MATERI PENGEMBANGAN STRATEGI DAN RENCANA

PEMASARAN

Disusun Oleh:
Ariful Musyafirin F1218008
Ibnu Farizki K F1218025
Kelvin F1218027

S1 TRANSFER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS

SEBELAS MARET SURAKARTA
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penyusun panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas rahmat dan karunia-
Nya lah penyusun dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Mengembangkan Strategi dan
Rencana Pemasaran”. Makalah ini diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah
Manajemen Pemasaran.

Dalam penulisannya, penyusun berpedoman pada buku Kotler, dengan harapan para
pembaca dapat memperoleh pengetahuan yang luas. Penyusun mengucapkan terima kasih kepada
dosen mata kuliah dan juga kepada teman-teman yang sudah memberikan bantuan baik langsung
maupun tidak langsung dalam pembuatan makalah ini.

Penyusun menyadari, bahwa dalam penulisan makalah ini masih banyak kekurangan. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat diharapkan oleh penyusun.Harapan
penyusunan, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi pribadi, teman-teman maupun
perkembangan ilmu Manajemen Pemasaran.

Surakarta, September 2018

Penyusun

2
 BAB I

A. Latar Belakang

Dewasa ini yang merupakan menjadi unsur utama proses manajamen pemasaran adalah
strategi dan rencana pemasaran yang mendalam dan kreatif yang memandu kegiatan
pemasaran. Pengembangan strategi pemasaran yang benar sepanjang waktu memerlukan
bauran disiplin dan fleksibilitas. Sebuah perusahaan harus tetap berpegang pada strategi,
tetapi juga tetap menemukan cara baru untuk terus dapat mengembangkanya. Pemasaran
juga harus selalu meningkatkan strategi untuk sejumlah produk dan jasa yang ada dalam
organisasinya.

Pemasaran yang baik dan berhasil harus melalui konsep pemasaran yang baik pula,
yaitu dengan adanya melakukan perencanaan, pelaksanaan, pengarahan, dan pengendalian.
Semua kegiatan pemasaran di susun secara sistematik dan secara jelas apa yang menjadi
tujuan utama dari kegiatan pemasaran tersebut, baik dalam jangka pendek, jangka
menengah, maupun jangka panjang.
Pemasaran juga dikatakan ujung tombak dari suatu kegiatan bisnis dalam rangka
menjual produk kepada konsumen industri dan konsumen akhir. Dengan begitu pemasar
harus mampu membuat strategi dan perencanaan pemasaran terhadap produk sebaik
mungkin dan se efisien mungkin.Sebagai seorang pemasar dalam mengembangkan strategi
dan rencana pemasaran harus mampu mengidentifikasi berbagai faktor-faktor dari segi
konsumen yang akan di tuju maupun dari dalam perusahaan yang bisa di berikan untuk
mencapai target sesuai strategi yang telah dikembangkan.
Salah satu masalah pokok yang menjadi kendala dan tantangan dalam pemasaran yaitu
adanya persaingan yang ketat didalam suatu pasar itu sendiri baik dari produk sejenis
maupun dari produk lainnya. Hal tersebut menjadi suatu tanggung jawab besar yang harus
dihadapi dan dimenangkan oleh suatu perusahaan apabila ingin tetap eksis dan mampu
bersaing dengan perusahaan lain. Untuk itu perusahaan dituntut untuk dapat
mengembangkan strategi dan rencana pemasaran yang baik dan tepat sasaran.

3
 BAB II

A. Pemasaran dan Nilai Pelanggan

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran. Sasaran
dari setiap bisnis adalah mengahantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba. Dalam
ekonomi yang sangat kompetitif, dengan semakin banyaknya pembeli rasional yang
dihadapkan dengan segudang pilihan, perusahaan hanya dapat meraih kemenangan dengan
melakukan pengahantaran nilai yang bagus serta memilih, menyediakan, dan
mengomunikasikan nilai yang unggul.
1. Proses Pengahantaran nilai
Pemasaran tradisional memandang bahwa perusahaan membuat sesuatu dan
kemudian menjualnya. Perusahaan yang menerapkan pandangan ini
mempunyanyai peluang sukses terbaik dalam ekonomi yang di tandai dengan
kelangkaan barang di mana konsumen tidak memusingkan kualitas, fitur, atau gaya
misalnya, misalnya barang primer dasar di pasar berkembang.
Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi menjadi tiga fase. Fase
pertama memilih nilai, mempresentasikan “pekerjaan rumah” pemasaran yang
harus dilakukan sebelum produk di buat. Setela unit bisnis menilai, fase kedua
adalah menyediakan nilai, pemasaran harus menentukan fitur produk tertentu,
harga dan distribusi. Tugas dalam fase ke tiga adalah mengomunikasikan nilai
dengan mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan dan sarana
komunikasi lain untuk mengumumkan dan mempromosikan produk.
2. Rantai Nilai

