Ch 10

Human Resources, Job Design, and Work Measurement

KELOMPOK 3
Nama/ NPM : Anto Sigit / 235027840
Nama/ NPM : A. Agung Prasetyo Wibowo / 235027849
Nama/ NPM : H. Rackhmad Kristianto Adi / 235027850
Nama/ NPM : Indra Purnomo / 235027841

Strategi Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Kompetitif

Strategi sumber daya manusia yang baik itu mahal, sulit dicapai, dan sulit dipertahankan.
Namun, seperti tim NASCAR, banyak organisasi, mulai dari Hard Rock Cafe hingga Alaska
Airlines, telah menunjukkan bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat dibangun
melalui strategi sumber daya manusia. Imbalannya bisa sangat besar dan sulit ditiru oleh orang
lain. Memang benar, seperti yang dicatat oleh Four Seasons Hotel di London, “Kami telah
mengidentifikasi bahwa perbedaan kompetitif utama kami adalah sumber daya manusia kami.”
Dalam bab ini, kita akan mengkaji beberapa alat yang tersedia bagi manajer operasi untuk
mencapai keunggulan kompetitif melalui manajemen sumber daya manusia.

Tujuan dari strategi sumber daya manusia adalah untuk mengelola personel dan merancang
pekerjaan sehingga sumber daya manusia dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Saat
kami fokus pada strategi sumber daya manusia, kami ingin memastikan bahwa orang-orang:
1.Dimanfaatkan secara efisien dalam batasan keputusan manajemen operasi lainnya.
2.Memiliki kualitas kehidupan kerja yang wajar dalam suasana komitmen dan kepercayaan
bersama.

Yang kami maksud dengan kualitas kehidupan kerja yang wajar adalah pekerjaan yang tidak
hanya cukup aman dan upahnya adil, namun juga memenuhi tingkat kebutuhan fisik dan
psikologis yang sesuai. Komitmen bersama berarti bahwa baik manajemen maupun karyawan
berusaha untuk mencapai tujuan bersama. Rasa saling percaya tercermin dalam kebijakan
ketenagakerjaan yang masuk akal dan terdokumentasi, yang diterapkan secara jujur dan adil
demi kepuasan manajemen dan karyawan. Ketika manajemen memiliki rasa hormat yang tulus
terhadap karyawannya dan kontribusi mereka terhadap perusahaan, maka membangun kualitas
kehidupan kerja yang wajar dan rasa saling percaya tidaklah terlalu sulit.

Kendala Strategi Sumber Daya Manusia

Seperti ditunjukkan pada Gambar 10.1, banyak keputusan yang dibuat mengenai manusia
dibatasi oleh keputusan lain. Pertama, bauran produk dapat menentukan musim dan stabilitas
lapangan kerja. Kedua, teknologi, peralatan, dan proses mungkin mempunyai implikasi
terhadap keselamatan dan konten pekerjaan. Ketiga, keputusan lokasi mungkin berdampak
1
pada lingkungan sekitar tempat karyawan bekerja. Terakhir, keputusan tata letak, seperti jalur
perakitan versus sel kerja, memengaruhi konten pekerjaan.

Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan ketenagakerjaan menentukan kebijakan kepegawaian yang berhubungan dengan
(1) stabilitas pekerjaan, (2) jadwal kerja, dan (3) peraturan kerja.
Kebijakan Stabilitas Ketenagakerjaan
Stabilitas ketenagakerjaan berkaitan dengan jumlah karyawan yang dipertahankan oleh suatu
organisasi pada waktu tertentu. Ada dua kebijakan yang sangat mendasar untuk menangani
stabilitas:
1. Mengikuti permintaan dengan tepat: Mengikuti permintaan dengan tepat membuat biaya
tenaga kerja langsung tetap terikat dengan produksi tetapi menimbulkan biaya lainnya. Biaya-
biaya lain ini mencakup (a) biaya perekrutan dan PHK, (b) asuransi pengangguran, dan (c) upah
premium untuk menarik personel agar menerima pekerjaan yang tidak stabil. Kebijakan ini
cenderung memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya variabel.
2. Mempertahankan tingkat ketenagakerjaan yang konstan: Mempertahankan tingkat
ketenagakerjaan yang konstan akan mempertahankan angkatan kerja yang terlatih dan menjaga
biaya perekrutan, PHK, dan pengangguran pada tingkat minimum. Namun, jika jumlah pekerja
tetap, karyawan mungkin tidak dapat dimanfaatkan sepenuhnya ketika permintaan rendah, dan
perusahaan mungkin tidak memiliki sumber daya manusia yang diperlukan ketika permintaan
tinggi. Kebijakan ini cenderung memperlakukan tenaga kerja sebagai biaya tetap.

