a.

Strategi Sumberdaya Manusia

Strategi sumberdaya manusia bertujuan untuk mengelola tenaga kerja dan merancang
pekerjaan sehingga para karyawan dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien.
Sebagaimana kita berfokus pada stategi sumberdaya manusia, kita akan memastikan bahwa
para karyawan:
 Dimanfaatkan secara efisien di dalam kendala keputusan manajemen operasional
lainnya
 Memiliki mutu pekerjaan yang memadai dan berkomitmen untuk saling
menguntungkan serta menjaga kepercayaan terhadap perusahaan.
b. Perencanaan Tenaga Kerja
Perencanaan tenaga kerja adalah menentukan kebijakan kepegawaian yang berhubungan
dengan stabilitas kerja, jadwal kerja, dan aturan kerja.
 Kebijakan Stabilitas Ketenagakerjaan

Stabilitas kerja berkaitan dengan jumlah karyawan yang dikelola oleh suatu organisasi
pada waktu tertentu. Ada dua kebijakan yang sangat mendasar untuk menangani
stabilitas:

 Mengikuti permintaan dengan tepat

Mengikuti permintaan dengan tepat membuat biaya tenaga kerja langsung terikat
dengan produksi tetapi menimbulkan biaya lain. Biaya-biaya lain ini termasuk (a) biaya
perekrutan dan PHK, (b) asuransi pengangguran, dan (c) upah premium untuk menarik
personel agar menerima pekerjaan yang tidak stabil. Kebijakan ini cenderung
memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya variabel.

 Pertahankan ketenagakerjaan konstan

Menjaga tingkat ketenagakerjaan konstan mempertahankan tenaga kerja terlatih dan

meminimalkan biaya perekrutan, PHK, dan pengangguran. Namun, dengan pekerjaan
yang dipertahankan secara konstan, karyawan mungkin tidak dimanfaatkan sepenuhnya
ketika permintaan rendah, dan perusahaan mungkin tidak memiliki sumberdaya manusia
yang dibutuhkan saat permintaan tinggi. Kebijakan ini cenderung memperlakukan tenaga
kerja sebagai biaya tetap. Kebijakan ini hanya dua dari banyak kebijakan yang dapat
efisien dan memberikan kualitas kehidupan kerja yang wajar. Perusahaan harus
menentukan kebijakan tentang stabilitas pekerjaan.

2. Jadwal Kerja

Meskipun jadwal kerja standar di AS masih lima 8 jam sehari, banyak variasi yang
ada. Variasi yang populer adalah jadwal kerja yang disebut waktu fleksibel. Flextime
memungkinkan karyawan, dalam batas tertentu, untuk menentukan jadwal mereka
sendiri. Kebijakan waktu fleksibel memungkinkan seorang karyawan (dengan
pemberitahuan yang tepat) untuk bekerja pada jam 8 pagi plus atau minus 2 jam.
Kebijakan ini memungkinkan lebih banyak otonomi dan kemandirian di pihak karyawan.
Beberapa perusahaan telah menemukan waktu fleksibel sebagai tunjangan biaya rendah
yang meningkatkan kepuasan kerja. Masalah dari perspektif OM adalah banyak pekerjaan
produksi yang membutuhkan staf penuh untuk operasi yang efisien. Mesin yang
membutuhkan tiga orang tidak dapat berjalan sama sekali jika hanya dua yang muncul.
Memiliki seorang pelayan muncul untuk menyajikan makan siang pada pukul 13:30.
bukannya 11:30 juga tidak banyak membantu.

Demikian pula, beberapa industri menemukan bahwa strategi proses mereka sangat
membatasi pilihan penjadwalan sumber daya manusia mereka. Misalnya, pembuatan
kertas, penyulingan minyak bumi, dan pembangkit listrik membutuhkan staf sepanjang
waktu kecuali untuk pemeliharaan dan penutupan perbaikan.

