KEPERAWATAN MANAJEMEN

REKRUTMEN PEGAWAI

DISUSUN OLEH
ANJARWATI (14.IK.376)
SITI KHDIJAH (14.IK.415)

PROGRAM STUDI NERS

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SARI MULIA
BANJARMASIN
2017

KATA PENGANTAR

Puji syukur penyusun panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah
memberi rahmat dan karunia-Nya sehingga makalah tentang “REKRUTMEN
PEGAWAI” ini dapat terselesaikan. Makalah ini diajukan guna memenuhi tugas mata
kuliah keperawatan manajemen. Kami mengucapkan terima kasih kepada semua
pihak yang telah membantu sehingga makalah ini dapat diselesaikan sesuai dengan
waktunya. Makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kami
mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan
makalah ini.
Semoga makalah ini memberikan informasi bagi masyarakat dan bermanfaat
untuk pengembangan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Banjarmasin, 24 Mei 2017

Kelompok I

BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya
manusia dan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan yang efektif dan efisien.
Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi
karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu tewujudnya organisasi.
Setiap organisasi pernah mengalami perubahan, baik dari segi struktur
organisasi sampai pada budaya organisasi. Salah satu perubahan yang terjadi
secara konstan dalam organisasi yaitu adanya penambahan atau pergantian
karyawan baru pada tiap tingkat jabatan. Tidak hanya karyawan baru yang
 membutuhkan pekerjaan tetapi perusahaan juga membutuhkan sumber daya
manusia.
Rekrutmen dan seleksi menjadi bagian tidak terpisahkan dalam
manajemen sumber daya manusia di bidang kesehatan. Melalui inilah, organisasi
mampu mendapatkan sumberdaya manusia terbaik dan kompeten. Seperti
pendapat dari Werther&Davis (1996) Rekrutmen adalah proses menemukan dan
menarik para pelamar yang memenuhi syarat untuk dipekerjakan. Oleh sebab itu,
desain dari mekanisme rekrutmen harus mampu menarik kandidat terbaik untuk
mengisi formasi yang tersedia. Selain itu seleksi untuk setiap penerimaan
karyawan baru harus dilakukan secara cermat, jujur, dan objektif agar diperoleh
karyawan yang qualified dan penempatannya yang tepat sehingga pembinaan,
pengembangan, pengendalian, dan pengaturan karyawan relatif mudah dalam
mencapai sasaran yang diinginkan.
Menjadi seorang karyawan baru bukanlah hal yang mudah. Apabila
seseorang tidak siap menghadapi tantangan atau pun kesulitan sebagai karyawan
baru, maka ia bisa mengalami kegagalan. Kegagalan yang dimaksud adalah ketika
seorang karyawan baru hanya bertahan dalam jangka waktu yang pendek di suatu
organisasi sehingga dapat mengakibatkan peningkatan angka karyawan yang
keluar (turnover). Oleh karena itu sebuah organisasi berupaya menjalankan proses
orientasi atau perkenalan bagi karyawan baru agar dapat beradaptasi pada
lingkungannya sehingga produktivitas kerja bisa dicapai secara maksimal.

1.2 Rumusan Masalah

Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain:
a. Apakah pengertian rekrutmen, seleksi, dan orientasi?
b. Apakah tujuan dari rekrutmen, seleksi, dan orientasi?
c. Bagaimana proses rekrutmen, seleksi, dan orientasi?
d. Apa saja kendala rekrutmen, seleksi, dan orientasi?
e. Bagaimana mencapai rekrutmen, seleksi, dan orientasi yang efektif?
 f. Bagaimana penerapan rekrutmen, seleksi, dan orientasi pada organisasi
terutama di bidang kesehatan?

1.3 Tujuan
Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
a. Mengetahui pengertian rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
b. Mengetahui tujuan dari rekrutmen, seleksi dan orientasi.
c. Mengetahui proses rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
d. Mengetahui kendala rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
e. Mengetahui cara mencapai rekrutmen, seleksi, dan orientasi yang efektif.
f. Mengetahui penerapan rekrutmen, seleksi, dan orientasi pada organisasi
terutama di bidang kesehatan.

1.4 Manfaat
Adapun manfaat yang diharapkan akan diperoleh dari makalah ini adalah:
a. Makalah ini dapat menambah pengetahuan dan pemahaman bagi penyusun
dan pembaca dalam hal rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
b. Makalah ini diharapkan dapat memberikan kontribusi praktis untuk organisasi
di bidang kesehatan dalam mengelola sumber daya manusianya.
c. Makalah ini diharapkan dapat menambah referensi dan bahan perbandingan
bagi pembaca yang tertarik untuk meneliti dan mengkaji pada bidang yang
sama khususnya rekrutmen, seleksi, dan orientasi.
 BAB II
TINJAUAN TEORI

2.1 Rekrutmen
2.1.1 Definisi rekrutmen
Setelah diadakan perencanaan sumber daya manusia, analisis dan
klasifikasi pekerjaan, maka langkah berikutnya adalah melaksanakan
rekrutmen. Rekrutmen adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar
yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan di dalam organisasi atau
perusahaan (Mathis&Jakson, n.d.).
Definisi lain menyebutkan bahwa rekrutmen adalah proses pencarian
dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar
sebagai karyawan (Handoko,2001). Perekrutan adalah proses menarik
orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan
 persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam organisasi (Mondy,
2008).
Menurut Simamora (2006,p170) rekrutmen merupakan serangkaian
aktifitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,
kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi
kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepagawaian. Aktivitas
rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala
lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki
keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk lowongan
kerja yang tersedia diperusahaan atau organisasi. Hasil rekrutmen adalah
sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan
baru.

2.1.2 Tujuan dan Alasan Dasar Rekrutmen

Tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak
mungkin calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan
lebih besar untuk melakukan pilihan terhadap calon pekerja yang dianggap
memenuhi standar kualifikasi organisasi. Proses rekrutmen berlangsung
mulai dari saat mencari pelamar hingga pengajuan lamaran oleh pelamar.
Gomes (2003,p105) mengemukakan rekrutmen dilaksanakan oleh
organisasi disebabkan adanya lowongan dengan beraneka ragam alasan,
yaitu:
a. Berdirinya organisasi baru
b. Adanya perluasan kegiatan organisasi
c. Terciptanya pekerjaan dan kegiatan baru
d. Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain
e. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak
hormat sebagai tindakan punitif
f. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun
 g. Adanya pekerja yang meninggal dunia
Agar kegiatan produktifitas di suatu organisasi tidak mengalami
gangguan yang diakibatkan oleh berbagai faktor seperti yang disebutkan di
atas, maka organisasi tersebut berupaya dengan cara merekrut tenaga kerja
sesuai dengan kebutuhannya.

