A.

STRATEGI DAN PERUSAHAAN

Strategi perusahaan dapat didefinisikan sebagai tindakan yang diambil manajer untuk
mencapai tujuan perusahaan. Untuk sebagian besar perusahaan, file tujuan utamanya
adalah untuk memaksimalkan nilai perusahaan bagi pemiliknya, pemegang sahamnya.
Untuk memaksimalkan nilai perusahaan, manajer harus mengejar strategi yang
meningkatkan profitabilitas perusahaan dan tingkat keuntungannya pertumbuhan dari
waktu ke waktu. Profitabilitas dapat diukur dengan beberapa cara, tetapi untuk
konsistensi, kita akan mendefinisikannya sebagai tingkat pengembalian yang dilakukan
perusahaan modal yang diinvestasikan (ROIC), yang dihitung dengan membagi laba
bersih perusahaan dengan total modal yang diinvestasikan. Pertumbuhan laba diukur
dengan persentase kenaikan laba bersih selama waktu. Secara umum, profitabilitas yang
lebih tinggi dan tingkat pertumbuhan laba yang lebih tinggi akan meningkatkan nilai
suatu perusahaan.
Manajer dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan dengan mengejar strategi yang
lebih rendah biaya atau dengan mengejar strategi yang menambah nilai pada produk
perusahaan, yang memungkinkan perusahaan untuk menaikkan harga. Manajer dapat
meningkatkan laju pertumbuhan laba perusahaan waktu dengan mengejar strategi untuk
menjual lebih banyak produk di pasar yang ada atau dengan mengejar strategi untuk
memasuki pasar baru.
 Penciptaan Nilai
Cara untuk meningkatkan profitabilitas suatu perusahaan adalah dengan
menciptakan nilai lebih. Jumlah nilai yang diciptakan perusahaan diukur dengan
perbedaan antara biaya produksinya dan biaya produksinya nilai yang dirasakan
konsumen dalam produknya. Secara umum, semakin banyak nilai yang ditempatkan
pelanggan pada produk suatu perusahaan, semakin tinggi harga yang dapat dikenakan
perusahaan untuk produk tersebut. Namun, harga yang dikenakan perusahaan untuk
barang atau jasa biasanya kurang dari nilainya ditempatkan pada barang atau jasa oleh
pelanggan.
Penciptaan nilai perusahaan diukur dengan perbedaan antara V dan C / (V - C).
Sebuah perusahaan menciptakan nilai dengan mengubah input biaya (C) menjadi
produk dan konsumen menempatkan nilai (V). Sebuah perusahaan dapat menciptakan
nilai lebih (V - C) dengan baik dengan menurunkan biaya produksi (C) atau dengan
 membuat produk lebih menarik melalui keunggulan desain, gaya, fungsionalitas, fitur,
keandalan, layanan purna jual, dan sejenisnya, sehingga konsumen memberi nilai yang
lebih besar padanya (V meningkat) danakibatnya konsumen bersedia membayar harga
yang lebih tinggi (P meningkat).
Michael Porter berpendapat bahwa biaya rendah dan diferensiasi adalah dua strategi
dasar menciptakan nilai dan mencapai keunggulan kompetitif dalam suatu industri.
Menurut Porter, profitabilitas superior diberikan kepada perusahaan-perusahaan yang
dapat menciptakan nilai superior dan cara untuk menciptakan nilai superior adalah
dengan menurunkan struktur biaya bisnis atau membedakan produk dengan cara
tertentu sehingga konsumen lebih menghargainya dan siap untuk membayar harga
premium.
 Pemosisian Strategis
Porter mencatat bahwa penting bagi perusahaan untuk bersikap eksplisit tentang
pilihan strategisnya penekanan berkaitan dengan penciptaan nilai (diferensiasi) dan
biaya rendah, dan konfigurasi operasi internalnya untuk mendukung penekanan
strategis. Porter menekankan bahwa sangat penting bagi manajemen untuk
memutuskan dimana perusahaan ingin diposisikan berkaitan dengan nilai (V) dan
biaya (C), untuk mengkonfigurasi beroperasi sesuai, dan untuk mengelolanya secara
efisien untuk memastikan perusahaan itu beroperasi di perbatasan efisiensi. Namun,
tidak semua posisi di garis depan efisiensi layak. Dalam industri perhotelan
internasional, sebagai contoh misalnya, mungkin jumlahnya tidak cukup permintaan
untuk mendukung rantai yang menekankan biaya yang sangat rendah dan
menghilangkan semua nilai penawaran produknya. Pelancong internasional relatif
makmur dan mengharapkan tingkat kenyamanan atau nilai saat mereka bepergian jauh
dari rumah.
 Operasi: Perusahaan Sebagai Rantai Nilai
Operasi suatu perusahaan dapat dianggap sebagai rantai nilai yang terdiri dari
serangkaian aktivitas penciptaan nilai yang berbeda, termasuk produksi, pemasarandan
penjualan, material manajemen, R&D, sumber daya manusia, sistem informasi, dan