Pilihan lainnya adalah minggu kerja yang fleksibel. Rencana ini sering membutuhkan
waktu yang lebih sedikit tetapi lebih lama, seperti empat hari 10 jam atau, seperti dalam
kasus pabrik perakitan ringan, shift 12 jam. Bekerja dalam shift 12 jam biasanya berarti
bekerja 3 hari dalam satu minggu dan 4 hari berikutnya. Pergeseran seperti itu terkadang
disebut minggu kerja terkompresi. Jadwal ini dapat digunakan untuk banyak fungsi
operasi — selama pemasok dan pelanggan dapat diakomodasi.

Pilihan lainnya adalah hari yang lebih pendek daripada hari yang lebih panjang.
Rencana ini sering kali memindahkan karyawan ke status paruh waktu. Pilihan seperti itu
sangat menarik dalam industri jasa, di mana staf untuk beban puncak diperlukan. Bank
dan restoran sering kali mempekerjakan pekerja paruh waktu. Selain itu, banyak
perusahaan mengurangi biaya tenaga kerja dengan mengurangi tunjangan bagi karyawan
paruh waktu.

3. Klasifikasi Pekerjaan dan Aturan Kerja

Banyak organisasi memiliki klasifikasi pekerjaan yang ketat dan aturan kerja yang
menentukan siapa yang dapat melakukan apa, kapan mereka dapat melakukannya, dan
dalam kondisi apa mereka dapat melakukannya, seringkali sebagai akibat dari tekanan
serikat. Klasifikasi pekerjaan dan aturan kerja ini membatasi fleksibilitas karyawan dalam
pekerjaan, yang pada gilirannya mengurangi fleksibilitas fungsi operasi. Namun bagian
dari tugas manajer operasi adalah mengelola hal yang tidak terduga. Oleh karena itu,
semakin banyak fleksibilitas yang dimiliki perusahaan saat mengatur staf dan menetapkan
jadwal kerja, semakin efisien dan responsifnya.

Hal ini terutama berlaku dalam organisasi layanan, di mana kapasitas ekstra sering
kali terdapat pada staf ekstra atau fleksibel. Membangun semangat kerja dan memenuhi
persyaratan kepegawaian yang menghasilkan operasi yang efisien dan responsif lebih
mudah jika manajer memiliki lebih sedikit klasifikasi pekerjaan dan batasan aturan kerja.
Jika strateginya adalah untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan menanggapi
pelanggan dengan cepat, tenaga kerja yang fleksibel mungkin merupakan prasyarat.
  Desain Pekerjaan
Desain pekerjaan menentukan tugas-tugas yang merupakan pekerjaan untuk individu atau
kelompok. Kami memeriksa lima komponen desain pekerjaan: (1) spesialisasi pekerjaan, (2)
perluasan pekerjaan, (3) komponen psikologis, (4) tim mandiri, dan (5) sistem motivasi dan
insentif.
1. Spesialisasi Tenaga Kerja

Pentingnya desain pekerjaan sebagai variabel manajemen dikreditkan ke ekonom

abad ke-18 Adam Smith. Smith menyarankan bahwa pembagian kerja, juga dikenal
sebagai spesialisasi tenaga kerja (atau spesialisasi pekerjaan), akan membantu
mengurangi biaya tenaga kerja pengrajin multiskill. Ini dilakukan dengan beberapa cara:

 Pengembangan ketangkasan dan pembelajaran yang lebih cepat oleh karyawan

karena pengulangan
 Lebih sedikit kehilangan waktu karena karyawan tidak mau berganti pekerjaan
atau alat
 Pengembangan alat khusus dan pengurangan investasi karena setiap karyawan
hanya memiliki sedikit alat yang dibutuhkan untuk tugas tertentu
Contoh klasik spesialisasi tenaga kerja adalah jalur perakitan. Sistem seperti itu sering
kali sangat efisien, meskipun mungkin memerlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan
yang singkat, berulang, dan mematikan pikiran. Namun, tingkat upah untuk banyak
pekerjaan ini bagus. Mengingat tingkat upah yang relatif tinggi untuk keterampilan
sederhana yang dibutuhkan dalam banyak pekerjaan ini, sering kali ada banyak karyawan
yang dapat dipilih.
2. Perluasan Pekerjaan

Beralih dari spesialisasi tenaga kerja ke desain pekerjaan yang lebih bervariasi dapat
meningkatkan kualitas kehidupan kerja. Teorinya adalah bahwa variasi membuat
pekerjaan menjadi "lebih baik" dan oleh karena itu karyawan menikmati kualitas
kehidupan kerja yang lebih tinggi. Fleksibilitas ini dengan demikian menguntungkan
karyawan dan organisasi.

