KATA PENGANTAR

Penyusun mengucapkan puji syukur ke hadirat Allah SWT, karena atas

karunia-Nya penyusun dapat menyelesaikan makalah ini tepat waktu. Dalam
makalah ini dibahas mengenai Perekrutan. Pada kesempatan ini, penyusun
mengucapkan terima kasih kepada dosen pemgempu mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia yang telah membimbing dalam proses penyelesaian
makalah ini. Penyusun juga mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang
telah membantu dalam penyelesaian makalah ini.
Akhirnya penyusun berharap dengan adanya makalah ini dapat mejadi
rujukan terkait dengan Perekrutan. Selain itu, penyusun juga berharap makalah ini
dapat bermanfaat bagi pembaca ataupun bagi pembuat makalah selanjutnya.

Malang ,oktober 2020

Penyusun
Daftar isi
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perekrutan karyawan adalah usaha dari setiap perusahaan untuk
mendapatkan calon pekerja yang sesuai dengan kualifikasi dan standar yang
telah ditetapkan perusahaan untuk mengisi lowongan pada perusahaan terkait.
Setiap pelamar selanjutnya akan melakukan proses seleksi sampai perusahaan
memutuskan layak atau tidak pelamar tersebut menempati posisi yang
ditentukan. Proses rekrutmen dan seleksi mempunyai peran penting dalam
kesuksesan tiap perusahaan karena proses rekrutmen dan seleksi dapat
menunjukkan kemampuan perusahaan untuk terus bertahan, beradaptasi dan
berkembang khususnya di tengah persaingan yang ketat. Oleh karena itu,
mereka dituntut untuk lebih profesional dalam mengelola perusahaannya
khususnya dalam hal sumber daya manusia (tenaga kerja). Penyusutan pegawai
biasanya terjadi karena adanya pegawai yang memasuki masa pensiun,
meninggal dunia atau dikeluarkan dari institusi karena melanggar tata tertib dan
disiplin pegawai yang telah ditetapkan , oleh karena itu pegawai baru
menggantikannya dengan masa kerja yang berbeda-beda dipastikan setiap
tahunnya ada pegawai yang memasuki masa pensiun. Rekrutmen dapat juga
dilakukan untuk menambah pegawai baru ke dalam suatu satuan kerja yang
kegiatannya semakin menurun aktivitas yang tinggi. Dalam rekrutmen juga perlu
adanya proses seleksi yang efektif, hal ini dilakukan untuk melakukan
pemerataan pegawai pada setiap seksi sehingga kekuatan setiap seksi menjadi
seimbang. Oleh karena itu diperlukan pegawai-pegawai baru untuk memperkuat
suatu kerja.Mengingat sangat pentingya proses rekrutmen dan seleksi bagi
perusahaan, diharapkan dengan adanya proses rekrutmen.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimanakah proses rekrutmen di perusahaan?
2. Bagaimanakah rekrutmen modern dan tradisional?
3. Metode metode apa saja yang digunakan untuk merekrut?
C. Tujuan
1. Dapat mengetahui bagaimana proses rekrutmen di perusahaan.
2. Dapat memahami bagaimana rekrutmen modern dan tradisional.
3. Dapat mengetahui matode metode perekrutan.
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Rekrutmen
Perekrutan merupakan kegiatan untuk mendapatkan sejumlah tenaga kerja
dari berbagai sumber, sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan, sehingga
mereka mampu menjalankan misi organisasi untuk merealisasikan visi dan
tujuannya (Yuniarsih dan Suwatno,2008:102).
Dubois (2004:273) menyatakan: “Recruitment is the process of attracting as
many qualified applicants as possible for existing vacancies and
anticipated opening. It is a talent search, a pursuit of the best group of
applicants for an available position.” Rekruitment adalah proses menarik
sebanyak mungkin kualifikasi pelamar untuk lowongan yang ada dan bukan
diantisipasi. Ini merupakan pencarian bakat, pengejaran kelompok terbaik
pelamar untuk posisi yang tersedia.
Organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti
apakah pelamar jikalau kelak dia diangkat sebagai pegawai. Organisasi ingin
menunjukkan bahwa mereka merupakan tempat yang nyaman untuk bekerja,
mereka ingin mendapatkan sinyal dari para pelamar yang memberikan
gambaran sejujurnya tentang nilai potensial mereka kelak sebagai karyawan.
(Simamora, 2004:172)
2.2 Alternatif-Alternatif Perekrutan
Bahkan saat perencanaan sumber daya manusia menunjukan adanya
kebutuhan akan para karyawan tambahan atau karyawan pengganti,
