STRATEGI KORPORAT AGRIBISNIS

TUGAS HARIAN KELOMPOK

“Perumusan dan Analisis Strategi PT Astra Agro Lestari Tbk”

Oleh :

Kelompok I

Dinda Aslam Nurul Hida H3501202026

M Fariz Afif Hasibuan H3501202001
Puspita Mardika Lestari H351194101

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2021
 I PENDAHULUAN

Sebuah organisasi agar dapat bertahan dan bersaing, Pertama, organisasi

harus berpikir strategis, yang tidak pernah dilakukan sebelumnya. Kedua,
organisasi harus menerjemahkan inputnya untuk strategi efektif guna
menanggulangi lingkungannya yang telah berubah. Ketiga, organisasi harus
mengembangkan alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan bagi
pemakaian dan pelaksanaan strateginya. Perencanaan strategis dapat membantu
berpikir dan bertindak strategis bagi pemimpin dan manajer organisasi publik dan
nirlaba. Perencanaan strategis merupakan proses yang digunakan untuk
mengevaluasi peluang dan resiko serta menentukan kekuatan dan kelemahan
dalam usaha untuk mendefinisikan misi perusahaan, membentuk sasaran jangka
panjang dan merumuskan strateginya (Durbin dan Ireland 1993). Menurut Kaplan
dan Norton (1996) para manajer menjalankan perencanaan strategis sebagai
proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam upaya menyediakan
nilai bagi konsumen untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan.
Perencanaan strategi adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan
menjaga agar sasaran, keahlian dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang
pasar yang terus berubah. Serta tujuannya adalah untuk membentuk dan
menyempurnakan bisnis serta produk perusahaan supaya memenuhi sasaran
keuntungan dan pertumbuhan (Kotler 1995). Perumusan strategi merupakan hal
penting dalam kegiatan perusahaan. Perumusan strategi ini dirancang untuk
pencapaian tujuan perusahaan di masa mendatang (Umar 2002). Pada dasarnya
tujuan perusahaan adalah memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya dengan
modal tertentu yang sesuai dengan hukum ekonomi. Keuntungan yang diperoleh
dapat digunakan untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dan
mengembangkan usaha.
Salah satu perumusan strategi perusahaan adalah peluncuran produk baru
yang dapat memuaskan konsumen (Kotler 2002). Setiap tahun perusahaan
mengeluarkan biaya yang cukup besar untuk penelitian dan pengembangan dalam
mengeluarkan produk dan jasa baru kepada konsumen. Sifat dasar penelitian dan
pengembangan yang berhubungan dengan peluncuran produk baru sebagai akibat
dari keinginan perusahaan mempertemukan serta memuaskan kebutuhan dan
keinginan konsumen. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa suatu perusahaan
membutuhkan suatu sistem yang dinamakan pemasaran. Sehingga, perlu
mengetahui perumusan dan strategi perusahaan di PT Astra Agro Lestari Tbk.
 II Perumusan dan Analisis Strategi

Strategi tingkat bisnis adalah tindakan yang diambil perusahaan untuk

mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar atau industri tunggal. Strategi
tingkat korporasi adalah tindakan yang diambil perusahaan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif dengan beroperasi di banyak pasar atau industri secara
bersamaan. Perusahaan yang memilih strategi bisnis kepemimpinan biaya
berfokus pada mendapatkan keuntungan dengan mengurangi biayanya hingga di
bawah semua pesaingnya. Ini tidak berarti bahwa perusahaan ini meninggalkan
bisnis atau strategi perusahaan lain. Terfokus pada single-minded hanya
mengurangi biaya dapat membuat perusahaan membuat produk berbiaya rendah
yang tidak ingin dibeli oleh siapa pun. Namun, perusahaan yang mengejar strategi
kepemimpinan biaya memfokuskan sebagian besar usahanya untuk menjaga agar
biayanya tetap rendah. Banyak perusahaan telah mengejar strategi kepemimpinan
biaya.

II.1 Sumber Keuntungan Biaya

Menurut Barney dan Hestery (2015), perusahaan individu mungkin
memiliki keunggulan biaya dibandingkan pesaingnya karena sejumlah alasan.
Keunggulan biaya dimungkinkan bahkan ketika perusahaan pesaing
menghasilkan produk serupa.

II.1.1Ukuran Perbedaan dan Skala Ekonomi

Skala ekonomi yang signifikan dalam manufaktur, pemasaran,
distribusi, layanan, atau fungsi bisnis lainnya, perusahaan yang lebih besar
(sampai titik tertentu) memiliki keunggulan biaya dibandingkan perusahaan
yang lebih kecil. Skala ekonomi dikatakan ada ketika peningkatan ukuran
perusahaan (diukur dalam hal volume produksi) dikaitkan dengan biaya
yang lebih rendah (diukur dalam hal biaya rata-rata per unit produksi).
Volume produksi yang tinggi juga memungkinkan perusahaan untuk
membangun operasi manufaktur yang lebih besar. Volume produksi tinggi
juga terkait dengan spesialisasi karyawan tingkat tinggi. Karena para pekerja
mengkhususkan diri dalam menyelesaikan tugas yang sempit, mereka dapat
menjadi lebih dan lebih efisien dalam tugas ini, sehingga mengurangi biaya
perusahaan mereka.
Perusahaan yang lebih kecil sering tidak memiliki volume produksi
yang diperlukan untuk membenarkan tingkat spesialisasi karyawan ini.
Volume produksi yang rendah ini adalah salah satu alasan mengapa
perusahaan kecil sering memiliki karyawan yang melakukan beberapa
fungsi bisnis dan sering menggunakan karyawan kontrak luar dan pekerja
paruh waktu untuk mencapai fungsi yang sangat terspesialisasi, seperti
akuntansi, pajak, dan manajemen sumber daya manusia. Perusahaan dengan
volume produksi yang tinggi memiliki kemewahan untuk menyebarkan
biaya overhead ke lebih banyak unit dan dengan demikian mengurangi
 biaya overhead per unit. Biaya rata-rata per unit perusahaan volume besar
lebih rendah daripada biaya per unit rata-rata perusahaan volume kecil.

II.1.2Perbedaan Ukuran dan Diseconomies Of Scale

Skala ekonomi dapat menghasilkan keuntungan biaya bagi perusahaan
yang lebih besar, diseconomies of scale yang penting sebenarnya dapat
meningkatkan biaya jika perusahaan tumbuh terlalu besar. Jika perusahaan
lain dalam suatu industri telah tumbuh melampaui ukuran perusahaan yang
optimal, perusahaan yang lebih kecil (dengan tingkat produksi mendekati
optimal) dapat memperoleh keuntungan biaya bahkan ketika semua
perusahaan dalam industri tersebut memproduksi produk yang sangat mirip.
Beberapa sumber skala diseconomier adalah batasan fisik untuk ukuran
yang efisien, disekonomi manajerial, penghilangan motivasi pekerja, dan
jarak ke pasar dan pemasok.

II.1.3Keunggulan Teknologi Tidak Tergantung pada Skala

Sumber keunggulan biaya lain yang mungkin dalam suatu industri
mungkin adalah teknologi berbeda yang digunakan perusahaan untuk
mengelola bisnis mereka. Konsep teknologi perusahaan tidak hanya
mencakup perangkat keras teknologi perusahaan, mesin dan robot, tetapi
juga perangkat lunak teknologi perusahaan. Hal-hal seperti kualitas
hubungan antara tenaga kerja dan manajemen, budaya organisasi, dan
kualitas kontrol manajerial. Semua karakteristik perusahaan ini dapat
berdampak pada biaya ekonomi perusahaan.

II.1.4Pilihan Kebijakan
Perusahaan menghasilkan output yang pada dasarnya sama, perbedaan
skala ekonomi, keuntungan kurva pembelajaran, akses diferensial ke input
produktif, dan perbedaan teknologi semuanya dapat menciptakan
keuntungan biaya (dan kerugian) bagi mereka. Namun, perusahaan juga
dapat membuat pilihan tentang jenis produk dan layanan yang akan mereka
jual, pilihan yang berdampak pada posisi biaya relatif mereka. Pilihan ini
disebut pilihan kebijakan. Secara umum, perusahaan yang mencoba
menerapkan strategi kepemimpinan biaya akan memilih untuk
menghasilkan produk standar yang relatif sederhana yang dijual dengan
harga yang relatif rendah dibandingkan dengan produk dan harga yang
dipilih perusahaan yang mengejar bisnis lain atau strategi perusahaan.