Pendekatan pertama adalah perluasan pekerjaan, yang terjadi saat menambahkan

tugas yang membutuhkan keterampilan serupa ke pekerjaan yang sudah ada. Rotasi
pekerjaan adalah versi perluasan pekerjaan yang terjadi ketika karyawan diperbolehkan
berpindah dari satu pekerjaan khusus ke pekerjaan lain. Variasi telah ditambahkan ke
perspektif karyawan terhadap pekerjaan. Pendekatan lain adalah pengayaan pekerjaan,
yang menambahkan perencanaan dan kontrol pada pekerjaan. Contohnya adalah meminta
staf penjualan toko serba ada yang bertanggung jawab untuk memesan, serta menjual,
barang mereka.

Pengayaan pekerjaan dapat dianggap sebagai perluasan vertikal, bukan perluasan

pekerjaan, yang bersifat horizontal. Perpanjangan populer dari pengayaan pekerjaan,
pemberdayaan karyawan adalah praktik memperkaya pekerjaan sehingga karyawan
menerima tanggung jawab atas berbagai keputusan yang biasanya terkait dengan staf
spesialis. Memberdayakan karyawan membantu mereka mengambil "rasa memiliki" atas
pekerjaan mereka sehingga mereka memiliki kepentingan pribadi dalam meningkatkan
kinerja.

3. Komponen Psikologis Desain Pekerjaan

Strategi sumber daya manusia yang efektif juga memerlukan pertimbangan komponen
psikologis dari desain pekerjaan. Komponen-komponen ini berfokus pada bagaimana
merancang pekerjaan yang memenuhi beberapa persyaratan psikologis minimum.

 Studi Hawthorne.
Sistem sosial yang dinamis dan peran berbeda yang dimainkan oleh karyawan
menjadi lebih penting daripada intensitas pencahayaan. Mereka juga menemukan bahwa
perbedaan individu mungkin dominan dalam apa yang diharapkan seorang karyawan dari
pekerjaannya dan apa yang menurut karyawan tersebut seharusnya kontribusinya
terhadap pekerjaan itu.
 Karakteristik Pekerjaan Inti Penelitian
Substansial mengenai komponen psikologis desain pekerjaan telah dilakukan sejak
studi Hawthorne. Pekerjaan harus mencakup karakteristik berikut:
a) Variasi keterampilan, mengharuskan pekerja untuk menggunakan berbagai
keterampilan dan bakat
b) Identitas pekerjaan, memungkinkan pekerja untuk memahami pekerjaan secara
keseluruhan dan mengenali awal dan akhir
c) Signifikansi pekerjaan, memberikan pengertian bahwa pekerjaan berdampak pada
organisasi dan masyarakat
d) Otonomi, menawarkan kebebasan, kemerdekaan, dan kebijaksanaan
e) Umpan balik, memberikan informasi yang jelas dan tepat waktu tentang kinerja
4. Tim yang Mengarahkan Sendiri
Banyak organisasi kelas dunia telah mengadopsi tim untuk memupuk rasa saling
percaya dan komitmen, serta memberikan karakteristik pekerjaan inti. Satu konsep tim
dari catatan khusus adalah tim yang diarahkan sendiri: sekelompok individu yang
diberdayakan bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama. Tim-tim ini dapat
diorganisir untuk tujuan jangka panjang atau pendek. Tim efektif terutama karena mereka
dapat dengan mudah memberikan pemberdayaan karyawan, memastikan karakteristik
pekerjaan inti, dan memenuhi banyak kebutuhan psikologis setiap anggota tim.
Batasan Perluasan Pekerjaan Jika desain pekerjaan yang memperbesar, memperkaya,
memberdayakan, dan menggunakan tim begitu baik, mengapa tidak digunakan secara
universal? Sebagian besar karena biaya. Berikut adalah beberapa batasan desain
pekerjaan yang diperluas:
 Biaya modal yang lebih tinggi: Perluasan pekerjaan mungkin memerlukan peralatan
dan fasilitas tambahan.
 Perbedaan individu: Beberapa karyawan memilih pekerjaan yang tidak terlalu rumit.
  Tingkat upah yang lebih tinggi: Pekerjaan yang diperluas mungkin membutuhkan
upah rata-rata yang lebih tinggi.
 Kelompok tenaga kerja yang lebih kecil: Karena pekerjaan yang diperluas
membutuhkan lebih banyak keterampilan dan penerimaan lebih banyak tanggung
jawab, persyaratan pekerjaan telah meningkat.
 Biaya pelatihan yang lebih tinggi: Perluasan pekerjaan membutuhkan pelatihan dan
pelatihan silang. Oleh karena itu, anggaran pelatihan perlu ditingkatkan.
5. Sistem Motivasi dan Insentif