2
Kebijakan-kebijakan ini hanya dua dari sekian banyak kebijakan yang bisa efisien dan
memberikan kualitas kehidupan kerja yang wajar. Perusahaan harus menentukan kebijakan
mengenai stabilitas lapangan kerja.

Jadwal kerja
Meskipun jadwal kerja standar di A.S. masih lima kali 8 jam sehari, terdapat banyak variasi.
Variasi yang populer adalah jadwal kerja yang disebut waktu fleksibel. Flextime
memungkinkan karyawan, dalam batas tertentu, untuk menentukan jadwal mereka sendiri.
Kebijakan waktu fleksibel mungkin mengizinkan seorang karyawan (dengan pemberitahuan
yang sesuai) untuk bekerja pada jam 8 pagi. plus atau minus 2 jam. Kebijakan ini
memungkinkan lebih banyak otonomi dan kemandirian di pihak karyawan. Beberapa
perusahaan menganggap waktu fleksibel sebagai tunjangan berbiaya rendah yang
meningkatkan kepuasan kerja. Permasalahannya dari sudut pandang OM adalah banyak
pekerjaan produksi yang memerlukan staf penuh agar operasi menjadi efisien. Sebuah mesin
yang membutuhkan tiga orang tidak dapat berjalan sama sekali jika hanya dua orang yang
muncul. Meminta seorang pelayan muncul untuk menyajikan makan siang pada pukul 13.30.
daripada pukul 11:30. juga tidak banyak membantu.
Demikian pula, beberapa industri menemukan bahwa strategi proses mereka sangat membatasi
pilihan penjadwalan sumber daya manusia mereka. Misalnya, pabrik kertas, penyulingan
minyak bumi, dan pembangkit listrik memerlukan staf sepanjang waktu kecuali untuk
penutupan pemeliharaan dan perbaikan.
Pilihan lainnya adalah minggu kerja fleksibel. Rencana ini sering kali membutuhkan hari yang
lebih sedikit namun panjang, seperti empat hari kerja masing-masing 10 jam atau, seperti pada
kasus pabrik perakitan ringan, shift 12 jam. Bekerja dengan shift 12 jam biasanya berarti bekerja
3 hari 1 minggu dan 4 hari berikutnya. Pergeseran seperti itu terkadang disebut minggu kerja
terkompresi. Jadwal ini dapat diterapkan pada banyak fungsi operasi—selama pemasok dan
pelanggan dapat diakomodasi.
Pilihan lainnya adalah hari yang lebih pendek daripada hari yang panjang. Rencana ini sering
kali memindahkan karyawan ke status paruh waktu. Pilihan seperti ini khususnya menarik
dalam industri jasa, dimana penempatan staf untuk beban puncak diperlukan. Bank dan restoran
sering kali mempekerjakan pekerja paruh waktu. Selain itu, banyak perusahaan mengurangi
biaya tenaga kerja dengan mengurangi tunjangan bagi karyawan paruh waktu.

Klasifikasi Pekerjaan dan Aturan Kerja

Banyak organisasi mempunyai klasifikasi pekerjaan dan peraturan kerja yang ketat yang
menentukan siapa yang dapat melakukan apa, kapan mereka dapat melakukannya, dan dalam
kondisi apa mereka dapat melakukannya, yang sering kali merupakan akibat dari tekanan
serikat pekerja. Klasifikasi pekerjaan dan aturan kerja ini membatasi fleksibilitas karyawan
dalam pekerjaan, yang pada gilirannya mengurangi fleksibilitas fungsi operasi. Namun bagian
dari tugas manajer operasi adalah mengelola hal-hal yang tidak terduga. Oleh karena itu,
3
semakin banyak fleksibilitas yang dimiliki suatu perusahaan ketika menyusun staf dan
menetapkan jadwal kerja, semakin efisien dan responsif perusahaan tersebut. Hal ini terutama
berlaku dalam organisasi jasa, di mana kapasitas ekstra sering kali berada pada staf yang ekstra
atau fleksibel. Membangun semangat dan memenuhi kebutuhan staf yang menghasilkan operasi
yang efisien dan responsif akan lebih mudah jika manajer memiliki lebih sedikit klasifikasi
pekerjaan dan batasan aturan kerja. Jika strateginya adalah mencapai keunggulan kompetitif
dengan merespons pelanggan secara cepat, tenaga kerja yang fleksibel mungkin merupakan
prasyaratnya.

