MODUL MANAJEMEN FUNGSIONAL

(MAN 651)

MODUL SESI 9
PERENCANAAAN STRATEGIS DAN
PROSES PEMASARAN

DISUSUN OLEH
PROF DR Endang Ruswanti, SE, MM

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

Tahun 2020

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
1/
17
 MANAJEMEN PEMASARAN
A. Kemampuan Akhir Yang Diharapkan
Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa
mampu :
1. Agar mahasiswa memahami bagaimana pemasaran
mempengaruhi nilai pelanggan.
2. Agar mahasiswa mampu menjelaskan pelaksanaan
perencanaan strategis pada berbagai tingkat
organisasi yang berbeda
3. Agar mahasiswa mampu menguraikan peluang
strategi pemasaran dan analisa SWOT

PERENCANAAN STRATEGIS DAN

PROSES PEMASARAN

B. Unsur utama proses manajemen pemasaran adalah

strategi dan rencana pemasaran yang mendalam dan
kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran.
Pengembangan strategi pemasaran yang benar sepanjang
waktu memerlukan bauran disiplin dan fleksibilitas.
Perusahaan harus tetap berpegang pada strategi, tetapi
juga menemukan cara baru untuk terus
mengembangkannya. Pemasaran juga harus selalu
meningkatkan strategi untuk sejumlah produk dan jasa di
dalam organisasinya.

A. Pemasaran dan Nilai Pelanggan

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah

inti pemasaran. Sasaran dari setiap bisnis adalah
menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba.
Dalam ekonomi yang sangat kompetitif, dengan semakin
banyaknya pembeli rasional yang dihadapkan dengan
segudang pilihan, perusahaan hanya dapat meraih
kemenagan dengan melakukan proses penghantaran nilai
yang bagus serta memilih, menyediakan, dan
mengomunikasikan nilai yang unggul
1. Proses Penghantaran Nilai
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
2/
17
 Urutan penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi
menjadi tiga fase.sebagai berikut:
a. Fase pertama, memilih nilai, merepresentasikan
“pekerjaan rumah” pemasaran yang harus
dilakukan sebelum produk dibuat. Staf pemasaran
harus mensegmentasikan pasar, memilih sasaran
pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran
positioning nilai. Rumus “segmentasi, penentuan
sasaran, positioning (STP)” adalah inti dari
pemasaran strategis.
b. Fase kedua adalah menyediakan nilai. Pemasaran
harus menentukan fitur produk tertentu, harga dan
distribusi.
c. Fase ketiga adalah mengomunikasikan nilai dengan
mendayagunakan tenaga penjualan, promosi
penjualan, iklan dan sarana komunikasi lain untuk
mengumumkan dan mempromosikan produk.
Setiap fase nilai ini mempunyai implikasi biaya.
2. Rantai Nilai
Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan yang
secara strategis relevan – lima kegiatan primer dan
empat kegiatan pendukung – yang menciptakan nilai
dan biaya dalam bisnis yang spesifik.
Kegiatan primer adalah (1) logistik ke dalam atau
memasukkan bahan dalam bisnis; (2) operasi akhir atau
mengubah bahan menjadi produk akhir; (3) logistik ke
luar atau mengirimkan produk akhir; (4) memasarkan
produk, yang meliputi penjualan; dan (5) memberikan
layanan produk.
Kegiatan pendukung – mencakup (1) pengadaan;
(2) pengembangan teknologi; (3) manajemen sumber
daya manusia; (4) infrastruktur perusahaan – ditangani
oleh departemen khusus. Infrastruktur perusahaan
mencakup biaya manajemen umum, perencanaan,
keuangan, akuntansi, hukum, dan hubungan
pemerintah.
Tugas perusahaan adalah mempelajari biaya dan
kinerja dalam setiap kegiatan penciptaan niali dan
mencari cara untuk meningkatkannya