infrastruktur perusahaan. Kita dapat mengkategorikan aktivitas/ operasi penciptaan
nilai ini sebagai aktivitas utama (primary) dan aktivitas pendukung (support).
1. Aktivitas Utama (Primary)
 Aktivitas utama berkaitan dengan desain, kreasi, pengiriman produk,
pemasaran, dan dukungan serta layanan purna jualnya. Mengikuti praktik
normal, dalam nilai rantai yang diilustrasikan adalah aktivitas utama dibagi
menjadi empat fungsi: penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran dan
penjualan, dan layanan pelanggan.
Penelitian dan pengembangan berkaitan dengan desain produk dan proses
produksi. Meskipun kami menganggap penelitian dan pengembangan sebagai hal
yang terkait dengan desain produk fisik dan proses produksi di perusahaan
manufaktur, banyak layanan perusahaan juga melakukan penelitian dan
pengembangan. Misalnya, bank bersaing satu sama lain dengan mengembangkan
produk keuangan baru dan cara baru untuk mengirimkan produk tersebut
pelanggan. Perbankan online dan kartu debit pintar adalah dua contoh produk
perkembangan industri perbankan.
Produksi berkaitan dengan penciptaan barang atau jasa. Untuk produk fisik,
ketika kita berbicara tentang produksi, yang kita maksud adalah manufaktur.
Jadi, kita bisa bicara tentang produksi mobil. Untuk layanan seperti perbankan
atau perawatan kesehatan, produksi biasanya terjadi saat layanan dikirimkan ke
pelanggan. Misalnya, ketika bank memulai pinjaman untuk pelanggan, itu
terlibat dalam produksi pinjaman.
Fungsi pemasaran dan penjualan perusahaan dapat membantu menciptakan
nilai dalam beberapa cara. Melalui brand positioning dan advertising, fungsi
pemasaran dapat meningkatkan nilai (V) yang dianggap konsumen terkandung
dalam produk perusahaan. Pemasaran dan penjualan juga dapat menciptakan
nilai dengan menemukan kebutuhan konsumen dan mengkomunikasikannya
kembali ke fungsi penelitian dan pengembangan perusahaan, yang kemudian
dapat merancang produk yang lebih sesuai dengan kebutuhan tersebut.
Peran aktivitas layanan perusahaan adalah menyediakan layanan dan
dukungan purna jual. Fungsi ini dapat membuat file persepsi nilai superior (V) di
benak konsumen dengan memecahkan masalah pelanggan dan mendukung
pelanggan setelah mereka membeli produk.
2. Aktivitas Pendukung (Support)
Aktivitas pendukung rantai nilai memberikan masukan yang memungkinkan
aktivitas utama terjadi. Dalam hal mencapai keunggulan kompetitif, dukungan
 aktivitas bisa sama pentingnya dengan, jika tidak lebih penting dari, aktivitas
utama dari perusahaan. Pertimbangkan sistem informasi; sistem ini mengacu
pada sistem elektronik untuk mengelola inventaris, melacak penjualan,
menentukan harga produk, menjual produk, menangani pertanyaan layanan
pelanggan, dan sebagainya.
Fungsi logistik mengontrol transmisi bahan fisik melalui rantai nilai, mulai
dari pengadaan hingga produksi hingga distribusi. Efisiensi dengan mana ini
dilakukan dapat secara signifikan mengurangi biaya sehingga menciptakan nilai
lebih. Kombinasi sistem logistik dan sistem informasi merupakan suatu hal yang
istimewa sumber kuat penghematan biaya di banyak perusahaan.
Fungsi sumber daya manusia dapat membantu menciptakan lebih banyak nilai
dalam berbagai cara. Itu memastikan bahwa perusahaan memiliki campuran
orang-orang terampil yang tepat untuk menunjukkan nilainya kegiatan
penciptaan secara efektif. Fungsi sumber daya manusia juga memastikan bahwa
manusia ada cukup terlatih, termotivasi, dan diberi kompensasi untuk melakukan
tugas penciptaan nilai mereka. Di perusahaan multinasional, salah satu hal yang
dapat dilakukan sumber daya manusia untuk meningkatkan posisi kompetitif
perusahaan adalah memanfaatkan jangkauan transnasionalnya untuk
mengidentifikasi, merekrut, dan mengembangkan kader manajer yang terampil,
terlepas dari kebangsaan mereka, yang bisa dipersiapkan untuk mengambil
posisi manajemen senior.
Aktivitas pendukung terakhir adalah infrastruktur perusahaan, atau konteks di
dalamnya semua aktivitas penciptaan nilai lainnya terjadi. Infrastrukturnya
meliputi organisasi struktur, sistem kendali, dan budaya perusahaan. Karena
manajemen puncak bisa mengerahkan tenaga yang cukup besar dalam
membentuk aspek-aspek perusahaan, manajemen puncak juga harus dipandang
sebagai bagian dari infrastruktur perusahaan. Melalui kepemimpinan yang kuat,
manajemen puncak dapat secara sadar membentuk infrastruktur perusahaan.

