra disusun tapi tidak digunakan semestinya, hanya
keluar saat diperlukan, misal akreditasi. Padahal Renstra dasar menyusun
RBA”.
Informan 3 “RBA belum sejalan dengan Renstra. Rasanya sampai RBA 2011
belum ada arahan, rutinitas saja kami menyusun, akhirnya ternyata usulan
tidak mencerminkan kondisi riil. Namun kesini semakin ada perbaikan,
misalnya menyusun definisi operasional masing-masing item kegiatan, agar
data dari tahun ke tahun tetap sinkron”.
Informan 4 “RBA harusnya mengacu pada Renstra, sehingga menjadi
pertanyaan pemeriksa, apakah tidak ada evaluasi”.
Informan 7 “Teorinya RBA (jangka pendek) adalah turunan dari Renstra
(jangka menengah), tapi terkesan Renstra di manaa, RBA lari ke mana, ini
79
proses pembelajaran seumur hidup”.

Mengapa hal ini terjadi, dijelaskan oleh Informan 6 “Masalahnya
Renstra tidak aplikatif karena tidak bisa diturunkan. Terobosan yang diambil,
RBA diperbaiki, selanjutnya baru RSAB memperbaiki Renstranya”. Selain itu
“Kesalahan di sisi perencanaan, karena dulu RBA ditetapkan tidak realistis
(top down saja). Salah menetapkan target pendapatan. Rencana pendapatan
selalu dinaikkan 10% dari rencana tahun sebelumnya, sehingga gap semakin
jauh, antara pendapatan yang diharapkan, dari kenyataan/ realisasi yang ada.
Langkah yang dilakukan dan disetujui KemKes serta KemKeu adalah
menurunkan target sesuai realitas sehingga lebih realistis”.
Bagaimana seorang pemimpin menyusun suatu perencanaan secara
efektif di lingkungan yang serba dinamis, merupakan tantangan tersendiri. Di
lingkungan serupa itu, pimpinan harus mampu menyusun rencana yang
spesifik namun tetap fleksibel. Pimpinan harus menyadari bahwa perencanaan
merupakan proses yang berkelanjutan. Jadi rencana harus dianggap sebagai
sebuah peta yang bila diperlukan, tetap dimungkinkan adanya perubahan
tujuan sesuai perubahan kondisi lingkungan (Hery, 2013).
Terkait masalah penelitian bahwa dokumen Renstra RS kerap kali hanya

menjadi sekedar dokumen untuk memenuhi persyaratan administratif semata,
juga dirasakan oleh informan yang ditanya hal itu. Informan 1 menyatakan
“tentang Renstra hanya dokumen saja… yaaa, saat ini terpaksa demikian”.
Informan 2 “dokumen Renstra disusun tapi tidak digunakan semestinya, hanya
keluar saat diperlukan, misal saat akreditasi”.
Informan 4 “Meski niatnya tentu tidak seperti itu, faktanya Renstra belum
dibuka saja, padahal sudah disusun sejak masa Perjan”.
6.4.2.4 Penilaian terhadap pelaksanaan program

Pengimplementasian rencana perlu pemantauan. Hasil pelaksanaan setiap
langkah yang telah direncanakan harus diukur guna memberikan umpan balik
bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif strategik.
Umpan balik ini juga diperlukan bagi pelaksana program dan kegiatan untuk
menilai seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah
80
berhasil diwujudkan, dan visi telah dapat dicapai (Mulyadi, 2007). Sebelum
pengimplementasian ini, perlu dilakukan penetapan kinerja (Tapkin) yang saat
ini di RSAB masih perlu diperbaiki. Tapkin ialah kontrak kinerja antara
Pimpinan Unit Kerja dengan atasan langsungnya yang dibuat setiap tahun.
Pada kontrak ini ditetapkan target dengan indikator yang jelas.
Evaluasi kinerja merupakan proses penilaian dan pengungkapan masalah
implementasi kebijakan untuk memberikan umpan balik bagi peningkatan
kualitas kinerja, baik dari sisi efisiensi dan efektivitas dari suatu
program/kegiatan. Cara pelaksanaan evaluasi dapat dilakukan dengan cara
membandingkan hasil terhadap target (dari sisi efektivitas) dan realisasi
terhadap rencana pemanfaatan sumber daya (dilihat dari sisi efisiensi). Hasil
evaluasi kinerja merupakan umpan balik (feed back) bagi suatu organisasi
untuk memperbaiki kinerjanya (Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja, Menteri
PPN 2009).
Perihal mekanisme penilaian terhadap pelaksanaan program, Informan 1
menyatakan “Jika sudah menerapkan manajemen kinerja tentu lebih mudah.
Penilaian harus dipantau harian. KPI unit, misal dimonitor kunjungan rawat
jalan setiap hari. Makanya diperlukan sistem informasi yang baik, sehingga
Direksi punya dashboard untuk mekanisme monitoring harian, tidak bisa data
manual, karena akan terlambat”.
Tentang pelaku penilaian, informan 1 “monitor harus di unit masing-
masing di bawah kendali Direkturnya”.
Informan 4 “kembali masalah monev ada dimana…apakah di Bagian
Perencanaan dan Pemasaran, Bagian Penyusunan dan Evaluasi Anggaran
ataukah di SPI, karena tidak jelas pembagian tugas dan wewenang”.
Tentang peran SPI, informan 1 “SPI berperan dengan mensosialisasi
aturan-aturan, LHP dll guna mencegah terjadi sesuatu. SPI berperan
pencegahan melalui sosialisasi. Sesudah ada kegiatan, SPI bertugas mereview,
jika ada masalah apakah sebatas administrasi ataukah ada potensi kerugian
Negara”.
Informan 6 “Evaluasi harusnya oleh SPI, terhadap semua. Belum sesuai
harapan karena SPI masih dalam transisi. Kurang jumlah tenaga,
81
kompetensinya belum semua cukup, situasi kerja belum kondusif”.