2.1.3 Alternatif Perekrutan

Biaya perekrutan dan seleksi cukup signifikan ketika
memperhitungkan semua pengeluaran yang terkait dengan proses
pencarian, wawancara, uang jasa agen, relokasi, dan pemrosesan karyawan
baru. Dengan demikian, perusahaan harus mempertimbangkan alternatif
seperti alih daya, penggunaan karyawan tidak tetap, organisasi pemberi
kerja professional (persewaan karyawan), dan penerapan lembur sebelum
menjalankan perekrutan.
a. Alih daya
Alih daya (outsourcing) adalah proses memperkerjakan pemasok
jasa eksternal untuk menjalankan pekerjaan yang sebelumnya
dikerjakan secara internal.
Dalam beberapa tahun terakhir, alih daya telah menjadi alternatif
yang diterima luas dan meningkat popularitasnya dengan melibatkan
hampir seluruh bidang bisnis, termasuk sumber daya manusia.
b. Karyawan tidak tetap
Karyawan tidak tetap (contingent workers) adalah orang yang
bekerja sebagai karyawan paruh waktu, karyawan sementara, atau
kontraktor independen. Alasan yang diungkapkan oleh organisasi
untuk menggunakan karyawan tidak tetap tersebut sangat beragam dan
mencakup fluktuasi musiman, pekerjaan berbasis proyek, keinginan
memperoleh keterampilan yang tidak tersedia dalam populasi
karyawan yang ada, pembekuan penarikan karyawan, dan
pertumbuhan yang cepat.
c. Organisasi Pemberi Kerja Profesional (Persewaan Karyawan)
 Organisasi pemberi kerja profesional (professional employer
organization/PEO) adalah perusahaan yang menyewakan para
karyawan kepada perusahaan lain. Ketika diambil keputusan untuk
menggunakan PEO, perusahaan melepaskan karyawannya yang
kemudian dipekerjakan oleh PEO tersebut. PEO kemudian mengelola
kebutuhan administratif yang berhubungan dengan para karyawan.
PEO adalah pemberi kerja sah para karyawan. Perusahaan tersebut
bertanggung jawab atas aktivitas perekrutan.

d. Kerja lembur
Kerja lembur adalah alternatif perekrutan yang paling umum
digunakan, terutama dalam memenuhi fluktuasi jangka pendek dalam
beban kerja. Kerja lembur bisa membantu pemberi kerja dan
karyawan. Pemberi kerja memperoleh manfaat dengan terhindar dari
biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. Karyawan memperoleh
keuntungan dari peningkatan pendapatan selama periode kerja lembur.
Namun ada masalah potensial dalam kerja lembur. Beberapa
manajer yakin bahwa ketika karyawan bekerja untuk periode panjang
dari biasa, perusahaan akan membayar lebih banyak dan menerima
hasil yang sedikit. Para karyawan bisa menjadi lelah dan kekurangan
tenaga untuk bekerja pada tingkat normal.

2.1.4 Faktor yang Mempengaruhi Rekrutmen

Proses perekrutan tidak terjadi di ruang hampa. Faktor di luar
organisasi bisa secara signifikan mempengaruhi upaya perekrutan
perusahaan. Faktor yang mempengaruhi rekrutmen adalah sebagai berikut:
a. Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Sangat penting untuk diperhatikan adalah penawaran dan
permintaan keterampilan khusus dalam pasar tenaga kerja. Proses
perekrutan perusahaan bisa menjadi sederhana ketika tingkat
pengangguran pada pasar tenaga kerja organisasi mencapai angka yang
 tinggi. Jumlah pelamar yang tidak diterima biasanya lebih besar, dan
meningkatnya ukuran kelompok tenaga kerja menyediakan peluang
yang lebih baik untuk menarik para pelamar yang memenuhi syarat.
b. Pertimbangan Hukum
Masalah hukum juga memainkan peran signifikan dalam praktik
perekrutan. Hal ini tidaklah mengejutkan karena calon karyawan dan
pemberi kerja melakukan pertemuan untuk pertama kalinya dalam
proses perekrutan. Proses perekrutan yang tidak dirumuskan dengan
baik bisa menciptakan masalah dalam proses seleksi. Dengan
demikian, penting bagi organisasi untuk menekankan praktik
nondiskriminatif pada tahap ini.
c. Kebijakan Promosi
Perusahaan bisa menekankan kebijakan promosi dari dalam
strukturnya sendiri atau kebijakan di mana posisi secara umum dari
luar perusahaan. Bergantung pada kondisi tertentu, kedua pendekatan
tersebut memiliki kelebihannya masing-masing.
Promosi dari dalam (promotion from within/PFW) adalah
kebijakan mengisi lowongan di atas posisi tingkat pemula (entry level)
dengan karyawan yang ada saat ini.
Ketika perusahaan menekankan promosi dari dalam, para
karyawannya mendapatkan rangsangan untuk berupaya keras meraih
kemajuan. Ketika para karyawan menyaksikan para rekan kerja
dipromosikan, mereka menjadi lebih sadar akan peluang mereka
sendiri. Motivasi yang diberikan oleh praktik ini seringkali
meningkatkan semangat karyawan. Keuntungan lain perekrutan
internal adalah bahwa organisasi biasanya menyadari dengan baik
kapabilitas para karyawannya.

2.1.5 Tipe Rekrutmen

Tipe pelaksanaan rekrutmen di sector public maupun swasta dapat
dilakukan melalui asas disentralisasi atau didesentralisasikan, tergantung
 kepada keadaan organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang
hendak direkrut.
a. Rekrutmen yang disentralisasikan
Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika
departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik
atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang
disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya.
Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya
manusia itu akan bertanggung jawab untuk meminta dari para manajer
akan perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja baru yang
dibutuhkan di waktu yang akan datang.
b. Rekrutmen yang didesentralisasikan
Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi yang relatif
kecil, kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi
mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini
selalu digunakan untuk posisi khas professional, ilmiah, atau
administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi,
permintaan akan pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya
terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.
Beberapa instansi menggunakan kombinasi dari kedua jenis
rekrutmen, baik yang disentralisasikan atau yang didesentralisasikan.
Berarti pengendaliannya menjadi lebih ketat, dan pada waktu
bersamaan akan memberikan kepada instansi kesempatan melakukan
rekrutmen yang lebih tepat waktu dan lebih fleksibel.
2.1.6 Sumber dan Metode Perekrutan
a. Sumber dan Metode Perekrutan Internal
Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan
kerja diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara
memutasikan atau pemindahan karyawan yang memenuhi spesifikasi
pekerjaan jabatan itu. Jika masih ada karyawan yang memenuhi
spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari
 dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat
penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang
ada.
Metode yang biasa digunakan dalam rekrutmen internal
(Mondy,2008), yaitu:
1) Pengumuman Pekerjaan dan Pengajuan Pekerjaan
Job posting adalah prosedur untuk memberikan informasi
kepada karyawan mengenai adanya lowongan pekerjaan. Job
bidding adalah prosedur yang memungkinkan karyawan yang yakin
bahwa mereka memenuhi persyaratan yang diminta untuk melamar
kerja pada posisi lowongan yang diumumkan.
Manajer perekrutan biasanya ingin memberikan prioritas
kepada kandidat internal karena mereka telah memahami budaya
perusahaan dan mengetahui misi, tujuan, dan prioritas perusahaan.
Seiring berkembangnya zaman dan teknologi saat ini
perusahaan memanfaatkan intranet, internet, atau selebaran
(newsletter) online untuk mengumumkan pekerjaan.
2) Referensi Karyawan
Referensi karyawan (employee reverals) terus menjadi cara di
mana para karyawan berprestasi puncak teridentifikasi. Organisasi
tersebut telah menyadari bahwa para karyawan mereka dapat
memainkan peran penting dalam proses perekrutan dengan secara
aktif mengajak teman dan kolega mereka untuk mengajukan
lamaran.
Mobilisasi karyawan (employee enlistment) adalah bentuk unik
referensi karyawan di mana setiap karyawan menjadi perekrut
perusahaan. Hal ini tidaklah sama dengan sekedar meminta para
karyawan untuk merujuk teman-temannya kepada perusahaan.
Keunggulan dari metode perekrutan secara internal adalah:
1) Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk
jabatan yang kosong.
 2) Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan.
3) Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan.
4) Waktu perekrutan relatif singkat.
5) Pekerja memiliki motivasi yang tinggi karena mengetahui
kemungkinan peningkatan
6) Pengembangan karier jelas
7) Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan
dan kebiasaan organisasi.
Kelemahan dari metode perekrutan secara internal adalah
1) Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.
2) Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit
menjalankan kewenangan dan kekuasaannya.
b. Sumber dan Metode Perekrutan Eksternal
Perekrutan eksternal diperlukan untuk (1) mengisi pekerjaan-
pekerjaan tingkat pemula (entry-level); (2) mendapatkan ketrampilan
yang belum dimiliki oleh para karyawan yang ada saat ini; dan (3)
memperoleh para karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk
memberikan keberagaman ide.
1) Sekolah Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan
Organisasi yang berminat merekrut karyawan tingkat pemula
(entry-level) seringkali bergantung pada Sekolah Menengah Umum
(high schools) dan Sekolah Kejuruan (vocational schools). Banyak
dari lembaga tersebut memiliki program pelatihan yang unggul
untuk keterampilan kerja khusus.
2) Community Collage
Banyak community collage juga memiliki program manajemen
unggulan yang dikombinasikan dengan pelatihan untuk profesi
khusus.