2.2 Nilai Kepemimpinan Biaya

Pilihan kebijakan tentang jenis produk yang dipilih perusahaan dalam
suatu industri untuk diproduksi juga dapat menciptakan perbedaan biaya yang
penting. Tetapi dalam kondisi apa keunggulan biaya semacam ini benar-benar
menciptakan nilai bagi perusahaan.

2.2.1 Kepemimpinan Biaya dan Ancaman Lingkungan

 Strategi kompetitif kepemimpinan biaya membantu mengurangi
ancaman pendatang baru dengan menciptakan hambatan masuk berbasis
biaya. Skala ekonomi dan keuntungan biaya yang tidak tergantung pada
skala, mengasumsikan bahwa perusahaan lama memiliki biaya yang lebih
rendah daripada calon pendatang. Jika perusahaan incumbent adalah
pemimpin biaya, untuk salah satu alasan yang baru saja disebutkan, maka
pendatang baru mungkin harus berinvestasi besar-besaran untuk mengurangi
biaya sebelum masuk. Seringkali, pendatang baru akan masuk
menggunakan strategi bisnis lain (misalnya, diferensiasi produk) daripada
mencoba bersaing dalam biaya. Perusahaan dengan posisi biaya rendah juga
mengurangi ancaman persaingan. Ancaman persaingan dikurangi melalui
strategi penetapan harga yang dapat dilakukan oleh perusahaan berbiaya
rendah dan melalui dampak relatifnya terhadap kinerja perusahaan berbiaya
rendah dan pesaing berbiaya tinggi.

2.3 Berorganisasi untuk Menerapkan Kepemimpinan Biaya

Seperti semua strategi, perusahaan yang ingin menerapkan strategi
kepemimpinan biaya harus mengadopsi struktur organisasi, pengendalian
manajemen, dan kebijakan kompensasi yang memperkuat strategi ini.

2.3.1 Struktur Organisasi dalam Menerapkan Kepemimpinan Biaya

Perusahaan yang menerapkan strategi kepemimpinan biaya umumnya
akan mengadopsi apa yang dikenal sebagai struktur organisasi fungsional.
Struktur organisasi fungsional ini adalah struktur yang digunakan untuk
menerapkan semua strategi tingkat bisnis yang mungkin dikejar perusahaan,
meskipun struktur ini dimodifikasi ketika digunakan untuk
mengimplementasikan strategi yang berbeda ini. Dalam struktur fungsional,
masing-masing fungsi bisnis utama dikelola oleh manajer fungsional, semua
manajer fungsional ini melapor kepada satu orang. Orang ini memiliki
banyak gelar berbeda, termasuk presiden, CEO, kursi, atau pendiri. Namun,
untuk tujuan diskusi ini, orang ini akan disebut sebagai kepala eksekutif
(CEO). CEO dalam organisasi fungsional memiliki status unik. Semua
orang di perusahaan ini adalah spesialis fungsional. Orang manufaktur yang
memproduksi, memasarkan orang pasar, keuangan orang keuangan, dan
sebagainya.
Sedangkan David (2011), menjelaskan tujuan dalam organisasi itu ada
tujuan keuangan dan strategis.

2.4 Tujuan Keuangan Versus Strategis

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang terkait dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang
lebih besar, laba atas investasi yang lebih besar, laba per saham yang lebih
tinggi, harga saham yang naik, arus kas yang lebih baik, dan sebagainya;
sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih
besar, pengiriman tepat waktu lebih cepat daripada pesaing, waktu desain-ke-
pasar yang lebih pendek daripada pesaing, biaya lebih rendah daripada
 pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi daripada pesaing, cakupan
geografis yang lebih luas daripada pesaing, mencapai kepemimpinan
teknologi, secara konsisten mendapatkan produk baru atau yang lebih baik
untuk dipasarkan di depan para pesaing, dan seterusnya.
Meskipun tujuan keuangan sangat penting di perusahaan, seringkali
ada trade-off antara tujuan keuangan dan strategis sehingga keputusan penting
harus dibuat. Misalnya, perusahaan dapat melakukan hal-hal tertentu untuk
memaksimalkan tujuan keuangan jangka pendek yang akan merugikan tujuan
strategis jangka panjang.

2.5 Balanced Scorecard

Dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor Harvard Business School
Robert Kaplan dan David Norton, dan terus disempurnakan hingga saat ini,
Balanced Scorecard adalah teknik evaluasi dan kontrol strategi. Balanced
Scorecard namanya diambil dari kebutuhan perusahaan untuk
"menyeimbangkan" ukuran keuangan yang seringkali digunakan secara
eksklusif dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan tindakan
nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Balanced
Scorecard yang efektif berisi kombinasi tujuan strategis dan keuangan yang
dipilih dengan cermat yang disesuaikan dengan bisnis perusahaan. Sebagai
alat untuk mengelola dan mengevaluasi strategi, Balanced Scorecard saat ini
digunakan di Sears, United Parcel Service, 3M Corporation, Heinz, dan
ratusan firma lainnya. Tujuan keseluruhan dari Balanced Scorecard adalah
untuk "menyeimbangkan" tujuan pemegang saham dengan pelanggan dan
tujuan operasional.
2.6 Pengertian Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk adalah strategi bisnis di mana perusahaan berusaha
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan meningkatkan nilai yang
dirasakan dari produk atau layanan mereka relatif terhadap nilai yang
dirasakan dari produk atau layanan perusahaan lain. Perusahaan lain ini dapat
menjadi saingan atau perusahaan yang menyediakan produk atau layanan
pengganti. Dengan meningkatkan nilai yang dirasakan dari produk atau
jasanya, perusahaan akan dapat menetapkan harga yang lebih tinggi daripada
yang seharusnya. Harga yang lebih tinggi ini dapat meningkatkan pendapatan
perusahaan dan menghasilkan keunggulan kompetitif.

2.7 Nilai Diferensiasi Produk

Untuk memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif,
dasar diferensiasi produk di mana perusahaan bersaing haruslah berharga.
Kondisi pasar di mana diferensiasi produk dapat berharga dibahas dalam fitur
Strategy in Depth. Secara lebih umum, agar bernilai, dasar diferensiasi produk
harus memungkinkan perusahaan menetralkan ancamannya dan / atau
memanfaatkan peluangnya.

2.7.1 Diferensiasi Produk dan Ancaman Produk

 Diferensiasi produk yang berhasil membantu perusahaan menanggapi
setiap ancaman lingkungan yang teridentifikasi. Diferensiasi produk
mengurangi ancaman persaingan karena setiap perusahaan dalam suatu
industri berusaha untuk mengukir ceruk produk uniknya sendiri. Persaingan
tidak dikurangi menjadi nol karena produk-produk ini masih bersaing satu
sama lain untuk satu set pelanggan yang sama, tetapi agak dilemahkan
karena pelanggan yang dicari masing-masing perusahaan berbeda.

2.7.2 Diferensiasi Produk dan Peluang Lingkungan

Diferensiasi produk juga dapat membantu perusahaan memanfaatkan
peluang lingkungan. Misalnya, dalam industri yang terfragmentasi,
perusahaan dapat menggunakan strategi diferensiasi produk untuk
membantu mengkonsolidasikan pasar. Dengan menjadi penggerak pertama
dalam industri ini, perusahaan dapat memperoleh keunggulan diferensiasi
produk berdasarkan kepemimpinan teknologi yang dirasakan, preemption
aset yang bernilai strategis, dan loyalitas pembeli karena peralihan biaya
tinggi. Dalam industri yang matang, upaya diferensiasi produk sering kali
beralih dari upaya untuk memperkenalkan teknologi baru yang radikal ke
penyempurnaan produk sebagai dasar diferensiasi produk.

2.8 Diferensiasi Produk dan Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan

Strategi diferensiasi produk menambah nilai dengan memungkinkan
perusahaan untuk menetapkan harga untuk produk atau layanan mereka
yang lebih besar dari biaya total rata-rata mereka. Perusahaan yang
menerapkan strategi ini berhasil dapat mengurangi berbagai ancaman
lingkungan dan memanfaatkan berbagai peluang lingkungan.