Diskusi tentang komponen psikologis desain pekerjaan memberikan wawasan tentang

faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kepuasan dan motivasi kerja. Selain faktor
psikologis tersebut, ada faktor moneter. Uang sering kali berfungsi sebagai motivator
psikologis dan finansial. Imbalan moneter berupa bonus, pembagian keuntungan dan
keuntungan, dan sistem insentif. Bonus dalam bentuk tunai, kepemilikan saham, atau opsi
saham, sering digunakan untuk memberi penghargaan kepada karyawan. Hampir
setengah dari karyawan AS memiliki satu atau lebih bentuk bagi hasil yang
mendistribusikan sebagian keuntungan kepada karyawan. Variasi bagi hasil adalah
pembagian keuntungan, yang memberi penghargaan kepada karyawan atas peningkatan
yang dilakukan dalam kinerja organisasi. Yang paling populer di antaranya adalah
rencana Scanlon, di mana setiap pengurangan biaya tenaga kerja dibagi antara manajemen
dan tenaga kerja.

Sistem insentif berdasarkan produktivitas individu atau kelompok digunakan di

seluruh dunia dalam berbagai aplikasi, termasuk hampir setengah dari perusahaan
manufaktur di Amerika. Insentif produksi sering kali mengharuskan karyawan atau kru
untuk berproduksi pada atau di atas standar yang telah ditentukan sebelumnya. Standar
dapat didasarkan pada "waktu standar" per tugas atau jumlah bagian yang dibuat. Kedua
sistem biasanya menjamin karyawan setidaknya dengan tarif dasar. Insentif, tentu saja,
tidak perlu berupa uang. Penghargaan, pengakuan, dan jenis preferensi lainnya seperti
jadwal kerja yang disukai dapat menjadi efektif.