Informan 7 “Harusnya monev berjenjang, eselon 4 monitor lapangan, lanjut ke
eselon 3. Juga SPI terkait dengan peran pengawasan internal, jadi perannya
perlu diperkuat”.
SPI sendiri menilai bahwa Monev sudah dilakukan tetapi random saja.
Dirasa perlu ada kebijakan Direktur, karena meskipun SPI punya SK tentang
tugas dan wewenang tetapi saat ini masih ada pertanyaan, seharusnya Monev
di Bagian Penyusunan program dan Evaluasi Anggaran atau di Bagian
Perencanaan dan Pemasaran.
Terkait proses umpan balik, dari berbagai jawaban para informan, bisa
dikatakan terkesan belum berjalan sesuai harapan. Padahal umpan balik
terhadap pelaksanaan kinerja, amat diperlukan untuk dapat mengetahui secara
lebih dini, apabila terjadi penyimpangan dari rencana. Umpan balik dapat
menjadi bahan pertimbangan dan memutuskan langkah koreksi agar tujuan
organisasi tetap dapat dicapai tepat waktu. Umpan balik dimaksudkan untuk
perbaikan kinerja di masa datang, sehingga harus diberikan secara spesifik
serta dalam bentuk dan cara yang baik (Wibowo, 2012).
82
BAB VII
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 KESIMPULAN
Penelitian Analisis Penyusunan dan Implementasi Rencana Strategik
RSAB Harapan Kita, Jakarta yang dilakukan untuk mengetahui bagaimana
proses penyusunan dan implementasi Renstra di RSAB Harapan Kita,
menghasilkan kesimpulan sebagai berikut:
7.1.1 Proses penyusunan rencana strategis RSAB Harapan Kita
2011-2015
a. Meski ada keterbatasan ketersediaan data dan dukungan
narasumber/konsultan, namun Tim telah mampu menyelesaikan
tugas penyusunan Renstra tersebut.
b. Proses penyusunan dan sistematika penyajian Renstra RSAB
Harapan Kita 2011-2015 belum mengacu pedoman yang
seharusnya yakni Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas
nomor 5 tahun 2009 tentang penyusunan Renstra-KL 2010-
2014. Hal ini karena sistematika penyusunan disesuaikan
dengan petunjuk pelaksanaan yang diterima dari Biro Hukum
dan Organisasi Kementerian Kesehatan agar mengacu kepada
modul SAKIP-LAN.
c. Penyusunan Renstra yang dimaksud meski telah melibatkan
para stakeholder dalam Tim yang dibentuk, ternyata belum
tersosialisasi dengan baik sehingga belum sepenuhnya
mendorong unit kerja untuk berkinerja sebagaimana mestinya.
7.1.2 Implementasi rencana strategis
a. Renstra yang disusun tersebut belum sepenuhnya dijadikan
acuan dalam penyusunan RBA. Dengan kata lain Renstra belum
dijadikan kerangka kerja sistem manajemen kinerja yang
digunakan untuk mencapai visi dan misi RS. Hal ini karena
belum seluruh program dan kegiatan disertai indikator kinerja
program dan kegiatan. Selain itu juga belum disertai target
83
kinerja secara kuantitatif dari tahun 2010-2014, untuk menilai