2.8.1 Dasar Langka untuk Diferensiasi Produk

Konsep diferensiasi produk umumnya mengasumsikan bahwa jumlah
perusahaan yang mampu membedakan produknya dengan cara tertentu,
pada suatu waktu, lebih kecil daripada jumlah perusahaan yang dibutuhkan
untuk menghasilkan dinamika persaingan yang sempurna. Memang, alasan
bahwa perusahaan yang sangat terdiferensiasi dapat menetapkan harga
untuk produk mereka yang lebih besar dari biaya total rata-rata adalah
karena perusahaan ini menggunakan dasar untuk diferensiasi produk yang
juga digunakan oleh beberapa perusahaan pesaing. Pada akhirnya,
kelangkaan strategi diferensiasi produk bergantung pada kemampuan
masing-masing perusahaan untuk menjadi kreatif dalam menemukan cara
baru untuk membedakan mereka.

2.8.2 Ketidakmampuan Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk yang langka dan berharga harus mahal untuk
ditiru jika ingin menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Baik duplikasi langsung maupun substitusi, sebagai pendekatan imitasi,
penting dalam memahami kemampuan diferensiasi produk untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif.
2.8.2.1 Duplikasi Langsung Diferensiasi Produk
Seberapa mahal biaya untuk menduplikasi basis diferensiasi produk
tertentu bergantung pada jenis sumber daya dan kemampuan yang
digunakan basis tersebut. Ketika sumber daya dan kemampuan tersebut
diperoleh dalam pengaturan sejarah yang unik, ketika ada beberapa
ketidakpastian tentang bagaimana membangun sumber daya dan
kapabilitas ini, atau ketika sumber daya dan kapabilitas ini secara sosial
kompleks, maka strategi diferensiasi produk yang mengeksploitasi jenis
sumber daya ini. dan kemampuan akan mahal untuk ditiru.

2.8.2.2 Pengganti Diferensiasi Produk

Pengganti basis diferensiasi produk dapat mengambil dua bentuk.
Pertama, banyak dasar diferensiasi produk dapat menjadi substitusi parsial
satu sama lain. Kedua, perusahaan mungkin mencoba untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif melalui penyesuaian produknya campuran, dan
perusahaan lain dapat menggantikan aliansi strategis untuk menciptakan
jenis diferensiasi produk yang sama.

2.9 Jenis Strategi

Model yang diilustrasikan pada Gambar 2.1 memberikan dasar
konseptual untuk menerapkan manajemen strategis. Strategi alternatif yang
dapat dikejar oleh perusahaan dapat dikategorikan menjadi 11 tindakan:
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi
pasar, pengembangan pasar, produk pengembangan, diversifikasi terkait,
diversifikasi tidak terkait, penghematan, divestasi,dan likuidasi. Setiap
strategi alternatif memiliki variasi yang tak terhitung jumlahnya. Misalnya
pasar penetrasi dapat mencakup menambahkan tenaga penjualan,
meningkatkan pengeluaran iklan, kupon, dan menggunakan tindakan serupa
untuk meningkatkan pangsa pasar di suatu wilayah daerah geografis.
 Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis yang Komprehensif
Sumber: David (2011)

2.10 Tingkat Strategi

Pembuatan strategi bukan hanya tugas para eksekutif puncak. Manajer
tingkat menengah dan bawah juga harus dilibatkan dalam proses
perencanaan strategis sejauh mungkin. Di perusahaan besar, sebenarnya ada
empat tingkatan strategi: korporat, divisi, fungsional, dan operasional,
seperti yang diilustrasikan pada Gambar 2.2. Namun, dalam perusahaan
kecil sebenarnya ada tiga tingkatan strategi: perusahaan, fungsional, dan
operasional.

Gambar 2.2 Tingkat Strategi dengan Orang yang Paling Bertanggung Jawab
Sumber: David (2011)

2.11 Strategi Integrasi

Integrasi maju, integrasi mundur, dan integrasi horizontal terkadang
secara kolektif disebut sebagai integrasi vertical strategi. Strategi integrasi
vertikal memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kendali atas
distributor, pemasok, dan / atau pesaing. Sedangkan menurut Barney dan
 Hestery (2015), integrasi vertikal adalah pekerjaan yang dihasilkan telah
menggambarkan beberapa situasi berbeda di mana integrasi vertikal dapat
meningkatkan pendapatan perusahaan atau menurunkan biaya dibandingkan
dengan tidak mengintegrasikan secara vertikal, yaitu, beberapa situasi di
mana integrasi vertikal dapat bermanfaat. Bagian berikut menyajikan tiga
penjelasan yang paling berpengaruh tentang kapan integrasi vertikal dapat
menciptakan nilai bagi perusahaan.

2.11.1 Integrasi Kedepan

Integrasi kedepan melibatkan perolehan kepemilikan atau
peningkatan kendali atas distributor atau pengecer. Semakin banyak
produsen (pemasok) saat ini yang mengejar strategi integrasi ke depan
dengan mendirikan situs Web untuk menjual produk secara langsung
kepada konsumen.

2.11.2 Integrasi Mundur

Produsen maupun pengecer membeli bahan yang dibutuhkan dari
pemasok. Integrasi mundur adalah strategi mencari kepemilikan atau
peningkatan kendali atas pemasok perusahaan. Strategi ini dapat menjadi
sangat tepat ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan,
terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

2.11.3 Integrasi Horisontal

Integrasi horisontal mengacu pada strategi mencari kepemilikan atau
peningkatan kendali atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling
signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya
penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.

Sedangkan menurut Barney dan Hestery (2015), integrasi vertikal

terbagi atas:

2.11.4 Integrasi Vertikal dan Ancaman Oportunisme

Salah satu penjelasan paling terkenal tentang kapan integrasi vertikal
dapat bernilai berfokus pada penggunaan integrasi vertikal untuk
mengurangi ancaman oportunisme. Oportunisme ada ketika perusahaan
dieksploitasi secara tidak adil di bursa.

2.11.5 Integrasi Vertikal dan Firm Capabilities

Kemampuan perusahaan dan kemampuannya untuk menghasilkan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Pendekatan ini memiliki dua
implikasi luas. Pertama, ini menyarankan bahwa perusahaan harus
berintegrasi secara vertikal ke dalam aktivitas bisnis di mana mereka
memiliki sumber daya dan kemampuan yang berharga, langka, dan mahal
untuk ditiru. Kedua, pendekatan ini juga menyarankan bahwa perusahaan
 tidak boleh terintegrasi secara vertikal ke dalam aktivitas bisnis di mana
mereka tidak memiliki sumber daya yang diperlukan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif. Keputusan integrasi vertikal seperti itu tidak akan
menjadi sumber keuntungan bagi perusahaan, karena tidak memiliki
sumber daya berharga, langka, atau mahal untuk ditiru yang diperlukan
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dalam hal ini.

2.11.6 Integrasi dan Fleksibilitas Vertikal

Fleksibilitas mengacu pada seberapa mahal biaya bagi perusahaan
untuk mengubah keputusan strategis dan organisasinya. Fleksibilitas tinggi
ketika biaya untuk mengubah pilihan strategis rendah; fleksibilitas rendah
ketika biaya untuk mengubah pilihan strategis tinggi. Integrasi vertikal
kurang fleksibel daripada integrasi tidak vertikal. Fleksibilitas tidak selalu
berharga. Faktanya, fleksibilitas hanya berharga ketika pengaturan
pengambilan keputusan yang dihadapi perusahaan tidak pasti.

2.11.7 Menerapkan Teori ke Manajemen Call Center

Saat menerapkan penjelasan integrasi vertikal berbasis oportunisme,
mulailah dengan mencari investasi spesifik transaksi aktual atau potensial
yang perlu dilakukan untuk menyelesaikan pertukaran. Tingkat investasi
yang tinggi menunjukkan perlunya integrasi vertikal; rendahnya tingkat
investasi semacam itu menunjukkan bahwa mengintegrasikan pertukaran ini
secara vertikal tidak diperlukan. Ketika pendekatan call-center untuk
menyediakan layanan pelanggan pertama kali dikembangkan pada 1980-an,
diperlukan tingkat investasi khusus transaksi yang substansial.

2.11.8 Mengintegrasikan Berbagai Teori Integrasi Vertikal

Setiap pendekatan umumnya mengarah pada kesimpulan yang sama
tentang bagaimana perusahaan harus berintegrasi secara vertikal. Selain
itu, terkadang lebih mudah untuk menerapkan salah satu dari pendekatan
ini untuk mengevaluasi pilihan integrasi vertikal perusahaan daripada dua
lainnya.