B. MENGAMBIL KEUNTUNGAN DARI EKSPANSI GLOBAL

Perluasan secara global memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas
dan ingkat pertumbuhan laba. Perusahaan yang beroperasi secara internasional dapat
melakukan hal-hal berikut ini:
1. Memperluas pasar penawaran produk dalam negeri dengan menjual produk tersebut
di pasar internasional.
2. Mengenali lokasi ekonomi dengan menyebarkan aktivitas penciptaan nilai individu
ke lokasi tersebut di seluruh dunia secara efisien dan efektif.
3. Mengenali biaya ekonomi yang lebih besar dari efek pengalaman dengan melayani
diperluas pasar global dari lokasi pusat, sehingga mengurangi biaya nilai produksi.
4. Mendapatkan keuntungan yang lebih besar dengan memanfaatkan keterampilan
berharga yang dikembangkan pada operasi di luar negeri dan mentransfernya ke
entitas lain dalam jaringan operasi perusahaan global.

Namun, seperti yang akan kita lihat, kemampuan perusahaan untuk meningkatkan
profitabilitas dan pertumbuhan laba dengan mengejar strategi ini dibatasi oleh
kebutuhan untuk menyesuaikan penawaran produknya strategi pemasaran, dan strategi
bisnis untuk kondisi nasional yang berbeda.