perusahaan bisa membuat keputusan untuk meningkatkan ukuran tenaga
kerja. Biaya perekrutan dan seleksi cukup signifikan ketika Anda
memperhitungkan semua pengeluaran terkait: proses pencarian, wawancara,
uang jasa agen, relokasi, dan pemrosesan karyawan baru. Menurut
Employment Policy Foundation, diperkirakan bahwa untuk mengganti
karyawan purna-waktu di sektor swasta kira-kira dibutuhkan biaya sedikitnya
25 persen dari total kompensasi tahunan karyawan tersebut dan hal itu bias
menimbulkan biaya hingga 150 persen, tergantung pada jenis posisi yang
akan diisi dan pasokan calon karyawan. Human Capital Benchmarking
Study(SHRM) pada tahun 2005 menemukan bahwa rata-rata biaya setiap
karyawan yang dipekerjakan (cost-per-hire) adalah $7.123 dan angka
tersebut meningkat secara eksponensial pada saat perusahaan merekrut dan
mempekerjakan para karyawan berpendidikan. Dengan demikian, perusahaan
harus mempertimbangkan alternaif-alternatif seperti alih daya, penggunaan
karyawan tidak tetap, organisasi pemberi kerja professional (persewaan
karyawan), dan penerapan lembur sebelum menjalankan perekrutan.
1. Alih Daya
Alih daya (outsourcing) adalah proses mempekerjakan pemasok
jasa eksternal untuk pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara
internal. Mensubkontrakkan berbagai fungsi kepada perusahaan lain telah
menjadi praktik yang umum dalam industry selama beberapa dekade.
Keputusan ini mungkin masuk akal ketika subkontraktor bias
menjalankan fungsi tertentu, seperti pemeliharaan, yang diharapkan akan
lebih efisien dan efektif. Dalam beberapa tahun terakhir, alih daya telah
menjadi alternatif yang diterima luas dan meningkat popularitasnya
dengan melibatkan hamper seluruh bidang bisnis, termasuk sumber daya
manusia. Perusahaan-perusahaan dengan segala ukuran telah
mengalihdayakan pekerjaannya kepada para pemasok jasa di India, Cina,
dan Eropa Timur untuk memenuhi kebutuhan bisnis mereka. Perkiraan
nilai alih daya teknologi informasi dan proses bisnis ke luar negeri
mencapai 434 milyar pada tahun 2005 dan bias berlipat ganda pada tahun
2007. Namun, ternyata tidak semua upaya alih daya itu berhasil dell
Computers mendapatkan begitu banyak keluhan tentang aksen (orang
India) yang tidak jelas dan layanan yang buruk sehingga perusahaan
 tersebut terpaksa merelokasi pusat dukungan tekniknya di India kembali
ke Amerika Serikat.
2. Karyawan Tidak Tetap
Karyawan tidak tetap (contingent workers), digambarkan sebagai
“angkatan kerja Amerika sekali pakai” oleh seorang mantan menteri
tenaga kerja. Mereka adalah orang-orang yang bekerja sebagai karyawan
paruh-waktu, karyawan sementara, atau kontraktor independen.
Para karyawan tidak tetap merupakan ekuivalen manusia dari
persediaan just-in-time. Para karyawan sekali pakai (disposable workers)
ini memberikan manfaat-manfaat tertentu: fleksibilitas maksumum bagi
pemberi kerja dan biaya tenaga kerja yang lebih rendah. Bureau of Labor
Statistics (BLS) memisahkan karyawan tidak tetap menjadi dua
kelompok. Pertama, para kontraktor independen dan para karyawan
panggilan, yang dipanggil bekerja hanya ketika dibutuhkan. Kedua, para
karyawan sementara atau jangka pendek, yang oleh BLS disebut
contingent. Pada tahun 2005, kontraktor independen dan karyawan
panggilan berjumlah 14,8 juta karyawan, atau 10,7 persen dari tenaga
kerja, yang meningkat sebesar 9,3 persen sejak tahun 2001. Karyawan
sementara atau jangka pendek berjumlah 5,7 juta atau 4,1 persen dari
tenaga kerja.
Perusahaan yang menyediakan para karyawan sementara
membantu klien mereka dalam menangani beban kerja yang berlebihan
atau beban kerja khusus. Perusahaan tersebut menugaskan karyawan
mereka senidiri ke tempat pelanggan mereka dan memenuhi semua
kewajiban sebaimana layaknya pemberi kerja pada umumnya. Perusahaan
klien menghindari biaya-biaya perekrutan, kemangkiran, turover, dan
tunjangan karyawan. Manpower, perusahaan penyedia karyawan
sementara, memeberikan tambahan bukti mengenai kian vitalnya arti
tenaga kerja sementara. Perusahaan ini sekarang merupakan salah satu
pemberi kerja terbesar di Amerika Serikat.
3. Organisasi Pemberi Kerja Profesional (Persewaan Karyawan)