2.12 Integrasi Vertikal dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Agar integrasi vertikal menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, tidak hanya harus berharga (karena menanggapi ancaman
oportunisme; memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi miliknya
atau perusahaan lain yang berharga, langka, dan sumber daya yang mahal
untuk ditiru; atau memberikan fleksibilitas yang kuat), itu juga harus
jarang dan mahal untuk ditiru, dan harus diatur untuk menerapkannya
dengan benar.

2.12.1 Kelangkaan Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal perusahaan jarang terjadi ketika beberapa
perusahaan pesaing mampu menciptakan nilai dengan mengintegrasikan
 secara vertikal dengan cara yang sama. Strategi integrasi vertikal
perusahaan jarang terjadi karena ini adalah salah satu dari sejumlah kecil
perusahaan pesaing yang mampu berintegrasi secara vertikal secara efisien
atau karena ini adalah salah satu dari sejumlah kecil perusahaan yang
dapat mengadopsi pendekatan terintegrasi non-vertikal untuk mengelola
sebuah pertukaran.

2.12.2 Ketidakmampuan Integrasi Vertikal

Sejauh mana keputusan integrasi vertikal yang langka ini dapat
menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bergantung,
seperti biasa, pada kemampuan meniru sumber daya langka yang memberi
perusahaan setidaknya keunggulan kompetitif sementara. Duplikasi dan
substitusi langsung dapat digunakan untuk meniru pilihan integrasi vertikal
yang langka dan berharga dari perusahaan lain.

2.13 Berorganisasi untuk Menerapkan Integrasi Vertikal

Kompensasi yang berfokus pada kelompok karyawan yang melakukan
investasi khusus perusahaan dalam sumber daya dan kapabilitas yang
berharga, langka, dan mahal untuk ditiru akan menjadi sangat penting bagi
perusahaan yang menerapkan strategi integrasi vertikal. Kompensasi
kolektif tersebut termasuk bonus tunai berdasarkan kinerja keseluruhan
perusahaan dan hibah saham berdasarkan kinerja keseluruhan perusahaan.
kompensasi yang memiliki risiko penurunan tetap dan diketahui serta
potensi kenaikan yang signifikan penting bagi perusahaan yang menerapkan
strategi integrasi vertikal.

2.14 Pengertian Diversifikasi Perusahaan

Menurut Barney dan Hestery (2015), sebuah perusahaan menerapkan
strategi diversifikasi perusahaan ketika beroperasi di berbagai industri atau
pasar secara bersamaan. Ketika sebuah perusahaan beroperasi di banyak
industri secara bersamaan, dikatakan mengimplementasikan strategi
diversifikasi produk. Ketika sebuah perusahaan beroperasi di beberapa pasar
geografis secara bersamaan, dikatakan mengimplementasikan strategi
diversifikasi pasar geografis. Jika perusahaan menerapkan kedua jenis
diversifikasi secara bersamaan, maka dikatakan melaksanakan strategi
diversifikasi produk-pasar.

2.15 Jenis Diversifikasi

Perusahaan bervariasi sejauh mana mereka telah mendiversifikasi
campuran bisnis yang mereka kejar. Mungkin cara paling sederhana untuk
mengkarakterisasi perbedaan dalam tingkat diversifikasi perusahaan
berfokus pada keterkaitan bisnis yang dikejar oleh suatu perusahaan. Seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 2.3, perusahaan dapat mengejar strategi
diversifikasi perusahaan terbatas, dari diversifikasi perusahaan terkait, atau
dari diversifikasi perusahaan yang tidak terkait (Barney dan Hestery 2015).
 Gambar 2.3 Level dan Jenis Diversifikasi
Sumber: Barney dan Hestery (2015)

2.15.1 Diversifikasi Perusahaan Terbatas

Sebuah perusahaan telah menerapkan strategi diversifikasi
perusahaan terbatas ketika semua atau sebagian besar aktivitas bisnisnya
berada dalam satu industri dan pasar geografis (lihat Panel A Gambar 7.1).
Dua jenis firma termasuk dalam kategori diversifikasi perusahaan ini:
perusahaan bisnis tunggal ( perusahaan dengan lebih dari 95 persen dari
total penjualan mereka di pasar produk tunggal) dan perusahaan bisnis
dominan ( perusahaan dengan antara 70 dan 95 persen dari total penjualan
mereka di pasar produk tunggal). Perbedaan antara bisnis tunggal dan
perusahaan bisnis dominan disajikan pada Panel A Gambar 2.1. Dalam arti
penting, perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi perusahaan
terbatas tidak memanfaatkan sumber daya dan kapabilitas mereka di luar
satu produk atau pasar. Dengan demikian, analisis diversifikasi perusahaan
terbatas secara logis setara dengan analisis strategi tingkat bisnis.

2.15.2 Diversifikasi Perusahaan Terkait

Ketika sebuah perusahaan mulai terlibat dalam bisnis di lebih dari
satu produk atau pasar, ia beralih dari bisnis tunggal atau perusahaan bisnis
dominan dan mulai mengadopsi tingkat diversifikasi perusahaan yang
lebih tinggi. Ketika kurang dari 70 persen pendapatan perusahaan berasal
dari pasar produk tunggal dan beberapa lini bisnis ini terhubung,
perusahaan telah menerapkan strategi diversifikasi perusahaan terkait.
Berbagai bisnis yang dikejar oleh perusahaan yang terdiversifikasi dapat
dikaitkan dalam dua cara (lihat Panel B pada Gambar 2.4). Jika semua
bisnis di mana perusahaan beroperasi berbagi sejumlah besar input,
teknologi produksi, saluran distribusi, pelanggan serupa, dan sebagainya,
 strategi diversifikasi perusahaan ini disebut terkait-terbatas (Barney dan
Hestery 2015).
Sedangkan, menurut Hitt et al (2007), dengan strategi tingkat
korporat diversifikasi yang terkait, perusahaan membangun atau
memperluas sumber daya dan kemampuannya untuk menciptakan nilai.
Perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi terkait ingin
mengembangkan dan memanfaatkan ruang lingkup ekonomi antara
bisnisnya. Tersedia untuk perusahaan yang beroperasi di berbagai pasar
produk atau industri, ruang lingkup ekonomi adalah penghematan biaya
yang diciptakan perusahaan dengan berhasil membagi beberapa sumber
daya dan kapabilitasnya atau mentransfer satu atau lebih kompetensi inti
tingkat korporat yang dikembangkan di salah satu bisnisnya ke bisnis
lainnya.
Menurut David (2011), diversifikasi terkait yaitu strategi yang
dinyatakan Google yaitu yang mengatur semua informasi dunia ke dalam
bentuk yang dapat dicari, mendiversifikasi perusahaan di luar akarnya
sebagai mesin pencari Web yang menjual iklan.

2.15.2.1 Keterkaitan Operasional: Aktivitas Berbagi

Hitt et al (2007), perusahaan dapat menciptakan keterkaitan
operasional dengan berbagi aktivitas utama (seperti sistem pengiriman
inventaris) atau aktivitas pendukung (seperti praktik pembelian).
Perusahaan mengharapkan pembagian aktivitas antar unit untuk
menghasilkan peningkatan daya saing strategis dan keuntungan finansial
yang lebih baik. Masalah lain mempengaruhi sejauh mana berbagi
aktivitas menciptakan hasil yang positif. Berbagi aktivitas juga berisiko
karena ikatan di antara bisnis perusahaan menciptakan hubungan antara
hasil.