Desain Pekerjaan
Desain pekerjaan menentukan tugas-tugas yang merupakan pekerjaan bagi individu atau
kelompok. Kami memeriksa lima komponen desain pekerjaan: (1) spesialisasi pekerjaan, (2)
perluasan pekerjaan, (3) komponen psikologis, (4) tim yang mengarahkan diri sendiri, dan (5)
sistem motivasi dan insentif.

Spesialisasi Tenaga Kerja

Pentingnya rancangan pekerjaan sebagai variabel manajemen diakui oleh ekonom abad ke-18
Adam Smith. Smith menyarankan bahwa pembagian kerja, yang juga dikenal sebagai
spesialisasi tenaga kerja (atau spesialisasi pekerjaan), akan membantu mengurangi biaya tenaga
kerja bagi pengrajin multi-keterampilan. Hal ini dicapai dengan beberapa cara:
1.Pengembangan ketangkasan dan kecepatan belajar karyawan karena pengulangan
2.Lebih sedikit waktu yang hilang karena karyawan tidak akan berganti pekerjaan atau
peralatan
3.Pengembangan alat khusus dan pengurangan investasi karena setiap karyawan hanya
memiliki sedikit alat yang diperlukan untuk tugas tertentu
Ahli matematika Inggris abad ke-19 Charles Babbage menetapkan bahwa pertimbangan
keempat juga penting untuk efisiensi tenaga kerja. Karena gaji cenderung mengikuti
keterampilan dengan korelasi yang agak tinggi, Babbage menyarankan untuk membayar persis
upah yang dibutuhkan untuk keterampilan tertentu yang dibutuhkan. Jika seluruh pekerjaan
hanya terdiri dari satu keterampilan, maka kami hanya akan membayar untuk keterampilan
tersebut. Jika tidak, kita akan cenderung membayar keterampilan tertinggi yang disumbangkan
oleh karyawan tersebut. Keempat keunggulan spesialisasi tenaga kerja ini masih berlaku hingga
saat ini.
Contoh klasik dari spesialisasi tenaga kerja adalah jalur perakitan. Sistem seperti ini seringkali
sangat efisien, meskipun mungkin mengharuskan karyawan untuk melakukan pekerjaan yang
singkat, berulang-ulang, dan mematikan pikiran. Namun, tingkat upah untuk sebagian besar
pekerjaan ini cukup baik. Mengingat tingkat upah yang relatif tinggi untuk keterampilan
sederhana yang dibutuhkan dalam banyak pekerjaan ini, seringkali terdapat banyak sekali
pekerja yang dapat dipilih.
4
Dari sudut pandang manajer, keterbatasan utama dari pekerjaan-pekerjaan khusus adalah
kegagalan mereka untuk membawa seluruh orang ke dalam pekerjaan itu. Spesialisasi
pekerjaan cenderung hanya membawa keterampilan manual karyawan ke dalam pekerjaan.
Dalam masyarakat berbasis pengetahuan yang semakin canggih, para manajer ingin
karyawannya juga membawa pikiran mereka ke dalam pekerjaan.

Perluasan Pekerjaan
Peralihan dari spesialisasi tenaga kerja ke desain pekerjaan yang lebih bervariasi dapat
meningkatkan kualitas kehidupan kerja. Teorinya adalah bahwa variasi membuat pekerjaan
“lebih baik” dan oleh karena itu karyawan menikmati kehidupan kerja yang lebih berkualitas.
Fleksibilitas ini dengan demikian menguntungkan karyawan dan organisasi.
Kami mengubah pekerjaan dengan berbagai cara. Pendekatan pertama adalah perluasan
pekerjaan, yang terjadi ketika kita menambahkan tugas-tugas yang memerlukan keterampilan
serupa ke pekerjaan yang sudah ada. Rotasi pekerjaan adalah versi perluasan pekerjaan yang
terjadi ketika karyawan diperbolehkan berpindah dari satu pekerjaan khusus ke pekerjaan
khusus lainnya. Variasi telah ditambahkan pada perspektif pekerjaan karyawan. Pendekatan
lainnya adalah pengayaan pekerjaan, yang menambahkan perencanaan dan pengendalian pada
pekerjaan. Contohnya adalah memiliki tenaga penjualan di department store yang bertanggung
jawab atas pemesanan dan penjualan barang-barang mereka. Pengayaan lapangan kerja dapat
dianggap sebagai perluasan vertikal, bukan perluasan lapangan kerja yang bersifat horizontal.
Ide-ide ini ditunjukkan pada Gambar 10.2.