 Organisasi pemberi kerja professional (professional employer
organization/PEO) adalah perusahaan yang menyewakan para karyawan
kepada perusahaan lainnya. Ketika diambil keputusan untuk
menggunakan PEO, perusahaan melepaskan karyawannya, yang
kemudian dipekerjakan oleh PEO tersebut. PEO kemudian mengelola
kebutuhan-kebutuhan administrative yang berhubungan dengan para
karyawan. PEO-lah yang membayar para karyawan; PEO juga membayar
premi kompensasi karywan, pajak yang terkait dengan bayaran, dan
tunjangan karyawan. PEO adalah pemberi kerja sah para karuawan.
Dengan demikian, perusahaan persewaan tersebut bertanggung jawab atas
aktivitas-aktivitas perekrutan.
4. Kerja Lembur
Alternatif perekrutan yang paling umum digunakan, terutama
dalam memenuhi fluktuasi jangka pendek dalam beban kerja, adalah kerja
lembur. Kerja lembur bias membantu baik pemberi kerja maupun
karyawan. Pemberi kerja memperoleh manfaat dengan terhindar dari
biaya-biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. Para karyawan
memperoleh keuntungan dari peningkatan pendapatan selama periode
kerja lembur.
Namun, sesungguhnya ada masalah-masalah porensial di balik kerja
lembur. Beberapa manajer yakin bahwa ketika para karyawan bekerja
untuk periode panjang yang tidak seperti biasa, perusahaan membayar
lebih banyak dan menerima hasil yang lebih sedikit. Para karyawan bias
menjadi lelah dan kekurangan tenaga untuk bekerja pada tingkat normal.
Dua masalah tambahan bisa timbul sehubungan dengan kerja lembur
yang diperpanjang. Disadari atu tidak, para karyawan bisa mengatur
kecepatan kerja mereka sendiri untuk memastikan adanya kerja lembur.
Mereka juga akan menjadi terbiasa dengan tambahan pendapatan yang
dihasilkan dari kerja lembur. Para karyawan bahkan bisa menaikkan
standar hidup mereka hingga tingkat yang dimungkinkan oleh tambahan
pendapatan tersebut. Nantinya, ketika perusahaan mengetatkan
 anggarannya, dan kerja lembur berkuran, semangat karywan bisa
melemah sehubunga dengan bayaran yang diterima.
2.3 Lingkungan eksternal perekrutan
Seperti fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya, proses perekrutan tidak
terjadi di ruang hampa. Faktor-faktor di luar organisasi bisa secara signifikan
mempengaruhi upaya-upaya perekrutan perusahaan.
1. Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Yang sangat penting diperhatikan adalah permintaan dan penawaran
keterampilan-keterampilan khusus dalam pasar tenaga kerja. Proses
perekrutan perusahaan bisa menjadi sederhana ketika tingkat
penganggura pada pasar tenaga kerja organisasi mencapai angka yang
tinggi. Jumlah pelamar yang tidak diterima biasanya lebih besar, dan
meningkatnya ukuran kelompok tenaga kerja menyediakan peluang yang
lebih baik untuk menarik para pelamar yang memnuhi syarat. Jika
permintaan akan keterampilan tertentu cukup tinggi relatif terhadap
penawarannya, upaya perekrutan yang luar biasa mungkin diperlukan.
Upaya-upaya perekrutan harus ditingkatkan dan sumber-sumber baru
harus dicari. Meskipun aktivitas sehari-hari perekrut telah memberinya
intuisi mengenai pasar tenaga kerja, data tenaga kerja yang akurat, yang
ditemukan pada jurnal-jurnal professional dan laporan-laporan U.S.
Department of Labor, bisa digunakan. Kondisi pasar tenaga kerja lokal
terutama penting dalam perekrutan sebagian besar karyawan non-
manajerial, banyak supervisor, dan bahkan beberapa posisi manajemen
tingkat menengah.
2. Pertimbangan Hukum
Peningkatan secara dramatis jumlah perusahaan yang menggunakan
Internet untuk perekrutan telah menambah tantangan bagi manajemen.
Menurut aturan yang ditetapkan pada tahun 2006, ada empat kriteria
untuk menentukan apakah seseorang adalah pelamar melalui Internet:
 a. Pencari kerja mengungkapkan ketertarikannya melalui Internet. Para
pelamar telah mengunjungi situs web karir perusahaan dan melamar
kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang ditawarkan.
b. Pemberi kerja mempertimbangkan pencari kerja untuk dipekerjakan
pada posisi lowongan tertentu. Jika pelamar tidak memenuhi
persyaratan khusus yang diuraikan dalam bagian spesifikasi pekerjaan
dari deskripsi pekerjaan, lamaran tersebut tidak perlu