Michael Porter dari Harvard menyatakan rantai nilai (value chain) sebagai alat
untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Rantai nilai
mengidentifikasi Sembilan kegiatan yang secara strategis relevan, lima kegiatan
primer, dan empat kegiatan pendukung yang menciptakan nilai dan biaya dalam
bisnis yang spesifik.

Kegiatan Primer :
a. Logistik ke dalam atau memasukan bahan dalam bisnis

4
 b. Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir
c. Logistic keluar atau mengirimkan produk akhir
d. Memasarkan produk yang meliputi penjualan
e. Memberikan layanan produk

Kegiatan Pendukung : mencakup pengadaan, pengembangan, teknologi,

manajemen sumber daya manusia dan infrastruktur perusahaan yang mencakup
biaya manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi,hukum,da hubungan
pemerintah.

Proses bisnis inti meliputi

a. Proses mengindera pasar, semua kegiatan untuk mengumpulkan intelijen pasar,

menyebarkanya dalam organisasi, dan menindaklanjuti informasi.
b. Proses realisasi penawaran baru, semua kegiatan dalam meneliti,
mengembangkan, dan meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru dan
cepat dan sesuai anggaram.
c. Proses akuisisi pelanggan. Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran
dan mencari calon pelanggan baru.
d. Proses manajemen hubungan pelanggan, semua kegiatan dalam membangun
pemahaman, hubungan dan penawaran yang lebih mendalam dengan pelanggan
perorangan.
e. Proses manajemen pemenuhan, semua kegiatan dalam menerima dan
menyetujui pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil
pembayaran.
3. Kompetensi Inti

Dulu, perusahaan memiliki dan mengendalikan sebagian besar sumber daya

yang memasuki bisnis mereka tetaoi sumber daya ini tekah berubah. Kini banyak
perusahaan yang meng- outsource sumber daya yang kurang penting jika mereka
bisa mendapatkan kualitas yang lebih bagus dengan harga yang lebih rendah.
Kuncinya adalah memiliki dan menjaga sumber daya dan kompetensi yang
membanetuk esensi bisnis.

5
 Kompetensi inti mempunyai tiga karakteristik: (a) kompetensi inti merupakan
sumber keunggulan kompetitif karena memberi sumbangan besar pada manfaat
anggapan pelanggan. (b) kompetensi inti dapat diterapkan diberbagai pasar. (c)
kompetensi inti ini sulit ditiru pesaing.

Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang memiliki

kemampuan yang berbeda. “Kompetensi Inti” mengacu pada bidang keahlian
teknis dan produksi khusus, sedangkan kemampuan yang berbeda menggambarkan
kesempurnaan dalam proses bisnis yang luas. Pengaturan kembali sebuah bisnis
mungkin diperlukan untuk memaksimalkan kompetensi inti. Pengaturan kembali
mempunyai tiga tahap: (a) mendefinisikan ulang konsep bisnis atau ide besar. (b)
membentuk ulang lingkup bisnis. (c) memposisikan ulang identitas merek
perusahaan.

4. Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

Orientasi pemasaran holistik juga dapat membantu menangkap nilai pelanggan.

Salah satu pandangan pemasaran holistic melihatnya sebagai “pengintegrasian
kegiatan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan
membantu hubungan jangka panjang yang memuaskan dan kesejahteraan bersama
untuk semua pihak utama yang berkepentingan”. Pemasar holistik mencapai
pertumbuhan yang menguntungkan dengan memperluas pangsa pelanggan,
membangun loyalitas pelanggan, dan menangkap nilai seumur hidup pelanggan.

Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menghantarkan tiga

pertanyaan manajemen kunci:
a. Eksplorasi nilai, Bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai
baru?
b. Penciptaan nilai, Bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai
baru yang lebih menjanjikan secara efisien?
c. Penghantaran nilai, Bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan
infrastrukturnya untuk menghantarkan penawaran nilai baru secara efisien?

6
 Kerangka Kerja Pemasaran holistik memperliharkan bagaimana interaksi anatara
para actor yang relevan dan aktivitas berbasis nilai membantu menciptakan,
mempertahankan, dan memperbarui nilai pelanggan.

5. Peran Sentral Perencanaan Strategis

Permasaran yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai beberapa

kapabilitas berikut: memahami nilai pelanggan, menciptakan nilai pelanggan,
mempertahankan nilai pelanggan, menangkap nilai pelanggan, dan
mempertahankan nilai pelanggan. Pemasar harus memberikan prioritas pada
perencanaan strategis dalam tiga bidang utama: mengelola bisnis perusahaan
sebagai portfolio investasi, menilai kekuatan setiap bisnis dengan
mempertimbangkan tingkat pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan, serta
menyesuaikan diri dengan perusahaan tersebut dan menentukan strategi.
Perusahaan besar terdiri dari empat tingkat organisasi: tingkat korporat, tingkat
divisi, tingkat unit bisnis, dan tingkat produk. Kantor pusat bertanggung jawab
merancang rencana strategi korporat. Perusahaan-perusahaan seperti IKEA, Wal-
Mart, Toyota, dan Nike berfokus kepada pelanggan dan diatur untuk merespons
perubahan kebutuhan pelanggan secara efektif. Perusahaan tersebut mempunyai
departemen pemasaran dengan staf berkemampuan baik, dan semua departemen
lainnya menerima konsep bahwa pelanggan adalah raja.

7
Rencana Pemasaran (marketing plan) adalah instrument sentral untuk mengarahkan
dan mengkoordinasikan usaha pemasaran. Dibagai menjadi dua yaitu rencana
pemasaran strategis (strategic marketing plan) adalah menjelaskan pasar sasaran
dan proporsi nilai yang ditawarkan perusahaan, berdasarkan pada analisis peluang
pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis (tactical marketing plan)
mensepesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur produk, promosi, penyediaan

barang, penetapan harga, saluran penjualan, dan layananya. Perencanaan Strategis,

Implementasi, dan Proses Kendali pada gambar dibawah berikut.

8
B. Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi

Beberapa Korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untu
menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Semua kantor korporat
melaksanakan tiga kegiatan perencanaan :

1. Mendefinisikan misi korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu yang disebut misi korporat.
Seiring berjalannya waktu misi dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau
merespon kondisi pasar yang baru.
Misi yang baik memiliki tiga karakter utama :
a Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas
b Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan.
c Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan
akan beroperasi.
1) Industri
Beberapa perusahaan hanya beroperasi dalam satu industry, beberapa hanya
dalam sekelompok industry yang berhubungan, beberapa hanya daam
barang industry, konsumen atau jasa serta beberapa dalam banyak industry.
2) Produk dan aplikasi
Perusahaan mendefinisikan kisaran produk dan aplikasi yang akan mereka
sediakan.
3) Kompetensi
Perusahaan mengidentifikasi kisaran teknologi dan kompetensi inti lain
yang akan diangkat dan dikuaai perusahaan.
4) Segmen pasar
Jenis pasar atau pelanggan yang akan dilayani oleh perusahaan.
5) Vertical
Bidang vertical adalah jumlah tingkat saluran, dari bahan mentah sampai
produk akhir dan distribusi, dimana perusahaan akan berpartisipasi.
6) Geografis