3) Akademi dan Universitas

 Para direktur penempatan, pengajar, dan administator bisa
membantu organisasi dalam pencarian mereka akan para karyawan
baru. Karena perekrutan dalam kampus bersifat saling
menguntungkan.
Ketika suatu perusahaan menciptakan suatu program
perekrutan bersama lembaga pendidikan, perusahaan tersebut harus
melanjutkan program tersebut dari tahun ke tahun untuk
memelihara hubungan yang efektif dengan setiap lembaga
pendidikan. Penting bagi perusahaan untuk mengenal lembaga
pendidikan dan sebaliknya.
4) Pesaing dalam Pasar Tenaga Kerja
Ketika pengalaman terkini dibutuhkan, para pesaing dan
perusahaan/organisasi lain dalam industri atau wilayah geografis
yang sama mungkin menjadi sunber paling penting dari karyawan
baru. Para pelamar berkualifikasi tertinggi seringkali datang
langsung dari para pesaing pada pasar tenaga kerja yang sama,
mengingat biasanya orang tidak memasuki angkatan kerja yang
telah penuh dengan pengalaman dan keterampilan kerja.
5) Mantan Karyawan
Mantan karyawan yang meninggalkan perusahaan dengan
reputasi dan kinerja terbaik akan tetap dihubungi oleh para penyedia
karyawan (staffer). Melacak, merekrut dan memperkerjakan mantan
karyawan (disebut boomeranging) bisa memberi manfaat besar dan
bisa mendorong para karyawan lainnya untuk tetap tinggal bersama
perusahaan.
6) Pengangguran
Pengangguran seringkali merupakan sumber karyawan baru
yang berharga. Perusahaan bisa melakukan perampingan,
meninggalkan bisnis, atau melakukan merjer dengan perusahaan
 lain, meninggalkan para karyawan yang terampil bekerja tanpa
pekerjaan.
Para karyawan terkadang juga dipecat hanya karena perbedaan
pandangan pribadi dengan para atasan mereka. Tidak jarang, para
karyawan merasa frustasi terhadap pekerjaan mereka dan kemudian
berhenti.
7) Personil Militer
Mempekerjakan mantan anggota militer mungkin masuk akal
bagi pemberi kerja karena banyak dari mereka memiliki riwayat
kerja yang sudah teruji serta bersifat fleksibel dan termotivasi.
Karakteristik penting lainnya dari seorang veteran adalah sasaran
dan orientasi tim mereka.
8) Karyawan yang Bekerja Mandiri
Karyawan yang bekerja mandiri (self-employedworker) adalah
mungkin seorang wirausahawan cerdas dan kreatif. Bagi
perusahaan kualitas tersebut penting untuk daya saing yang
berkelanjutan. Orang seperti ini adalah sumber pelamar untuk setiap
pekerjaan yang membutuhkan keahlian teknis, profesional,
administratif, atau kewirausahaan dalam perusahaan.
Metode yang sering digunakan dalam sumber perekrutan eksternal
adalah sebagai berikut:
1) Metode Perekrutan Online
Para profesional sumber daya manusia yakin bahwa dari semua
media, internetlah yang memberikan kualitas tertinggi bagi pelamar
kerja, dan juga tingkat pengembalian investasi perekrutan terbaik.
Perekrutan online memiliki beberapa keunggulan dibandingkan
metode perekrutan tradisional. Pertama, metode ini memakan biaya
lebih sedikit karena iklan online lebih murah. Di samping itu,
mudah untuk memasang iklan serta respons datang lebih cepat dan
dalam jumlah lebih besar. Tugas mengontak para kandidat dan
memproses daftar riwayat hidup juga bisa dikomputerisasikan.
Iklan online memungkinkan perusahaan mencari pelamar yang
 lebih luas. Manfaat lain perekrutan online adalah memendeknya
siklus waktu perekrutan: waktu mulai dari munculnya lowongan
hingga terisinya posisi, kini menjadi lebih pendek. Ada keterbatasan
potensial yang harus diperhitungkan. Karena begitu mudahnya bagi
seseorang untuk melamar pekerjaan secara online, harus ada proses
untuk menyaring pelamar yang tidak memenuhi persyaratan
minimum.
2) Iklan Media
Iklan mengomunikasikan kebutuhan ketenagakerjaan
perusahaan kepada masyarakat melalui media seperti koran, jurnal
perdagangan, radio, televisi, dan billboard. Sebuah iklan
menciptakan kesadaran, memunculkan ketertarikan dan mendorong
para calon untuk mencari informasi lebih banyak mengenai
perusahaan dan peluang kerja yang diberikannya. Bentuk
umum tradisional dari iklan yang memberikan liputan luas dengan
biaya relatif rendah adalah iklan koran. Iklan tersebut harus berisi
hal yang membuat karyawan berpotensial tertarik pada pekerjaan
dan organisasi tertentu. Pesan tersebut harus pula menunjukkan
bagaimana pelamar harus memberi respons, seperti melamar secara
pribadi, lewat telepon, lewat surat, atau mengirimkan resume
melalui faksimili atau e-mail.
3) Agen Tenaga Kerja
Agen tenaga kerja adalah organisasi yang membantu
perusahaan merekrut karyawan dan pada saat yang sama menolong
orang dalam usaha mereka mencari pekerjaan.
a) Agen Tenaga Kerja Swasta. Agen tenaga kerja swasta,
sering disebut head hunter, dikenal karena merekrut para
karyawan kerah putih dan menawarkan layanan penting dalam
membawa para pelamar berkualitas sekaligus juga posisi
 lowong, selain itu agen tenaga kerja swasta juga memanfaatkan
untuk hampir setiap jenis posisi.
b) Agen Tenaga Kerja Publik. Agen tenaga kerja publik kini
semakin terlibat dalam mencocokkan orang dengan posisi
teknis, profesional, dan manajerial. Beberapa agen
menggunakan sistem pencocokan pekerjaan terkomputerisasi
untuk membantu proses perekrutan, dan mereka memberikan
layanan-layanan mereka tanpa baiaya untuk pemberi kerja
maupun karyawan prospektif.
4) Bursa Kerja
Bursa kerja adalah metode perekrutan yang dilaksanakan oleh
pemberi kerja tunggal atau sekelompok pemberi kerja untuk
menarik pelamar ke satu lokasi untuk wawancara.
Dari sudut pandang pemberi kerja, keunggulan utama bursa
kerja adalah peluang untuk bertemu dengan banyak sekali kandidat
dalam waktu singkat.
Di sisi lain para pelamar bisa mendapatkan akses mudah ke
sejumlah pemberi kerja. Bursa kerja seringkali diorganisasikan oleh
universitas untuk membantu para mahasiswa memperoleh
pekerjaan. Para pemberi kerja dari berbagai organisasi berkumpul
pada satu lokasi di kampus. Para mahasiswa dari beragam disiplin
ilmu yang ada di universitas tersebut secara keseluruhan terwakili.
Para pemberi kerja dan para mahasiswa bisa bertemu untuk
menjawab pertanyaan dan menyerahkan resume.