Sebagai perluasan yang populer dari pengayaan pekerjaan, pemberdayaan karyawan adalah
praktik memperkaya pekerjaan sehingga karyawan menerima tanggung jawab atas berbagai
keputusan yang biasanya dikaitkan dengan staf spesialis. Memberdayakan karyawan membantu
mereka mengambil “kepemilikan” atas pekerjaan mereka sehingga mereka memiliki
kepentingan pribadi dalam meningkatkan kinerja.

5
Komponen Psikologis Desain Pekerjaan
Strategi sumber daya manusia yang efektif juga memerlukan pertimbangan komponen
psikologis dalam desain pekerjaan. Komponen-komponen ini fokus pada bagaimana
merancang pekerjaan yang memenuhi beberapa persyaratan psikologis minimum.
Studi Hawthorne Studi Hawthorne memperkenalkan psikologi ke tempat kerja. Mereka
dilakukan pada tahun 1920-an di pabrik Hawthorne Western Electric dekat Chicago. Studi-studi
ini dimulai untuk mengetahui dampak pencahayaan terhadap produktivitas. Sebaliknya, mereka
menemukan sistem sosial yang dinamis dan peran berbeda yang dimainkan oleh karyawan lebih
penting daripada intensitas pencahayaan. Mereka juga menemukan bahwa perbedaan individu
mungkin dominan dalam hal apa yang diharapkan karyawan dari pekerjaannya dan apa yang
menurut karyawan tersebut seharusnya kontribusinya terhadap pekerjaan tersebut.
Karakteristik Pekerjaan Inti Penelitian substansial mengenai komponen psikologis desain
pekerjaan telah dilakukan sejak studi Hawthorne. J. R. Hackman dan G. R. Oldham telah
menggabungkan sebagian besar pekerjaan tersebut ke dalam lima karakteristik desain pekerjaan
yang diinginkan. Mereka menyarankan bahwa pekerjaan harus mencakup karakteristik berikut:
1. Variasi keterampilan, mengharuskan pekerja untuk menggunakan berbagai keterampilan dan
bakat
2. Identitas pekerjaan, memungkinkan pekerja untuk memahami pekerjaan secara keseluruhan
dan mengenali awal dan akhir
3. Signifikansi pekerjaan, memberikan kesan bahwa pekerjaan mempunyai dampak terhadap
organisasi dan masyarakat
4.Otonomi, menawarkan kebebasan, kemandirian, dan kebijaksanaan
5. Umpan balik, memberikan informasi kinerja yang jelas dan tepat waktu
Memasukkan kelima unsur ini dalam desain pekerjaan konsisten dengan perluasan pekerjaan,
pengayaan pekerjaan, dan pemberdayaan karyawan. Kami sekarang ingin melihat beberapa
cara di mana tim dapat digunakan untuk memperluas pekerjaan dan mencapai lima karakteristik
pekerjaan ini.