1. Memperluas Pasar: Meningkatkan Produk dan Kompetisi

Suatu perusahaan dapat meningkatkan tingkat pertumbuhannya dengan mengambil
barang atau jasa yang dikembangkan dan menjualnya secara internasional. Contohnya
Microsoft mengembangkan perangkat lunaknya di Amerika Serikat, sejak awal
perusahaan selalu fokus pada penjualan perangkat lunak di pasar internasional.
Keberhasilan banyak perusahaan multinasional yang melakukan ekspansi dengan
cara ini didasarkantidak hanya pada barang atau jasa yang mereka jual di luar negeri,
tetapi juga padakompetensi inti yang mendasari pengembangan, produksi, dan
pemasaran mereka. Istilah kompetensi inti mengacu pada keterampilan di dalam
perusahaan itupesaing tidak dapat dengan mudah mencocokkan atau meniru.
Keterampilan ini mungkin ada di salah satu perusahaanaktivitas penciptaan nilai-
produksi, pemasaran, R&D, sumber daya manusia, logistik,manajemen umum, dan
sebagainya.
2. Lokasi Ekonomi
Strategi lokasi ekonomi merupakan strategi yang muncul dari melakukan aktivitas
penciptaan nilai di lokasi optimal. Ini dapat menurunkan biaya penciptaan nilai dan
membantu perusahaan mencapai posisi biaya rendah, dan / atau dapat memungkinkan
perusahaan untuk membedakan penawaran produknya dari produk pesaing.
3. Experience Effect
 Kurva pengalaman mengacu pada pengurangan sistematis biaya produksi yang
telah dilakukan diamati terjadi selama masa pakai produk. Sejumlah penelitian telah
mengamati bahwa biaya produksi produk turun beberapa kuantitas setiap kali keluaran
kumulatif ganda. Dua hal menjelaskan ini: learning effect dan skala ekonomi.
 Learning Effect
Learning Effect mengacu pada penghematan biaya yang berasal dari
pembelajaran dengan praktek langsung. Contohnya buruh yang belajar dengan
metode pengulangan tentang bagaimana melakukan suatu tugas, seperti merakit
badan pesawat, Efek pembelajaran cenderung lebih signifikan ketika tugas yang
secara teknologi kompleks berulang, karena masih banyak yang bisa dipelajari
tentang tugas tersebut.
 Skala Ekonomi
Skala ekonomi mengacu pada pengurangan biaya unit yang dicapai dengan
memproduksi volume produk yang besar. Mencapai skala ekonomi menurunkan
biaya unit perusahaan dan meningkatkan profitabilitasnya. Skala ekonomi
memiliki sejumlah sumber. Salah satunya adalah kemampuan untuk
menyebarkan biaya tetap ke volume yang besar. Biaya tetap adalah biaya yang
diperlukanmendirikan fasilitas produksi, mengembangkan produk baru, dan
sejenisnya. Misalnya, biaya tetap untuk mendirikan jalur produksi
barupembuatan chip semikonduktor sekarang melebihi $1 miliar.
4. Signifikansi Strategi
Signifikansi strategis kurva pengalaman jelas. Menurunkan pengalaman kurva
memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya menciptakan nilai dan
meningkatkan profitabilitasnya. Banyak dari sumber yang mendasari ekonomi
biaya berbasis pengalaman adalah plant based.
Ini berlaku untuk sebagian besar learning effect serta untuk skala ekonomi yang
diperolehmenyebarkan biaya tetap untuk membangun kapasitas produktif melalui
keluaran yang besar, mencapaiskala keluaran yang efisien, dan pemanfaatan pabrik
secara lebih intensif.