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
3/
17
 Sesungguhnya keberhasilan perusahaan tidak hanya
bergantung pada seberapa baik kinerja setiap
departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusahaan
mengkoordinasikan kegiatan departemen untuk
melaksanakan proses bisnis inti. Proses bisnis inti ini
meliputi:
a. Proses mengindera pasar, semua kegiatan untuk
mengumpulkan intelenjen pasar, menyebarkan
dalam organisasi, dan menindaklanjuti informasi
b. Proses realisasi penawaran baru, Semua kegiatan
dalam meneliti, mengembangkan, dan meluncurkan
penawaran berkualitas tinggi yang baru dengan
cepat dan sesuai anggaran.
c. Proses akuisisi pelanggan, Semua kegiatan dalam
mendifinisikan pasar sasaran dan mencari calon
pelanggan baru.
d. Proses manajemen hubungan pelanggan, Semua
kegiatan dalam membangun pemahaman, hubungan
dan penawaran yang lebih mendalam dengan
pelanggan perorangan
e. Proses manajemen pemenuhan, Semua kegiatan
dalam menerima dan menyetujui pesana, mengirim
barang tepat waktu, dan mengambil bayaran.
Agar berhasil, perusahaan juga harus mencari
keunggulan kompetitif di luar operasinya sendiri, ke
dalam rantai nilai pemasok, distributor, dan pelanggan.
Salah satu cara yang banyak digunakan perusahaan saat
ini adalah mengembangkan rantai pasokan (supply
chain)
3. Kompetisi Inti
Kuncinya adalah memiliki serta memelihara
sumber daya dan kemampuan utama yang merupakan
inti setiap usaha. Suatu kemampuan inti memiliki tiga
karakteristik
a. Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan kompetitif
karena memberi sumbangan besar pada manfaat anggapan
pelanggan
b. Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar
c. Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
4/
17
 Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi
perusahaan yang memiliki kemampuan yang berbeda.
“Kompetensi inti mengacu pada bidang keahlian teknis
dan produksi khusus, sedangkan kemampuan yang
berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam proses
bisnis yang lebih luas.
Pengaturan kembali sebuah bisnis mungkin diperlukan
untuk memaksimalkan kompetensi inti. Pengaturan
kembali mempunyai tiga tahap:
a. Mendefinisikan (ulang) konsep bisnis atau “ide
besar”;
b. Membentuk (ulang) lingkup bisnis;
c. Memposisikan (ulang) identitas merek usaha
4. Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan
Orientasi pemasaran holistic dapat juga
memberikan pengertian yang mendalam tentang
merebut nilai pelanggan. Menurut pendapat ini,
pemasar holistic berhasil dengan mengelola jaringan
nilai unggul yang menyerahkan satu level mutu yang
tinggi, jasa, dan kecepatan produk. Pemasar holistic
mencapai pertumbuhan yang menghasilkan laba dengan
memperluas pangsa pasar pelanggan, membangun
kesetiaan pelanggan, dan merebut nilai mas hidup
pelanggan.
Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk
menjawab tiga pertanyaan manajemen kunci berikut:
a. Eksplorasi nilai: bagaimana perusahaan dapat
mengidentifikasi peluang nilai baru?
b. Penciptaan nilai: bagaimana perusahaan secara
efisien menciptakan tawaran nilai baru yang lebih
menjanjikan?
c. Penyerahan nilai: bagaimana perusahaan
menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya
untuk menterahkan tawaran nilai baru secara lebih
efisien?
Adapun penjelasan dari pertanyaan diatas adalah
sebagai berikut;
a. Eksplorasi Nilai
Karena nilai mengalir dalam dan melalui pemasar
yang terdiri bersifat dinamik dan kompetitif,
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
5/
17
 persahaan membutuhkan strategi yang ditetapkan
dengan baik untuk eksplorasi nilai. Pengembangan
strategi macam itu menuntut adanya pemahaman
terhadap hubungan dan interaksi di antara tiga
ruang: (1) ruang kognitif pelanggan, (2) ruang
kompetensi perusahaan, dan (3) ruang sumber daya
kolaburator. Ruang kognitif pelanggan
mencerminkan kebutuhan yang ada dan
tersembunyi dan mencangkup dimensi – dimensi,
seperti kebutuhan akan partisipasi, stabilitas,
kebebasan, dan perubahan. Ruang kompetensi
perusahaan dapat digambarkan dari segi keluasan
lingkup yang luas versus lingkup yang terfokus, dan
kedalaman kapabilitas fisik versus kapabilitas
berbasiskan pengetahuan. Ruang kolaborator
mencakup kemitraan horsontal.
b. Penciptaan Nilai
Untuk menciptakan manfaat pelanggan, pemasar
harus memahami apa yang dipikirkan, diinginkan,
dilakukan dan dirisaukan pelanggan. Pemasaran
juga harus mengobservasi siapa yang dikagumi
pelanggan, dengan siapa mereka berinteraksi, dan
siapa yang mempengaruhi mereka.
Pengaturan kembali bisnis mungkin perlu untuk
memaksimalkan kompetensi inti. Ia mencakup tiga
langkah :
1) Pendefinisian (ulang) konsep bisnis (“gagasan
besar”)
2) Membentuk (kembali) lingkup bisnis (lini
bisnis)
3) Memposisikan (ulang) identitas merek
perusahaan.
c. Penyerahan Nilai
Penyerahan nilai sering berarti investasi besar
dalam kapabilitas dan infrastruktur. Manajemen
relasi pelanggan memungkinkan perusahaan
menemukan perusahaan menemukan siapa
pelanggannya, bagaimana mereka berperilaku, dan
apa yang mereka butuhkan atau inginkan.
Perusahaan menuntut manajemen sumber daya
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
6/
17
 internal untuk memadukan proses bisnis besar.
Manajemen kemitraan bisnis memungkinkan
perusahaan menangani hubungan yang rumit
dengan mitra dagangnya untuk mencari sumber,
mengolah dan menyerahkan produk.
5. Peran Sentral dari Perencanaan
Perencanaan stratejik memang yang terpenting
untuk memastikan bahwa kegiatan yang tepat telah
dipilih dan dilaksanakan. Perencanaan strategis
menuntut aksi dalam tiga bidang utama. Yang pertama
adalah mengelola bisnis perusahaan sebagai satu
portofolio investasi. Kedua mencakup penilaian setiap
kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka
pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta
pencocokkan dengan pasar itu. Ketiga adalah
memantapkan strategi.
Untuk memahami manajemen pemasaran, kita
harus memahami perencanaan stratejik. Kebanyakan
perusahaan besar terdiri dari empat level organisasi :
level korporat, level divisi, level unit bisnis, dan level
produk. Markas perusahaan itu bertanggung untuk
merancang rencana stratejik perusahaan guna memandu
keseluruhan perusahaa; ia mengambil keputusan
tentang jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk
masing-masing divisi.
Rencana Pemasaran adalah instrument sentral
untuk mengarahkan dan mengoordinasikan usaha
pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua
level : stratejik dan taktis. Rencana pemasaran stratejik
membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang
akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis
peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis
menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk,
promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran
penjualan dan layanan. Sirklus perencanaan,
pengimplementasian dan pengambil tindakan

B. Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
7/
17
 Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan,
strategi, tujuan, kantor pusat menetapkan kerangka kerja.
Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis
mempersiapkan rencana mereka.
Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas
perencanaan :
1. Menetapkan Misi Perusahaan
Adannya organisasi adalah untuk menyelesaikan
sesuatu: membuat mobil, meminjamkan uang,
menyediakan penginapan malam hari, dan lain-lain.
Misi atau tujuan spesifiknya biasanya jelas ketika bisnis
dimulai. Sepanjang perjalanan waktu, misi bisa
berubah, untuk mendapatkan keuntungan dari peluang
baru atau menanggapi kondisi pasar baru.
Pernyataan misi mendefinisikan lingkup bersaing utama
yang merupakan lingkup operasinya perusahaan seperti
berikut ini :
a. Industri. Kisaran industri tempat sebuah perusahaan
akan beroperasi. Beberapa perusahaanakan
beroperasi dalam hanya satu industri; ada yang
hanya dalam satu perangkat industri terkait; ada
yang hanya dalam barang –barang industri, barang
konsumen, atau jasa; dan ada yang dalam industri.
Sebagai contoh, DuPont lebih suka beroperasi
dalam pasar industri, sementara Dow berkeinginan
untuk beroperasi dalam pasar industri dan
konsumen. 3M akan masuk hampir ke industri apa
saja, yang penting dapat menghasilkan uang.
b. Produk dan aplikasi. Kisaran produk dan aplikasi
yang akan disuplai oleh perushaan. Tujuan St. Jude
Medical adalah “ melayani para dokter di deluruh
dunia dengan produk bermutu tinggi untuk
perawatan kardiovaskular.
c. Kompetensi. Kisaran teknologi dan kompetensi inti
lain yang akan dikuasai dan diangkat oleh
perusahaan. NEC dari jepang telah membangun
kompetensi intinya dan menghitung komunikasi dan
komponen-komponen untuk mendukung produksi
komputer laptop, penangkap televisi, dan telepon
genggam.
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
8/
17
 d. Segmen pasar. Tipe pasar atau pelanggan yang akan
dilayani perusahaaan. Sebagai contoh, Porsche
membuat hanya mobil yang mahal. Gerber terutama
melayani pasar untuk anak bayi.
e. Vertikal. Jumlah tingkat saluran, mulai dari bahan
mentah sampai produk dari distribusi akhir di mana
sebuah perusahaan akan berpartisipasi.
f. Geografis. Jangkauan wilayah, negara, atau
kelompok negara tempat perusahaan akan
beroperasi.
Perusahaan harus mendefinisi ulang misinya jika
misi itu telah kehilangan kredibilitas atau tidak lagi
mendefinisikan suatu jalan yang optimal untuk
pertumbuhan.
Organisasi-organisasi mengembangkan pernyataan
misi untuk berbagi dengan para manajer, karyawan,
(dalam banyak kasus) pelanggan. Satu pernyataan misi
yang jelas dan dipikirkan matang memberikan
pengertian bersama kepada karyawan akan tujuan, arah,
dan peluang. Pernyataan itu memandu karyawan yang
menyebar secara geografis untuk bekerja secara
independent dan secara kolektif kea rah perealisasian
tujuan organisasi.
2. Menentukan unit-unit Bisnis Strageis (SBU- Strategic
Business Units)
Perbedaan antara definisi pasar sasaran dan definisi
pasar stratejik. Definisi pasar sasaran cenderung
berfokus pada menjual satu produk atau jasa. Contoh
Pepsi dapat mendefinisikan pasar sasarannya sebagai
setiap orang yang mau minum apa saja untuk
menghilangkan dahaganya. General electric
mengklasifikasikan bisnisnya menjadi 49 unit bisnis
strategi (strategic business unit – SBU). Sebuah SBU
memiliki tiga karakter berikut ini :
a. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis
terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari
bagian lain perusahaan,
b. Memiliki perangkat pesaingnya sendiri, dan
c. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab
atas perencanaan stratejik dan kinerja laba dan yang
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
9/
17
 mengontrol paling banyak faktor yang
mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis stratejik
perusahaan adalah mengembangkan strategi-strategi
terpisah dan menetapkan pendanaan yang memadai.
Manajemen senior mengetahui bahwa portofolio
bisnisnya biasanya mencakup sejumlah “Apa yang
sudah terjadi kemarin” dan juga para pencari nafkah
besok.” Namun, ia tidak dapat mengandalkan kesan ; ia
membutuhkan alat analistis untuk mengklasifikasi
bisnisnya berdasarkan potensi laba
3. Menentukan Sumber Daya bagi setiap UBS
Pada tahun 1970-an, terdapat beberapa model
perencanaan portofolio yang diperkenalkan untuk
memberikan sarana analitis bagi pengambilan
keputusan investasi.
Matriks GE/Mc Kinsey mengklasifikasikan setiap
UBS menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan
daya tarik industriknya
Matriks pertumbuhan BCG, menggunakan pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan pasar tahunan sebagai
kriteria mengambil keputusan investasi
Model Perencanaan portofolio seperti ini tidak
banyak lagi digunakan karena terlalu sederhana dan
subjektif
Metode terbaru yang digunakan perusahaan untuk
mengambil keputusan investasi internalnya didasarkan
pada analisis nilai pemegang saham, dan apakah nilai
pasar perusahaan lebih besar dengan UBS atau tanpa
UBS (baik dijual maupun dipisahkan)
Perhitungan nilai ini menilai potensi bisnis
berdasarkan peluang pertumbuhan potensial dan
ekspansi global, reposisi atau penentuan ulang sasaran,
dan outsourcing strategis
4. Menilai Peluang Pertumbuhan
Menilai peluang pertumbuhan mencakup
perencanaan bisnis baru, perampingan, atau
penghapusan bisnis lama. Salah satu kerangka kerja
yang berguna untuk mendeteksi peluang pertumbuhan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
10 /
17
 intensif baru disebut” kisi-kisi perluasan pasar produk”
seperti terlihat pada gambar 2.2
Pilihan pertama adalah mengidentifikasi peluang
untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis perusahaan saat
ini (peluang pertumbuhan intensiv). Kedua adalah
mengidentifikasi peluang untuk membangun atau
memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis
perusahaan saat ini (peluang pertumbuihan integrative).
Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk
menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan
bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan
diversifikasi).
a. Peluang Pertumbuhan Intensif
Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen
korporat adalah meninjau peluang meningkatkan
bisnis yang ada.
Pertama, perusahaan harus mempertimbangkan
apakah perusahaan biasa mendapatkan lebih banyak
pangsa pasar dengan produk lama mereka yang ada
di pasar saat ini, menggunakan strategi penetrasi
pasar.
Kedua, perusahaan membahas apakah mereka dapat
menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi
produk lamanya, dalam stratregi pengembangan
pasar.
Ketiga, perusahaan meninjau apakah perusahaan
mengembangkan produk baru yang berpotensi
diminati oleh pasarnya saat ini dengan strategi
pengembangan produk. Keempat, perusahaan juga
meninjau peluang untuk mengembangkan produk
baru bagi pasar baru dalam strategi diversifikasi.
b. Pertumbuhan Integratif
Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan
laba melalui integrasi kebelakang, kedepan,dan
horizontal di dalam industrinya.
c. Pertumbuhan Diversifikasi
Pertumbuhan diversifikasi masuk akal ketika ada
peluang baik di luar bisnis yang ada – industry
sangat menarik dan perusahaan mempunyai bauran
ke kuatan bisnis yang tepat untuk berhasil.
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
11 /
17
 d. Menyusutkan Dan Mendivestasikan Bisnis Lama
Perusahaan harus secara seksama mengurangi,
memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang
sudah lamban untuk melepaskan sumber daya yang
diperlukan agar dapat dipakai pada kegunaan yang
lain dan mengurangi biaya
C. Perencanaan Strategis Unit Bisnis

