NAMA : EZAR BAHRI HILLAN

NIM : 042020924
S1 MANAJEMEN – ANALISIS KASUS BISNIS
TUGAS TUTORIAL II

1. Dalam meramalkan kesediaan SDM bagi usaha bisnis tentu memiliki suatu permasalahan tentang
defisit SDM dan surplus SDM. Coba saudara jelaskan dari kedua masalah yang digunakan sebagai
peramalan tersebut?
DEFISIT SDM
a. Perekrutan secara Kreatif
Menurut Mondy (2008), kondisi kekurangan personel sering kali mengindikasikan bahwa perusahaan
perlu menerapkan pendekatan baru dalam menarik karyawan. Artinya, perusahaan mungkin perlu
merekrut calon karyawan dari wilayah geografi yang berbeda dari sebelumnya; atau perusahaan perlu
mengeksplorasi metode perekrutan baru; atau perusahaan perlu mencari tipe calon karyawan yang
berbeda.
b. Pemberian Kompensasi
Perusahaan-perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan karyawan dalam situasi permintaan
tenaga kerja yang tinggi mungkin perlu bergantung pada pemberian insentif kompensasi. Pemberian
hadiah adalah salah satu metode yang paling jelas, namun metode ini akan memicu perang hadiah
sehingga pada akhirnya perusahaan tidak dapat bertahan dalam jangka lama. Untuk itu, dibutuhkan
bentuk penghargaan yang lebih cerdas agar dapat menarik calon karyawan ke perusahaan, seperti
empat hari kerja seminggu, jam kerja fleksibel, bekerja paruh waktu atau pusat perawatan anak.
c. Program Pelatihan
Program pelatihan khusus mungkin diperlukan untuk menyiapkan individu-individu yang sebelumnya
belum pernah bekerja untuk mengisi posisi tertentu di perusahaan. Pendidikan remedial dan pelatihan
keterampilan adalah 2 tipe program yang dapat membantu menarik individu masuk ke dalam
perusahaan tertentu. Contoh, perusahaan kecil yang ingin mengembangkan pasarnya mengangkat
orang-orang dengan kualifikasi rendah untuk menjadi tenaga penjualnya melalui pelatihan dasar
tenaga penjual.
d. Penyesuaian Standar Seleksi
Pendekatan lain untuk mengatasi kekurangan tenaga kerja adalah penurunan standar pekerjaan.
Kriteria seleksi yang digunakan untuk memilih karyawan tertentu mungkin harus dibedakan untuk
menjamin bahwa jumlah orang telah cukup tersedia untuk mengisi jabatan. Daripada menunggu
seseorang harus berpengalaman luas lebih dahulu, lebih baik perusahaan. mengangkat tenaga kerja
yang telah berpengalaman dan melatihnya mengerjakan pekerjaan.
Di samping itu, ada beberapa strategi lain untuk mengatasi kekurangan pasokan tenaga kerja, seperti
kerja lembur, pekerja sementara, outsourcing, mengurangi perputaran karyawan, dan inovasi
teknologi (Noe, et al., 2007).
SURPLUS SDM
Apabila perbandingan antara kebutuhan dengan ketersediaan tenaga kerja menunjukkan adanya surplus
tenaga kerja maka beberapa tindakan yang dapat dilakukan ;
a. Pengangkatan Karyawan Terbatas
Perusahaan yang menerapkan kebijakan pengangkatan karyawan terbatas berarti mengurangi
angkatan kerjanya dengan tidak mengisi kembali jabatan yang telah ditinggalkan oleh pemegang
jabatan/pekerjaannya. Pengangkatan tenaga kerja baru hanya akan dilakukan ketika kinerja organisasi
secara keseluruhan dapat dipengaruhi. Contoh, bagian pengendalian kualitas yang terdiri dari 5
inspektur di mana satu di antaranya keluar pindah ke perusahaan lain maka perusahaan tidak
mengganti orang tersebut. Namun demikian, jika semua inspektur keluar maka perusahaan perlu
mengganti beberapa di antaranya, paling tidak untuk menjaga keberlangsungan kegiatan.
b. Mengurangi Jam Kerja
Perusahaan juga dapat mengurangi tuntutan beban kerja dengan mengurangi jumlah jam kerja total.