2.15.2.2 Keterkaitan Perusahaan: Pengalihan Kompetensi Inti

Kompetensi inti tingkat perusahaan adalah kumpulan sumber daya
dan kemampuan kompleks yang menghubungkan berbagai bisnis,
terutama melalui pengetahuan, pengalaman, dan keahlian manajerial dan
teknologi. Kemampuan untuk berhasil memberi harga produk baru di
semua bisnis perusahaan adalah contoh dari apa yang telah ditunjukkan
oleh penelitian sebagai kompetensi tingkat perusahaan yang menciptakan
nilai. Perusahaan yang ingin menciptakan nilai melalui keterkaitan
perusahaan menggunakan strategi diversifikasi terkait. Setidaknya ada
dua cara strategi diversifikasi terkait membantu perusahaan menciptakan
nilai. Pertama, karena biaya pengembangan kompetensi inti telah
dikeluarkan di salah satu bisnis perusahaan, memindahkannya ke bisnis
kedua menghilangkan kebutuhan bisnis kedua tersebut untuk
mengalokasikan sumber daya untuk mengembangkannya.
2.11.2.3 Kekuatan Pasar
Memiliki kekuatan pasar membantu perusahaan berhasil
menggunakan strategi diversifikasi terkait perusahaan. Selain upaya
untuk mendapatkan skala sebagai cara untuk meningkatkan kekuatan
pasar, perusahaan dapat menciptakan kekuatan pasar melalui persaingan
multipoint dan integrasi vertikal. Kompetisi multipoint ada ketika dua
atau lebih perusahaan yang terdiversifikasi secara bersamaan bersaing di
area produk atau pasar geografis yang sama. Beberapa perusahaan yang
menggunakan strategi diversifikasi terkait terlibat dalam integrasi
vertikal untuk mendapatkan kekuatan pasar. Integrasi vertikal ada ketika
perusahaan memproduksi inputnya sendiri (integrasi ke belakang) atau
memiliki sumber distribusi outputnya sendiri (integrasi ke depan).

2.15.2.4 Keterkaitan Operasional Simultan dan Keterkaitan Perusahaan

Beberapa perusahaan secara bersamaan mencari keterkaitan
operasional dan perusahaan untuk menciptakan ruang lingkup ekonomi.
Meskipun sulit, kemampuan untuk secara bersamaan menciptakan ruang
lingkup ekonomi dengan berbagi aktivitas (keterkaitan operasional) dan
mentransfer kompetensi inti (keterkaitan perusahaan) sangat sulit bagi
pesaing untuk memahami dan mempelajari cara meniru. Namun,
perusahaan yang gagal dalam upaya mereka untuk secara bersamaan
mendapatkan keterkaitan operasional dan perusahaan dapat menciptakan
kebalikan dari apa yang mereka cari, yaitu, diseconomies of scope, bukan
economies of scope.

2.15.3 Diversifikasi Perusahaan Tidak Terkait

Perusahaan yang mengejar strategi diversifikasi perusahaan terkait
memiliki beberapa jenis keterkaitan di antara sebagian besar, jika tidak
semua, bisnis berbeda yang mereka kejar. Namun, adalah mungkin bagi
perusahaan untuk mengejar banyak bisnis yang berbeda dan untuk tetap
eksis tidak keterkaitan di antara mereka (lihat Panel C pada Gambar 2.1).
Ketika kurang dari 70 persen pendapatan perusahaan dihasilkan di pasar
produk tunggal dan ketika bisnis perusahaan berbagi sedikit, jika ada,
atribut umum, maka perusahaan itu mengejar strategi diversifikasi
perusahaan yang tidak terkait (Barney dan Hestery 2015).
Hitt et al (2007), perusahaan tidak mencari keterkaitan operasional
atau keterkaitan perusahaan saat menggunakan strategi tingkat perusahaan
diversifikasi yang tidak terkait. Strategi diversifikasi yang tidak terkait
(lihat Gambar 2.4) dapat menciptakan nilai melalui dua jenis ekonomi
keuangan. Ekonomi keuangan adalah penghematan biaya yang diwujudkan
melalui peningkatan alokasi sumber daya keuangan berdasarkan investasi
di dalam atau di luar perusahaan. Alokasi modal internal yang efisien
dapat mengarah pada ekonomi keuangan. Alokasi modal internal yang
efisien mengurangi risiko di antara bisnis perusahaan, misalnya, dengan
mengarahkan ke pengembangan portofolio bisnis dengan profil risiko yang
berbeda.
 Gambar 2.4 Diversifikasi yang Menciptakan Nilai Strategi:
Operasional dan Keterkaitan Perusahaan
Sumber: Hitt et al (2007)

Keterkaitan operasional dan keterkaitan perusahaan adalah dua cara

strategi diversifikasi dapat menciptakan nilai (lihat Gambar 2.3). Studi
dimensi keterkaitan independen ini menunjukkan pentingnya sumber daya
dan kompetensi utama. Dimensi vertikal gambar menggambarkan peluang
untuk berbagi aktivitas operasional antar bisnis (keterkaitan operasional),
sedangkan dimensi horizontal menunjukkan peluang untuk mentransfer
kompetensi inti tingkat perusahaan (keterkaitan perusahaan). Perusahaan
dengan kemampuan yang kuat dalam mengelola sinergi operasional,
terutama dalam berbagi aset antar bisnisnya, berada pada kuadran kiri atas,
yang juga merepresentasikan pembagian aset secara vertikal melalui
integrasi vertikal. Kuadran kanan bawah menunjukkan kemampuan
perusahaan yang sangat berkembang untuk mentransfer satu atau lebih
kompetensi inti ke seluruh bisnis. Kemampuan ini terutama terletak di
kantor pusat perusahaan. Diversifikasi yang tidak terkait juga
diilustrasikan pada Gambar 2.2 di kuadran kiri bawah.
David (2011) berpendapat strategi diversifikasi yang tidak terkait
lebih menyukai memanfaatkan portofolio bisnis yang mampu memberikan
kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya masing-masing, daripada
berusaha memanfaatkan strategi rantai nilai yang cocok di antara bisnis
tersebut. Perusahaan yang menerapkan diversifikasi yang tidak terkait
terus mencari di berbagai industri.

2.15.4 Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

Dalam ekonomi pasar, pasar modal dianggap mengalokasikan modal
secara efisien. Hasil efisiensi karena investor mengambil posisi ekuitas
(kepemilikan) dengan nilai arus kas masa depan yang diharapkan tinggi.
Modal juga dialokasikan melalui hutang karena pemegang saham dan
 pemegang hutang mencoba untuk meningkatkan nilai investasi mereka
dengan mengambil bagian dalam bisnis dengan prospek pertumbuhan dan
profitabilitas yang tinggi.

2.15.5 Restrukturisasi Aset

Ekonomi keuangan juga dapat diciptakan ketika perusahaan belajar
bagaimana menciptakan nilai dengan membeli, merestrukturisasi, dan
kemudian menjual aset perusahaan lain di pasar eksternal. Seperti dalam
bisnis real estat, membeli aset dengan harga rendah, merestrukturisasi, dan
menjualnya dengan harga yang melebihi biayanya menghasilkan
pengembalian positif atas modal yang diinvestasikan perusahaan.

Sedangkan menurut Hitt et al (2007), lima kategori bisnis menurut tingkat

diversifikasi yang semakin meningkat yang dijelaskan pada Gambar 2.5. Kategori
bisnis tunggal dan dominan menunjukkan tingkat diversifikasi yang relatif rendah;
perusahaan yang lebih terdiversifikasi sepenuhnya diklasifikasikan ke dalam
kategori terkait dan tidak terkait.

Gambar 2.5 Tingkatan dan Jenis Diversifikasi

2.15.6 Tingkat Diversifikasi Rendah

Perusahaan yang mengejar tingkat diversifikasi rendah
menggunakan bisnis tunggal atau dominan strategi diversifikasi tingkat
perusahaan. Strategi diversifikasi bisnis tunggal adalah strategi tingkat
perusahaan di mana perusahaan menghasilkan persen atau lebih banyak
pendapatan penjualannya dari area bisnis intinya.

2.15.7 Tingkat Diversifikasi Sedang dan Tinggi

 Perusahaan yang menghasilkan lebih dari 30 persen pendapatannya
di luar bisnis dominan dan yang bisnisnya terkait satu sama lain dalam
beberapa cara menggunakan strategi tingkat korporat diversifikasi terkait.
Ketika hubungan antara bisnis perusahaan yang terdiversifikasi agak
langsung, terkait strategi diversifikasi terbatas sedang dipakai.