C. TEKANAN UNTUK PENGURANGAN BIAYA DAN RESPONS LOKAL

 Perusahaan yang bersaing di pasar global biasanya menghadapi dua jenis tekanan
kompetitif yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mewujudkan ekonomi
lokasi dan efek pengalaman, untuk meningkatkan produk dan mentransfer kompetensi
dan keterampilan dalam perusahaan. Mereka menghadapi tekanan untuk pengurangan
biaya dan tekanan untuk tanggap secara lokal.
 Tekanan Untuk Pengurangan Biaya
Di pasar global yang kompetitif, bisnis internasional sering menghadapi tekanan
untuk pengurangan biaya. Menanggapi tekanan untuk pengurangan biaya
membutuhkan perusahaan untuk mencoba menurunkan biaya penciptaan nilai.
Pabrikan, misalnya, mungkin memproduksi secara massal produk standar di lokasi
optimal di dunia, di mana pun itu, untuk mewujudkan skala ekonomi, efek
pembelajaran, dan ekonomi lokasi. Alternatifnya, perusahaan mungkin melakukan
outsourcing fungsi tertentu kepada pemasok asing berbiaya rendah dalam upaya
untuk mengurangi biaya.
 Tekanan Untuk Responsivensi Lokal
Tekanan untuk daya tanggap lokal muncul dari perbedaan nasional dalam selera
dan preferensi konsumen, infrastruktur, praktik bisnis yang diterima, dan saluran
distribusi, dan dari tuntutan pemerintah tuan rumah. Menanggapi tekanan agar
responsif secara lokal membutuhkan perusahaan untuk membedakan produknya
dan strategi pemasaran dari satu negara ke negara lain untuk mengakomodasi
faktor-faktor ini, yang semuanya cenderung menaikkan struktur biaya perusahaan.
a. Perbedaan dalam Customer Tastes dan Preferences
Tekanan kuat untuk daya tanggap lokal muncul ketika selera dan
preferensi pelanggan berbeda secara signifikan di antara negara-negara,
seperti yang sering terjadi karena alasan sejarah atau budaya yang tertanam
dalam. Dalam kasus seperti itu, produk dan pesan pemasaran multinasional
harus disesuaikan untuk menarik selera dan preferensi pelanggan lokal. Hal
ini biasanya menciptakan tekanan untuk mendelegasikan tanggung jawab dan
fungsi produksi dan pemasaran kepada anak perusahaan di luar negeri.
b. Perbedaan Infrastruktur dan Praktik Tradisional
Tekanan untuk daya tanggap lokal muncul dari perbedaan infrastruktur
atau praktik tradisional di antara negara-negara, sehingga menimbulkan
kebutuhan untuk menyesuaikan produk dengan tepat. Untuk memenuhi
 kebutuhan ini mungkin diperlukan pendelegasian fungsi manufaktur dan
produksi ke anak perusahaan asing.

c. Perbedaan Saluran Distribusi

Strategi pemasaran perusahaan mungkin harus responsif terhadap
perbedaan saluran distribusi antar negara, yang mungkin memerlukan
pendelegasian fungsi pemasaran ke anak perusahaan nasional.
d. Tuntutan Pemerintah Tuan Rumah
Tuntutan ekonomi dan politik yang diberlakukan oleh pemerintah negara
tuan rumah mungkin memerlukan respons lokal. Misalnya, perusahaan
farmasi tunduk pada pengujian klinis lokal, prosedur pendaftaran, dan batasan
harga, yang semuanya mengharuskan pembuatan dan pemasaran obat harus
memenuhi persyaratan setempat. Karena pemerintah dan lembaga pemerintah
mengontrol sebagian besar anggaran perawatan kesehatan di sebagian besar
negara, mereka berada dalam posisi yang kuat untuk menuntut tingkat
respons lokal yang tinggi.