Daripada melanjutkan 40 jam kerja per minggu, manajemen dapat memotong jam kerja setiap
karyawan menjadi, misalnya 30 jam per minggu. Pemotongan jam kerja ini umumnya hanya untuk
karyawan yang bekerja atas dasar jam-jaman, sedangkan untuk manajemen dan profesional lain
umumnya adalah karyawan bebas yang dibayar tidak berdasarkan jam-jaman.
c. Pensiun Dini
Pemensiunan dini beberapa karyawan yang ada pada saat ini adalah cara lain untuk mengurangi
jumlah pekerja. Ada sebagian karyawan yang merasa senang menerima pensiun lebih awal, tetapi
sebagian yang lain merasa enggan. Untuk karyawan yang enggan, barangkali akan rela menerima
pensiun dini jika mendapat paket pensiun secara total cukup menarik.
d. Perampingan (Downsizing)
Perampingan/downsizing adalah pengurangan jumlah personalia terencana dengan tujuan
meningkatkan kemampuan bersaing organisasi (Noe, et al., 2007). Berbagai cara perampingan
dilakukan perusahaan, beberapa di antaranya dilakukan melalui berikut ini.
• Mengganti tenaga kerja dengan teknologi. Menutup pabrik yang sudah ketinggalan jaman,
otomatisasi atau memperkenalkan penggunaan teknologi baru dapat mengurangi kebutuhan tenaga
kerja. Di samping itu, sering kali penghematan biaya tenaga kerja lebih besar dibanding biaya
penggunaan teknologi baru.
• Merger dan akuisisi. Pada waktu dilakukan penggabungan perusahaan sering kali diperlukan lebih
sedikit birokrasi sehingga perusahaan dapat memberhentikan beberapa manajer dan staf ahli.
• Pindah ke lokasi yang lebih menguntungkan. Perusahaan dapat memindahkan lokasi
perusahaan/pabrik yang biaya tenaga kerjanya mahal ke lokasi yang lebih murah biaya tenaga
kerjanya.
2. Seringkali para pengelola bisnis selalu memanfaatkan alternatif-alternatif untuk perekrutan SDM
sebagai mitra bisnis. Coba saudara sebutkan dan jelaskan masing masing dalam pemanfaatannya?
Menurut Mondy (2008), biaya penempatan kembali tenaga penuh waktu perusahaan swasta paling
sedikit 25% hingga 150% dari kompensasi tahunan total karyawan, tergantung sifat dari posisi yang akan
diisi dan pasokan calon berkualitasnya. Menurut Mondy, rata-rata biaya per pengangkatan adalah
sebesar $7,123 dan akan meningkat terus secara eksponensial ketika merekrut dan mengangkat pekerja
berpengetahuan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mempertimbangkan secara saksama berbagai
alternatif perekrutan, seperti ;
a. Outsourcing
Subkontrak (Outsourcing) merupakan proses mengupah penyedia tenaga kerja eksternal untuk
melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan secara internal (Mondy, 2008). Mensubkontrakkan
berbagai fungsi kepada perusahaan lain telah menjadi praktik umum beberapa dekade terakhir ini.
Keputusan outsourcing tersebut cukup masuk akal jika kontraktor dapat menjalankan fungsi yang
telah ditentukan, seperti pemeliharaan, yang (bahkan) mungkin dapat lebih efektif dan efisien
dibanding jika dikerjakan secara internal oleh perusahaan sendiri. Menurut Mondy, Outsourcing ini
beberapa tahun yang lalu telah meluas digunakan dan semakin menjadi alternatif perekrutan populer
bahkan melibatkan setiap area bisnis secara virtual. Dalam kenyataannya tidak semua usaha
outsourcing mengalami sukses. Dell Computer, contohnya, banyak menuai komplain mengenai aksen
yang kental dan pelayanan yang buruk ketika mensubkontrakkan pusat pendukung tekniknya di India.