keberhasilan pencapaian target kinerja organisasi.
b. Sistem monitoring evaluasi belum berjalan sebagaimana
mestinya. Evaluasi kinerja belum memberikan umpan balik
terhadap tujuan dan sasaran kinerja. Juga umpan balik terhadap
proses penilaian itu sendiri, maupun terhadap review dan
pengukuran kinerja.
7.2 SARAN
7.2.1. Bagi pimpinan dan manajemen RSAB Harapan Kita:
a. Mengefektifkan fungsi dan kewenangan manajemen khususnya
manajemen puncak sebagai role model, untuk lebih berani
memutuskan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah
pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang
efektif guna membantu mencapai tujuan organisasi.
b. Merumuskan sistem untuk mempererat kebersamaan seluruh
SDM sehingga memudahkan penerjemahan dan penjabaran lebih
lanjut visi, misi dan tujuan organisasi secara sistematik ke
seluruh unit kerja dan individu guna terbangunnya daya saing
organisasi dalam menghadapi lingkungan yang kompetitif.
c. Memperkuat dukungan manajemen dengan penyelenggaraan
program dan kegiatan untuk memfasilitasi keterbukaan guna
membangun kepercayaan dua arah antara staf dengan
manajemen serta antar staf di RS.
d. Membangun dan mengembangkan sistem teknologi informasi
untuk mekanisme monitoring dan evaluasi, meliputi monitoring-
evaluasi harian, bulanan, tahunan pada pelaksanaan kegiatan
yang akan dijalankan mulai dari pencatatan, penyimpanan, dan
analisis data pelaksanaan kegiatan secara terpadu dalam
penyediaan informasi untuk pengambilan keputusan, guna
meningkatkan efisiensi dan keefektifan organisasi.
e. Menetapkan kebijakan formal untuk mengintensifkan
84
mekanisme pengendalian berjenjang serta memperjelas

pembagian tugas dan wewenang Satuan Pemeriksaan Internal.
7.2.2. Bagi Kementerian Kesehatan

Guna keharusan sinkronisasi antara Renstra RS terhadap Renstra
Kementerian, perlu ditetapkan solusi. Alternatif yang dapat
dipertimbangkan ialah agar semua RS dilibatkan dalam penyusunan
Renstra kementerian. Alternatif lain, agar diadakan forum pertemuan
khusus untuk paparan Renstra Kementerian sebelum periode
berjalan, yang wajib dihadiri seluruh pimpinan puncak RS.
7.2.3. Bagi rumah sakit lain

Untuk dapat menyusun Renstra rumah sakit dengan baik, teguhkan
komitmen pimpinan sebagai role model, berikan SDM pembekalan
pengetahuan tentang penyusunan Renstra serta pastikan keterlibatan
semua kelompok, khususnya para klinisi.
7.2.4. Bagi peneliti selanjutnya