d. Ergonomi dan Lingkungan Kerja

Ergonomi Manajer operasi tertarik untuk membangun antarmuka yang baik antara
manusia, lingkungan, dan mesin. Studi tentang antarmuka ini dikenal sebagai ergonomi.
Ergonomi berarti "studi tentang pekerjaan". (Ergon adalah kata Yunani untuk "kerja".) Istilah
faktor manusia sering kali menggantikan kata ergonomis. Memahami masalah ergonomis
membantu meningkatkan kinerja manusia.
Masukan Operator ke Mesin Respons operator terhadap alat berat, baik itu perkakas
tangan, pedal, tuas, atau tombol, perlu dievaluasi. Manajer operasi perlu memastikan bahwa
operator memiliki kekuatan, refleks, persepsi, dan kapasitas mental untuk memberikan
kendali yang diperlukan. Masalah seperti carpal tunnel syndrome dapat terjadi jika alat yang
sederhana seperti keyboard tidak dirancang dengan baik. Foto setir mobil balap di atas
menunjukkan satu inovasipendekatan masukan operator kritis.
 Umpan balik kepada operator disediakan melalui penglihatan, suara, dan rasa; itu tidak
boleh dibiarkan begitu saja. Kecelakaan di fasilitas nuklir Three Mile Island, pengalaman
nuklir terburuk di Amerika, sebagian besar disebabkan oleh umpan balik yang buruk kepada
operator tentang kinerja reaktor. Kelompok nonfungsional yang terdiri dari instrumen besar
yang tidak jelas dan kontrol yang tidak dapat diakses, dikombinasikan dengan ratusan lampu
peringatan yang membingungkan, berkontribusi pada kegagalan tersebut. Masalah yang
relatif sederhana seperti itu membuat perbedaan dalam respons operator dan, karenanya,
kinerja.
Lingkungan fisik tempat karyawan bekerja mempengaruhi kinerja, keselamatan, dan
kualitas kehidupan kerja mereka. Iluminasi, kebisingan dan getaran, suhu, kelembaban, dan
kualitas udara adalah faktor lingkungan kerja di bawah kendali organisasi dan manajer
operasi. Manajer harus mendekati mereka sebagai dapat dikontrol. Pencahayaan diperlukan,
tetapi level yang tepat tergantung pada pekerjaan yang dilakukan. Kebisingan dari beberapa
bentuk biasanya hadir di area kerja, dan sebagian besar karyawan tampaknya menyesuaikan
diri dengan baik. Namun, suara tingkat tinggi akan merusak pendengaran
e. Tempat Kerja Visual
Tempat kerja visual merupakan suatu tempat yang menggunakan perangkat visual
berbiaya rendah untuk membagikan informasi secara cepat dan akurat. Tempat kerja visual
dinilai dapat menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai dengan cara membat suatu standar,
masalah dan kelainan pada visual. Kemudian pada tempat kerja visual membutuhkan lebih
sedikit pengawasan karena karyawan paham akan standar, melihat bagaimana output yang
dihasilkan dan tahu apa yang harus dilakukan.

f. Etika
Etika di tempat kerja menghadirkan beberapa tantangan menarik. Banyak kendala yang
mempengaruhi desain pekerjaan. Masalah keadilan, kesetaraan, dan etika. Dengan
mengetahui hukum, bekerja dengan OSHA, MSDS, lembaga negara, serikat pekerja, asosiasi
perdagangan, perusahaan asuransi, dan karyawan, orang tua sering kali dapat menentukan
parameter keputusan mereka.
 Sumber daya manusia dan departemen hukum juga tersedia untuk bantuan dan bimbingan
melalui hukum dan peraturan. Peran manajemen adalah mendidik karyawan, menentukan
peralatan yang diperlukan, aturan kerja,dan lingkungan kerja kemudian menegakkan
persyaratan tersebut.
g. Standar Tenaga Kerja
Standar tenaga kerja adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu
pekerjaan atau sebagian dari suatu pekerjaan. Standar tenaga kerja modern berasala dari
karya Frederick W Taylor dengan Frank dan Lillian Gilbreth di awal abad ke-20. Saat itu
mayoritas pekerjaan dilakukan secara manual dan jumlah tenaga kerja yang digunakan untuk
memproduksi suatu produk sangatlah tinggi sehingga manejer memulai suatu studi untuk
meningkatkan metode kerja dengan memahami manusia. Standar ketenagakerjaan menjadi
titik awal untuk menentukan persyaratan kepegawaian.
Manejemen Operasi yang efektif membutuhkan suatu standar yang baik untuk membantu
perusahaan menentukan:
 Biaya tenaga kerja
 Kebutuhan staf (berapa banyak orang yang dibutuhkan untuk memenuhi produksi
yang dibutuhkan)
 Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi (untuk membantu dalam berbagai
keputusan seperti perkiraan biaya)
 Ukuran kru dan keseimbangan kerja (siapa melakukan apa dalam suatu kegiatan)
 Produksi yang diharapkan
 Dasar rencana insentif upah
 Efisiensi karyawan serta pengawasan.
Standar kerja yang ditetapkan dengan benar menunjukkan jumlah rata-rata yang
dibutuhkan karyawan untuk melakukan aktivitas pekerjaan tertentu dalam kondisi kerja yang
normal. Standar tenaga kerja diatur dalam 4 cara sebagai berikut:
1. Pengalaman Historis
Maksudnya itu berapa banyak jam tenaga kerja yang diperlukan untuk melakukan
suatu pekerjaan berdasarkan terakhir kali pekerjaan itu dilakukan. Standar historis
memiliki keuntungan karena relatif mudah dan murah karena bisa langsung dilihat pada
kartu waktu karyawan atau catatan produksi. Namun, standar ini tidak obyektif dan
akurat karena variable tidak diketahui sehingga penggunaannya tidak direkomendasikan.
2. Studi Waktu
Merupakan waktu sampel kinerja suatu pekerja yang digunakan sebagai dasar untuk
menetapkan waktu standar. Studi stopwatch adalah metode standar kerja yang paling
banyak digunakan. Orang yang sudah terlatih dan berpengalaman dapat membangun
standar dengan mengikuti 8 langkah ini:
 Tentukan tugas yang akan dipelajari
 Bagilah tugas menjadi elemen-elemen yang tepat.
 Tentukan berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk mengukur suatu tugas (jumlah
siklus pekerjaan atau sampel yang dibutuhkan)
 Ukur dan catat waktu elemen dan golongkan sesuai peringkat kinerja
 Hitung waktu observasi (actual).