b. Tenaga Kerja Temporer
Kecenderungan penggunaan tenaga kerja temporer ini tumbuh berkembang berkaitan dengan
semakin meluasnya perampingan perusahaan dan kekurangan tenaga kerja khusus/tertentu. Agen-
agen pekerja temporer ini dapat menjadi salah satu solusi potensial terhadap kekurangan tenaga
dengan keahlian khusus. Diperkirakan sekitar 80% perusahaan di Amerika Serikat menggunakan
tenaga kerja temporer (Bowin dan Harvey, 2001). Tenaga kerja temporer menyediakan tenaga dengan
biaya relatif murah dan dapat disediakan dalam waktu relatif cepat. Tenaga kerja temporer umumnya
tenaga kerja yang berpengalaman dan lebih fleksibel. Keuntungan. lain adalah perusahaan tidak terikat
dengan biaya-biaya, seperti tunjangan, pelatihan, dan pensiun. Meskipun begitu, ada kelemahan
penggunaan tenaga kerja temporer, yaitu mereka tidak tahu dan mungkin tidak mau tahu tentang
kultur perusahaan. Bagaimanapun mereka juga butuh pelatihan, baik tentang pekerjaan maupun
organisasi. Terakhir karena mereka bekerja dalam kondisi keamanan kerja minimal mereka cenderung
bekerja tidak optimal.
c. Kerja Lembur
Apabila perusahaan sedang menghadapi tekanan berat untuk menyelesaikan/memenuhi target
produksi tertentu maka dapat ditebak bahwa karyawan perlu bekerja lembur. Dengan memiliki
karyawan yang bersedia bekerja lembur maka organisasi dapat menghindari biaya perekrutan dan
sekaligus memiliki tambahan karyawan. Kerja lembur dapat memberikan pendapatan tambahan bagi
karyawan. Namun, terdapat beberapa masalah potensial yang berkaitan dengan kerja lembur, yaitu
timbulnya masalah kelelahan, meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya tingkat ketidakhadiran
karyawan. Oleh karena itu, kerja lembur dianggap sebagai alternatif rekrutmen hanya dalam
pengertian bahwa karena terpaksa dilakukan dan dalam waktu yang relatif pendek. Kerja lembur yang
 berlangsung terus-menerus sering kali mengakibatkan biaya tenaga kerja yang lebih tinggi dan
mengurangi produktivitas.
d. Leasing Karyawan
Praktik leasing karyawan banyak terjadi di Amerika Serikat. Praktik ini berkembang pesat setelah
diterimanya Undang-undang tentang Pajak Kekayaan dan Tanggung jawab Fiskal di Amerika Serikat
tahun 1982 (Snell dan Bohlander, 2007). Leasing karyawan dilakukan oleh organisasi pengusaha
profesional (PEOs). Pada dasarnya PEO mengambil alih manajemen dari tugas-tugas SDM perusahaan
yang lebih kecil dan menjadi pendamping pengusaha dalam urusan karyawannya. Perusahaan yang
menggunakan jasa leasing ini membayar fee kepada perusahaan leasing yang melaksanakan
keseluruhan aktivitas perekrutan, penempatan, pelatihan, pengompensasian, dan pengevaluasian.
Karyawan perusahaan leasing digaji untuk menyediakan pool tenaga kerja yang telah siap bekerja.
Perusahaan-perusahaan kecil-menengah menemukan keuntungan dalam manajemen leasing
karyawan karena mereka tidak perlu terlibat dalam aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya
manusia dan administrasi lainnya. Leasing karyawan mirip dengan bantuan dalam pengaturan
karyawan sementara, meskipun di bawah perusahaan leasing itu sendiri karyawan menjadi karyawan
tetap, tidak sementara.

3. Suatu kasus yang terdapat Dalam Modul Halaman 5.59, saudara diminta untuk memahami studi
kasus tersebut, dan setelah itu jawablah ketiga pertanyaan yang tersedia tersebut terhadap kasus
itu agar bisa digunakan dalam pengambilan solusinya.