5) Magang
Magang adalah bentuk khusus perekrutan yang melibatkan
penempatan mahasiswa pada pekerjaan sementara tanpa adanya
kewajiban bagi perusahaan untuk memperkerjakan mahasiswa
 secara tetap maupun kewajiban untuk memberi mahasiswa posisi
tetap dalam perusahaan tersebut setelah yang bersangkutan lulus.
6) Perusahaan Pencari Eksekutif
Perusahaan pencari eksekutif (executive search firm) adalah
organisasi yang digunakan beberapa perusahaan untuk mencari para
profesional dan eksekutif ketika sumber lainnya terbukti tidak
cukup. Diperkirakan bahwa perusahaan pencari eksekutif
menangani lebih dari separuh lowongan posisi senior secara
keseluruhan.
Ada dua jenis perusahaan pencari eksekutif:
a) Perusahaan Pencari Kontingensi
Perusahaan Pencari Kontingensi menerima fee hanya atas dasar
penempatan yang sukses dari kandidat pada suatu lowongan
pekerjaan. Fee perusahaan pencari umumnya adalah persentase
kompensasi tahun pertama seorang eksekutif hasil pencarian.
Klien membayar pengeluaran sebagaimana juga fee. Perekrut
kontingensi bekerja ketika ada kebutuhan mendesak untuk
mengisi suatu pekerjaan, lowongan terbuka untuk posisi yang
sulit, atau ketika eksekutif penarikan karyawan ingin tahu
mengenai talenta terbaik ketika orang tersebut muncul, terlepas
dari ada tidaknya lowongan.
b) Perusahaan Pencari Tetap
Perusahaan Pencari Tetap ( retained search firm) dianggap
sebagai konsultan bagi perusahaan klien mereka, bekerja atas
dasar kontrak eksklusif, dan biasanya merekrut para eksekutif
bisnis puncak.
Industri pencarian eksekutif telah berkembang dari sekedar
layanan perekrutan dasar menjadi profesi yang begitu canggih yang
menjalankan peran yang sangat luas. Perusahaan tersebut
membantu organisasi menentukan kebutuhan sumber daya
 manusianya, menyusun paket kompensasi, dan merevisi struktur
organisasi.
7) Open House
Open house merupakan alat perekrutan yang penting, terutama pada
saat pengangguran sedikit. Perusahaan mempertemukan para calon
karyawan potensial dengan para perekrut dalam suasana hangat dan
santai. Open house lebih murah dan lebih cepat dibandingkan
menarik karyawan melalui agen perekrutan, dan cara tersebut juga
lebih popular dibandingkan bursa kerja.
8) Perekrutan Acara
Perekrutan Acara (event recruiting) mengharuskan para perekrut
untuk menghadiri acara di mana orang yang dicari perusahaan
hadir. Perekrutan acara memberi perusahaan peluang untuk
menyampaikan citranya.
Keunggulan dari metode perekrutan secara eksternal adalah:
1) Memiliki gagasan dan pendekatan baru
2) Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan
spesifikasi pengalaman
3) Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan
yang sekarang.
Kelemahan dari perekrutan secara eksternal adalah:
1) Moral dan komitmen karyawan rendah
2) Keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan
3) Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada
kesempatan untuk promosi.
4) Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi.
5) Waktu perekrutan relatif lama.
6) Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.
2.1.7 Proses rekrutmen
Ketika perencanaan sumber daya manusia mengindikasikan adanya
kebutuhan akan karyawan, perusahaan bisa mengevaluasi alternatif
penarikan karyawan. Jika alternatif tidak layak, maka proses perekrutan
pun dimulai. Biasanya, perekrutan dimulai ketika manajer mengeluarkan
 permintaan karyawan (employee requisition), sebuah dokumen yang
merinci nama pekerjaan, departemen, tanggal karyawan dibutuhkan untuk
bekerja, dan rincian lainnya.

Gambar 1. Proses Rekrutmen (Mondy,2008)

Konsep di atas menggambarkan proses rekrutmen berawal dari
perencanaan sumber daya manusia yang secara sederhana mengestimasi
secara sistematik kebutuhan dan suplai tenaga kerja organisasi masa yang
akan datang. Adanya kebutuhan karyawan dari organisasi membuka
peluang atau lowongan pekerjaan dengan persyaratan yang telah ditetapkan
sesuai dengan jabatan.
Sumber rekrutmen adalah tempat di mana para kandidat yang
memenuhi syarat berada, seperti perguruan tinggi dan perusahaan pesaing.
Kemudian rekrutmen dilakukan dengan metode tertentu atau cara spesifik
yang digunakan untuk menarik para karyawan potensial ke dalam
perusahaan, seperti rekrutmen online.