Proses perencanaan strategis unit bisnis terdiri dari

langkah-langkah yang diperlihatkan dalam gambar 2.2
berikut adalah langkah-langkahnya:
1. Misi Bisnis
Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifiknya
di dalam misi perusahaan yang lebih luas.

Gambar 2.2
Perencanaan Strategi Unit Bisnis

2. Analisis SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman disebut Analisis SWOT. Analisis
SWOT merupakan cara untuk mengamati lingkungan
pemasaran internal dan eksternal.
Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan
makro yang utama dan faktor lingkungan mikro yang
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
12 /
17
 signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam
menghasilkan laba.
Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan
Kelemahan)
Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan
kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah 2
hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan internalnya.
Untuk menegetahui peluang, perusahaan dapat
menggunakn Analisis Peluang Pasar ( MOA – Market
Opportunity Analysis) untuk menentukan daya tarik
dan kemungkinan berhasilnya peluang :
a. Dapatkah manfaat yang tercakup dalam peluang itu
diartikulasikan secara meyakinkan untuk
menentukan pasar sasaran?
b. Dapatkah pasar sasaran dilokasikan dan dijangkau
dengan media dan saluran perdagangan yang efektif
biaya?
c. Apakah perusahaan memiliki akses ke kemampuan-
kemampuan dan sumber daya penting yang
dibutuhkan untuk memberikan manfaat pelanggan ?
d. Dapatkah perusahaan menyerahkan manfaat yang
lebih baik daripada pesaing aktual atau potensial?
e. Akankah tinngkat pendapatan finansial mencapai
atau melampaui ambang yang dituntut perusahaan
atas investasi?
3. Formulasi Tujuan
Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT,
perusahaan dapat terus mengembangkan tujuan khusus
untuk periode perencanaan. Tahap proses ini disebut
formulasi tujuan (goal formulation). Tujuan adalah
sasaran yang spesifik menyangkut besaran dan waktu.
Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran sasaran,
termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan,
peningkatan pangsa pasar , kandungan resiko, inovasi&
reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan
kemudian mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut
(management by objectives-MBO). Agar sistem MBO
ini berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat kriteria:

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
13 /
17
 a. Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang
paling penting sampai yang paling tidak penting.
Sebagai contoh, tujuan utama unit bisnis untuk satu
periode adalah meningkatkan tingkat pengembalian
investasi. Manajer dapat menumbuhkan pendapatan
dengan meningkatkan pangsa dan pasar.
b. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif.
Tujuan “meningkatkan tingkat pengembalian
investasi (ROI)” lebih baik dinyatakan
sebagai tujuan “meningkatkan ROI sampai 15%
c. Tujuan harus realistis. Tujuan harus timbul dari
analisis peluang dan kekuatan unit bisnis, bukan
dari harapan.
d. Tujuan harus konsisten. Memaksimalkan penjualan
dan laba sekaligus adalah sesuatu yang mustahil.
4. Formulasi Strategis
Dalam tujuan (goal) dan mengindikasikan apa yang
dicapai oleh unit bisnis, sedangkan strategi (strategy)
adalah rancangan permainan kita untuk sampai kesana.
Setiap bisnis harus merancang sebuah untuk mencapai
tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasaran serta
strategi teknologi dan strategi pengadaan yang
kompatibel.
5. Strategik Generik Porter
Michael Porter telah mengemukakan 3 strategis
umum yang memberikan awal yang bagus bagi
pemikiran strategis : keunggulan biasa secara
keseluruhan, diferensiasi, dan fokus.
a. Keunggulan biaya secara keseluruhan. Bisnis
bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan
distribusi yang terendah, sehingga harganya
menjadi lebih rendah daripada pesaing dan
mendapat pangsa pasar yang besar. Perusahaan
dengan strategi itu harus terampil dalam hal
rekayasa ( engineering), pembelian, produksi,
maupun distribusi. Mereka hanya memerlukan
sedikit keterampilan pemasaran. Masalah dengan
strategi ini adalah bahwa perusahaan lain biasanya
akan bersaing dengan biaya yang lebih murah, dan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
14 /
17
 menghantam perusahaan yang hanya mengandalkan
biaya rendah.
b. Diferensiasi. Unit bisnis berkonsentrasi untuk
mencapai kinerja yang terbaik dalam memberikan
manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh
sebagian besar pasar. Perusahaan mengelolah
kekuatan – kekuatan itu yang akan menyumbang
kepada diferensiasi yang diharapkan. Jadi,
perusahaan yang ingin posisi terdepan dalam mutu
harus menggunakan komponen terbaik,
memadukannya dengan baik, memeriksanya dengan
teliti, dan mengkomunikasikan mutunya secara
efektif.
c. Fokus. Bisnis memfokuskan daripada satu atau
lebih segmen pasar yang sempit daripada mengejar
pasar yang lebih besar. Perusahaan memahami
kebutuhan segmen itu dan mengajar kepemimpinan
biaya atau diferensiasi dalm segemen sasaran
6. Formulasi dan Implementasi Program
Strategi pemasaran yang bagus dapat digagal akibat
implementasi yang buruk. Jika sebuah perusahaan
memutuskan untuk mempertahankan kepemimpinan
perusahaannya, perusahaan itu harus merencanakan
program untuk memperkuat departemen HRD-nya,
mengumpulkan intelegen teknologi, mengembangkan
produk canggih, melatih wiraniaga teknik, dan
mengembangkan iklan untuk mengembangkan
kepemimpinan teknologinya.
Saat ini, bisnis juga semakin menyadari bahwa jika
mereka ridak memperlakukan pihak berkepentingan
(stakeholder) lainnya dengan baik (pelanggan,
karyawan, pemasok, distributor) mereka mungkin tidak
akan pernah menghasilakn laba yang cukup bagi
pemegang saham.
Menurut McKinsey dan Company, strategi hanyalah
satu dari tujuh eleman, semuanya di mulai dari huruf
“S” (dalam bahasa inggris-red) dalam praktik bisnis
yang berhasil. Tiga elemen pertama adalah strategic,
struktur, system dianggap sebagai “piranti keras”
keberhasilan. Empat elemen berikutnya adalah gaya
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
15 /
17
 (style), keahlian (skill), staf, dan nilai yang dimiliki
bersama (shared values) adalah “piranti lunak”.
7. Umpan Balik dan Kendali
Penyesuaian strategis perusahaan dengan
lingkungan akan sangat terganggu, karena lingkungan
pasar berubah lebih cepat daripada tujuh “s”
perusahaan. Maka, perusahaa dapat tetap efisien
sementara mereka kehilangan efektifitas. Peter Drucker
menyatakan bahawa lebih penting “melakukan hal yang
benar” agar efektif dari pada “melakukan hal dengan
benar” agar efisien. Perusahaan yang paling baik
berhasil adalah yang piawai melakukan keduanya