Tim yang Diarahkan Sendiri

Banyak organisasi kelas dunia telah mengadopsi tim untuk menumbuhkan rasa saling percaya
dan komitmen, serta memberikan karakteristik pekerjaan inti. Salah satu konsep tim yang perlu
diperhatikan adalah tim yang mengarahkan diri sendiri (self-directed team): sekelompok
individu yang diberdayakan dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Tim-tim ini
dapat diorganisir untuk tujuan jangka panjang atau pendek. Tim menjadi efektif terutama karena
mereka dapat dengan mudah memberikan pemberdayaan karyawan, memastikan karakteristik
pekerjaan inti, dan memenuhi banyak kebutuhan psikologis masing-masing anggota tim.
Kontinum desain pekerjaan ditunjukkan pada Gambar 10.3.
6
Keterbatasan Perluasan Pekerjaan Jika desain pekerjaan yang memperbesar, memperkaya,
memberdayakan, dan menggunakan tim sangat bagus, mengapa desain tersebut tidak digunakan
secara universal? Sebagian besar disebabkan oleh biaya. Berikut adalah beberapa batasan
desain pekerjaan yang diperluas:
◆Biaya modal lebih tinggi: Perluasan lapangan kerja mungkin memerlukan peralatan dan
fasilitas tambahan.
◆Perbedaan individu: Beberapa karyawan memilih pekerjaan yang tidak terlalu rumit.
◆Tingkat upah yang lebih tinggi: Perluasan pekerjaan mungkin memerlukan upah rata-rata
yang lebih tinggi.
◆Kumpulan tenaga kerja yang lebih kecil: Karena perluasan pekerjaan memerlukan lebih
banyak keterampilan dan penerimaan tanggung jawab yang lebih besar, maka persyaratan
pekerjaan pun meningkat.
◆Biaya pelatihan lebih tinggi: Perluasan lapangan kerja memerlukan pelatihan dan pelatihan
silang. Oleh karena itu, anggaran pelatihan perlu ditingkatkan.
Meskipun terdapat keterbatasan-keterbatasan ini, perusahaan-perusahaan mendapatkan
manfaat besar dari perluasan lapangan kerja.

Sistem Motivasi dan Insentif

Diskusi kami tentang komponen psikologis desain pekerjaan memberikan wawasan tentang
faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kepuasan dan motivasi kerja. Selain faktor psikologis
tersebut, ada pula faktor moneter. Uang sering kali berfungsi sebagai motivator psikologis dan
finansial. Imbalan moneter berbentuk bonus, bagi hasil, dan sistem insentif.

7
Bonus, dalam bentuk tunai, kepemilikan saham, atau opsi saham, sering kali digunakan untuk
memberi penghargaan kepada karyawan. Hampir separuh pekerja di AS memiliki satu atau
lebih bentuk bagi hasil yang mendistribusikan sebagian keuntungannya kepada karyawan.
Variasi dari pembagian keuntungan adalah pembagian keuntungan, yang memberikan
penghargaan kepada karyawan atas perbaikan yang dilakukan dalam kinerja organisasi. Yang
paling populer adalah rencana Scanlon, di mana setiap pengurangan biaya tenaga kerja
ditanggung bersama antara manajemen dan tenaga kerja.
Sistem insentif berdasarkan produktivitas individu atau kelompok digunakan di seluruh dunia
dalam berbagai macam penerapan, termasuk hampir separuh perusahaan manufaktur di AS.
Insentif produksi sering kali mengharuskan karyawan atau kru untuk berproduksi sesuai atau di
atas standar yang telah ditentukan. Standar tersebut dapat didasarkan pada “waktu standar” per
tugas atau jumlah pekerjaan yang dibuat. Kedua sistem tersebut biasanya menjamin karyawan
setidaknya mendapat tarif dasar. Tentu saja, insentif tidak harus berupa uang. Penghargaan,
pengakuan, dan jenis preferensi lainnya seperti jadwal kerja yang diinginkan bisa jadi efektif.
(Lihat kotak OM dalam Tindakan “Menggunakan Insentif untuk Mengatasi Kemacetan di
OR.”) Hard Rock Cafe telah berhasil mengurangi omsetnya dengan memberikan setiap
karyawan—mulai dari CEO hingga busboy—sebuah jam tangan Rolex emas senilai $10,000
pada hari jadi mereka yang ke 10 dengan perusahaan.
Dengan meningkatnya penggunaan tim, berbagai bentuk pembayaran berbasis tim juga
dikembangkan. Banyak yang didasarkan pada sistem pembayaran tradisional yang dilengkapi
dengan beberapa bentuk sistem bonus atau insentif. Namun, karena banyak lingkungan tim
memerlukan pelatihan silang, sistem pembayaran berbasis pengetahuan juga telah
dikembangkan. Dalam sistem upah berbasis pengetahuan (atau berbasis keterampilan),
sebagian gaji karyawan bergantung pada pengetahuan atau keterampilan yang ditunjukkan. Di
Johnsonville Sausage Co. di Wisconsin, karyawan menerima kenaikan gaji hanya dengan
menguasai keterampilan baru seperti penjadwalan, penganggaran, dan kontrol kualitas.