2.1.8 Kendala Rekrutmen

 Kiranya perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa dalam menjalankan
tugasnya mencari calon pegawai, para pencari tenaga kerja suatu organisasi
harus menyadari bahwa menghadapi berbagai kendala. Kendala ini muncul
dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan mencari tenaga kerja
sendiri, dan faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana
organisasi bergerak (Siagian, 2006,p104).
a. Faktor Organisasional
Beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam
proses rekrutmen antara lain:
1) Kebijaksanaan promosi dari dalam
Dengan kebijaksanaan ini lowongan yang ada diisi oleh para
pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi, tentunya para
pencari tenaga tidak usah lagi mencari sumber tenaga diluar
organisasi. Sehingga kemungkinkan memperoleh tenaga baru
dengan pandangan, pendekatan, keahlian, dan keterampilan baru
sangat terbatas.
2) Kebijaksanaan tentang imbalan
Dengan kebijaksanaan ini para pencari tenaga kerja baru hanya
dapat menawarkan tingkat penghasilan tertentu kepada para
pelamar berdasarkan kebijaksanaan yang berlaku bagi organisasi.
3) Kebijaksanaan tentang status kepegawaian
Maksud dari kebijaksanaan ini ialah ketentuan para pegawai
harus bekerja penuh bagi organisasi ataukah dimungkinkan bekerja
separuh waktu. Dengan kebijaksanaan seperti ini para pencari
tenaga kerja hanya mencari pelamar yang bersedia bekerja secara
purna waktu bagi organisasi yang akan memperkerjakannya.
4) Rencana sumber daya manusia
Rencana ini memberi petunjuk tentang lowongan yang
bagaimana sifatnya yang diisi dari dalam dan lowongan yang
bagaimana akan diisi melalui rekrutmen dari luar. Dengan rencana
demikian akan membatasi langkah dan tindakan para pencari tenaga
kerja, mereka harus mematuhi apa yang telah ditetapkan.
b. Kebiasaan pencari tenaga kerja
Para pencari tenaga kerja mungkin saja sudah mempunyai
kebiasaan tertentu. Segi negatif dari kebiasaan, yang merupakan
kendala dalam proses rekrutmen ialah kecenderungan berbuat
kesalahan yang sama terutama apabila kesalahan yang pernah dibuat
tidak mempunyai dampak negatif kuat bagi organisasi.
c. Kondisi eksternal
1) Tingkat pengangguran
Ketika tingkat pengangguran tinggi, para pencari tenaga kerja
dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pelamar.
Sebaiknya, ketika tingkat pengangguran rendah, pencari tenaga
kerja tidak tepat kalau ”jual mahal” karena pencari pekerja tidak
terlalu sulit untuk memperoleh pekerjaan yang sesuai dengan
pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
2) Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru dengan organisasi
lain yang bergerak di bidang kegiatan yang sama atau menghasilkan
barang dan jasa sejenis
Analisis tentang kedudukan relatif suatu organisasi turut
menetukan sikap para pencari tenaga kerja dalam
menyelenggarakan rekrutmen.
3) Langka tindaknya keahlian atau keterampilan tertentu
Di pasaran kerja, tersedia atau tidaknya orang memilih
pengetahuan dan keterampilan tertentu itu tidaklah konstan, bisa
saja suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memeilki keahlian
tertentu. Dengan demikian sikap dan tindakan para pencari tenaga
kerja baru berbeda dibandingkan jika tidak menghadapi suasana
kelangkaan.
4) Proyeksi angkatan kerja pada umumnya
Hal ini berkaitan dengan berbagai faktor demografi, seperti laju
pertumbuhan penduduk, jenis kelamin, jumlah dan jenis keluaran
lembaga pendidikan. Dari proyeksi tersebut para pencari tenaga
 kerja dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak
dan dengan kualifikasi tertentu.
5) Peraturan perundang-undangan dibidang ketenegakerjaan
Berbagai peraturan perundang-undangan merupakan faktor
eksternal yang harus diperhitungkan dan di taati. Misalnya,
ketentuan mengenai upah minimim, upah lembur, ketentuan
memperkerjakan wanita dalam persentase tertentu, hak cuti
pegawai.
6) Praktek rekrutmen oleh organisasi lain
Kondisi ideal dalam dunia keniagaan ialah apabila semua
organisasi menerapkan norma etika yang telah disepakati bersama.
Akan tetapi dalam kenyataan tidak selalu demikian, banyak praktek
pengelolaan organisasi, termasuk rekrutmen yang melanggar norma
etika.
7) Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru
Peranan informasi tentang analisis pekerjaan adalah sangat
penting, dengan informasi ini para pencari kerja tidak lagi semata-
mata berpedoman kepada keinginan manajer yang akan
memperkerjakan tenaga baru itu kelak, tetapi sudah
memperhitungkan faktor lain yang memang harus diperhitungkan.

2.1.9 Rekrutmen yang Efektif

Rekrutmen dikatakan efektif apabila:
a. Membuat analisa jabatan.
b. Menentukan kualifikasi dari calon karyawan yang dibutuhkan.
c. Mencantumkan spesifikasi ini pada lowongan pekerjaan yang
dipubikasikan sehingga para pelamar dapat mempertimbangkannya.
d. Mencocokkan karakteristik pelamar yang ada baik pengetahuan,
keterampilan, pengalaman dan lain-lain dengan klualifikasi yang
dibutuhkan.
 e. Melakukan test atau interview dengan mengacu kepada spesifikasi
jabatan yang sudahada serta kualifikasi yang dibutuhkan.
f. Agar rekrutmen efektif, tidak saja harus mempertimbangkan
kebutuhan organisasi tetapi harus juga memperhatikan kepentingan
masyarakat dan individu.
g. Pada proses rekrutmen harus disesuaikan antara kemampuan pelamar
kerja dan deskripsi pekerjaan yang ada.
h. dalam mengembangkan kebijakan rekrutmen juga perlu
memperhatikan struktur dan fungsi pasar tenaga kerja internal dan
eksternal.

2.2 Seleksi
2.2.1 Definisi Seleksi
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja
yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Menurut
pendapat lain dikemukakan bahwa pengertian dari seleksi ialah:
“The selection process is a series of specific steps used to decide
which recruits should be hired”(Werther&Davis, 1996).
Seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang
diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini
didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan
(Malayu Hasibuan,2009).
Menurut Dale Yoder (1981,p 291), “Selection is the process by with
candidates for employement are divided into two those who be affered
employed and who will not.”Seleksi adalah suatu proses ketika calon
karyawan dibagi dua bagian, yaitu yang akan diterima dan yang ditolak.
“The selection process is a series of specific steps used to decide which
recruits should be hired” (Werther & Davis, 1996). Proses seleksi adalah
 serangkaian langkah spesifik yang digunakan untuk menentukan calon
pekerjaharus dipekerjakan.
Menurut Mitton M. Mandel, “The carefull selection and placement of
employees to make sure that they are physically, mentally and
temperamentally fitted to the jobs the are expected to do, to make sure that
new employees can reasonally be expected to develop to develop into
desirable employees, and so that there will be a minimum number of
square pigs in round holes.” Seleksi atau pemilihan yang cermat dan
penempatan karyawan membuat mereka secara fisik, mental, dan
tempramen sesuai dengan pekerjaan yang mereka harapkan, membuat
karyawan baru dapat berkembang sesuai keinginan mereka sehingga akan
memperkecil jumlah karyawan yang tidak pada tempatnya.
Proses seleksi adalah serangkaian langkah spesifik yang digunakan
untuk menentukan calon pekerjaharus dipekerjakan. Proses dimulai ketika
calon pekerja melamar pekerjaan dan berakhir dengankeputusan
perekrutan. Meskipun proses perekrutan akhir dibuat oleh atasan langsung
atau managerdalam banyak kasus, departemen sumber daya manusia
mengevaluasi pelamar dalam hal kesesuaianpotensi mereka melalui
penggunaan prosedur yang valid.

2.2.2 Tujuan dan Fungsi Seleksi

Mondy dan Noe (1993) mengatakan bahwa tujuan seleksi adalah untuk
memasangkan secara tepat antara individu pelamar dengan pekerjaan atau
posisi yang ditawarkan. Apabila pemasangan tersebut tidak tepat sehingga
seorang individu terlalu atau kurang memenuhi syarat pekerjaan atau untuk
alasan lain dia tidak cocok dengan pekerjaan maka dia mungkin akan
meninggalkan organisasi tersebut kelak.
Seleksi penerimaan karyawan baru bertujuan untuk mendapatkan hal-
hal berikut.
a. Karyawan yang qualified dan potensial.
 b. Karyawan yang jujur dan berdisiplin.
c. Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat.
d. Karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja.
e. Karyawan yang memenuhi persyaratan undang-undang perburuhan.
f. Karyawan yang dapat bekerja sama baik secara vertikal maupun
horizontal.
g. Karyawan yang dinamis dan kreatif.
h. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi.
i. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya.
j. Mengurangi tingkat absensi dan turnover karyawan.
Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan karyawan
yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan yang akan
dapat puas serta berkembang dalam jabatan yang bersangkutan.