2.16 Alasan Diversifikasi

Ada banyak alasan perusahaan menggunakan strategi diversifikasi
tingkat perusahaan (lihat Tabel 2.1). Biasanya, strategi diversifikasi
digunakan untuk meningkatkan nilai perusahaan dengan meningkatkan
kinerjanya secara keseluruhan. Nilai dibuat baik melalui diversifikasi
terkait atau melalui diversifikasi yang tidak terkait ketika strategi
memungkinkan bisnis perusahaan untuk meningkatkan pendapatan atau
mengurangi biaya sambil menerapkan strategi tingkat bisnis mereka.
Alasan lain untuk menggunakan strategi diversifikasi mungkin tidak ada
hubungannya dengan peningkatan nilai perusahaan; Faktanya, diversifikasi
dapat memiliki efek netral atau bahkan menurunkan nilai perusahaan.
Alasan nilai-netral untuk diversifikasi termasuk keinginan untuk
mencocokkan dan dengan demikian menetralkan kekuatan pasar pesaing
(seperti menetralkan keuntungan perusahaan lain dengan memperoleh
outlet distribusi yang serupa).

Tabel 2.1 Alasan untuk Diversifikasi

Value Creating Value Neutral Value Reducing
Diversification Diversification Diversification
• Economies of scope • Antitrust regulation  Diversifying
(related diversification) • Tax laws managerial
- Sharing activities • Low performance employment risk
- Transferring core • Uncertain future cash  Increasing managerial
competencies flows compensation
• Market power (related • Risk reduction for
diversification) firm
- Blocking • Tangible resources
competitors • Intangible resources
through multipoint
competition
- Vertical integration
• Financial economies
(unrelated
diversification)
- Efficient internal
capital allocation
- Business
restructuring
Sumber: Hitt et al (2007)
2.17 Nilai Diversifikasi Perusahaan
Agar diversifikasi perusahaan bernilai ekonomis, dua syarat harus
dipegang. Pertama, harus ada ruang lingkup ekonomi yang berharga di
antara berbagai bisnis tempat perusahaan beroperasi. Kedua, harus lebih
murah bagi para manajer di sebuah perusahaan untuk merealisasikan ruang
lingkup ekonomi ini daripada bagi pemegang ekuitas luar sendiri.

2.17.1 Apa Lingkup Ekonomi yang Berharga?

Ruang lingkup ekonomi ada di perusahaan ketika nilai produk atau
layanan itu menjual meningkat sebagai fungsi dari jumlah bisnis di mana
perusahaan itu beroperasi. Dalam definisi ini, istilah ruang lingkup
mengacu pada bidang usaha di mana a perusahaan yang terdiversifikasi
beroperasi. Ruang lingkup ekonomi sangat berharga sejauh itu mereka
meningkatkan pendapatan perusahaan atau menurunkan biaya,
dibandingkan dengan apa yang akan terjadi menjadi kasus jika ruang
lingkup ekonomi ini tidak dieksploitasi. Berbagai macam sumber ruang
lingkup ekonomi yang berpotensi berharga telah diidentifikasi dalam
literatur. Beberapa di antaranya yang paling penting tercantum dalam
Tabel 2.2.

Tabel 2.2 Berbagai Jenis Economies of Scope

Insentif
Ruang Ruang Lingkup Ruang Lingkup Karyawan dan
Lingkup Ekonomi Ekonomi Anti Pemangku
Ekonomi Keuangan Persaingan Kepentingan
Operasional unutk
Diversifikasi
Aktivitas Alokasi Modal Kompetisi Memaksimalkan
Bersama Internal Multipoint Kompensasi
Manajemen
Kompetensi Keuntungan Memanfaatkan
Inti Pajak Kekuatan Pasar
Sumber: Barney dan Hestery (2015)

2.17.1.1 Diversifikasi untuk Mengeksploitasi Ruang Lingkup Ekonomi

Operasional
Ruang lingkup ekonomi operasional biasanya diambil salah satu
dari dua bentuk: kegiatan bersama dan kompetensi inti bersama. Analisis
rantai nilai yang sama ini juga dapat digunakan untuk menggambarkan
aktivitas bisnis yang mungkin dibagikan di beberapa bisnis yang berbeda
dalam perusahaan yang terdiversifikasi. Pertimbangkan, misalnya,
perusahaan hipotetis yang disajikan pada Gambar 2.6. Perusahaan yang
beragam ini terlibat dalam tiga bisnis: A, B, dan C. Namun, ketiga bisnis
 ini berbagi berbagai aktivitas di seluruh rantai nilainya. Misalnya,
semuanya tiga menggambar pada operasi pengembangan teknologi yang
sama. Desain produk dan manufaktur dibagi dalam Bisnis A dan B dan
terpisah untuk Bisnis C. Semua tiga bisnis berbagi operasi pemasaran dan
layanan yang sama. Bisnis A memiliki sistem distribusinya sendiri. Jenis
kegiatan bersama ini cukup umum di antara perusahaan-perusahaan
terkait yang dibatasi dan yang terkait.

Gambar 2.6 Sebuah Hipotesis Aktivitas Berbagi Perusahaan

Diantara Tiga Bisnis
Sumber: Barney dan Hestery (2015)

Banyak aktivitas bersama yang tercantum dalam Tabel 2.2 dapat memiliki
efek mengurangi biaya perusahaan yang terdiversifikasi. Misalnya, jika
perusahaan yang terdiversifikasi melakukan pembelian fungsi yang umum untuk
beberapa bisnisnya yang berbeda, sering kali dapat diperoleh diskon volume atas
pembeliannya yang sebelumnya tidak mungkin dilakukan.

Tabel 2.2 Kemungkinan Dibagi Kegiatan dan Tempatnya di Rantai nilai

Aktivitas Rantai Nilai Aktivitas Bersama
- Pembelian umum Sistem kendali
inventaris umum
- Fasilitas pergudangan umum
Aktivitas Masukan - Sistem pengiriman inventaris
umum
- Jaminan kualitas umum Sistem
persyaratan masukan umum
- Pemasok umum
- Komponen produk umum
- Pembuatan komponen produk
umum
Kegiatan Produksi - Fasilitas perakitan umum
- Sistem kendali mutu umum
Operasi perawatan umum Sistem
kontrol inventaris umum
 Pergudangan dan Distribusi - Sistem pengiriman produk umum
- Fasilitas gudang umum
- Upaya periklanan umum
- Kegiatan promosi umum
Penjualan silang produk
- Sistem harga umum
Penjualan dan Pemasaran - Departemen pemasaran umum
- Saluran distribusi umum Tenaga
penjualan umum
- Kantor penjualan umum
- Layanan pemrosesan pesanan
umum
- Jaringan layanan umum
- Jaminan dan jaminan umum
Dukungan dan Layanan Deadler - Sistem manajemen piutang umum
- Pelatihan dealer umum
- Layanan dukungan dealer umum
Sources: M. E. Porter (1985). Competitive advantage. New York: Free Press; R. P.
Rumelt (1974). Strategy, structure, and economic performance. Cambridge, MA: Harvard
University Press; H. I. Ansoff (1965). Corporate strategy. New York: McGraw-Hill.

Meskipun berbagi aktivitas berpotensi menjadi dasar strategi diversifikasi

perusahaan yang berharga, pendekatan ini memiliki tiga batasan penting. Pertama,
masalah organisasi yang substansial sering dikaitkan dengan pembelajaran
perusahaan yang terdiversifikasi bagaimana mengelola hubungan lintas bisnis.
Mengelola hubungan ini secara efektif bisa sangat sulit, dan kegagalan dapat
menyebabkan birokrasi yang berlebihan, inefisiensi, dan kemacetan organisasi.
Kedua, aktivitas berbagi dapat membatasi kemampuan bisnis tertentu untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan spesifiknya. Misalnya, jika dua bisnis berbagi
aktivitas manufaktur, mereka dapat mengurangi biaya produksi. Namun, untuk
mendapatkan keuntungan biaya ini, bisnis ini mungkin perlu membuat produk
menggunakan beberapa komponen standar yang tidak sepenuhnya memenuhi
kebutuhan pelanggan masing-masing.

2.17.1.2 Diversifikasi untuk Memanfaatkan Ruang Lingkup Ekonomi

Keuangan
Motivasi kelas kedua untuk diversifikasi mengalihkan perhatian
dari hubungan operasional di antara bisnis perusahaan dan ke arah
keuntungan finansial yang terkait dengan diversifikasi. Tiga implikasi
finansial dari diversifikasi telah dipelajari: diversifikasi dan alokasi
modal, diversifikasi dan pengurangan risiko, dan keuntungan pajak dari
diversifikasi.