Melakukan penelitian lanjutan untuk menggali lebih dalam pengaruh
berbagai faktor atau aspek kualitatif lainnya yang menghambat
terbangunnya team work, komunikasi efektif dan keterbukaan,
misalnya budaya organisasi, efektifitas koordinasi, faktor umpan
balik yang konstruktif, kompetensi SDM, dan sebagainya.
85
DAFTAR PUSTAKA
1. Amir, M. T., 2012. Manajemen strategik. Konsep dan aplikasi. Jakarta,
PT Raja Grafindo Persada.
2. Pedoman Restrukturisasi Program dan Kegiatan. Diakses dari
http://www.anggaran.depkeu.go.id/Content/buku_1.pdf
3. Daryanto, Abdullah, 2013. Pengantar ilmu manajemen dan komunikasi.
Jakarta, PT. Prestasi Pustakaraya.
4. Departemen Keuangan R.I., Bappenas. Pedoman Penerapan
Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK). Buku Kedua. Jakarta, 2009.
5. Gazpersz V, 2013. Allinone 150 Key Performance Indicators and
Balanced Scorecard, Malcolm Baldrige, Lean Six Sigma supply chain
management. Contoh implementasi pada organisasi bisnis dan
pemerintah. Bogor. Tri‐Al‐Bros Publishing.
6. Ghony M.D., Almanshur F., 2012. Metodologi penelitian kualitatif.
Yogyakarta, A‐Ruzz Media.
7. Hery, 2013. Cara cepat dan mudah memahami pengantar
manajemen. Yogyakarta, Penerbit Gava Media.
8. Lampiran 1. PMK nomor 104/PMK.02/2010 tentang Petunjuk
Penyusunan dan Penelaahan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian
Negara/Lembaga tahun anggaran 2011. Diunduh dari
http://www.ranking-ptai.info/regulasi/pmk_104_10_lampiran_i.pdf
9. Lukiastuti F, Hamdani M., 2011. Manajemen strategik dalam
organisasi. Yogyakarta, CAPS.
10. Moeloek NF. Peran kita semua dalam upaya mencapai MDGs tahun
2015. Diunduh dari http://bappeda.jabarprov.go.id/docs/perencanaan/
20110406_195511.pdf. April 2011
11. Mulyadi, 2009. Sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis
Balanced Scorecard, cetakan kedua. Yogyakarta, UPP STIM YKPN.
12. Mulyadi, 2007. Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen.
Sistem pelipatganda kinerja perusahaan. Edisi 3. Jakarta, Salemba
Empat.
13. Nasution CR. Asosiasi Rumah Sakit Vertikal Indonesia. Diunduh dari
http://www.tatsumakiworld.com/chairulnasution/?page_id=198
14. Nugroho, R., 2013. Change Management untuk Birokrasi. Strategi
revitalisasi Birokrasi. Jakarta, PT.Elex Media Komputindo.
15. Parmenter, D., 2010. Mengembangkan, mengimplementasikan dan
menggunakan Key Performance Indicator. Versi bahasa Indonesia.
Jakarta, Penerbit PPM.
16. Pedoman Penyusunan Laporan Tahunan Unit Kerja di Kementerian
Kesehatan. Diakses dari http://www.depkes.go.id/downloads/
Pedoman%20Penyusunan%20Laporan%20Tahunan%20Unit%20Kerja
86
%20Kemenkes.pdf
17. Peraturan Dir Jen Perbendaharaan Nomor Per-08/PB/2008 tentang
Pedoman Penyusunan Laporan Dewan Pengawas Badan Layanan
Umum di Lingkungan Pemerintah Pusat tanggal 27 Maret 2008.
Diunduh dari http://btip.postel.go.id/__/images/stories/data_artikel/
peraturanterkaitbtip/PerdirjenPedomanPelaporanDewas082008.pdf
18. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 44/PMK.05/2009 tentang Rencana
Bisnis dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan
Umum.
19. Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas nomor 5 tahun 2009 tentang
penyusunan Renstra-KL 2010-2014. Diakses dari http://www.bappenas.
go.id/node/57/2396/Renstra-kl-2010-2014/. 20 Oktober 2009.
20. Peraturan Presiden nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design
Reformasi Birokrasi 2010-2025.
21. Pertemuan penyusunan pagu sementara UPT Ditjen Bina YanMed
tahun 2011. Diunduh dari http://buk.depkes.go.id/index.php?option
=com_content&view=article&id=74%3Apertemuan-penyusunan-pagu-
sementara-upt-ditjen-bina-yanmed-tahun-anggaran-2011&Itemid=88
22. PP nomor 39 tahun 2006 tentang Tata Cara Pengendalian dan Evaluasi
Pelaksanaan Rencana Pembangunan.
23. PP nomor 40 tahun 2006 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana
pembangunan Nasional.
24. PEST and PESTEL analysis. Diunduh dari
http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/pest-pestel-
analysis.html Feb 8, 2013
25. Purwanto, I., 2006. Manajemen strategi. Bandung, CV. Yrama Widya.
26. Rencana Strategis Kementerian Kesehatan tahun 2010-2014. Diunduh
dari http://www.depkes.go.id/downloads/Renstra/RENSTRA_2010-
2014.pdf
27. Salinan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2011 tentang
Rencana Bisnis dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran Badan
Layanan Umum. Diunduh dari http://luk.staff.ugm.ac.id/
atur/pnbp/Permenkeu-92-PMK-05-2011-RBA.pdf
28. Sampurno, 2011. Manajemen strategik: menciptakan keunggulan
bersaing yang berkelanjutan. Yogyakarta, Gadjah Mada University
Press.
29. Sancoko B. Rencana Bisnis dan Anggaran. Modul Diklat Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum. Diunduh dari
http://adf.ly/411345/http://www.bppk.depkeu.go.id/webanggaran/index.
php/unduh/doc_download/222-modul-rencana-bisnis-dan-anggaran
30. Saputra, L., 2002. Buku Pegangan Disiplin Kelima. Suminto, H., Alih
bahasa. Batam, Penerbit Interaksara.
87
31. Sardjunani N. Strategi mempercepat pencapaian target MDGs.