2.2.3 Tahapan Seleksi

a. Wawancara Pendahuluan
Tujuan dari wawancara ini adalah untuk menyisihkan mereka yang
sudah jelas tidak memenuhi persyaratan posisi. Sebagai contoh, sebuah
posisi mungkin membutuhkan persyaratan khusus seperti menjadi
certified public account (CPA). Jika wawancara menunjukkan bahwa
pelamar yang bersangkutan tidak memiliki CPA, diskusi lebih lanjut
berkenaan dengan posisi tersebut akan membuang waktu perusahaan
maupun si pelamar.
b. Pemeriksaan Lamaran
Tujuannya untuk memilih surat lamaran dan mengelompokkan surat
lamaran yang memenuhi syarat dan surat lamaran yang tidak memenuhi
syarat. Formulir lamaran biasanya berisi bagianuntuk nama, alamat,
nomor telepon, wajib militer, pendidikan, dan riwayat kerja.
c. Tes Seleksi
Tes ini merupakan untuk tes penilaian bakat, kepribadian, kemampuan,
dan motivasi para karyawan potensial yang memungkinkan para
 manajer dalam memilih karyawan yang sesuai dengan posisi yang
dibutuhkan.
d. Wawancara kerja
Adalah perbincangan berorientasi tujuan dimana pewawancara pelamar
saling bertukar informasi. Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui
sebagaimana jauh kemampuan praktis pelamar dalam mengerjakan
pekerjaan dan juga untuk memperoleh gambaran apakah pelamardapat
diajak bekerja sama atau tidak.
e. Penilaian akhir
Tujuannya untuk melakukan evaluasi terhadap hasil serangkaian tes
dan wawancara untuk menentukan apakah kandidat diterima atau
ditolak. Yang juga ditindak lanjuti dengan memperhatikan hasil tes
kesehatan.
f. Pemberitahuan dan wawancara akhir
Kandidat yang diterima dipanggil untuk mengikuti wawancara akhir
untuk diterangkan mengenai berbagai kebijakan perusahaan, seperti
misalnya masalah gaji.
g. Penerimaan
Kandidat menerima surat keputusan tentang diterimanya kandidat
untuk menjadi bagian dari perusahaan.
Proses seleksi ini tidak mutlak harus sesuai dengan urutan yang telah
disebutkan di atas, setiap perusahaan memiliki proses seleksi yang berbeda-
beda sesuai dengan kebutuhan perusahaan masing-masing.

2.2.4 Pendekatan Seleksi

a. Successive Hurdles Selection Approach
Pendekatan ini mengharuskan setiap calon karyawan untuk mengikuti
semua prosedur seleksi secara bertahap. Setiap tahapan seleksi, pelamar
diuji dan dievaluasi oleh tim seleksi. Hanya calon yang lulus dari
seleksi tahap pertama dapat mengikuti tahap selanjutnya, demikian
seterusnya.
b. Compensatory Selection Approach
Dalam pendekatan ini, setiap calon karyawan diberi kesempatan yang
sama untuk mengikuti seluruh prosedur seleksi. Nilai dari setiap seleksi
 dikumpulkan dan nilai yang terbesarlah yang diterima di perusahaan.
Dengan pendekatan ini, semua kelebihan dan kelemahan calon
karyawan dapat diketahui dan dapat dicari yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
2.2.5 Tantangan seleksi
a. Tantangan-tantangan Suply
Semakin besar jumlah pelamar yang qualified maka akan
semakinmudah bagi departemen personalia untuk memilih karyawan
baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya banyak lowongan jabatan,
seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit
dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak
leluasa memilih calon karyawan terbaik.
b. Tantangan-tantangan Ethis
Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian
komisidan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya
merupakantantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar ethis ini
dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.
c. Tantangan-tantangan Organisasional
Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana
organisasi berupaya untuk mencapai tujuan dan sasarannya.Secara
alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan, sepertianggaran atau
sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi prosesseleksi.
Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik
organisasi juga merupakan batasan.

2.2.6 Penyeleksi
Kendala penyeleksi adalah kesulitan mendapatkan penyeleksi yang benar-
benar qualified, jujur, dan objektif penilaiannya. Penyeleksi sering
 memberikan nilai atas pertimbangan peranannya, bukan atas fisis pikirnya,
bahkan pengaruh efek “halo” sulit dihindarkan.

2.3 Orientasi
2.3.1 Definisi Orientasi
Hasil dari proses seleksi adalah penerimaan dan penolakan. Karyawan
yang diterima bisa jadi sudah memahami dengan baik mengenai aspek
umum organisasi, seperti strategi, kompensasi, peraturan, dan sebagainya.
Namun ada juga karyawan yang belum mengerti budaya dalam organisasi
tersebut. Sedikit banyak dari mereka pasti mengalami kecemasan terkait
masalah interpersonal dan hal yang berhubungan dengan pekerjaan
barunya.
Setelah karyawan diterima, organisasi harus bertanggungjawab untuk
mengembangkan potensi karyawan. Sebagai tahap awal, karyawan
memerlukan proses orientasi agar dapat beradaptasi dengan lingkungan
barunya. Program orientasi atau sering disebut dengan induksi adalah
program memperkenalkan karyawan baru dengan peranan atau kedudukan
mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain
(Handoko,2009,p104).
“Orientation is the initial training and devolepment effort for new
employees that strives to inform them about the company, the job, and the
work group” (Mondy, 2005). Orientasi adalah upaya pelatihan dan
pengembangan awal bagi para karyawan baru yang memberi mereka
informasi mengenai perusahaan, jabatan, dan kelompok kerja. Orientasi
dapat diartikan sebagai proses yang ditujukan untuk memperkenalkan
dengan rekan kerja atau proses pengenalan dengan karyawan lama.
“This lesson may apply to new employees impressions of their
employers, and orientation programs give organizations an opportunity to
begin the relationship with a good start” (Mondy, 2005). Orientasi dapat
 memberi kesan para karyawan baru terhadap para atasan mereka, dan
program orientasi memberi organisasi sebuah kesempatan untuk memulai
hubungan dengan awal yang baik.
Dapat juga didefinisikan sebagai kegiatan untuk memperkenalkan
karyawan baru dengan rekan kerjanya dan dengan organisasi, yaitu
informasi mengenai tujuan, sejarah, philosophy, prosedur, dan aturan,
mengkomunikasikan kebijaksaan SDM yang penting. Misalnya, jam kerja,
prosedur penggajian, persyaratan kerja lembur, fasilitas dan tunjungan
perusahaan, meninjau ulang tugas-tugas dan tanggung jawab karyawan
menyediakan tour kunjungan fisik di dalam organisasi, dan
memperkenalkan karyawan itu kepada pimpinan dan rekan kerjanya.
Seseorang disebut sebagai karyawan baru karena dia baru diterima, dia
dipromosikan atau dia dipindahkan dari unit yang lain.
Salah satu hal yang tercakup dalam program orientasi adalah adanya
masa percobaan. Pada Perjanjian Kerja untuk Waktu Tidak Tertentu dapat
mensyaratkan masa percobaan kerja paling lama 3 (tiga) bulan. Perjanjian
Kerja untuk Waktu Tidak Tertentu mengatur tentang hubungan kerja antara
perusahaan dengan karyawan tetap. Calon karyawan yang terikat perjanjian
kerja untuk waktu tidak tertentu yang dapat menyelesaikan masa percobaan
dan dinyatakan lulus dapat menjadi karyawan tetap. Masa percobaan
dihitung sebagai masa kerja karyawan.