9
 Kisaran wilayah, Negara, atau kelompok Negara dimana perusahaan akan
beroperasi di luar batas wilayah geografisnya. Beberapa perusahaan
beroperasi di kota atau negara bagian tertentu. Ada juga perusahaan yang
merupakan perusahaan multinasional yang beroperasi di hampir semua
negara di dunia.
2. Menentukan unit bisnis strategi
Perusahaan sering mengidentifikasikan bisnis mereka berdasarkan produk tetapi
professor pemasaran terkenal Harvard, Ted Levitt, berpendapat bahwa definisi
pasar dari sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Atau dengan kata lain,
perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan
bukan proses menghasilkan barang. Definisi pasar strategis juga berfokus pada
pasaar potensial. Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan
tiga dimensi: Kelompok pelanggan, Kebutuhan pelanggan, dan Teknologi.
Tiga karakteristik bisnis strategis :
a. SBU adalah satu bisnis tungal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang
data direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
b. SBU mempunyai Kelompok pesaingnya sendiri
c. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis
dan kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang
mempengaruhi laba.
3. Menentukan sumber daya bagi setiap SBU
Manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan sumber daya
organisasi pada setiap SBU. Terdapat beberapa model sebagai sarana analitis bagi
pengambilan keputusan investasi. Matriks GE mengklasifikasikan setiap SBU
menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya. Matriks
pangsa pasar pertumbuhan BCG menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri tahunan sebagai kriteria keputusan investasi.
4. Menilai Peluang Pertumbuhan
Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan
menghilangkan bisnis lama. Kesenjangan bisnis dapat terjadi bila peluang belum
mampu untuk di ambil dengan baik. Lalu bagaimana perusahaan dapat mengisi

10
kesenjangan perencanaan strategis ?, 1. Mengidentifikasi peluang untuk dapat
mencapai pertumbuhan yang lebih. 2. Mengidentifikasi peluang untuk dapat
membangun / mengakuisisi bisnis yang berhubungan dengan bisnis lama. 3.
Mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berhubungan
dengan bisnis lama. Ada beberapa pilihan bagi perusahaan untuk memenuhi
pertumbuhan yang diinginkan, yakni:
a. Pertumbuhan Intensif.
Manajemen korporat meninjau peluang, melakukan perundingan mengenai
mampu atau tidak suatu produk lama dapat eksis di pasar baru, meninjau
pengembangan produk baru yang berpotensi diminati pasar, dan meninjau
peluang untuk produk baru bagi pasar baru dalam strategi diversifikasi.
b. Pertumbuhan Integratif.
Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke
belakang, ke depan, dan horizontal. Sebagai contoh, raksasa obat-obatan,
merck, tidak sekedar mengembangkan dan menjual obat-obatan yang etis dan
memerlukan resep dokter. Merck membeli Medco, distributor farmasi lewat
pesanan surat, membentuk joint venture dengan Du Pont untuk mengadakan
lebih banyak riset dasar, dan memulai joint venture lain dengan Johnson &
johnson untuk memasukan produk mereka ke pasar bebas. Perusahaan media
meraup manfaat yang besar dari pertumbuhan integratif.
c. Pertumbuhan Diversifikasi.
Pertumbuhan ini masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada.
Ada beberapa tipe diversifikasi yang mungkin bagi Musicale. Pertama,
perusahaan dapat memilih strategi konsentris dan mencari produk baru yang
memiliki sinergi teknologi atau pemasaran dengan lini produk yang ada. Kedua,
perusahaan dapat menggunakan strategi horisontal untuk mencari produk-
produk yang dapat menarik minat pelanggan yang ada, bahkan jika produk-
produk itu tidak berhubungan secara teknologi dengan lini produk yang ada.
d. Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama
Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar.
Perusahaan harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan

11
 bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumberdaya yang diperlukan
agar dapat digunakan dan mengurangi biaya.
5. Organisasi dan Budaya Organisasi
Organisasi (organization) perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya
korporatnya, yang semuanya tidak dapat berfungsi dalam lingkungan bisnis yang
berubah dengan cepat. Menurut pakar, budaya korporat (corporate culture) adalah
semua DNA perusahaan, dari atas hingga bawah. Contoh dari DNA diantaranya:
cara berpakaian pegawai, cara berbicara satu sama lain, menyapa pelanggan dan
lain sebagainya... Budaya perusahaan sangat sulit untuk diubah dan penyesuaian
budaya menjadi kunci sukses keberhasilan penerapan strategi baru. Budaya
korporat di kaitkan dengan cara berpakaian, berbicara satu sama lain, dan menyapa
pelanggan.
6. Inovasi Pemasaran
Inovasi pemasaran adalah penting dan mutlak. Dalam jump associates, sebuah
perusahaan strategi inovatif, menawarkan 5 strategi kunci untuk mengelola
perubahan dalam sebuah organisasi :
a. Menghindari judul inovasi. Memilih nama untuk tim inovasi.
b. Menggunakan sistem pertemanan; menemukan kolaborator dengan pemikiran
yang sama di dalam organisasi.
c. Segera menentukan ukuran; menentukan sejumlah kriteria pendanaan,
pengujian, dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental,
dan yang berpotensi mengganggu.
d. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu; dimulai dengan ide-ide yang mudah
diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemonstrasikan apa saja yang
dapat dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar.
e. Mendapatkan data untuk mendukung insting Anda; gunakan pengujian untuk
mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