 Tentukan peringkat kinerja berdasarkan pada kecepatan kemudian hitung waktu
normal untuk tiap-tiap elemennya.

Peringkat kinerja menyesuaikan waktu observasi rata-rata untuk melihat

bagaimana seorang pekerja yang terlatih dapat menyelesaikan pekerjaan dengan
kecepatan normal.
 Tambahkan waktu normal di tiap elemen untuk menetapkan total waktu normal untuk
pekerjaan tersebut.
 Hitung waktu standar. Penyesuaian terhadap total waktu normal ini memungkinkan
allowance seperti kebutuhan pribadi, penundaan kerja yang tidak bisa dihindari dan
kelelahan saat bekerja.

Tunjangan waktu pribadi seringkali ditetapkan di kisaran 4%-7% dari total waktu
tergantung pada jarak antar fasilitas. Tunjangan penundaan sering ditetapkan sebagai
hasil dari studi actual tentang penundaan yang terjadi. Tunjangan kelelahan
didasarkan pada pengetahuan kita tentang penggunaan energi dalam berbagai
pekerjaan serta kondisi pada lingkungan. Contoh set tunjangan pribadi dan kelelahan
ditampilkan pada tabel sebagai berikut.

 Studi waktu membutuhkan proses pengambilan sampel. Untuk menentukan ukuran

sampel yang sesuai, ada 3 hal yang harus diperhatikan:
 Seberapa akurat sampel yang kita inginkan?
 Seberapa besar tingkat kepercayaan yang diinginkan? (tergantung yang
diperlukan)
  Berapa banyak variasi yang ada dalam elemen pekerjaan? (apabila variasinya
besar maka sampel yang diperlukan akan semakin banyak)

3. Standar Waktu yang Telah Ditentukan

Standar waktu yang telah ditentukan membagi pekerjaan manual menjadi elemen
dasar yang lebih kecil yang telah ditetapkan dan diterima oleh waktu (berdasarkan sampel
pekerja yang sangat besar). Untuk memperkirakan waktu untuk tugas tersebut, faktor
waktu untuk setiap elemen dasar tugas tersebut ditambahkan secara bersamaan. Standar
waktu yang telah ditentukan sebelumnya yang paling umum adalah metode pengukuran
waktu.
Standar waktu yang telah ditentukan adalah hasil dari gerakan dasar yang disebut
Therbligs. Therbligs diciptakan oleh Frank Gilbreth yang meliputi kegiatan seperti
memilih, menggenggam, menempatkan, meraih, memegang, istirahat dan spekt. Aktivitas
ini dinyatakan dalam satuan pengukuran waktu (TMU).