2.3.2 Tujuan Orientasi (Mondy, 2005)

Format orientasi bersifat unik untuk setiap organisasi/perusahaan. Namun
beberapa kegunaan dasar diuraikan sebagai berikut:
a. Situasi Pekerjaan (The Employment Situation)
Karyawan baru perlu mengetahui bagaimana jabatannya diselaraskan
ke dalam struktur organisasi dan tujuan perusahaan.
b. Kebijakan dan Aturan Perusahaan (Company Policies and Rules)
 Para karyawan harus memahami kebijakan dan aturan yang terkait
dengan jabatannya masing-masing.
c. Kompensasi dan Keuntungan (Compentation and Benefits).
Para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh informasi
mengenai sistem imbalan. Manajemen biasanya menyediakan informasi
ini selama proses rekruitmen dan seleksi dan sering di review (diulang
kembali) pada masa orientasi
d. Budaya Perusahaan (Corporate Culture).
Budaya perusahaan mencerminkan panduan perilaku bagi para
karyawan yang meliputi segala sesuatu mulai dari cara berpakaian
hingga cara berbicara.
e. Keanggotaan Tim (Team Membership).
Kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru untuk bekerja dan
berkontribusi dalam tim perlu diperkuat.
f. Pengembangan Karyawan (Employee Devolepment).
Para karyawan perlu disadarkan akan pentingnya kemampuan untuk
menguasai pengetahuan dan keterampilan yang terus-menerus berubah.
g. Sosialisasi (Sosialization).
Untuk mengurangi kecemasan yang mungkin dialami para karyawan
baru, perusahaan harus mengambil langkah untuk mengintegrasikan
mereka ke dalam organisasi informal.

2.3.3 Pelaksanaan Program Orientasi (H. Hadari Nawawi)

Program orientasi dapat dilakukan dalam dua bentuk atau tingkatan
penyelenggaraannya. Kedua tingkatan tersebut adalah :
a. Orientasi Tingkat Organisasi atau Perusahaan
Kegiatan organisasi yang dimaksudkan pada tingkat ini adalah yang
diselengarakan oleh organisasi atau perusahaan, untuk semua pekerja
baru yang diterima dalam suatu periode tertentu. Pada tingkat ini
orientasi diselenggarakan dengan materi yang bersifat umum, karena
diperlukan oleh semua pekerja baru. Materi tersebut perlu dirancang
dengan memberikan kesempatan pada semua atau sebagian besar
manejer ikut serta, untuk memberikan penjelasan yang agak rinci
mengenai tugas dan taggung jawab unit kerjanya masing-masing, dan
hubungannya dengan unit kerja yang lain secara operasional. Kemudian
harus disediakan juga kesempatan bagi top manajer atau seseorang
yang mewakilinya untuk menyampaikan tentang organisasi atau
perusahaan secara menyeluruh.
Pelaksanaan orientasi tingkat organisasi lebih sering dilakukan
orientasi tipe induksi. Yaitu tahap awal karyawan baru mempelajari apa
yang akan dilakukan, di mana tempat meminta bantuan, dan apa
peraturan, kebijakan, dan prosedur yang penting, dan seterusnya.
Tahap induksi (induction) dan orientasi melibatkan interaksi antara
karyawan baru, penyelianya langsung, dan program orientasi formal.
Dalam aktivitas ini karyawan baru biasanya mempelajari hal-hal
berikut:
1) Sejarah organisasi
Keberadaan suatu organisasi tidak dapat dilepaskan dari sejarahnya.
Melalui pemahaman sejarah organisasi, para pegawai baru
mengetahui posisi organisasi sekarang dan ke arah mana organisasi
akan bergerak kedepan.
2) Deskripsi produk dan jasa yang dihasilkan organisasi
Setiap pegawai baru harus mengetahui dengan tepat produk
organisasi dan proses yang ditempuh untuk menghasilkan produk
tersebut. Sasarannya adalah agar dengan mengetahui proses itu,
kegiatan berlangsung dengan efisien dan efektif.
3) Struktur, otoritas, dan hubungan tanggung jawab di dalam
organisasi.
 Pemilihan struktur organisasi tertentu dimaksudkan untuk dua
kepentingan utama, yaitu:
a) Mewadahi semua kegiatan yang melembaga berdasarkan
prinsip organisasi yang rasioanal
b) Memperlancar jalannya interaksi antar orang dan berbagai
satuan kerja sedemikian rupa sehingga seluruh komponen
organisasi bergerak ssebagai suatu kesatuan yang bulat
meskupun didasarkan pada hubungan yang simbiotik.
Kedua hal tersebut perlu dipahami oleh para karyawan baru
karena dengan demikian mereka mengetahui secara pasti dimana
kedudukan meraka dan peranan apa yang diharapkan dari mereka.
4) Hukum, peraturan, dan kebijakan mengenai hal seperti
keselamatan kerja, jam makan siang, dan metode komunikasi
formal.
Setiap organisasi digunakan nomenklatur dan titelatur tertentu.
Pemahaman tentang berbagai nomenklatur juga dirasakan penting
untuk kepentingan pemanfaatan jalur komunikasi secara efektif.
5) Kebijakan sumber daya manusia yang meliputi kompensasi,
tunjangan, dan jasa karyawan lainnya.
Selama masa pengenalan, pegawai baru tentu ingin mengetahui
berbagai hal yang menyangkut pemenuhan kepentingannya.
Berbagai kepentingan pegawai baru itu meliputi:
a) Penghasilan
b) Jam kerja
c) Hak cuti
d) Fasilitas yang disediakan
e) Pendidikan dan pelatihan
f) Perihal pensiun
6) Menjumpai rekan karyawan lainnya secepatnya.
 Seorang pegawai baru agar merasa diterima sebagai keluarga
dan tidak sebagai orang luar, pegawai baru tersebut perlu segera
diperkenalkan kepada berbagai pihak, terutama dengan orang
dengan siapa dia akan sering berhubungan dalam rangka
pelaksanaan tugasnya kelak.
Proses orientasi dan pengalaman kerja karyawan yang pertama
kalinya mempunyai efek signifikan pada komitmen karir jangka
panjang karyawan terhadap organisasi. Faktor yang paling krusial
adalah pengharapan. Yaitu, individu memiliki harapan tertentu dari
organisasi dan organisasi juga mempunyai harapan tertentu dari
karyawan baru. Apabila harapan ini saling bersesuaian, iklim kerja
yang baik antara karyawan dan organisasi telah terbentuk dan apabila
pengharapan tersebut bersimpangan, bentuk ketidakpuasan dapat
berkembang, menciptakan tekanan, stres, yang kemungkinan dapat
menyebabkan terminasi.
b. Orientasi Tingkat Departemen (unit kerja)
Orientasi pada tingkat ini sifatnya harus operasional dan kongkrit,
yang dilakukan oleh masing-masing unit kerja yang mendapat
penempatan pekerjaan baru, yang sejak awal sudah dapat diketahui
melalui hasil perencanaan SDM. Oleh karena tujuannya bermaksud
membantu para pekerja baru agar bekerja secara efektif dan efisien,
maka materinya harus yang relevan dengan tugas departemen (unit
kerja) masing-masing, sebagaimana terdapat didalam deskripsi dan atau
spesifikasi pakerjaan atau jabatan. Disamping itu juga orientasi pada
tingkat ini perlu memperjelas jaringan kerja dan hubungan sosial yang
dikembangkan unit kerja masing-masing
Pada orientasi ini lebih sering dilaksanakan tipe orientasi
sosialisasi. Sosialisasi adalah yang berjangka lebih panjang di mana
karyawan baru mempelajari norma sistem nilai dan pola perilaku yang
disyaratkan organisasi dan kelompok.
Upaya departemen sumber daya manusia membantu
mengintegrasikan karyawan baru ke dalam organisasi dan
memungkinkan sosialisasi berlangsung. Sosialisasi (socialization)
adalah proses berkesinambungan melaluinya para karyawan mulai
memahami dan menerima nilai, norma, dan keyakinan yang dianut oleh
orang lainnya di dalam organisasi.
Tujuan umum sosialisasi meliputi tiga aspek, yaitu perolehan
keahlian dan kemampuan kerja, penerapan perilaku peran yang tepat,
dan penyesuaian terhadap norma dan nilai kelompok kerja. Dengan
demikian, di samping memenuhi persyaratan khusus pekerjaan,
karyawan baru biasanya menemui nilai baru, hubungan pribadi yang
baru, dan model perilaku yang baru. Karena pengalaman awal dalam
sebuah perusahaan dapat menjadi sangat penting bagi perilaku
karyawan di masa mendatang.
Sosialisasi lazimnya berlangsung pada saat seorang individu
pertama kali memasuki sebuah organisasi. Biasanya, program orientasi
mengajarkan individu mengenai dasar perilaku yang dapat diterima
karyawan baru ketika menjumpai anggota organisasi yang lain,
mempelajari kebijakan yang berhubungan dengan kehadiran dan
keterlambatan, dan mendengarkan filosofi serta tujuan organisasi.
Sosialisasi juga berlangsung pada saat seorang individu naik jabatan
atau menjadi lebih sentral perannya di dalam organisasi sebagai akibat
meningkatnya senior atau pengalamannya. Para manajer harus
memikirkan aktivitas pelatihan dan pengembangan tertentu
mensosialisasikan karyawan mereka. Mereka harus menentukan apakah
mereka menginginkan perilaku karyawan baru yang inovatif ataukah
 penyesuaian diri, dan apa hasil strategi sosialisasi dalam hasil yang
diinginkan.