Disampaikan pada acara bedah buku MDGs Sebentar Lagi. Reuni akbar
Alumni ITB 75. 31 januari 2011. Diunduh dari
www.aidsindonesia.or.id/.../Rakergub_310111_Bappenas_Strategi.pdf
32. Sarosa S, 2012. Penelitian kualitatif. Dasar-dasar. Jakarta, PT. Indeks.
33. Schmidt JC, Laycock M. Theories of Strategic Planning.
http://www.healthknowledge.org.uk/public-health-textbook/
organisation-management/5d-theory-process-strategy development/
strategic-planning 2009.
34. Solihin, I., 2012. Manajemen strategik. Jakarta, Penerbit Erlangga.
35. Sugiyono, 2012. Metode penelitian kuantitatif, kualitatif dan R&D.
Bandung, Penerbit Alfabeta.
36. Suharsono, 2012. Pengetahuan dasar organisasi. (Konsep-konsep
dasar, teori, struktur dan perilaku). Jakarta, Penerbit Universitas Atma
Jaya.
37. Surat Edaran Bersama (SEB) Menteri PPN/Kepala Bappenas-Menkeu
Nomor 0142/M.PPN/06/2009 – SE 1848/MK/2009 tanggal 19 Juni
2009 tentang Pedoman Reformasi Perencanaan dan Penganggaran.
38. Trisnantoro, L., 2005. Aspek strategis manajemen rumah sakit. Antara
misi sosial dan tekanan pasar. Yogyakarta, Penerbit Andi.
39. Upaya Aksi Rumah Sakit dalam Pencapaian Target MDGs. Warta
Yanmed ed XII, tahun 2010, hal 8-9.
40. Wibowo, 2012. Manajemen kinerja, edisi 3. Jakarta, Rajawali Pers.
-o-
Jawaban Informan
No Pertanyaan
1 2 3 4 5 6 7 8
I Penyusunan RENSTRA
1 Pedoman penyusunan
Pedoman utama Utk revisi saat revisi.. Bappenas SEB Bappenas Yg dulu?
Bappenas 2009 2009 2009 skrg, Bappenas
Pedoman tambahan Peraturan Kemkes
turunan pedoman
utama
3 Kesesuaian penyusunan Belum Ikut pola saat itu
dengan pedoman sepenuhnya sesuai (perjan)
Mengapa di revisi? TL hasil Pendampingan BPKP Pendampingan Pendampingan
pendampingan Penyempurnaan BPKP BPKP
BPKP terutama poin indikator
Indikator belum kinerja,
jelas (skrg tren
memakai BSC )
Keharusan sbg UPT utk Kaitkan dg MDGs POA Kemkes
sinkronisasi dgn penurunan AKI disusun menjadi
KemKes AKB, penting ibu renstra RSAB
& anak..
Bagaimana menetapkan Hrs disesuaikan Sesuai renstra Kemkes Mengikuti Perhatikan Berkiblat ke Kemkes
periode penyusunan dengan periode Dulu dibuat 2011-2015 Kemkes hasil rakernas Yg lalu lanjutan
renstra RS? renstra Kemkes, krn melanjutkan renstra yang lalu itu, renstra sebelumnya.
sblmnya mungkin
meneruskan renstra
yg lama
Kapan sejatinya renstra Revisi di RSAB Jika ada perub2 pd asumsi Yaa atr lain jika ada
perlu direvisi krn ada saran renstra jika ada perub visi perub organiasi.
BPKP…. manajemen
1
Jawaban Informan
No Pertanyaan
1 2 3 4 5 6 7 8
4 Keterlibatan Stake-holder
Apakah dibentuk
tim? iya iya bu iya..ada Tim
Siapa yang Salah 1 Dir, agar Dokter, Harusnya Seseorang yang Direktur krn
sebaiknya ditunjuk koord lbh mudah khususnya yg langsung Dirut memahami renstra renstra merup
sbg KaTim Di RSAB sesuai menguasai Kalau tidak, dan mampu penentu arah
tupoksi Direktur manajemen sebaiknya Dir menangkap semua Sesuai core
Umum Operasional Med sbg core masalah strategis. business,
business jadi lebih tepat
DMK.
Sebaik mana Tim Seni manajemen hrs Yg penting Perlu persama-an Kadang sulit
mampu terus dilatih.. komunikasi dan bahasa & menyatukan
menyelesaikan dialog pertemuan rutin pendapat,..
tugasnya?
Siapa saja yang Unsur pimpinan Libatkan seluruh Dulu tidak terlibat, Saya tidak Saat ini Tim Dipilih yg Usul ajak
dilibatkan dalam mulai Direksi, para lini, namun core saat revisi, hanya dilibatkan lengkap dibantu dianggap bisa semua SMF
penyusunan? Kabag atau yg selevel business hrs diminta masukan hanya diminta SC mewakili mewakili lini yg jangan hanya
dan para manajer (Ka dominan. . Tim terbaru sdh kontribusi unit semua unsur dan ada.. perwakilan,
Inst) dilibatkan kerja.. OC manajemen yg
‘datang’
Seberapa besar peran Peran Dir dlm Penting, Peran amat Peran Direksi
Direksi? menyusun renstra khusuanya apa besar, mulai dr amat besar krn
amat besar, krn yg ingin Dirut, kmd sbg penentu arah
arahan I harus dr dilaksanakan Direksi
puncak manajemen, 'core business'.
2