D. PILIHAN STRATEGIS
Tekanan untuk daya tanggap lokal menyiratkan bahwa ada kemungkinan bagi
perusahaan untuk tidak menyadari manfaat penuh dari skala ekonomi, efek
pembelajaran, dan ekonomi lokasi. Ketidakmungkinan untuk melayani pasar global
dari satu lokasi berbiaya rendah, menghasilkan produk berstandar global, dan
memasarkannya ke seluruh dunia untuk mencapai pengurangan biaya yang terkait
dengan efek pengalaman. Kebutuhan untuk menyesuaikan penawaran produk dengan
kondisi lokal mungkin bertentangan dengan penerapan strategi semacam
itu.Bagaimana perbedaan dalam kekuatan tekanan untuk pengurangan biaya versus
daya tanggap lokal mempengaruhi pilihan strategi perusahaan? Perusahaan biasanya
memilih di antara empat postur strategis utama saat bersaing secara internasional. Ini
dapat dicirikan sebagai strategi standardisasi global, strategi lokalisasi, strategi
transnasional, dan strategi internasional.
a. Strategi Standarisasi Global
 Perusahaan yang mengejar strategi standardisasi global fokus pada
peningkatan profitabilitas dan pertumbuhan laba dengan menuai pengurangan
biaya yang berasal dari skala ekonomi, efek pembelajaran, dan ekonomi lokasi;
maksudnya, tujuan strategis mereka adalah mengejar strategi berbiaya rendah
dalam skala global. Strategi ini paling masuk akal ketika ada tekanan yang kuat
untuk pengurangan biaya dan permintaan untuk responsivitas lokal minimal.
Kondisi ini semakin banyak terjadi di banyak industri barang industri, yang
produknya sering kali memenuhi kebutuhan universal. Dalam industri
semikonduktor, misalnya, standar global telah muncul, menciptakan permintaan
yang sangat besar untuk produk global standar.
b. Strategi Lokalisasi
Strategi lokalisasi berfokus pada peningkatan profitabilitas dengan
menyesuaikan barang atau jasa perusahaan sehingga memberikan kecocokan
yang baik dengan selera dan preferensi di pasar nasional yang berbeda.
Pelokalan paling tepat jika terdapat perbedaan substansial antar negara terkait
selera dan preferensi konsumen, dan di mana tekanan biaya tidak terlalu kuat.
Dengan menyesuaikan penawaran produk dengan permintaan lokal, perusahaan
meningkatkan nilai produk tersebut di pasar lokal. Namun, strategi tersebut
mungkin masuk akal, jika nilai tambah yang terkait dengan penyesuaian lokal
mendukung harga yang lebih tinggi, yang memungkinkan perusahaan untuk
menutup biaya yang lebih tinggi, atau jika itu mengarah pada permintaan lokal
yang jauh lebih besar, memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya
melalui pencapaian beberapa ekonomi skala di pasar lokal. Pada saat yang sama,
perusahaan masih harus mengawasi biaya. Perusahaan yang mengejar strategi
lokalisasi masih harus efisien dan, jika memungkinkan, untuk menangkap
beberapa skala ekonomi dari jangkauan global mereka.
c. Strategi Transnasional
Perusahaan yang mengejar strategi transnasional mencoba untuk secara
bersamaan mencapai biaya rendah melalui ekonomi lokasi, skala ekonomi, dan
efek pembelajaran; membedakan penawaran produk mereka di seluruh pasar
geografis untuk memperhitungkan perbedaan lokal; dan mendorong aliran
keterampilan multidirectional antara anak perusahaan yang berbeda dalam
jaringan operasi global perusahaan. Meskipun hal ini menarik dalam teori,
 strategi ini bukanlah strategi yang mudah untuk dikejar karena menempatkan
tuntutan yang saling bertentangan pada perusahaan. Membedakan produk untuk
menanggapi permintaan lokal di pasar geografis yang berbeda akan
meningkatkan biaya, yang berlawanan dengan tujuan pengurangan biaya.

d. Strategi Internasional
Kadang-kadang dimungkinkan untuk mengidentifikasi perusahaan
multinasional yang menemukan diri mereka dalam posisi yang beruntung
dihadapkan pada tekanan biaya rendah dan tekanan rendah untuk daya tanggap
lokal. Banyak dari perusahaan ini telah mengejar strategi internasional,
mengambil produk yang pertama kali diproduksi untuk pasar domestik mereka
dan menjualnya secara internasional dengan hanya sedikit penyesuaian lokal.
Ciri khas dari banyak perusahaan semacam itu adalah bahwa mereka menjual
produk yang melayani kebutuhan universal, tetapi mereka tidak menghadapi
pesaing yang signifikan, dan dengan demikian tidak seperti perusahaan yang
mengejar strategi standardisasi global, mereka tidak dihadapkan pada tekanan
untuk mengurangi struktur biaya mereka. Perusahaan yang mengejar strategi
internasional telah mengikuti pola perkembangan yang sama saat mereka
berekspansi ke pasar luar negeri. Mereka cenderung memusatkan fungsi
pengembangan produk seperti R&D di rumah. Namun, mereka juga cenderung
membangun fungsi manufaktur dan pemasaran di setiap negara atau wilayah
geografis utama tempat mereka berbisnis.