12
C. Perencanaan Strategis Unit Bisnis

1. Misi Bisnis
Setiap unit bisnis perlu mengidentifikasi misi spesifisifiknya dalam lingkup misi
perusahaan yang lebih luas. Misi itu tidak berusaha untuk memenangkan bisnis
dengan studio televisi yang lebih kecil, memenangkan bisnis dengan harga yang
paling rendah, atau mengadu untung untuk memasuki produk non-penerangan.

2. Analisis Swot
Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancama
perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (Strenght-Weakness-
Opportunities-Threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran
eksterna; dan internal.
a. Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor
lingkungan mikro yang signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam
menghasilkan laba. Unit bisnis harus menetapkan sistem intelijen pemasaran
untuk menelusuri tren dan perkembangan penting serta semua peluang dan
ancaman yang berhubungan dengannya. Peluang pemasaran (marketing

opportunity) adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, dimana perusahaan

mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan
menguntungkan. Ancaman Lingkungan (environmental threats) adalah

13
 tantangan yang ditempatkan oleh tren atau perkembngan yang tidak disukai
yang akan menghasilkan penurunan penjualan atau laba akibat tidak adanya
tindakan pemasaran defensif.
b. Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan
memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis
harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya.Bisnis dapat
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan
formulir seperti yang diperlihatkan dalam “Catatan Pemasaran: Daftar Periksa
Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan.

3. Formulasi Tujuan
Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus
mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahap proses ini
disebut formulasi tujuan (goal formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik
menyangkut besaran waktu. Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran sasaran,
termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa
pasar,kandungan resiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini
dan kemudian mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by
objectives- MBO).Agar sistem MBO ini berhasil, tujuan unit harus memenuhi
empat kriteria :

a. Tujuan harus diatur berurutan, mulai yang dari penting sampai yang tidak
paling penting. Sebagai contoh, tujuan utama unit bisnis untuk satu periode
adalah meningkatkan tingkat pengembalian investasi.
b. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif. Tujuan “ meningkatkan
tingkat pengembalian investasi (ROI)” lebih baik dinyatakan sebagai tujuan “
meningkatkan ROI sampai 15% dalam waktu dua tahun.”
c. Tujuan harus realistis. Tujuan harus timbul dan analis peluang dan kekuatan
unit bisnis, bukan dari harapan.
d. Tujuan harus konsisten. Memaksimalkan penjualan dan laba sekaligus adalah
sesuatu yang mustahil.

14
 Trade-off (imbal balik) penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus
pertumbuhan jangka panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada
versus pengembangan pasar baru, tujuan laba versus tujuan nirlaba, dan
pertumbuhan tinggi versus risiko rendah. Setiap pilihan memerlukan strategi
pemasaran yang berbeda.

4. Formulasi Strategis
Tujuan (goal) mengindikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis;
sedangkan strategi (strategy) adalah rencana permainan kita untuk sampai kesana.
Setiap bisnis harus merancangkan sebuah strategi utuk mencapai tujuannya, yang
terdiri dari strategi pemasaran serta strategi teknologi dan pengadaan yang
kompatibel.