dipertimbangkan.
c. Pencari kerja telah menunjukkan bahwa dirinya memenuhi
persyaratan-persyaratan dasar posisi tersebut. Jika deskripsi posisi
mempersyaratkan pengalaman tiga tahun, dan orang tersebut memiliki
pengalaman tiga tahun dalam pekerjaan-pekerjaan sebelumnya, ia
akan meyakini bahwa hal tersebut memenuhi persyaratan dasar.
d. Pelamar belum menyatakan bahwa ia tidak lagi tertarik pada posisi
tersebut, namaun namanya belum dihapus dari pertimbangan.
2.4 Kebijakan Promosi
Kebijakan promosi perusahaan bisa memiliki dampak signifikan
perekrutan. Perusahaan bisa menekankan kebijakan promosi dari dalam
strukturnya sendiri atau kebijakan di mana posisi-posisi secaara umum
diisi dari luar perusaan. Bergantung pada kondisi-kondisi tertentu, kedua
pendekatan tersebut memiliki kelebihannya masing-masing.
Promosi dari dalam (promotion from within/PFW) adalah kebijakan
mengisi lowongan-lowongan di atas posisi-posisi tingkat pemula (entry-
level) dengan karyawan yang ada saat ini.
Ketika perusahaan menekankan promosi dari dalam, para
karyaawan mendapatkan rangsangan untuk berupaya keras meraih
kemajuan. Ketika para karyawan menyaksikan para rekan kerja
dipromosikan, mereka menjadi lebih sadar akan peluang mereka sendiri.
Motivasi yang diberikan oleh praktik ini seringkali meningkatkan
semangat karyawan. Para manajer tampaknya semakin banyak
menggunakan promosi internal. Studi baru-baru ini menunjukkan bahwa
 53 persen poseisi manajemen diisi oleh para kandidat internal, sementara
lima tahun lalu hany 44 persen. Keuntungan lain perekrutan internal
adalah bahwa organisasi biasanya menyadari dengan baik kapabilitas para
karyawannya. Sesungguhnya kinerja pekerjaan seorang karyawan tidak
bisa dijadikan kriteria promosi yang dapat diandalkan, bagaimanapun
juga, manajemen pasti sudah banyak tahu tetang kepribadian karyawan
dan kualitas yang berhubungan dengan pekerjaannya. Karyawan internal
memiliki riwayat kerja (track record) yang jelas, dibandingkan orang luar
yang belum dikenal (unknow entity). Disamping itu, investasi perusahaan
berupa karyawan mungkin bisa menghasilkan tingkat pengembalian lebih
tinggi. Factor posirif lainnya adalah dalamnya pengetahuan sang
karyawan tersebut mengenai perusahaan, kebijakannya, dan orang-
orannya.
Namun, tidaklah mungkin suatu perusahaan bisa (atau bahkan
ingin) berpegang teguh pada praktik promosi dari dalam. Kebijakan
promosi dari dalam yang diterapkan secara ketat lambat laun akan
menghasilkan kemandekan, ketiadaan fertilisasi silang (cross-
fertilizstion),dan ketiadaan kreativitas. Meskipun jarang tercapai, sasaran
yang baik adalah mengisi 80 persen lowongan di atas posisi tingkat
pemula (entry-level) dari dalam. Biasanya, darah baru dapat memberikan
ide-ide baru dan inovasi agar perusahaan tetap komperirif. Dalam kasus
seperti ini, bahkan perusahaan dengan kebijakan promosi dari dalam
sekalipun mungkin memilih mencari talenta baru di luar peusahaan.
Bagaimanapun juga, kebijakan promosi yang memprioritaskan orang
dalam itu baik untuk memberi semangat dan memotivasi karyawan, yang
pada gilirannya akan bermanfaat bagi perusahaan.
2.5 Proses Perkrutan
Ketika perencanaan sumber daya manusia mengindikasikan adanya
kebutuhan akan karyawan, perusahaan bisa mengevaluasi alternatif-alternatif
penarikan karyawan. Jika alternatif-alternatif tersebut terbukti tidak layak, maka
proses perekrutan pun dimulai. Biasanya, perekrutan dimulai ketika manajer
mengeluarkan permintaan karyawan (employee requisition), sebuah dokumen
yang merinci nama pekerjaan, departemen, tanggal karyawan dibutukan untuk
bekerja, dan rincian-rincian lainnya.
Langkah-langkah berikutnya dalam proses perekrutan adalah menentukan
apakah para karyawan yang memenuhi syarat tersedia dalam perusahaan (sumber
internal) atau harus dicari dari sumber-sumber eksternal, seperti akademi,
universitas, dan organisasi lainnya. Karena tingginya biaya perekrutan, organisasi
perlu memanfaatkan sumber-sumber dan metode perekrutan terproduktif yang
tersedia.
Sumber-sumber perekrutan adalah tempat di mana para kandidat yang
memenuhi syarat berada, seperti perguruan-perguruan tinggi atau perusahaan-
perusahaan pesaing.