2.17.1.3 Diversifikasi untuk Memanfaatkan Ruang Lingkup Ekonomi Anti

 Persaingan
Kelompok ketiga motivasi untuk diversifikasi didasarkan pada
hubungan antara strategi diversifikasi dan berbagai aktivitas
antikompetitif oleh perusahaan. Dua contoh spesifik dari kegiatan ini
adalah (1) persaingan multipoint untuk memfasilitasi kesabaran bersama
dan kolusi diam-diam dan (2) mengeksploitasi kekuatan pasar.

2.17.1.4 Ukuran Perusahaan dan Insentif Karyawan untuk Diversifikasi

Hal ini terutama terjadi pada karyawan dengan posisi manajemen
senior dan karyawan dengan masa kerja yang lama di sebuah perusahaan
tertentu. Insentif karyawan ini mencerminkan minat karyawan untuk
melakukan diversifikasi karena hubungan antara ukuran perusahaan dan
kompensasi manajemen.

2.17.2 Dapatkah Pemegang Ekuitas Menyadari Ruang Lingkup Ekonomi Ini

Sendiri?
Strategi diversifikasi perusahaan untuk menciptakan nilai, dua
kondisi harus dipegang. Pertama, strategi ini harus memanfaatkan ruang
lingkup ekonomi yang berharga. Ruang lingkup ekonomi yang berpotensi
berharga disajikan di Tabel 2.2 dan dibahas di bagian sebelumnya. Kedua,
harus lebih murah bagi manajer di sebuah perusahaan untuk
merealisasikan ruang lingkup ekonomi ini daripada bagi pemegang ekuitas
luar sendiri. Jika pemegang ekuitas luar dapat merealisasikan ruang
lingkup ekonomi tertentu sendiri, tanpa manajer perusahaan, dengan biaya
rendah, mengapa mereka ingin mempekerjakan manajer untuk melakukan
ini untuk mereka dengan berinvestasi di perusahaan dan memberikan
modal kepada manajer untuk mengeksploitasi ruang lingkup
perekonomian.

2.18 Diversifikasi Nilai-Netral: Insentif dan Sumber Daya

Perusahaan saat menggunakan strategi diversifikasi terkait dan tidak
terkait semuanya memiliki potensi untuk membantu perusahaan
menciptakan nilai dengan menggunakan strategi tingkat korporat. Namun,
strategi ini, serta strategi diversifikasi bisnis tunggal dan dominan,
terkadang digunakan dengan tujuan yang netral nilai daripada penciptaan
nilai. Saat kita membahas selanjutnya, insentif yang berbeda untuk
melakukan diversifikasi terkadang muncul, dan kualitas sumber daya
perusahaan hanya memungkinkan diversifikasi yang bernilai netral daripada
penciptaan nilai.

2.18.1 Insentif untuk Diversifikasi

Insentif untuk melakukan diversifikasi berasal dari lingkungan
eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Insentif eksternal termasuk
peraturan antitrust dan undang-undang perpajakan. Insentif internal
termasuk kinerja rendah, arus kas masa depan yang tidak pasti, dan
mengejar sinergi dan pengurangan risiko bagi perusahaan.
 Menurut David (2011), strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk terkadang disebut
sebagai strategi intensif karena mereka membutuhkan usaha yang intensif
jika ingin meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang
ada.

2.18.2 Penetrasi Pasar

Sebuah penetrasi pasar strategi berusaha untuk meningkatkan pangsa
pasar untuk produk atau jasa saat ini di pasar saat ini melalui upaya
pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak digunakan sendiri dan
dikombinasikan dengan strategi lain. Penetrasi pasar termasuk
meningkatkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan pengeluaran iklan,
menawarkan item promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan
upaya publisitas.
2.18.3 Perkembangan Pasar
Perkembangan pasar melibatkan memperkenalkan produk atau
layanan saat ini ke dalam wilayah geografis baru.

2.18.4 Pengembangan produk

Pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk
atau layanan yang ada. Pengembangan produk biasanya memerlukan biaya
penelitian dan pengembangan yang besar. Sistem operasi Chrome OS
Google yang baru menerangi tahun-tahun uang yang dihabiskan untuk
pengembangan produk. Google berharap Chrome OS mengambil alih
Microsoft Windows pada 2015.

2.18.5 Sumber Daya dan Diversifikasi

Beberapa insentif netral-nilai bagi perusahaan untuk melakukan
diversifikasi serta insentif yang menciptakan nilai (seperti kemampuan
untuk menciptakan ruang lingkup ekonomi). Namun, bahkan ketika ada
insentif untuk melakukan diversifikasi, perusahaan harus memiliki jenis
dan tingkat sumber daya dan kemampuan yang diperlukan untuk berhasil
menggunakan strategi diversifikasi tingkat perusahaan. Meskipun sumber
daya berwujud dan tidak berwujud memfasilitasi diversifikasi, kemampuan
mereka untuk menciptakan nilai berbeda-beda.
Sumber daya berwujud biasanya mencakup pabrik dan peralatan
yang diperlukan untuk menghasilkan produk dan cenderung menjadi aset
yang kurang fleksibel. Setiap kelebihan kapasitas seringkali hanya dapat
digunakan untuk produk yang terkait erat, terutama yang membutuhkan
teknologi manufaktur yang sangat mirip. Sumber daya berwujud dapat
menciptakan keterkaitan sumber daya dalam produksi, pemasaran,
pengadaan, dan teknologi, yang didefinisikan sebelumnya sebagai berbagi
aktivitas. Sumber daya tak berwujud lebih fleksibel daripada aset fisik
berwujud dalam memfasilitasi diversifikasi. Meskipun berbagi sumber
 daya berwujud dapat menyebabkan diversifikasi, sumber daya tak
berwujud seperti pengetahuan diam-diam dapat mendorong lebih banyak
lagi diversifikasi. Kadang-kadang, bagaimanapun, manfaat yang
diharapkan dari penggunaan sumber daya untuk mendiversifikasi
perusahaan baik untuk alasan penciptaan nilai atau netral tidak diperoleh
Hitt et al (2007).

2.19 Diversifikasi Pengurangan Nilai: Motif Manajerial untuk Diversifikasi

Motif manajerial untuk melakukan diversifikasi bisa ada secara
independen dari alasan nilai netral (yaitu, insentif dan sumber daya) dan
alasan penciptaan nilai (misalnya, ruang lingkup ekonomi). Keinginan untuk
meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko manajerial adalah dua
motif bagi eksekutif tingkat atas untuk mendiversifikasi perusahaan mereka
di luar tingkat penciptaan nilai dan nilai netral. Dengan kata yang sedikit
berbeda, eksekutif tingkat atas dapat mendiversifikasi perusahaan untuk
mendiversifikasi risiko pekerjaan mereka sendiri, selama profitabilitas tidak
terlalu menderita.
Keputusan diversifikasi eksekutif tingkat atas juga dapat ditahan oleh
kekhawatiran akan reputasi mereka. Jika reputasi positif memfasilitasi
pengembangan dan penggunaan kekuasaan manajerial, reputasi yang buruk
dapat menguranginya. Demikian pula, pasar eksternal yang kuat untuk bakat
manajerial dapat menghalangi manajer untuk melakukan diversifikasi yang
tidak tepat. Selain itu, perusahaan yang terdiversifikasi dapat mengawasi
perusahaan lain dengan mengakuisisi perusahaan yang tidak dikelola
dengan baik untuk merestrukturisasi basis asetnya sendiri. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 2.7, tingkat diversifikasi yang diharapkan
memiliki efek positif terbesar pada kinerja sebagian didasarkan pada
bagaimana interaksi sumber daya, motif manajerial, dan insentif
mempengaruhi penerapan strategi diversifikasi tertentu.

Gambar 2.7 Model Ringkasan Hubungan antara Kinerja Perusahaan

dan Diversifikasi
 Oleh karena itu, perusahaan yang melakukan diversifikasi harus
melakukannya dengan hati-hati, memilih untuk fokus pada bisnis yang relatif
sedikit, daripada banyak.

2.20 Diversifikasi Perusahaan dan Keunggulan Kompetitif yang

Berkelanjutan
Diversifikasi menjadi sumber keunggulan kompetitif, tidak hanya
harus berharga tetapi juga langka dan mahal untuk meniru, dan perusahaan
harus diatur untuk menerapkan strategi ini. Kelangkaan dan imitability
diversifikasi dibahas di bagian ini; pertanyaan organisasi ditangguhkan
hingga berikutnya.