1. Strategi Generik Porter

Michael Porter mengajukan tiga strategi genarik yang memberikan titik awal
yang baik untuk berpikir secara strategis: (1) kepemimpinan biaya secara
keseluruhan, (2) diferensiasi, dan (3) focus.
1) Kepemimpinan biaya secara keseluruhan
Perusahaan yang mengejar strategi ini bekerja keras untuk mencapai iaya
produksi dan distribusi terendah sehingga mereka dapat menetapkan harga yang
lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar
yang besar. Mereka tidak terlalu memerlukan keahlian dalam pemasaran.
Kelemahan strategi ini adalah bahwa perusahaan lain biasanya akan bersaing
dengan biaya yang tetap rendah dan hal ini merugikan perusahaan yang
menggantungkan semua masa depannya pada biaya
2) Diferensiasi
Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik
dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian pasar.
Jadi, perusahaan yang mencari kepemimpinan kualitas, misalnya, harus
membuat produk dengan komponen terbaik, menempatkan produknya dengan

15
 tepat, memeriksa produknya dengan seksama, dan mengkomunikasikan
kualitas produknya dengan efektif.
3) Fokus
Bisnis berfokus pada satu atau lebih segmen pasr yang lebih sempit.
2. Aliansi Strategis
Bahkan perusaha raksasa – AT&T, IBM,PHILIPS, Dan Nokia – sering
tidak dapat menjadi pemimpin, baik secara nasional maupun secara global,
tanpa membangun aliansi dengan perusahaan domestik atau multinasional
yang dapat melengkapi atau meningkatkan kemampuan dan sumber daya
mereka. Banyak aliansi strategis yang berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi
strategis ini dibagi menjadi empat kategori utama.
1) Aliansi produk atau jasa Sebuah perusahaan melisensikan perusahaan
lainnya untuk memproduksi produknya, atau dua perusahaan bekerjasama
memasarkan produk pendamping atau produk baru.
2) Aliansi Promosial
Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi bagi produk atau
jasa perusahaan lain.
3) Aliansi Logistik
Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistik untuk produk perusahaan
lain.
4) Kolaborasi penetapan harga
Satu atau lebih perusahaan bergabung dalam kolaborasi penetapan harga
khusus.
5) Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk menemukan mitra
yang dapat melengkapi kekuatan mereka dan menutup kelemahan mereka.

16
5. Formulasi dan Implementasi Program
Bahkan strategi pemasaran yang bagus dapat gagal diwujudkan akibat
implementasi yang buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk
mpertahankan kepemimpinan teknologinya, perusahaan itu harus merencanakan
program untuk memperkuat departemen R&D-nya, mengumpulkan intelijen
teknologi, mengembangkan produk canggih, melatih wiraniaga teknik, dan
mengembangkan iklan untuk mengomunikasikan kepemimpinan teknologinya.
Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang
pemasaran harus memperkirakan biayanya. Apakah keikutsertaan di pameran
dagang tertentu layak dilakukan? Apakah kontes penjualan tertentu akan
mendapatkan imbalan yang pantas dan lain-lain.
Praktik studi manajemen lainnya menemukan bahwa kinerja yang bagus
sepanjang waktu bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya perusahaan
yang didasarkan pada tujuan yang tinggi, struktur yang fleksibel dan responsive,
dan strategi yangjelass dan fokus.
6. Umpan Balik dan Kendali
Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat
terganggu,karena lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh S
perusahaan (strategi – struktur – sistem – style – skill – staf – shared value). Maka,
perusahaan dapat tetap efisien sementara mereka kehilangan efektivitas. Pater
Drucker menyatakan bahwa lebih penting “melakukan hal yang benar” – agar
efektif – daripada “melakukan hal dengan benar” agarefesien. Perusahaan yang
paling berhasil adalah yang piawai melakukan keduanya. Setelah organisasi gagal
merespon perubahan lingkungan, organisasi akan semakin sulit menangkap
kembali posisinya yang hilang. Organisasi, terutama organisasi besar, dapat
mengalami inersia. . Tapi organisasi dapat di ubah melalui kepemimpinan yang
kuat, dan sebaiknya hal itu di lakukan sebelum krisis. Kuci kesehatan suatu
organisasi adalah kemauan utuk mempelajari perubahan lingkungan dan
menerapkan tujuan dan perilaku baru.