Jawaban Informan
No Pertanyaan
1 2 3 4 5 6 7 8
Kelompok mana yg amat Penting apa yg ingin Saat ini sudah Semua sama2 Sebetunya Kelompok dokter Seharusnya
perlu dlibatkan agar dilaksanakan DitMK selaku mulai terlibat & berperan semua unsur krn sbg ujung semua
memahami renstra RS? 'core business'. mulai memahami. berperan tombak, meski berperan
Seberapa besar peran Perlu ditambah sama penting. semua ikut secara penting di bid
SMF? modal manajemen proporsional. masing2
Bagaimana relevansi Saat revisi, sdh terlihat Saat revisi kali ini Rasanya dulu
susunan tim perbaikan sdh melibatkan juga sudah
SMF mewakili semua
lini
Bagaimana tim Utk revisi, 2012 dimulai dg
berproses? pelat
tdk ada TL. (mungkin krn
ada reorganisasi)
2013 ada narsum baru,
pelat baru.
skrg dibtk tim ada penjab,
ka SC, Ka OC dan anggota.
Apakah sosialisasi Belum tmsk lingkup tugas tim. Tidak Taka da
renstra tmsk lingkup Ke depannya hrs sosialisasi &
tugas tim? dipikirkan sbg belum pernah
bagian IPO baca
Apakah bpk/ibu Saat renstra 2011, saya tdk Belum pernah ada Rasanya saya Tmsk tim
termasuk tim penyusunan ikut. sosialisasi renstra tidak dilibatkan penyusun meski
atau hanya hadir saat Dan rasanya tdk ada sosialisasi dan juga dulu lbh ke arah
sosialisasi? rasanya tidak operasional
ada sosialisasi
3
Jawaban Informan
No Pertanyaan
1 2 3 4 5 6 7 8
4 Dukungan sumber daya
Pendampingan Saat revisi ada tapi Saat revisi ada Saat revisi, ada. Dulu tidak ada,
konsultan/narasumber tidak diborongkan Dan perlu juga dikerjakan ≈
penyusunan arahan Kemkes. kemampuan
Seberapa perlu peran Sbg proses Utk pencerahan Utk membuka Penting dan Sekarang Dir Perlu, kita bisa
Konsultan/narasumber pembelajaran utk dan persamaan wacana, menambah kebetulan narsum lebih concern, staf belajar, mungkin
memperkaya persepsi pengetahuan. yang diundang diberi tambahan thn depan bisa
wawasan 'tepat' ilmu buat sendiri
Pemanfaatan data
Data untuk analisis Yg jelas 5M Atr lain data2
situasi internal kunjungan
Data untuk analisis PESTEL aspek ek-sos,
situasi eksternal kebijakan
Masalah saat Data blm evidence Kesulitan men- Akurasi Akurasi data
pengumpulan data based terjemahkan data internal internal
Tehnik analisis data
perlu dilatih.
II Implementasi renstra
1 Efektivitas sosialisasi Tidak tersosiali- Tidak ada *Utk RBA: Saat Tidak ada
rensra sasi dg baik shg sosialisasi ini dilakukan kegiatan khusus
pemahaman ber- sosialisasi pada sosialisasi
beda2 semua unit kerja
4
Jawaban Informan
No Pertanyaan
1 2 3 4 5 6 7 8

Mekanisme Bisa 2 arah top- Visi sebaiknya Sudah mulai
penyusunan visi down atau bottom up disusun stake melibatkan SMF,
meski arahan holder, Direksi hanya dirasa belum
pimpinan yg dan harus ada keterbukaan
terpenting disosialisasi
Tingkat Pemahaman sekitar Perlu Masih kurang. Masih perlu role model Harus ada Mungkin Hanya pandai
pemahaman para 75% peningkatan iklim kerja yang penjelasan, perlu lebih dari di bidangnya
dokter thd visi dan dokter umumnya kompetensi/ kondusif keterbukaan, perlu 60% msh tapi susah utk
misi RS menuntut pemahaman bangun TRUST dialog… peduli thd masalah
keterbukaan. dokter. agar ada RS, perlu manajerial
perlu transparansi perlu saling keterbukaan dirangkul,
dan dialog. dukung. sehingga TRUST diajak
komunikasi.
Saran konkrit agar Buat sistem Libatkan Bangun budaya kerja. SMF diberi peran Perlu Saran agar
visi & misi tsb bisa manajemen kinerja semuanya, harus ada role model, lebih besar penggerak Dir 'jemput
menjadi 'shared yg terpenting dialog. khususnya dokter, iklim kerja kondusif Pimpinan harus yang bola'. cek lsg
vision' 1. informasi yg jelas; lakukan sosialisasi agar TRUST turun jadi Role powerfull. di lapangan
2.transparansi & monitoring transparansi, bahas Model, minimal bangun
3.bangun trust. berjenjang masalah sesuai 3x/minggu, bisa komunikasi
komunikasi hierarkhi -> solusi bergantian, dialog terutama dgn
langsung dgn cara2 bersama dgn semua staf SMF
yang santai
5
Jawaban Informan
No Pertanyaan
1 2 3 4 5 6 7 8
2 Kesesuaian penyusunan RBA dengan panduan
Pedoman yang dipakai Perhatikan step2 PMK peraturan
yg dituangkan di menteri keuangan
renstra, yg
Siapa saja yang Semua Unit Kerja. Komunikasi dgn