E. ALIANSI STRATEGIS
Aliansi strategis mengacu pada perjanjian kerja sama antara pesaing potensial atau
aktual. Aliansi strategis menjalankan rentang dari usaha patungan formal, di mana dua
atau lebih perusahaan memiliki saham ekuitas.
a. Keuntungan Aliansi Strategis
1. Aliansi strategis dapat memfasilitasi masuk ke pasar luar negeri.
2. Aliansi strategis memungkinkan perusahaan untuk berbagi biaya tetap (dan
risiko terkait) dalam mengembangkan produk atau proses baru.
 3. Aliansi adalah cara untuk mempertemukan keterampilan dan aset yang saling
melengkapi beberapa perusahaan yang dapat dengan mudah berkembang
sendiri.
4. Pembentukan aliansi akan membantu pendirian perusahaan standar teknologi
untuk industri yang akan menguntungkan perusahaan.
b. Kerugian Aliansi Strategis
Keuntungan yang telah kita diskusikan bisa sangat signifikan. Meskipun
demikian, beberapa komentator telah mengkritik aliansi strategis dengan alasan
bahwa mereka memberi pesaing rute berbiaya rendah ke teknologi dan pasar baru.

F. MEMBUAT ALIANSI BEKERJA (BERHASIL)

1. Pemilihan Mitra
Mitra yang baik adalah mitra yang mampu :
 Membantu perusahaan mencapao tujuan strateginya (meliputi akses pasar,
berbagi biaya dan risiko pengembangan produk atau mendapatkan akses ke
kompetensi inti yang penting).
 Membagikan visi perusahaan tujuan aliansi. Jika dua perusahaan mendekati
aliansi dengan agenda yang sangat berbeda, kemungkinan besar bahwa
hubungan tidak akan harmonis, tidak akan berkembang, dan akan berakhir
dengan perceraian.
 Tidak mungkin mencoba secara oportunistik mengeksploitasi aliansi untuk
tujuannya sendiri, yaitu, mengambil alih teknologi perusahaan.
2. Struktur Aliansi
 Pengamanan kontrak dapat ditulis ke dalam perjanjian aliansi untuk
dijagaterhadap risiko oportunisme oleh pasangan. (Oportunisme termasuk
pencurianteknologi dan / atau pasar).
 Kedua belah pihak dalam aliansi dapat sepakat sebelumnya untuk bertukar
keterampilan dan teknologi yang diinginkan pihak lain, dengan demikian
memastikan peluang untukmemperoleh keuntungan yang adil. Lisensi silang
kesepakatan adalah salah satu cara untuk mencapai tujuan ini.
 Risiko oportunisme oleh seorang mitra aliansi dapat dikurangi jika perusahaan
mengekstrak komitmen kredibel yang signifikan dari mitranya sebelumnya.
3. Mengatur aliansi
 Untuk memaksimalkan manfaat belajar dari sebuah aliansi, perusahaan harus
mencoba untuk belajar dari mitranya dan kemudian menerapkan pengetahuan
dalam organisasinya sendiri. Disarankan agar semua karyawan yang beroperasi
harus diberi pengarahan yang baik tentang kekuatan dan kelemahan mitra serta
harus memahami bagaimana memperoleh keterampilan tertentu akan mendukung
perusahaan mereka untuk mencapai posisi kompetitif.

G. Case IKEA Swedia

IKEA,sebuahperusahaanmultinasionalyangberasaldariSwediamasihhanya diketahui
sebagai sebuah perusahaan saja. Namun dibalik itu semua, IKEA selalu bepergian
bersama Swedia kemana pun IKEA membuka cabang. Image Swedia yang melekat pada
IKEA hanya sekadar sebagai negara asal, negara inovatif, dan desain yang khas, namun
sedikit yang mengetahui bahwa IKEA secara tidak langsung telah menjadi bagian dari
Swedia dalam mengenalkan dirinya kepada dunia. Tidak hanya sebagai pencari profit,
IKEA juga memengaruhi pembangunan image Swedia di negara-negara yang memiliki
cabang IKEA. Hal ini akan kemudian memengaruhi pandangan negara-negara lain
terhadapSwedia.