2.3.5 Kendala Orientasi

Setiap karyawan pasti memiliki karakteristik berbeda. Terkadang ada
karyawan yang kurang bisa untuk beradaptasi dengan lingkungan barunya
secara baik. Ada juga karyawan yang segan untuk mengembangkan
kemampuannya karena mereka berfikir bahwa masih menjadi karyawan
baru. Sehingga semua itu akan menjadi kendala dalam proses oerientasi
karyawan baru.
2.3.6 Orientasi yang efektif
Komponen penting dari sistem orientasi yang efektif adalah :
a. Persiapan bagi karyawan baru
Karyawan baru harus merasa bahwa mereka dimiliki dan penting
bagi organisasi. Baik atasan langsung maupun unit Sumber Daya
Manusia harus siap memberikan presepsi ini kepada setiap karyawan
baru.
b. Menyediakan karyawan baru dengan informasi yang dibutuhkan
Terkadang karyawan baru menerima sejumlah besar informasi
yang mereka tidak butuhkan secara langsung, dan mereka gagal
mendapatkan informasi yang mereka butuhkan untuk hari pertama di
pekerjaan baru mereka. Beberapa organisasi mensistematiskan proses
ini dengan membuat suatu daftar periksa untuk orientasi (checklist).
Daftar periksa ini dapat memastikan bahwa hal-hal yang penting
sudah dipenuhi pada satu waktu, mungkin minggu pertama. Untuk
membantu mereka memahami organisasi secara menyeluruh, karyawan
baru sebaiknya juga melakukan orientasi terhadap budaya organisasi.
Hal penting lainnya dari informasi perkenalan adalah dengan
memberikan karyawan baru kebijakan-kebijakan, peraturan kerja, dan
nilai tambah dari perusahaan.
c. Menyampaikan informasi orientasi secara efektif
 Manajer serta perwakilan dari Sumber Daya Manusia harus
menetapkan cara yang paling tepat untuk menyampaikan informasi
orientasi. Satu kegagalan yang umum terjadi dalam banyak program
orientasi adalah kelebihan informasi.
d. Evaluasi dan tindak lanjut
Program orientasi yang sistematis harus mempunyai tahap
evaluasi dan pengenalan kembali setelah satu titik tertentu dari orientasi
awal.
 DAFTAR PUSTAKA

Gomes, F 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, ANDI, Yogyakarta.

Hadari, H 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, Gadjah Mada University Press,
Yogyakarta
Handoko,T 1987, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, BPFE
Yogyakarta, Yogyakarta.
Mondy, RW, Noe, RM & Mondy, JB 2005, Human Resources Management. Pearson
Prentice-Hall. New Jersey.
Orientasi 2010, Program Orientasi dan Penempatan Karyawan, viewed 21 March
2012, <http://martinben89.blogspot.com/2010/07/program-orientasi-dan-
penempatan.html>.
Orientasi kerja 2010, Manajemen Sumberdaya Manusia, viewed 6 March 2012,
<http://jurnal-sdm.blogspot.com/2010/04/orientasi-kerja-karyawan-definisi-
dan.html>.
Orientasi kerja,n.d, Manajemen Sumberdaya Manusia, viewed 6 March 2012, <
http://www.pinasthika.co.id/index.php?
option=com_content&view=article&id=52%3Aartikel-2&catid=1%3Alatest-
news&Itemid=62>.
Orientasi,n.d., viewed 26 March 2012, <www.portalhr.com>
Panggabean, M 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Ghalia Indonesia, Bogor.
Rekrutmen 2009, viewed 21 March 2012,
<http://artikelduniakerja.wordpress.com/2009/08/31/proses-rekrutmen-yang-
efektif/>.
Rekrutmen 2011, Manajemen Sumberdaya Manusia, viewed 6 March 2012,
<http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2011/05/26/manajemen-sdm-
%E2%80%9Crekrutmen%E2%80%9D/>.
Rekrutmen 2011, viewed 21 March 2012,
<http://juliharyono.wordpress.com/2011/12/22/recruitment-and-selection/>.
Rekrutmen 2012, viewed 21 March 2012,
<http://indonesiannursing.com/2012/01/rekrutmen-dan-seleksi-sdm-
kesehatan/>.
Robert L. Mathis, John H. Jackson 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta.. Penerbit Salemba Empat.
Sondang, P 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.
<http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_sumber_daya_manusia>.
www.bayuairlangga.dosen,narotama.ac.id