berperan menyusun Tidak dibentuk tim manajemen kurang
RBA? krn tupoksi Dit intens
Keu.
3 Supervisi terhadap kebutuhan program
Apakah RBA sudah Sementara saat ini Renstra dibuat Belum, meski Belum krn renstra Belum Bingung, thn yl buat
mengacu pada program belum tapi belum niatnya tentu tidak aplikatif krn RBA, tp renstranya
tahunan RS? skrg fokus pada digunakan tidak spt itu, ga tau
pengemb SDM semestinya,
Mekanisme apa yang Perlu manajemen Monev berjenjang Harus samakan Perlu renstra yg Usul agar usulan
dikembangkan agar kinerja. Berikan feedback persepsi. 'kuat' yg bisa kegiatan dr bawah,
sasaran strategis Kembangkan team Forum formal utk Buat forum dialog ‘mengalir’ dibahas, sesuaikan
korporat dapat work evaluasi rutin, bagi seluruh stake lancar dg keu, kmd
diterjemahkan oleh unit Forum komunikasi tidak utk blaming, holder. utk bila'mampet' feedback
kerja dalam (dialog) & peningkatan buka dgn
pelaksanaan Pembelajaran rutin pemahaman. komunikasi
operasional se-hari2?
Sejauh mana renstra Saat ini belum, krn RBA harusnya Belum Kesannya Harusnya RBA lihat
telah msh dalam revisi mengacu pada Sedang revisi renstra ke renstra
diimplementasikan? renstra renstra mana…RBA ke Utk dokter memang
mana sulit nyusun RBA
6
No Pertanyaan Jawaban Informan
1 2 3 4 5 6 7 8
4 Penilaian terhadap pelaksanaan program
Bagaimana Perlu penerapan Tgg jwb masing2 Bisa memakai
mekanisme manajemen kinerja Direktorat. laporan yg ada
penilaian thd diperlukan sist Dit Keu utk hanya perlu
pelaksanaan progr? informasi yg baik, verifikasi dan penguatan sist
pembiayaannya. evaluasi
Siapa yang Monitor hrs di unit Monev Tidak jelas pembagian SPI Harusnya
seharusnya msg2 di bawah Berjenjang, tugas dan wewenang monev
melakukan monev kendali dilakukan oleh berjenjang
thd program Direkturnya atasan masing2.
Apa peran SPI? pencegahan SPI sampai level Melakukan monev tapi Evaluasi SPI perannya
melalui tertentu, ada random harusnya oleh perlu diperkuat.
sosialisasi tempatnya, perlu kebijakan SPI
mereview, contoh utk Direktur, PEA Rensar,
memastikan jenis monev SPI??
masalah, jika ada efektivitas hsl
sosialisasi
III Saran utk 1. komitmen 1. dipandu langsung 1. sosialisasi Pimpinan 1. buka forum 1. komunikasi lbh
menyusun renstra pimpinan Dirut 2. tegakkan aturan lebih berani komunikasi intens,
atau saran umum 2. tingkatkan 2. sosialisasi berjenjang saat pengajuan untuk 2. manfaatkan 2. sosialisasi
untuk perbaikan pengetahuan 3. monev berjenjang usulan terbuka, agar teknologi berjenjang
RS SDM utk 4. leadership training. 3. verifikasi lbh mencegah jejaring sosial 3. monev
menyusun 5. role model, ketat. kecurigaan 4. feedback amat perlu
renstra komunikasi, iklim 5. Buat survey
kerja --> TRUST kepuasan pelanggan
rutin tp terfokus
7
Tentang permasalahan yang muncul saat pertemuan di Bandung 2011, salah 1 informan menjelaskan:
Di awal 2011, RS lain melihat usulan dari RSAB yang mulai melakukan redefinisi karena prinsip BLU sebetulnya pendapatan pelayanan tidak harus untuk membiayai semua
kegiatan operasionalnya.
Boleh menyusun prioritas. Jika dianggap perlu, boleh mengajukan permintaan kepada Kemkes dan KemKeu.
Dulu di RSAB seluruh pendapatannya untuk biaya operasional.
Tahun 2011 didorong sebagian ke RM, disetujui KemKes & KemKeu, sehingga pendapatan bisa untuk kebutuhan yang lain misal biaya diklat, remun dll.
Jadi keluar pedoman yang menegaskan tentang prinsip BLU, tentang dana yang didapat dari PNBP bahwa sebagai UPT boleh minta, sehingga uang yang ada antara UPT &
Kemkes sebetulnya menjadi satu.
Pedomannya nanti diberikan.
Kendala utama penyusunan RBA di RSAB muncul dari masing-masing Unit Kerja, karena dulu sifatnya top-down, sekarang mulai dicoba bottom-up.
Solusi yang dilakukan:
1. meningkatkan kompetensi SDM di Bagian-Bagian tertentu (tampaknya selama ini SDM kurang 'digarap'),
2. sosialisasi,
3. menggalakkan budaya kerja, karena sulit berubah, susah menerima pendapat baru, maunya business as usual.
Selama ini kekurangan yang ada, yakni:
1. saat usulan diajukan, tidak dibahas,
2. hasil usulan yang disepakati Kemkes dan Kemkeu tidak di feed back,
3. kurangnya pemahaman bahwa realisasi usulan (bahkan yang sudah disepakati dalam RBApun) sangat tergantung terhadap pendapatan yang dicapai.