20.20.1 Kelangkaan Diversifikasi

Pandangan pertama, tampak jelas bahwa diversifikasi itu sendiri
biasanya bukanlah suatu perusahaan yang langka strategi. Sebagian besar
perusahaan besar telah mengadopsi beberapa bentuk diversifikasi, jika
saja diversifikasi terbatas dari perusahaan bisnis dominan. Bahkan
banyak yang kecil dan perusahaan menengah telah mengadopsi tingkat
strategi diversifikasi yang berbeda. Namun, kelangkaan diversifikasi
tidak tergantung pada diversifikasi pada seberapa langka ruang lingkup
ekonomi.

20.20.2 Ketidakmampuan Diversifikasi

Kedua bentuk imitasi, duplikasi langsung dan substitusi yang
relevan dalam mengevaluasi kemampuan strategi diversifikasi untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, bahkan jika
jarang ruang lingkup ekonomi yang mereka ciptakan.

20.20.2.1 Duplikasi Langsung Diversifikasi

Sejauh mana strategi diversifikasi perusahaan yang berharga dan
langka kebal dari duplikasi langsung bergantung pada seberapa mahal
biaya bagi perusahaan pesaing untuk mewujudkan ekonomi lingkup
yang sama ini. Aktivitas bersama, pengurangan risiko, keuntungan
pajak, dan kompensasi karyawan sebagai dasar diversifikasi perusahaan
biasanya relatif mudah untuk ditiru. Karena aktivitas bersama
didasarkan pada aset berwujud yang dieksploitasi oleh perusahaan di
berbagai bisnis, seperti laboratorium penelitian dan pengembangan
umum, tenaga penjualan umum, dan manufaktur umum, mereka
biasanya relatif mudah untuk diduplikasi. Selain itu, karena
pengurangan risiko, keuntungan pajak, dan motif kompensasi karyawan
untuk diversifikasi dapat dicapai melalui diversifikasi terkait dan tidak
terkait, motif untuk diversifikasi ini cenderung relatif mudah untuk
ditiru.

20.20.2.2 Pengganti Diversifikasi

 Ada dua pengganti yang jelas untuk diversifikasi. Pertama, alih-
alih mendapatkan keuntungan biaya atau pendapatan dari
mengeksploitasi ruang lingkup ekonomi menyeberang bisnis di
perusahaan yang terdiversifikasi, perusahaan dapat memutuskan untuk
hanya menumbuhkan dan mengembangkan setiap bisnisnya secara
terpisah. Dalam pengertian ini, perusahaan yang berhasil menerapkan
strategi kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi produk dalam
satu bisnis dapat memperoleh keuntungan biaya atau pendapatan yang
sama yang dapat diperoleh dengan mengeksploitasi ruang lingkup
ekonomi tetapi tanpa harus mengembangkan lintas hubungan bisnis.
Menumbuhkan bisnis yang bergantung dalam perusahaan yang
terdiversifikasi dapat menjadi pengganti untuk mengeksploitasi ruang
lingkup ekonomi dalam strategi diversifikasi.
Pengganti kedua untuk mengeksploitasi ruang lingkup ekonomi
dalam diversifikasi dapat ditemukan dalam aliansi strategis. Dengan
menggunakan aliansi strategis, sebuah perusahaan mungkin dapat
memperoleh ruang lingkup ekonomi yang dapat diperolehnya jika ia
secara hati-hati mengeksploitasi ruang lingkup ekonomi di seluruh
bisnisnya. Jadi, misalnya, alih-alih sebuah perusahaan yang
mengeksploitasi penelitian dan pengembangan ekonomi ruang lingkup
antara dua bisnis yang dimilikinya, ia dapat membentuk aliansi strategis
dengan perusahaan yang berbeda dan membentuk laboratorium
penelitian dan pengembangan bersama. Alih-alih perusahaan yang
mengeksploitasi ruang lingkup ekonomi penjualan dengan
menghubungkan bisnisnya melalui tenaga penjualan yang sama,
mungkin mengembangkan perjanjian penjualan dengan perusahaan lain
dan memperoleh keuntungan biaya atau pendapatan dengan cara ini.

2.21 Strategi Bertahan

Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga
dapat mengejar penghematan, divestasi, atau likuidasi.

2.21.1 Penghematan
Penghematan terjadi ketika sebuah organisasi berkumpul kembali
melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalikkan penurunan
penjualan dan keuntungan. Terkadang disebut file berputar atau strategi
reorganisasi, penghematan dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar
organisasi.

2.21.2 Divestasi
Menjual divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi.
Divestasi sering kali digunakan untuk mengumpulkan modal untuk
akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian
dari strategi penghematan keseluruhan untuk menyingkirkan organisasi
 dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak
modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.

2.21.3 Likuidasi
Menjual semua aset perusahaan, sebagian, untuk nilai nyata disebut
likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa
menjadi strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik
berhenti beroperasi daripada terus kehilangan uang dalam jumlah besar.

2.22 Proses Menghasilkan dan Memilih Strategi

Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang
layak yang dapat menguntungkan perusahaan karena ada kemungkinan
tindakan yang tidak terbatas dan cara yang tidak terbatas untuk
mengimplementasikan tindakan tersebut. Oleh karena itu, serangkaian
strategi alternatif yang paling menarik harus dikembangkan. Keuntungan,
kerugian, trade-off, biaya, dan keuntungan dari strategi ini harus ditentukan.
Bagian ini membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk
menentukan seperangkat strategi alternatif yang sesuai.

2.22.1 Tahap Input

Alat masukan membutuhkan ahli strategi untuk mengukur
subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat
keputusan kecil dalam matriks masukan mengenai kepentingan relatif
faktor eksternal dan internal memungkinkan ahli strategi untuk
menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif.
Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot
dan peringkat yang sesuai.

2.22.2 Tahap Pencocokan

Strategi terkadang didefinisikan sebagai kecocokan yang dibuat
organisasi antara sumber daya dan keterampilan internal serta peluang dan
risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokan kerangka
perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dalam
urutan apa pun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, BCGMatrix, Matriks IE,
dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini mengandalkan informasi yang
diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.

2.22.3 Tahap Keputusan

Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan
perumusan strategi. Teknik pencocokan yang baru saja dibahas
mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak dari strategi ini
kemungkinan besar telah diusulkan oleh manajer dan karyawan yang
berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktivitas pilihan. Setiap strategi
 tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat didiskusikan dan
ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak. Seperti yang ditunjukkan
sebelumnya dalam bab ini, peserta dapat menilai strategi ini pada skala 1
sampai 4 sehingga daftar prioritas dari strategi terbaik dapat dicapai.

2.23 Aspek Budaya Pilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya mencakup seperangkat
nilai, kepercayaan, sikap, adat istiadat, norma, kepribadian, pahlawan, dan
pahlawan wanita bersama yang menggambarkan suatu perusahaan. Budaya
adalah cara unik sebuah organisasi menjalankan bisnis. Ini adalah dimensi
manusia yang menciptakan solidaritas dan makna, dan itu menginspirasi
komitmen dan produktivitas dalam organisasi ketika perubahan strategi
dilakukan. Semua manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami
dunia, merasa memegang kendali, dan membuat makna. Strategi yang
membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya mungkin lebih menarik
karena perubahan ekstensif dapat memakan banyak waktu dan tenaga.
Setiap kali dua perusahaan bergabung, menjadi sangat penting untuk
mengevaluasi dan mempertimbangkan keterkaitan budaya-strategi.

2.24 Politik Pilihan Strategi

Semua organisasi berpolitik. Kecuali jika dikelola, manuver politik
menghabiskan waktu yang berharga, merongrong tujuan organisasi,
mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa
karyawan yang berharga. Terkadang bias politik dan preferensi pribadi
terlalu tertanam dalam keputusan pilihan strategi. Politik internal
mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi.

III Perumusan dan Analisis Strategi PT Astra Agro Lestari Tbk

1) Bagaimana perusahaan merumuskan strategi?

2) Apa strategi yang tepat untuk perusahaan PT Astra Agro Lestari Tbk?

3) Bagaimana anda memformulasikan strategi untuk perusahaan ini?

4) Analisis strategi lainnya yang anda anggap perlu diketahui!

5) Model-model penelitian untuk perumusan strategi yang dapat anda

kembangkan!