Ergonomi dan Lingkungan Kerja

Dengan landasan yang diberikan oleh Frederick W. Taylor, bapak era manajemen ilmiah, kami
telah mengembangkan kumpulan pengetahuan tentang kemampuan dan keterbatasan manusia.
Pengetahuan ini diperlukan karena manusia merupakan hewan pengguna alat tangan/mata yang
memiliki kemampuan luar biasa dan beberapa keterbatasan. Karena manajer harus merancang
pekerjaan yang dapat diselesaikan, kini kami memperkenalkan beberapa isu terkait kemampuan
dan keterbatasan manusia.
ErgonomiManajer operasi tertarik untuk membangun antarmuka yang baik antara manusia,
lingkungan, dan mesin. Studi tentang antarmuka ini dikenal sebagai ergonomi. Ergonomi
berarti “studi tentang kerja.” (Ergon adalah kata Yunani untuk “pekerjaan.”) Istilah faktor
manusia sering kali menggantikan kata ergonomi. Memahami masalah ergonomis membantu
meningkatkan kinerja manusia.
Pria dan wanita dewasa memiliki konfigurasi dan kemampuan yang terbatas. Oleh karena itu,
desain alat dan tempat kerja bergantung pada studi terhadap manusia untuk menentukan apa
8
yang bisa dan tidak bisa mereka lakukan. Data substansial telah dikumpulkan yang memberikan
kekuatan dasar dan data pengukuran yang diperlukan untuk merancang alat dan tempat kerja.
Desain tempat kerja dapat membuat pekerjaan menjadi lebih mudah atau tidak mungkin. Selain
itu, kita sekarang memiliki kemampuan, melalui penggunaan pemodelan komputer, untuk
menganalisis gerakan dan usaha manusia. Kotak OM in Action, “Kursi Sempurna yang Hilang,”
membahas bagaimana ukuran furnitur dapat mempengaruhi karyawan.
Masukan Operator ke MesinRespon operator terhadap mesin, baik itu perkakas tangan, pedal,
tuas, atau tombol, perlu dievaluasi. Manajer operasi perlu memastikan bahwa operator memiliki
kekuatan, refleks, persepsi, dan kapasitas mental untuk memberikan kendali yang diperlukan.
Masalah seperti sindrom terowongan karpal dapat terjadi jika alat sederhana seperti keyboard
dirancang dengan buruk. Foto roda kemudi mobil balap di halaman berikutnya menunjukkan
satu pendekatan inovatif terhadap masukan penting dari operator.
Manajer mungkin menganggap bahwa penyelesaian masalah “kursi” itu rumit karena kursi
khusus yang hanya diperuntukkan bagi beberapa karyawan dapat menumbuhkan kebencian.
Selain itu, mengubah ketinggian kursi sering kali berarti meja juga harus lebih tinggi atau lebih
rendah, sehingga mempersulit tugas meja. Namun, produsen kini menawarkan kursi dan meja
kerja yang dapat disesuaikan. Beberapa meja kini dilengkapi pengatur waktu dan layar sentuh
yang memungkinkan Anda mengubah ketinggian meja. Penawaran lainnya mencakup beberapa
permukaan kerja dan penyangga keyboard, serta penyangga monitor komputer yang dapat
diubah posisinya.
Namun, sebagian besar manajer operasi berada di bawah tekanan berat untuk menekan biaya,
sehingga menyediakan barang-barang khusus untuk beberapa pekerja menimbulkan konflik.
Kursi khusus dapat didaftarkan seharga $1.000 dan meja yang dapat disesuaikan untuk lebih
banyak lagi. Namun demikian, kebutuhan akan kursi dan meja yang dapat disesuaikan semakin
meningkat. Steelcase Inc. baru-baru ini mempelajari bentuk tubuh dan postur tubuh 2.000
pekerja di 11 negara dan menemukan bahwa “ukuran ekstrim” sedang meningkat.
Umpan balik kepada Operator Umpan balik kepada operator diberikan melalui penglihatan,
suara, dan rasa; hal ini tidak boleh dibiarkan begitu saja. Kecelakaan di fasilitas nuklir Three
Mile Island, pengalaman nuklir terburuk di Amerika, sebagian besar disebabkan oleh buruknya
masukan yang diberikan kepada operator mengenai kinerja reaktor. Kelompok instrumen yang
besar dan tidak jelas serta kontrol yang tidak dapat diakses, ditambah dengan ratusan lampu
peringatan yang membingungkan, berkontribusi terhadap kegagalan tersebut. Persoalan yang
relatif sederhana ini menimbulkan perbedaan dalam respons operator dan kinerjanya.
Faktor manusia/masalah ergonomis yang penting dalam industri pesawat terbang adalah desain
kokpit. “Kokpit kaca” yang lebih baru (lihat foto di atas) menampilkan informasi dalam bentuk
yang lebih ringkas dibandingkan deretan dial dan pengukur analog bulat tradisional. Tampilan
ini mengurangi kemungkinan kesalahan manusia, yang merupakan faktor penyebab dua pertiga
kecelakaan udara komersial.
Lingkungan Kerja Lingkungan fisik tempat karyawan bekerja mempengaruhi kinerja,
keselamatan, dan kualitas kehidupan kerja mereka. Penerangan, kebisingan dan getaran, suhu,
kelembapan, dan kualitas udara merupakan faktor lingkungan kerja yang berada di bawah