8

Digital 99472 B1654 Ari Muhandari

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Digital 99472 B1654 Ari Muhandari

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITAS INDONESIA

ANALISIS PENYUSUNAN DAN IMPLEMENTASI

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

Saya yang bertandatangan di bawah ini menyatakan dengan sebenar-

Jika di kemudian hari ternyata saya melakukan tindakan plagiarisme,

Anjalisis penyusunan..., Ari Muhandari, 2013

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri,

Nama : Ari Muhandari

Anjalisis penyusunan..., Ari Muhandari, 2013

Tesis ini diajukan oleh:

Tesis ini telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Pcnguji dan

Pembimbing : Dr. Dra. Dumilah Ayuningtyas, MARS

Penguji : dr. Adang Bachtiar, MPH. D.Sc

Penguji : dr. Mieke Savilri. M.Kes

Penguji : Amila Megraini. SK. MBA

Penguji : dr. Achmad Soebagjo Tancarino, MARS _t

Tanggal Juli 2013

Anjalisis penyusunan..., Ari Muhandari, 2013

Syukur Alhamdulillah saya panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena atas

Depok, Juli 2013

Sebagai civitas akademika Universitas Indonesia, saya yang bertanda

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan

Dengan hak Bebas Royalti Non Eksklusif ini, Universitas Indonesia

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenar-benarnya.

Anjalisis penyusunan..., Ari Muhandari, 2013

Nama : Ari Muhandari

Telah dilakukan penelitian tentang aspek penyusunan dan implementasi

Kata Kunci: Renstra, RBA rumah sakit.

Name : Ari Muhandari

Study has been performed on aspects of formulation and

Keywords: strategic plan, hospital annual business plan (RBA)

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

BAB IV KERANGKA KONSEP DAN DEFINISI OPERASIONAL

BAB V METODOLOGI PENELITIAN

BAB VI HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

1.1 Latar belakang

Dalam pelaksanaannya, Keputusan Menteri Kesehatan Republik

kegiatan guna tercapainya sasaran dan program. RBA disusun oleh

1.2. Masalah penelitian

1.3. Pertanyaan penelitian

1.4. Tujuan penelitian

1.4.2 Tujuan khusus

1.5. Ruang lingkup penelitian

1.6. Manfaat penelitian

2.1. Manajemen strategik

2.1.1 Analisis lingkungan

2.1.2 Formulasi strategi

weaknesses, opportunities and threats) (Solihin 2012). Analisis SWOT

2.1.3 Penerapan strategi

2.1.4 Pengendalian strategi

ialah suatu kegiatan mempelajari kejadian, memposisikan data-data hasil

2.2 Manajemen strategis di Rumah Sakit

nonpublik perlu menggunakan konsep Manstra sebagai jawaban terhadap

2.3. Rencana strategis

Secara substansial RPJPN mencakup kondisi umum, visi dan misi

Sebagai tindak lanjut UU dimaksud, Kementerian Kesehatan

Penetapan program dan kegiatan tersebut diatur oleh Surat Edaran

Program pembinaan upaya kesehatan merupakan salah satu di antara

Sistematika dan format penyusunan Renstra harus mencantumkan

tentang penyusunan Renstra-KL 2010-2014. Bappenas (2009) dalam

Tahap penyusunan Renstra, terdiri atas beberapa langkah, yakni:

Gambar 1. Bagan tahap penyusunan Renstra –KL1

Bagan Tahap Penyuusunan Renstra-KL PENYUSUNAN