Standar waktu yang ditentukan sebelumnya memiliki beberapa keunggulan

dibandingkan studi waktu langsung. Pertama, merekadapat dilakukan di lingkungan
laboratorium, di mana prosedur sebenarnya tidak akan mengganggukegiatan produksi
(yang cenderung dilakukan studi waktu). Kedua, karena standarnya bisa diatursebelum
tugas benar-benar dilakukan, itu dapat digunakan untuk perencanaan.
Ketiga, tidak ada peringkat kinerjadiperlukan. Keempat, serikat pekerja cenderung
menerima metode ini sebagai cara yang adil untuk menetapkan standar.Akhirnya, standar
waktu yang telah ditentukan sangat efektif dalam perusahaan yang melakukan pekerjaan
substansialjumlah studi tentang tugas serupa.
4. Pengambilan Sampel Pekerjaan
Metode keempat untuk mengembangkan standar tenaga kerja atau produksi,
pengambilan sampel kerja, dikembangkandipilih di Inggris oleh L. Tippet pada tahun
1930-an. Pengambilan sampel kerja memperkirakan persentase waktu itu seorang pekerja
menghabiskan untuk berbagai tugas. Pengamatan acak digunakan untuk mencatat
aktivitas itu seorang pekerja sedang melakukan tuga. Hasilnya terutama digunakan untuk
menentukan bagaimana karyawan mengalokasikanwaktu mereka di antara berbagai
aktivitas.
Pengetahuan tentang alokasi ini dapat menyebabkan perubahan kepegawaian,
penugasan kembali tugas, perkiraan biaya kegiatan, dan pengaturan tunjangan
keterlambatan tenaga kerjastandar. Saat pengambilan sampel kerja dilakukan untuk
menetapkan tunjangan penundaan, terkadang hal itu dilakukan disebut studi penundaan
rasio.
Prosedur pengambilan sampel kerja dapat diringkas dalam lima langkah:
 Ambil sampel awal untuk mendapatkan perkiraan nilai parameter (misalnya,persen
waktu seorang pekerja sibuk).
 Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan.
 Siapkan jadwal untuk mengamati pekerja pada waktu yang tepat.
Konsep bilangan acak digunakan untuk menyediakan observasi acak. Misalnya,
kita menggambar lima angka acak berikut dari tabel: 07, 12, 22, 25, dan 49. Data ini
kemudian dapat digunakan untuk membuat jadwal observasi dari 09:07, 9:12, 9:22,
9:25, 9:49.
 Mengamati dan mencatat aktivitas pekerja.
 Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka (biasanya dalam
persentase).
Untuk menentukan jumlah observasi yang diperlukan, manajemen harus
memutuskan tingkat kepercayaan dan akurasi yang diinginkan. Namun, pertama,
analis harus memilih nilai awal untuk parameter yang diteliti (Langkah 1 di atas).
Pilihannya biasanya berdasarkan sampel kecil yang terdiri dari 50 observasi. Berikut
untuk-mula kemudian memberikan ukuran sampel untuk keyakinan dan akurasi yang
diinginkan:
 Fokus pengambilan sampel kerja adalah untuk menentukan bagaimana pekerja
mengalokasikan waktu mereka di antara berbagaiaktivitas kita. Hal ini dicapai dengan
menetapkan persentase waktu yang dihabiskan individu aktivitas ini daripada jumlah
waktu yang dihabiskan untuk tugas tertentu. Analisnya sederhana merekam secara
acak dan tidak memihak terjadinya setiap aktivitas.
 Pengambilan sampel kerja menawarkan beberapa keuntungan:
1. Pengamat dapat mengamati beberapa pekerjaan sacara bersama, sehingga biayanya
lebih murah.
2. Pengamat tidak memerlukan banyak pelatihan dan tidak perlu alat pengatur waktu.
3. Studi bisa ditunda sementara dan kapan saja dengan dampak yang sedikit.pada hasil.
4. Pekerja memiliki sedikit kesempatan mempengaruhi hasil studi.
5. Prosedurnya tidak terlalu mengganggu.
 Kekurangan dari work sampling adalah:
1. Tidak membagi elemen kerja secara utuh sebagai studi waktu.
2. Dapat menghasilkan hasil yang bias atau salah jika pengamat tidak mengikuti jalan
observasi
3. Cenderung kurang akurat.
 DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay dan Render, Barry. 2015. Manajemen Operasi: Manajemen Keberlangsungan
dan Rantai Pasokan Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat.

Heizer, Jay., Render, Barry., dan Munson, Chuck. 2015. Operation Management:
Sustainability and Supply Chain Management Twelfth Edition. United States: Pearson
Education.