Kasus 1
o Sesuai dengan penjelasan dalam kasus di atas, Pak Rony ini pekerjaannya hanya mencari teknik
pelatihan baru, kalau ada penawaran pelatihan baru, dia ikutkan karyawan penjualan untuk mengikuti
pelatihan tersebut. Tidak ada pertimbangan apakah pelatihan itu memang dibutuhkan oleh
perusahaan atau karyawan karena dalam kasus tidak dijelaskan bahwa sebelum menyelenggarakan
pelatihan Pak Rony melakukan kegiatan analisis kebutuhan pelatihan. Pada hal sesuai teori pelatihan
dan pengembangan karyawan, perusahaan dituntut untuk melakukan kegiatan analisis kebutuhan
pelatihan sebelum menyelenggarakan kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan. Hal ini tidak
dilakukan oleh Pak Rony sehingga dapat dikatakan kegiatan pelatihan yang dilakukan oleh Pak Rony
untuk karyawan penjualan PT Erison hanya sekadar ikut-ikutan saja.
o Agar perusahaan tidak menjadi korban iklan jasa pelatihan, perusahaan perlu merencanakan kegiatan
pelatihan dan pengembangan karyawannya dengan baik yang meliputi 3 tahap, yaitu melakukan
analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan, melaksanakan kegiatan pelatihan dan
pengembangan karyawan yang didasarkan pada hasil analisis kebutuhan, dan terakhir melakukan
evaluasi terhadap program pelatihan dan pengembangan karyawan paling sedikit meliputi evaluasi
reaksi, evaluasi pembelajaran, evaluasi perilaku, dan evaluasi hasil.
o Sesuai penjelasan dalam kasus di atas, evaluasi yang dilakukan oleh Pak Roni baru pada tahap evaluasi
reaksi, yang hasilnya menunjukkan kepuasan dari peserta pelatihan terhadap program pelatihan yang
mereka ikuti. Untuk melihat keefektifan suatu program pelatihan sebaiknya evaluasi dilanjutkan lagi
ke level berikutnya, yaitu evaluasi pembelajaran, evaluasi perilaku, dan evaluasi hasil. Lebih tepat lagi
 kalau diikuti dengan evaluasi return on training investment sehingga dapat diketahui tingkat
keuntungan dari program pelatihan terhadap investasi dalam program-program pelatihan.

Kasus 2
o Sesuai kebijakan pimpinan PT Sumargono, untuk mengisi posisi manajer Level 1 dan Level 2 di 2 lajur
pabrik baru nanti yang akan ditransfer sebanyak 56 anggota manajemen dan staf non manajemen dari 20
pabrik lain di PT Sumargono. Para manajer Level 1 dan Level2 serta beberapa staf nonmanajemen dari
pabrik lama direncanakan akan melatih karyawan baru yang akan direkrut secara bertahap dalam 4,5
tahun. Tahap I, dalam waktu 6 bulan akan direkrut sekitar 400 karyawan yang akan ditempatkan di 2
lajur operasi perusahaan. Pelatihan dilakukan dalam waktu 12 bulan sehingga pada bulan ke-18 mereka
diperkirakan sudah dapat bekerja sesuai dengan bidang tugas masing- masing.
o Untuk menyelenggarakan suatu pelatihan maka sebelumnya perlu dilakukan kajian kebutuhan atau
kajian kekurangan pekerja/calon pekerja melalui suatu penilaian terhadap pekerja/calon pekerja secara
menyeluruh. Atas dasar hasil kajian tersebut akan kemudian disusunlah tujuan pelatihan yang spesifik.
Dari tujuan yang spesifik tersebut kemudian disusunlah materi pelatihan dan kriteria penilaian
keefektifan pelatihannya. Berdasarkan kasus di atas kajian kebutuhan pelatihan tersebut diperoleh dari
hasil pelaksanaan tes bagi calon karyawan baru PT Sumargono. Karena mereka itu karyawan baru maka
mereka tentu belum memiliki keahlian tertentu/spesifik untuk bekerja di pabrik perakitan mesin PT
Sumargono. Dengan demikian, mereka perlu pelatihan keahlian spesifik sesuai bidang tugas yang akan
diembannya. Artinya, mereka perlu pelatihan keahlian bidang manufaktur perakitan mesin.
o Sesuai dengan perencanaan awal bahwa mereka akan dilatih oleh para manajer Level 1 dan Level 2 serta
staf nonmanajemen dari pabrik lama maka tempat paling tepat untuk melaksanakan pelatihan adalah di
pabrik lama tempat di mana para anggota manajemen dan nonmanajemen tersebut nantinya akan
ditransfer ke pabrik baru. Dengan demikian calon pekerja tersebut dimagangkan di pabrik lama di bawah
bimbingan calon atasan mereka di pabrik baru nantinya.