D. Perencanaan Produksi: Sifat dan Isi Rencana

Pemasaran
Rencana pemasaran (Marketing Plan) adalah dokumen
tertulis yang meringkas apa yang telah dipelajari pemasar
tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana perusahaan
berencana menjangkau tujuan pemasarannya. Rencana
pemasaran berisi panduan teknis untuk program
pemasaran dan alokasi keuangan sepanjang periode
perencanaan. Rencana pemasaran adalah salah satu
perwujudan utama dari proses pemasaran.
Kini rencana pemasaran semakin berorientasi pada
pelanggan dan pesaing, mempunyai alas an yang lebih
baik, dan lebih realitas dari masa lalu. Rencana pemasaran
menggambarkan lebih banyak masukan dari smeua fungsi
dan dikembangkan oleh tim. Perencanaan menjadi proses
berkelanjutan untuk merespon kondisi pasar yang cepat
berubah.
Kegegalan rencana pemasaran saat ini yang paling
sering dinyatakan oleh eksekutif pemasaran, disebabkan
karena kurangnya realism, tidak adanya analisis yang
cukup kompetetif, dan fokusnya hanya jangka pendek.
Beberapa kriteria rencana pemasaran:
a. Rangkuman eksekutif dan daftar isi
Rencana pemasaran harus dibuka dengan rangkuman
singkat tujuan utama dan rekomendasi manajemen
senior. Daftar isi menggarisbawahi sisa rencana

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
16 /
17
 tersebut serta semua prinsip pendukung dan rincian
operasional.
b. Analisis Situasi
Bagian ini menampilkan data latar belakang yang
relevan tentnag penjualan, biaya, pasar, pesaing dan
berbagai kekuatan dalam lingkungan makro.
Perusahaan akan mengguakan semua informasi ini
untuk melaksanakan analisis SWOT (kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman)
c. Strategi Pemasaran
Disini Menejer produk mendefinisi misi, tujuan
pemsaran dan keuangan serta kelompok dan kebutuhan
yang dipuaskan oleh penawarann pasar. Kemudian
manajer menetukan positioning kompetetif lini produk,
yang akan menginformasikan “rencana permainan”
untuk mencapai tujuan rencanan. Semua ini
memerlukan masukan dari bidang yang lain, seperti
pembelian, manufaktur, penjualan, keuangan, dan
sumber daya manusia.
d. Proyeksi Keuangan
Proyeksi keuangan meliputi peramalan penjualan,
peramlan pengeluaran, dan analisis titik impas (BEP)
disisi pendapatan proyeksi memperlihatkan volume
penjualan yang diramalkan berdasarkan bulan dan
kategori produk. Disisi pengeluaran, proyeksi
memperlihatkan perkiraan biaya pemasaran, dan dibagi
menjadi kategori yang lebih tepat. Analisis titik impas
memperlihatkan barapa banyak unit yang harus dijual
perusahaan setiap bulannya untuk menutup biaya tetap
bulanannya dan rata-rata biaya variable per unit.
e. Kendali Implementasi
Bagian terakhir ini mengamati dan menyesuaikan
implementasi rencana. Umumnya, bagian ini
menyebutkan tujuan dan anggaran setiap bulan atau
kuartal, jadi manajemen dapat meninjau hasil setiap
periode dan mengambil tindakan korektif yang
diperlukan. Perusahaan juga harus menetapkan
sejumlah ukuran internal dan eksternal yang berbeda
untuk menilai proses dan menyarankan kemungkinan
modifikasi.
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
17 /
17