2.6 Metode metode perekrutan internal

manajemen harus mampu mengidentifikasi para karyawan yang
sanggup mengisi posisi-posisi lowong ketika sewaktu-waktu dibutuhkan.
Perangkat-perangkat berguna yang dimanfaatkan untuk perekrutan internal
mencakup basis data karyawan, prosedur pengumuman pekerjaan (job
posting), dan pengajuan pekerjaan (job bidding). Basis data karyawan
memungkinkan organisasi menentukan apakah para karyawan memiliki
persyaratan-persyaran untuk mengisi posisi-posisi lowongan. Sebagai alat
perekrutan, basis data tersebut telah terbukti sangat berguna bagi
organisasi. Basis data bisa digunakan untuk mencari talenta secara internal
dan mendukung konsep promosi dari dalam.
1. Metode rekrutmen
Metode-metode rekrutmen karyawan antara lain:
a) Waiting Line Qucing Theory Methode (Teori Deret)
Mencoba menentukan jumlah keryawan yang bekerja atas beban kerja
yang bervariasi setiap harinya. Seperti misalnya berapa jumlah
pewawancara yang diperlukan apabila datangnya pelamar tidak
teratur atau tidak dapat dipastikan.
b) Sampling methode
Pengontrolan daftar inventaris pembukuan, kesimpulan ciri-ciri
populasi karyawan dan tingkat reabilitas yang khusus.
c) Linier programming Methode
Menetapkan sumber-sumber yang jarang dalam kebiasaan yang
umum dalam suatu perusahaan. Memilah-milah calon pekerja melalui
symbol-simbol atau variabel-variabel yang diterima untuk menjadi
linier.
d) Decision Theory Methode
Badan eksekutif yang menetapkan langsung calon mana yang akan
direkrut dan berapa banyak jumlah pekerja yang dibutuhkan.
e) Correlation Methode
Membadingkan korelasi fungsional departemen, terisi satu apakah
menyebabkan terganggunya departemen yang lain.
f) Game Theory Methode
Persaingan antara pelamar kerja.
g) Indeks Number Methode
Ukuran dari turun naiknya harga, jumlah kegiatan perusahaan
dikaitkan dengan suatu periode, disajikan dalam nomor-nomor
variabel.
h) Time Series Analysis Methode
Penafsiran penarikan tenaga kerja, biaya pelatihan, dan produksi,
dalam suatu periode tertentu.
i) Simulation Methode
Pengetesan pekerja melalui suatu simulasi proses pekerjaan rutin
dalam jangka pendek atau pada waktu tes.