9
kendali organisasi dan manajer operasi. Manajer harus mendekati mereka sebagai sesuatu yang
dapat dikontrol.
Penerangan diperlukan, tetapi tingkat yang tepat bergantung pada pekerjaan yang dilakukan.
Gambar 10.4(a) memberikan beberapa pedoman. Namun, faktor pencahayaan lainnya juga
penting. Ini termasuk kemampuan reflektif, kontras permukaan kerja dengan lingkungan
sekitar, silau, dan bayangan.

Analisis Metode
Analisis metode berfokus pada bagaimana suatu tugas diselesaikan. Baik mengendalikan mesin
atau membuat atau merakit komponen, cara suatu tugas dilakukan akan menentukan perbedaan
dalam kinerja, keselamatan, dan kualitas. Dengan menggunakan pengetahuan dari ergonomi
dan analisis metode, para insinyur metode ditugaskan untuk memastikan bahwa standar kualitas
dan kuantitas dicapai secara efisien dan aman. Metode analisis dan teknik terkait berguna di
lingkungan kantor maupun di pabrik. Metode teknik yang digunakan untuk menganalisis:
1.Pergerakan individu atau materi. Analisis dilakukan dengan menggunakan diagram alir dan
diagram proses dengan jumlah detail yang bervariasi.
2.Aktivitas aktivitas manusia dan mesin serta awak kapal. Analisis ini dilakukan dengan
menggunakan grafik aktivitas (juga dikenal sebagai grafik manusia-mesin dan grafik kru).
3.Gerakan tubuh (terutama lengan dan tangan). Analisis ini dilakukan dengan menggunakan
grafik operasi.

Tempat Kerja Visual

Tempat kerja visual menggunakan perangkat visual berbiaya rendah untuk berbagi informasi
dengan cepat dan akurat. Tampilan dan grafik yang dirancang dengan baik menghilangkan
kebingungan dan menggantikan hasil cetakan dan dokumen yang sulit dipahami. Karena data
di tempat kerja berubah dengan cepat dan sering, manajer operasi perlu berbagi informasi yang
akurat dan terkini. Perubahan kebutuhan pelanggan, spesifikasi, jadwal, dan detail lainnya harus
segera dikomunikasikan kepada mereka yang dapat mewujudkannya.
Visual menjadi lebih bermakna ketika metrik telah ditetapkan dan diketahui. Tempat kerja
visual dapat menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah dengan membuat standar,
masalah, dan kelainan menjadi visual (lihat Gambar 10.8). Dan pengawasan berkurang karena
pegawai memahami standar, melihat hasilnya, dan mengetahui apa yang harus dilakukan.