Bertahun-tahun IKEA terus membuka cabang di negara-negara, pada tahun

1975IKEAAsiabukauntukpertamakalinyadiHongKong.Dantentunyaantusiasme
masyarakatAsiamenyambutIKEAdenganmeriahmeskipunAsiamerupakankawasan
yangmemilikimasyarakatkelasmenengahterbanyak.TantanganIKEAdiAsiaadalah
penyesuaian, strategi IKEA dalam menyesuaikan harga yang sesuai dengan kondisi
ekonomi masyarakat Asia yang mayoritas adalah kelas menengah, selain itu karena
hargayangditawarkanterlalujauhdaridayabeli,banyakprodukpalsuyangdirakit dan dijual
secara illegal, hingga akhirnya IKEA memutuskan untuk memotong harga dan
mengadakan banyak diskon dalam memerangi produk lokal yang imitasi.

SetelahbeberapatahunmenjamahAsia,IKEAsecararesmiberdiridiIndonesia
padatahun2014.AntusiasmemasyarakatIndonesiatentunyasamadenganmasyarakat
lainnya, terbukti dari jumlah pengunjung harian hingga menyentuh angka ribuan jiwa.
Di sisi lain, IKEA membuka cabangnya tidak hanya sebagai perusahaan, setiap
perusahaan memiliki landasan kebudayaan tersendiri, IKEA mengadopsi kebudayaan
Swedia untuk dijadikan acuan, seperti nama produk tentunya, IKEA Indonesia tidak
menerjemahkan nama produknya ke dalam bahasa Indonesia, namun mereka tetap
melestarikan bahasa Swedia dengan arti-arti tertentu. Melakukan kolaborasi dengan
seniman lokal Indonesia untuk meluncurkan produk yang terbatas dan telah terjalin lama
juga menjadi bentuk upaya IKEA menjadi instrumen. Terakhir, menggunakan bahasa
Swedia dan membawa kuliner Swedia juga menjadi salah satu bentuk upaya IKEA
sebagai instrumen nation branding dariSwedia.

Upaya IKEA dalam menjadi instrumen nation branding Swedia pun sebenarnya
dilakukan hampir tanpa intervensi pemerintah. Meskipun menurutAnholt,
intervensibisnishanyaterbatassampaipembentukanopinipublik,upayaIKEAdalam menjadi
instrumen nation branding seringkali hanya berlandaskan keuntungan bisnis mereka. Di
Indonesia, IKEA telah bekerja sama dengan seniman Indonesia dalam meluncurkan
koleksi mereka yang terbatas selama tiga tahun lamanya.Bentuk komunikasi dua arah ini
terjadi ketika satu sama lain dikenalkan dengan budaya yang berbeda, dan apresiasi atas
ekspor jasa dan produk yang telah didesain sebelumnya.

Keberhasilan IKEA sejauh ini dalam mengenalkan Swedia telah membuktikan bahwa
usaha IKEA dalam membawa Swedia dalam cabang-cabangnya tidaklah Swedia,
beberapa masyarakat telah mengenal Swedia melalui IKEA, baik Swedia sebagai negara
asal IKEA, atau beberapa kebudayaan Swedia lainnya, namun IKEA selalu menjadi
sorotan dari masyarakat Indonesia. Tugas IKEA dalam membentuk opini publik
terhadap Swedia telah selesai, intervensi selanjutnya hanya dapat
dilakukanolehSwediadanIndonesiasebagainegarayaituaktorutamadalamaktivitas
diplomasi. Swedia secara langsung telah mengenalkan IKEA sebagai representasinya
dalamkunjunganRajaCarlGustafkeIndonesiatahunlalu,keikutsertaanIKEAdalam
rombongankunjunganIKEAsecaratidaklangsungmerupakansebuahpengakuandari pihak
Swedia bahwa IKEA adalah bagian dari representasi aktivitas nation branding. Lebih
jauhnya, Indonesia dan Swedia telah melakukan penanda tanganan MoU untuk bekerja
sama dalam beberapa aspek yang menguntungkan kedua belahpihak.