j) Program evaluasi Review Technique

Member gambaran kepada calon pekerja yang diterima tentang
jaringan kejadian dan kegiatan kerja, penetapan sumber-sumber,
 pertimbangan waktu dan ongkos, menyusun jaringan, dan saluran
kritik dari prosedur penarikan.
k) Statistical Quality Control Chart Methode
Menentukan kelas-kelas depertemen dengan kualifikasi syarat pekerja
tertentu untuk dapat memasukinya, sehingga dapat mengontrol dan
menentukan laminasi pekerja.
l) Inventori Models Methode
Menentukan karyawan dihubungkan dengan inventaris perusahaan.
m) Integrasi Production Models Methode
Mengurangi sekecil mungkin biaya pekerja, produksi, dan inventaris.

2.7 Sumber perekrutan eksternal

Rekrutmen Eksternal adalah rekrutmen perusahaan yang berasal dari luar

lingkungan perusahaan (eksternal Perusahaan). Semua perusahaan memerlukan
pengrekrutan dari lingkungan eksternal apabila tidak ada karyawan dalam internal
perusahaan yang cocok untuk mengisi posisi yang dibutuhkan. Rekrutmen Eksternal
juga diperlukan jika suatu perusahaan melakukan ekspansi bisnis yang
menyebabkan kebutuhan tenaga kerja meningkat.

Lingkungan eksternal perusahaan yang dimaksud tersebut dapat berupa perusahaan

penyedia tenaga kerja, masyarakat umum, lembaga pendidikan dan lembaga
pemerintahan.

Keuntungan Rekrutmen Eksternal

1. Bisa mendapatkan personal yang cocok untuk pekerjaan.

2. Membawakan ide dan teknik baru.
3. Cocok untuk perusahaan yang sedang berkembang dan memerlukan banyak
pekerja baru.

Kelemahan Rekrutmen Eksternal

1. Dapat menurunkan semangat kerja pada karyawaan yang ada.

2. Menyebabkan kurang kompaknya antara pekerja baru dengan pekerja lama.
3. Memerlukan biaya pengiklanan pada media, pengujian dan interview.

Perekrutan eksternal diperlukan untuk

(1) mengisi pekerjaan-pekerjaan tingkat pemula (enty-level);
(2) mendapatkan keterampilan-keterampilan yang belum dimiliki oleh para
karyawan yang ada saat ini
 (3) memperoleh para karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk
memberikan keberagaman ide.
Perusahaan tetap harus mengisi pekerjaan-pekerjaan tingkat
pemula (entry-level) dari luar. Dengan cara ini, setelah preiden perusahaan
pension, serangkaian promosi internal dapat dilakukan. Namun pada
akhirnya, perusahaan harus melakukan perekrutan secara eksternal untuk
posisi tingkat pemula (entry-level) analisi gaji. Jika kandidat luar dipilih
untuk menduduki posisi presiden, reaksi berantai promosi dari dalam tidak
akan terjadi. Jika dari karyawan yang ada saat ini tidak ada yang memiliki
persyaratan yang diinginkan, para kandidat mungkin ditarik dari sejumlah
sumber luar.
2.8 Metode Perekrutan Online
     Pada era globalisasi sekarang ini kita semua tahu bahwa kehidupan kita
tak lepas dari internet. Begitu pula dalam perekrutan karyawan. Dengan definisi
perekrutan yaang berarti proses penarikan orang pada waktu yang tepat dalam
jumlah cukup, dan dengan persyaratan layak untuk melamar pekerjaan dalam
metode perekrutan tradisional tepat  adalah sekitar dua bulan atau lebih dengan
metode perekrutan internet ini waktu yang tepat bisa lebih singkat lagi satu
minggu.
     Perekrutan online dapat mengidentifikasi lebih jauh baik pelamar aktif atau
pasif. Dalam perekrutan  online ada banyak cara menyaring pelamar guna
menentukan kelayakan mereka. Berbagai macam sumber yang melibatkan
perekrutan online diantaranya :