17
D. Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran
Rencana pemasaran adalah dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah dipelajari
pemasar tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana menjangkau
tujuan pemasarannya. Rencana pemasaran berisi panduan taktis untuk program pemasaran
dan alokasi keuangan sepanjang periode perencanaan. Kegagalan rencana pemasaran saat
ini disebabkan oleh kurangnya realisme, tidak adanya analisi yang cukup komptetitif, dan
fokusnya yang hanya jangka pendek. Rencana pemasaran berisi:
1. Rangkuman eksekutif dan daftar isi. Rencana pemasarah harus dibuka dengan
rangkuman singkat tujuan utama dan rekomendasi manajemen senior.
2. Analisis situasi. Bagian ini menampilkan data latar belakangg yang relevan tentang
penjualan, biaya, pasar, pesaing, dan berbagai kekuatan dengan lingkungan makro.
3. Strategi pemasaran. Di sini manajer produk mendefinisikan misi, tujuan pemasaran dan
keuangan, serta kelompok dan kebutuhan yang inginn dipuaskan oleh penawaran pasar.
4. Proyeksi keuangan. Proyeksi keuangan meliputi peramalan penjualan, peramalan
pengeluaran, dan analisis titk impas (BEP).Kendali implementasi, bagian terakhir
mengendalikan untuk mengamati dan menyesuaikan implementasi rencana. Beberapa
organisasi memasukkan rencana darurat untuk mengambil langkah-langkah yang akan
diambil manajemen dalam merespon perkembangan lingkngan khusus, seperti perang.

18
 BAB III

E. Kesimpulan
Proses penghantaran nilai melibatkan pemilihan (atau pengidentifikasian), penyediaan
(atau pengantaran), dan pengkomunikasian nilai yang unggul. Rantai nilai adalah sarana
untuk mengidentifikasi aktivitas kunci yang menciptakan nilai dan biaya untuk bisnis yang
spesifik.
Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas yang unggul dalam mengatur
proses bisnis inti seperti realisasi produk baru, manajemen persediaan, dan akuisisi serta
retensi pelanggan. Mengatur proses inti ini secara efektif berati menciptakan jaringan
pemasaran di mana perusahaan bekerja secara dekat dengan semua pihak dalam rantai
produksi dan distribusi, dari pemasok bahan baku hingga ke distribusi eceran. Perusahaan
tidak lagi bersaing-jaringan pemasaran yang melakukannya.
Menurut satu pandangan, pemasaran holistic memaksimalkan eksplorasi nilai dengan
memahami hubungan antara ruang kognitif pelanggan, ruang kompetensi perusahaan, dan
ruang sumber daya kolaborator. Memaksimalkan penciptaan nilai dengan mengidentifikasi
manfaat baru pelanggan dari ruang kognitif pelanggan, mengutilisasi kompetensi inti dari
wilayah bisnisnya, serta memilih dan mengatur rekan bisnis dari jaringan kolaboratifnya
dan memaksimalakan penghantaran nilai dengan menjadi ahli dalam manajemen hubungan
pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajemen kemitraan bisnis.
Perencanaan strategis berorientasi pasar adalah proses manajerial dalam
mengembangkan serta mempertahankan hubungan yang baik antara tujuan, kemampuan
dan sumber daya organisasi serta peluang dari perubahan pasar. Tujuan dari perencanaan
strategis adalah membentuk bisnis dan produk perusahaan sehingga dapat mencapai
sasaran keuntungan dan pertumbuhan. Perencanaan strategis diperlukan pada empat
tingkatan: korporasi, divisi, unit bisnis, dan produk.
Strategi korporasi mendirikan kerangka dari dalam di mana divisi dan unit bisnis
menyiapkan rencana strategis mereka. Penetapan strategi korporasi membutuhkan empat
aktivitas: mendefinisikan misi korporat, mendirikan unit bisnis strategis (SBU),
menetapkan sumber daya pada masing-masing SBU berdasarkan daya tarik pasar dan
kekuatan bisnisnya, serta merencanakan bisnis baru dan memperkecil ukuran bisnis lama.

19
Perencanaan strategis bagi bisnis individu membutuhkan aktivitas berikut: mendefinisikan
misi bisnis, menganalisis kesempatan dan ancaman eksternal, menganalisis kekuatan dan
kelemahan internal, menformulasikan tujuan, menformulasikan strategi, menformulasikan
program dukungan, mengimplementasikan program, dan mengumpulkan umpan balik dan
menjalankan pengawasan.
Masing-masing tingkat produk dalam unit bisnis harus mengembangkan rencana
pemasaran untuk mencapai tujuannya. Rencana pemasaran adalah salah satu output paling
penting dari proses pemasaran.

20