Standar Ketenagakerjaan
Sejauh ini dalam bab ini, kita telah membahas perencanaan tenaga kerja dan desain pekerjaan.
Persyaratan ketiga dari strategi sumber daya manusia yang efektif adalah penetapan standar
ketenagakerjaan. Standar ketenagakerjaan adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk

10
melaksanakan suatu pekerjaan atau sebagian pekerjaan, dan standar tersebut berlaku, secara
formal atau informal, untuk semua pekerjaan. Perencanaan tenaga kerja yang efektif bergantung
pada pengetahuan tentang tenaga kerja yang dibutuhkan.
Standar ketenagakerjaan modern bermula dari karya Frederick W. Taylor dan Frank dan Lillian
Gilbreth pada awal abad ke-20. Pada saat itu, sebagian besar pekerjaan dilakukan secara
manual, dan kandungan tenaga kerja yang dihasilkan dalam produk pun tinggi. Sedikit sekali
yang diketahui tentang apa yang termasuk dalam pekerjaan sehari-hari, sehingga para manajer
memulai penelitian untuk meningkatkan metode kerja dan memahami upaya manusia. Upaya
tersebut terus berlanjut hingga saat ini. Meskipun biaya tenaga kerja seringkali kurang dari 10%
penjualan, standar tenaga kerja tetap penting dan terus memainkan peran utama baik dalam
organisasi jasa maupun manufaktur. Hal ini sering kali menjadi titik awal untuk menentukan
kebutuhan staf. Karena lebih dari separuh pabrik di AS menggunakan sistem insentif tenaga
kerja, standar ketenagakerjaan yang baik merupakan sebuah persyaratan.
Manajemen operasi yang efektif memerlukan standar bermakna yang membantu perusahaan
menentukan:
1.Isi tenaga kerja dari barang yang diproduksi (biaya tenaga kerja)
2. Kebutuhan staf (berapa banyak orang yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan produksi)
3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi (untuk membantu dalam berbagai keputusan,
mulai dari perkiraan biaya hingga keputusan membuat atau membeli)
4. Jumlah kru dan keseimbangan kerja (siapa melakukan apa dalam aktivitas kelompok atau di
jalur perakitan)
5. Produksi yang diharapkan (sehingga manajer dan pekerja mengetahui apa yang dimaksud
dengan hari kerja yang adil)
6.Dasar rencana insentif upah (apa yang memberikan insentif yang masuk akal)
7.Efisiensi pegawai dan pengawasan (diperlukan suatu standar untuk menentukan efisiensi)

Pengalaman Sejarah
Standar ketenagakerjaan dapat diperkirakan berdasarkan pengalaman historis—yaitu, berapa
banyak jam kerja yang diperlukan untuk melakukan suatu tugas terakhir kali tugas tersebut
dilakukan. Keuntungan dari standar historis adalah relatif mudah dan murah untuk diperoleh.
Biasanya tersedia dari kartu waktu karyawan atau catatan produksi. Namun, data tersebut tidak
objektif, dan kami tidak mengetahui keakuratannya, apakah data tersebut menunjukkan
kecepatan kerja yang wajar atau buruk, dan apakah kejadian yang tidak biasa juga disertakan.
Karena variabel-variabel ini tidak diketahui, penggunaannya tidak dianjurkan. Sebaliknya,
studi waktu, standar waktu yang telah ditentukan, dan pengambilan sampel kerja lebih
diutamakan.

11
Etika
Etika di tempat kerja menghadirkan beberapa tantangan menarik. Seperti yang telah kami
kemukakan dalam bab ini, banyak kendala yang mempengaruhi desain pekerjaan. Masalah
keadilan, kesetaraan, dan etika tersebar luas. Baik permasalahannya adalah kesetaraan
kesempatan atau kondisi kerja yang aman, manajer operasi sering kali menjadi pihak yang
bertanggung jawab. Manajer memang memiliki beberapa pedoman. Dengan mengetahui
hukum, bekerja dengan OSHA, lembaga negara, serikat pekerja, asosiasi perdagangan,
perusahaan asuransi, dan karyawan, manajer seringkali dapat menentukan parameter
keputusan mereka. Departemen sumber daya manusia dan hukum juga tersedia untuk bantuan
dan bimbingan melalui labirin hukum dan peraturan.

Peran manajemen adalah mendidik karyawan; menentukan peralatan yang diperlukan,

peraturan kerja, dan lingkungan kerja; dan kemudian menegakkan persyaratan tersebut,
bahkan ketika karyawan merasa tidak perlu memakai peralatan keselamatan. Kami memulai
bab ini dengan diskusi tentang rasa saling percaya dan komitmen, dan itulah lingkungan yang
harus dipupuk oleh para manajer. Manajemen yang etis juga memerlukan hal yang sama.

12