 Perekrut Internet : orang yang bertanggung jawab menggunakan internet

dalam proses perekrutan ( disebut juga cyber recruiter  ) 
 Bursa Kerja Virtual : metode perekrutan online yang digunakan oleh satu
pemberi kerja atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik sejumlah
besar pelamar.
 Situs Web Karir : situs kerja yang dapat diakses dari homepage
perusahaan yang menampilkan daftar posisi-posisi yang tersedia di
perusahaan, memberikan jalan bagi para pelamar untuk melamar kerja
pada pekerjaan-pekerjaan tertentu.
 Nice Link : sistem nasional berbasis web untuk merekrut para mahasiswa
akademi untuk berbagai jenis pekerjaan seperti purna-waktu, paruh-waktu,
magang, co-op, kuliah kerja dan alumni.
 Situs Khusus : situs web yang ditujukan pada profesi khusus.
2.9 Metode Perekrutan Tradisional

Meskipun metode perekrutan On-line banyak digunakan diminati

perusahaan tapi tak sedikit perusahaan yang masih menggunakan metode
perekrutan tradisional. Dengan demikian sambil mendiskusikan
perekrutan dengan internet kita akan membahas metode perekrutan
tradisional dengan sumber sebagai berikut :

 Iklan Media ( televisi, Radio, Koran dan billboard )

 Agen tenaga Kerja : orang yang membantu perusahaan-perusahaan
merekrut karyawan dan pada saat yang sama menolong orang dalam
usaha mereka mencari pekerjaan. Dibedakan menjadikan 2 :
a.       Agen tenaga kerja swasta ( head hunter )
b.      Agen tenaga kerja publik
 Bursa Kerja : perekrutan yang dilaksanakan oleh pemberi kerja tunggal
atausekelompok pemberi kerja untuk menarik pelamar ke satu lokasi dan
melakukan wawancara.
  Magang : bentuk khusus perekrutan yang melibatkan penempatan
mahasiswa pada pekerjaan sementara tanpa adanya kewajiban bagi
mahasiswa tersebut menerima posisi tetap dalam perusahaan tersebut
setelah yang bersangkutan lulus.
2.10 Sistem pelacakan pelamar

Adalah perangkat lunak yang dirancang untuk membantu

perusahaan merekrut para karyawan secara lebih efisien. Sistem-sistem
yang ada saat ini memungkinkan para manajer sumber daya manusia dan
lini memantau proses secara keseluruhan, dari sejak penyaringan resume
dan pencarian kandidat yang memenuhi syarat hingga melaksanakan tes
kepribadian dan keterampilan serta menangani pemeriksaan latar
belakang. Sistem tersebut memungkinkan mengumpulkan para kandidat
secara cepat, mempersiapkan wawancara, dan mengumumkan lowongan
kerja.
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan

sejumlah orang dari dalam maupun dari luar sekolah sebagai calon tenaga kerja
dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber
daya manusia.

Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukanperusahaan untuk

memperoleh karyawan yang qualified dan komponen yang akan menjabat serta
mengarjakan semua pekerjaan pada perusahaan. Pelaksanaan seleksi harus dilakukan
secara jujur, cermat, dan obyektif supaya karyawan yang diterima benar-benar
qualified untuk menjabat dan melaksanakan pekerjaan.

Sumber rekrutmen dalam mengisi posisi jabatan yang kosong berasal dari
sumber internal dan eksternal. Sumber internal terdiri dari rencana sukses, penawaran
terbuka untuk suatu jabatan ( job ),perbantuan pekerja,kelompok kerja sementara, dan
promosi dan pemindahan. Sedangkan sumber eksternal, meliputi hubungan dengan
Universitas , agen tenaga kerja,rekrutmen, agen advertensi, balai latihan keterapilan
dan organisasi profesional. Berbagai kendala yang dijumpai dalam rekrutmen adalah
dariorganisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri,dan
faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak

Saran

Makalah ini belum sepenuhnya sempurna tanpa saran para pembaca

sehingga kami sebagai penyusun meminta kritik dan saran tentunya kritik dan
saran yang membangun untuk kami selaku penulis sehingga dapat menjadi
pelajaran dalam penyusunan makalah berikutnya.
 SUMBER PUSTAKA

Mondy, R. W. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kesepuluh.

Jakarta: Erlangga.

Suwatno, & Priansa, D. J. (2011). Manajemen SDM dalam organisasi publik dan
bisnis. Bandung: Alfabeta.